L

a negociación es una de las habilidades de liderazgo más trascendentales, pero también una de las más incomprendidas. Da forma a acuerdos, asociaciones y carreras, pero incluso los profesionales más experimentados siguen debatiendo qué es lo que realmente define a un buen negociador.

Para entender qué impulsa verdaderamente el desempeño en una negociación, analizamos miles de negociaciones realizadas a través de The Negotiation Challenge, una competencia global que ha puesto a prueba a líderes y estudiantes de más de 50 países desde 2007.

Este conjunto de datos único, que abarca cerca de 1,000 negociaciones documentadas, ofreció una ventana poco común para observar cómo interactúan los objetivos, la estrategia, los resultados sustantivos y la calidad de la relación.

Los resultados desafían la visión tradicional: no existe un solo eje que vaya de un estilo rígido a uno flexible. En realidad, los negociadores se mueven en un espacio bidimensional: desempeño sustantivo (cuánto valor crean y capturan) y desempeño relacional (el nivel de confianza que generan). A partir de esto, emergen de forma consistente cuatro perfiles distintos.

1. Triunfadores integrados: eficaces y confiables.
2. Maximizadores competitivos: eficaces, pero costosos.
3. Armonizadores complacientes: apreciados, pero con bajo desempeño.
4. Negociadores destructivos: ni eficaces ni confiables.

Curiosamente, estos grupos aparecen en proporciones aproximadamente iguales. No existe una tendencia automática hacia el tipo ideal, ni un conflicto inevitable entre valor y confianza. La diferencia no radica en la personalidad, sino en la competencia.

Nuestra investigación en curso identifica las competencias que permiten que los triunfadores integrados destaquen en ambas dimensiones, y estas se agrupan en cuatro metacompetencias generales que definen a los grandes negociadores en todo el mundo.

Las cuatro metacompetencias de los grandes negociadores

1. Lenguaje y emocionalidad: La capa visible del desempeño.

Los mejores negociadores se comunican con precisión y lógica, formulan demandas de manera constructiva y escuchan para comprender, no para refutar. Gestionan las emociones (tanto las suyas como las de los demás) y convierten la tensión en energía productiva. La investigación muestra de forma consistente que las emociones bien reguladas y la comunicación empática se correlacionan con mayores beneficios conjuntos y relaciones más sólidas.

2. Inteligencia negociadora: El motor cognitivo.

La inteligencia negociadora integra un amplio conjunto de herramientas: prepararse comprendiendo los intereses y las mejores alternativas a un acuerdo negociado; definir el contexto y la agenda; hacer y defender las primeras ofertas; gestionar las concesiones; crear y reclamar valor mediante intercambios y opciones creativas; y usar criterios objetivos.

Los negociadores de alto desempeño muestran adaptabilidad estratégica: la capacidad de alternar entre tácticas cooperativas y competitivas a medida que evolucionan las condiciones. En acuerdos complejos o multipartidistas, también destacan en el desempeño en equipo, coordinando funciones y manteniendo una estrategia unificada bajo presión.

3. Construcción de relaciones: La confianza como activo estratégico.

La confianza y la construcción de relaciones no son “habilidades sociales”: son predictores medibles del éxito. Los negociadores eficaces invierten deliberadamente en establecer una buena relación, estructuran las conversaciones de forma transparente y cumplen sus compromisos.

Están en sintonía cultural, son capaces de interpretar y respetar normas diversas, y adaptar su comportamiento en consecuencia. Estos hábitos fomentan la apertura, facilitan el intercambio de información y, en última instancia, amplían el valor que ambas partes pueden capturar. La confianza, una vez construida, se convierte en una fuente renovable de poder de negociación.

4. Sabiduría moral: La brújula oculta.

En el nivel más profundo se encuentra la sabiduría moral: la orientación ética y empática que guía la toma de decisiones.

La transparencia ética y la empatía genuina hacen más que generar buena voluntad: dan forma a los resultados a largo plazo. Los grandes negociadores combinan la asertividad con la empatía, demostrando que la eficacia y la integridad no son opuestos, sino virtudes que se refuerzan mutuamente.

Demasiados negociadores siguen confundiendo la dureza con la agresividad. Los datos de nuestras competencias muestran lo contrario.

E

n las negociaciones de suma cero (por ejemplo, al regatear el precio de un producto, discutir el alquiler o negociar el precio de una antigüedad) un reto clave es saber cuánto cambiar la oferta en cada ronda de la negociación. Si cede demasiado, devalúa su oferta; si cede muy poco, corre el riesgo de entrar en un callejón sin salida. La situación se complica por los muchos significados que pueden señalar las cantidades de estas concesiones: que un negociador quiere llegar a un acuerdo rápidamente, o que carece de ambición, o quizás que quiere fomentar la reciprocidad.

Nuestra reciente investigación se propuso entender cómo responden los negociadores a estas señales y así encontrar el enfoque más beneficioso para ofrecer concesiones.

Normalmente, los negociadores ofrecen concesiones reduciendo su precio exactamente en la misma cantidad en todas las rondas: digamos $50 dólares cada vez. Sin embargo, el 6% de los negociadores experimentados de nuestra encuesta adoptó un enfoque alternativo consistente en reducir sus concesiones, es decir, hacer concesiones más pequeñas en cada ronda: $100 dólares en la primera ronda, luego $60 dólares, luego $30 dólares, y así sucesivamente. En última instancia, nuestra investigación demostró que este enfoque puede ayudar a los negociadores a obtener más valor.

Nuestra investigación también sugiere que los negociadores necesitan reducir las concesiones lo suficiente en cada ronda para que la contraparte se dé cuenta (su contraparte debe darse cuenta de que lo que usted cede se reduce de ronda en ronda), pero no tanto como para que su precio original parezca una casualidad seguida de pequeñas concesiones manipuladoras. Los negociadores que pretendan reducir sus concesiones deben investigar su mercado para entender cómo serían las concesiones “grandes” o “pequeñas”.

¿Por qué funciona el enfoque de las concesiones escalonadas? Nuestros estudios demuestran que, al reducir el tamaño de cada concesión sucesiva, los negociadores indican a su contraparte que están alcanzando su límite inferior (ya sea que dicho límite inferior sea real o no). Como las contrapartes están atentas a esas señales, esto las impulsa a rebajar su ambición y ceder para evitar un punto muerto.

También descubrimos que funciona aún mejor cuando usted explícitamente le dice a su contraparte que está llegando a su límite inferior. En uno de nuestros estudios, demostramos este efecto en una negociación de alquiler. Cuando el arrendador simulado reducía sus concesiones y mencionaba que estaba llegando a su límite inferior, los participantes hacían una oferta media aún mayor que cuando el arrendador simulado sólo reducía sus concesiones.

Aunque los negociadores pueden reclamar más valor cuando reducen sucesivamente las concesiones, advertimos a los negociadores que no lo hagan a expensas de sacrificar posibles soluciones de ganar-ganar, que a menudo se pueden conseguir en negociaciones donde hay varios asuntos en juego, en las que se pueden añadir asuntos adicionales o cuando hay una relación en curso. Señalar su línea de fondo mediante concesiones decrecientes puede desviar la atención de los negociadores de la consecución de soluciones mutuamente beneficiosas.

Muchos negociadores entran en la sala sin un plan sobre cómo harán las concesiones. Sin embargo, la relativa eficacia de disminuir las concesiones a lo largo de varias rondas es un testimonio de por qué siempre debería planificar sus concesiones antes de negociar.

E

n este artículo, exploramos cómo hacer preguntas abiertas puede transformar los resultados de una negociación. Ya sea que esté negociando un acuerdo comercial, un aumento de sueldo o tratando de convencer a un niño pequeño para que coma brócoli, comprender el poder de hacer preguntas puede darle una ventaja significativa.

Diferentes tipos de preguntas abiertas

Intentar hacer más preguntas abiertas es un buen punto de partida. Pero no todas las preguntas abiertas son iguales. El tipo de pregunta abierta puede influir significativamente en el tono y el contenido de la respuesta, así como en el éxito general de la negociación. Para examinar los tipos de preguntas en acción, considere los casos de Judith y Kate, dos propietarias de negocios en nuestro experimento de negociación, cada una negociando la fecha de mudanza con sus respectivos administradores de propiedades.

Judith preguntó: “¿Por qué necesita que nos mudemos la próxima semana?” Su administrador de propiedad respondió: “Mire, tengo otros inquilinos que atender, y si se retrasan, van a arruinar toda mi agenda. Ya he hecho todo lo posible por conseguirle lo que quería, pero esto es innegociable.” La pregunta de Judith ponía de manifiesto la enorme importancia que tenía para el propietario la fecha de la mudanza, pero la respuesta también transmitía cierta irritación.

Kate, en cambio, preguntó: “¿Cómo ayudaría a su negocio que nos mudáramos la próxima semana?” Su administrador de propiedad respondió: “Bueno, que se muden la próxima semana sería excelente para nosotros. Mantiene nuestro plan de arrendamiento dentro del calendario y me ayuda a coordinarme mejor con los otros inquilinos.” Si bien no era tan evidente que la fecha de mudanza era la mayor preocupación del arrendador, el tono era más relajado y colaborativo.

Como se ilustra en estos ejemplos, analizamos las respuestas a más de 4,500 preguntas abiertas de los negociadores y las respuestas que obtuvieron. Nuestros modelos de lenguaje extrajeron tanto la divulgación de información estratégica como el tono emocional de las respuestas. Descubrimos que las preguntas del tipo “por qué” a menudo generaban respuestas más largas y detalladas, revelando información útil, pero también provocaban un sentimiento más negativo. En cambio, las preguntas del tipo “cómo” tendían a generar un sentimiento positivo, pero respuestas menos detalladas. Las preguntas del tipo “qué” se encontraban en un punto intermedio, proporcionando un equilibrio entre la recopilación de información y el mantenimiento de un tono neutro o positivo. 

Lecciones para los negociadores 

Nuestra investigación proporciona evidencia convincente de que los negociadores pueden obtener resultados significativamente mejores al incorporar más preguntas abiertas en su kit de herramientas. He aquí algunos consejos prácticos para aprovechar esta estrategia: 

1. Prepare preguntas abiertas con anticipación. 

Antes de iniciar una negociación, tómese el tiempo para escribir de tres a cinco preguntas abiertas que podría hacer para obtener información valiosa sobre las necesidades y limitaciones de su contraparte. Algunos ejemplos de preguntas poderosas incluyen: “¿Por qué es importante este tema para usted?” o “¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta?”

2. Transforme las preguntas cerradas en preguntas abiertas. 

Transforme activamente sus preguntas cerradas habituales en formatos abiertos. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Esta es su oferta final?”, intente preguntar “¿Qué factores influyen en su oferta final?”. En lugar de preguntar “¿Necesita esto para el viernes?”, pregunte “¿Por qué necesita que esté listo tan pronto?”. A continuación, utilice estas respuestas más informativas para elaborar contrapropuestas convincentes.

3. Equilibre la investigación con la construcción de relaciones. 

Asegúrese de equilibrar estratégicamente las preguntas “por qué”, “qué” y “cómo” a lo largo de la conversación para recopilar información detallada, mientras construye y mantiene una buena relación. 

E

n el trabajo, la misma diversidad de perspectivas que impulsa la innovación puede fácilmente descarrilar la colaboración o provocar conflictos. Bajo la presión de los plazos y las métricas de desempeño, nos esforzamos por convencer a nuestros colegas de nuestro punto de vista y dejamos de lado cualquier cosa que amenace lo que nos sentimos obligados a defender.

Debajo de estos patrones predecibles hay una oportunidad más prometedora para aprender de las intuiciones, los valores y las experiencias formativas de los demás. Esto es lo que nos perdemos cuando nos enfocamos en ganar en lugar de entender.

Vale la pena considerar un cambio en la forma en que abordamos las negociaciones en la oficina. Un enfoque simple comienza centrándose en una palabra: “pero”. Es difícil pensar en una palabra que desencadene más reactividad. Observe con qué frecuencia lo escucha (y lo dice) cuando está negociando o discutiendo, y cómo esta palabra cambia la temperatura y el tono en el momento.

Para evitar el daño que inflige el “pero”, pruebe estos movimientos.

1. Enfóquese en lo que se dijo antes del “pero”. En cualquier discusión o negociación, es probable que la otra parte haga ofertas positivas de acuerdo o alineación. Estas a menudo se hacen espontáneamente, y generalmente van seguidos de un “pero”. (“Me gustan partes de su plan, pero no va a funcionar”).

Por lo general, nos enfocamos reflexivamente en lo que viene después del “pero”. ¿Y si en cambio nos involucráramos con lo que ofrecían antes?

Cuando intente cerrar un trato, esté atento a cada apertura que ofrezca la contraparte. Priorizar la oferta positiva reorganiza la conversación.

2. Reemplace el “pero” con curiosidad. En el argumento típico, su oponente dice su parte y usted responde con un “pero” e inserta su contraargumento.

¿Qué pasaría si su próximo movimiento fuera una curiosidad genuina? ¿Qué pasa si reemplaza el “pero” con una pregunta o una invitación? “Habla más sobre eso. Quiero asegurarme de que entiendo cómo te parece esto”. O, “¿Por qué crees que nos ponemos tan tensos hablando de este tema?”

Tratar de comprender los valores debajo del punto de vista de la otra persona demuestra vulnerabilidad y receptividad. Evita el antagonismo, en parte al ofrecerle a su colega tiempo aire, que es la moneda del debate. Si usted honra los valores no expresados de la otra persona, probablemente tendrán una conversación más profunda.

3. Deténgase antes del “pero”. Reconozca el acuerdo cuando lo vea y haga de su reconocimiento un turno completo en la conversación. Señalar que ha entendido suspende el antagonismo por un momento.

A menudo tenemos miedo de que, si expresamos nuestro acuerdo, la otra parte aprovechará su ventaja. Pero, de hecho, el acuerdo es un movimiento mágico que puede generar confianza, lo que puede transformar un intercambio.

Una oferta como, “Parece que a ambos nos importa mucho esto”, lo coloca temporalmente en el mismo lado, dejando entrar un poco de aire y posibilidad. Incluso si la pelea se reanuda de inmediato, esa pequeña dosis de confianza probablemente dará frutos más adelante.

Defender su posición se siente natural cuando “necesita” ganar una discusión. Eliminar el “pero” de sus discusiones involucra las posibilidades creativas que subyacen al conflicto verbal y genera el respeto y la confianza necesarios para una colaboración más fructífera con los compañeros de trabajo.

L

a forma en que trabajamos ha cambiado, y también lo ha hecho el liderazgo. Ante estos cambios, nuestros expertos destacan seis habilidades de liderazgo que se han vuelto esenciales en el lugar de trabajo actual y ofrecen consejos prácticos sobre cómo desarrollarlas.

1. Apertura emocional

Este término, acuñado por Jeffrey Sanchez-Burks, científico del comportamiento de la Stephen M. Ross School of Business de la Universidad de Michigan, refleja la capacidad de comprender y sintonizar con la dinámica emocional de su gente. ¿Todos están en la misma página o hay tensiones tácitas? ¿Hay cohesión o hay brechas en la comprensión? ¿Se escuchan todas las voces o faltan algunas perspectivas?

Sanchez-Burks recomienda escribir un diario sobre las interacciones del equipo y sus interpretaciones de ellas para mejorar su conciencia con el tiempo.

2. Comunicación adaptativa

Esta habilidad implica saber cómo y cuándo ajustar su comportamiento y estilo de liderazgo para adaptarse a la situación y a su audiencia.

La regla de oro “tratar a las personas como le gustaría ser tratado” es anticuada, dice Kirstin Lynde, fundadora de la firma de desarrollo de liderazgo Catalyze Associates. Ahora la regla de platino es “tratar a las personas como quieren ser tratadas”.

Reserve tiempo para conversaciones individuales para entender qué es lo que le preocupa a sus colegas, cuáles son sus prioridades y cómo ven el mundo.

3. Pensamiento flexible

Para ser un líder eficaz en tiempos difíciles, debe ser capaz de manejar prioridades en pugna y mantener ideas opuestas en su mente. “Los líderes deben estar abiertos a la paradoja”, dice Shimul Melwani, profesora asociada de comportamiento organizacional en la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte.

Esto significa aceptar la ambigüedad, buscar nuevas perspectivas y comprender el contexto más amplio.

Melwani recomienda actividades para potenciar su agilidad mental por cuenta propia, como los mapas mentales. Los mapas mentales son una técnica para diagramar ideas y organizar la información en una estructura similar a un diagrama de flujo, mostrando las relaciones entre ellas.

4. Búsqueda, adopción y coordinación de perspectivas

Para una gestión efectiva en cualquier nivel, es esencial buscar activamente diferentes perspectivas e integrar nueva información en su enfoque.

Esta habilidad gerencial también es crucial para tareas como la negociación, la gestión de riesgos, el pensamiento estratégico y la resolución de problemas.

Reflexione periódicamente sobre situaciones pasadas y futuras en las que comprender las perspectivas de los demás podría mejorar los resultados. Cuestione sus suposiciones: lo que usted da por sentado podría ocultar sus mayores puntos ciegos.

5. Habilidades de disrupción estratégica

Los líderes deben identificar y cuestionar las prácticas obsoletas para explorar nuevas ideas que puedan mejorar los resultados. “No se trata de romper las reglas solo porque sí, sino de cuestionar las prácticas arraigadas y promover el aprendizaje y la mejora continua”, dice Melwani.

Lynde aconseja aprovechar las ideas y perspectivas de los demás para abrir nuevas posibilidades. Ella recomienda reservar los últimos 10 minutos de las reuniones semanales para preguntar a todos: ¿Qué podríamos estar haciendo mejor?

6. Autoconciencia resiliente

La autoconciencia implica reconocer sus propias limitaciones y comprender cuándo buscar apoyo. No se trata solo de gestionar su propio estrés, sino también de dar un ejemplo saludable a su equipo. Al ser consciente de sus necesidades y límites, demuestra fortaleza y autocuidado, lo que contribuye a un ambiente de trabajo positivo.

Lynde sugiere una práctica simple pero poderosa: Pida retroalimentación con regularidad a seis u ocho personas que mejor lo conozcan en el trabajo. Pregúnteles: ¿Qué estoy haciendo bien? ¿Y qué podría mejorar?

C

uando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el convenio colectivo como el principio y el fin de la relación. Una vez firmado el contrato, el tema laboral suele quedar en segundo plano, hasta la siguiente negociación, dos o tres años después. Sin embargo, los trabajadores de primera línea están más cerca de las operaciones diarias que la gerencia, y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. No obstante, con demasiada frecuencia, la gerencia persiste en creer que sabe más o, peor aún, considera a los trabajadores con salarios bajos como mercancías reemplazables.

Ahora es un gran momento para adoptar un enfoque mejor, más amplio y optimista. Tras décadas de declive, el activismo sindical (incluyendo a trabajadores de oficina y empleados más jóvenes) está en alza. En los últimos tres años, las peticiones nacionales para elecciones sindicales se han duplicado, y se ha registrado un número récord de trabajadores sindicalizados que se han declarado en huelga, afectando a industrias que van desde la aeroespacial hasta el entretenimiento y la atención médica.

Los líderes inteligentes comprenden que el resultado de construir relaciones positivas y colaborativas con los trabajadores (sindicalizados o no) es un lugar de trabajo saludable y una rentabilidad sostenible.

Muchas empresas afirman querer la “opinión” y la “participación” de los trabajadores, realizan encuestas anuales a los empleados, recaban opiniones y, posteriormente, toman decisiones que se transmiten desde arriba. Este enfoque de “marcar casillas” hace poco por ayudar a los trabajadores y a la gerencia a trabajar juntos para hacer frente a los desafíos. Esto no es participación real de los empleados. En cambio, los líderes comprometidos con mejorar el desempeño de su organización y aprovechar la experiencia de los trabajadores deberían considerar la posibilidad de crear una asociación entre los trabajadores y la gerencia. Los métodos pueden variar, pero la premisa básica es crear una estructura formal que otorgue a los empleados un papel real en la toma de decisiones diarias y en la mejora de la calidad.

Presente la idea de forma colaborativa.

Las alianzas entre sindicatos y empleadores pueden parecer sencillas, (al fin y al cabo, se trata de trabajar en equipo, ¿cierto?), sin embargo, reunir a partes tradicionalmente adversarias requiere habilidad, paciencia y buenas prácticas comprobadas.

Existen dos primeros pasos fundamentales. En primer lugar, contrate a un consultor externo con experiencia real en la colaboración entre sindicatos y empleadores para guiar el proceso e involucrar al personal de todas las áreas. En segundo lugar, encuentre una contraparte, como un alto dirigente sindical, para cofundar el proyecto.

A continuación, reúna a un pequeño grupo de personas clave, incluidos los delegados sindicales de cada sindicato relevante, trabajadores de primera línea, mandos intermedios y altos directivos que puedan liderar. Organice una reunión inicial, incluyendo al personal del turno nocturno, para presentar lo que es una alianza entre sindicatos y empleadores: un grupo de trabajo con un propósito, dirigido por una agenda estructurada y objetivos específicos. Y lo que no es: un foro para intercambiar ideas y quejas. Asegúrese de compartir los beneficios potenciales, como la mejora en los flujos de trabajo, la prevención de errores y mejores condiciones laborales para todos. Sea colaborativo desde el principio.

Fomente la comprensión y la confianza.

Invierta desde el principio en experiencias formativas que preparen a las personas para la colaboración. Estos eventos deben informar, inspirar y generar oportunidades para expresar inquietudes. Asegúrese de que los líderes sindicales y la gerencia colaboren para demostrar que el proyecto es verdaderamente un esfuerzo conjunto.

Ahora, puede presentar la idea a toda la organización.

Prepárese para la resistencia y el escepticismo. Inevitablemente, algunos gerentes no aceptarán la idea de compartir la autoridad con trabajadores de menor rango. Y algunos miembros del sindicato podrían ver el proyecto como una colusión con la gerencia. Aborde estas preocupaciones con seriedad. Involucre a los gerentes reticentes de forma gradual, con un proyecto de bajo riesgo, y ofrezca a los trabajadores escépticos reuniones individuales con líderes sindicales que puedan demostrar que este tipo de asociaciones han fortalecido la representación sindical y aumentado la participación de los empleados.

Establezca la infraestructura y seleccione los proyectos iniciales.

A continuación, reúna a los líderes de su alianza para definir la estructura, los procesos y los proyectos potenciales de la colaboración. Cree documentos fundacionales que establezcan un contrato social con una declaración clara de los objetivos de la alianza y una estructura de gobernanza. Las reglas básicas deben establecer cómo se proponen y seleccionan los proyectos. Proteja la alianza prohibiendo que asuntos sindicales externos o personales interfieran con la colaboración entre los trabajadores y la gerencia. Las conversaciones sobre quejas o contratos colectivos deben mantenerse fuera de estas reuniones y dirigirse al departamento correspondiente (como Recursos Humanos).

Una vez establecidas estas estructuras, es hora de elegir las primeras iniciativas.

Recuerde siempre que, para muchos empleados, la oportunidad de trabajar en un equipo colaborativo con altos dirigentes es poco común. Asegúrese de crear entornos respetuosos y acogedores para todos.

Identifique e invierta en habilidades y liderazgo.

Las personas necesitan apoyo continuo para lograr un cambio exitoso. Considere la posibilidad de crear funciones de consultoría interna (que capaciten, eduquen, proporcionen recursos y hagan un seguimiento del progreso). Estos empleados necesitarán tiempo y presupuesto dedicados para desempeñar este rol sin afectar sus responsabilidades habituales. Reembolse a sus departamentos por el reemplazo de personal cuando sea necesario para cubrir el tiempo y los costos.

Iguale las condiciones para que los trabajadores de primera línea puedan colaborar con el personal administrativo en los proyectos. Ofrezca talleres sobre cómo dirigir una reunión, desarrollar propuestas de proyectos y utilizar datos para analizar problemas. Amplíe las oportunidades de formación a todos los empleados, por ejemplo, con “almuerzos de trabajo”.

Recuerde que el liderazgo no es exclusivo de los gerentes. Las personas que trabajan como auxiliares, en servicio de comidas o en mantenimiento, también pueden ser líderes en sus propias comunidades, iglesias o escuelas. Identifique a estos líderes potenciales dentro de su organización y fomente su desarrollo. Son formadores de opinión y suelen ser respetados por sus pares.

Cuando surjan problemas, analice las causas sistémicas.

Cuando se producen errores graves, por lo general no es culpa de una sola persona, sino del sistema. Si todo lo que hace es despedir al individuo que cree que causó el problema, el error volverá a repetirse. Reúna un grupo de trabajo interdepartamental, formado por diferentes tipos de personal, para investigar las causas fundamentales y corregirlas.

Cuando ocurren errores, la gerencia puede recurrir al comité de supervisión de la asociación de gestión laboral como un recurso de confianza. Estos líderes pueden ayudar a investigar y descubrir las causas subyacentes de lo que salió mal, y ofrecer soluciones bien informadas.

Avance a paso firme y con visión a largo plazo.

El cambio cultural requiere tiempo y esfuerzo constante. No es fácil ni glamoroso, pero los beneficios valen la pena a largo plazo.

Incorpore la colaboración a largo plazo en todos los aspectos de su organización. Por ejemplo, evalúe a los candidatos en función de su capacidad para trabajar de manera colaborativa. Asegúrese de que las orientaciones para el nuevo personal hagan hincapié en una cultura empresarial que ofrezca a los trabajadores oportunidades diarias para la toma de decisiones. Durante las evaluaciones anuales de desempeño, pida al personal no solo que describa los logros del proyecto, sino también cómo han fomentado un entorno de colaboración. Celebre los éxitos y planifique mejoras continuas.

Los salarios, prestaciones y estabilidad financiera siempre crearán tensión. Pero, cuando llegue el momento de negociar contratos colectivos, estará en una mejor posición. Los empleados quieren entornos respetuosos en los que tengan voz y voto. Una cultura colaborativa le permitirá crear una organización próspera que ofrece alta calidad a los clientes y un lugar de trabajo humano donde los empleados se sienten valorados y felices de trabajar con objetivos compartidos y respeto mutuo.

B

ajo el sistema actual de reconocimiento sindical en Estados Unidos, formar un nuevo sindicato es un proceso arduo que conlleva desafíos reales. Requiere una amplia organización entre los compañeros de trabajo, y difiere entre el sector privado y el sector público. Para quienes trabajan en el sector privado, la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por sus siglas en inglés) supervisa el proceso de certificación.

A continuación, se detallan los pasos generales que deberá seguir para solicitar una elección de la NLRB.

Paso 1: Reúna a suficientes personas para que lo representen.

Para demostrar que hay suficientes personas comprometidas con la formación del sindicato, usted y sus compañeros de trabajo deben decidir primero quiénes se unirán para negociar colectivamente.

Normalmente, se le pedirá a cada persona interesada en la representación sindical que firme un documento legal llamado tarjeta de autorización sindical. La legislación laboral exige que al menos el 30% de la unidad de negociación propuesta firme una tarjeta antes de que la NLRB celebre una elección.

Paso 2: Exija reconocimiento.

Una vez que el 30% de la unidad de negociación propuesta haya firmado una tarjeta de autorización sindical, puede solicitar a la NLBR que celebre y supervise una elección. Si tiene tarjetas firmadas por el 50% de sus pares, puede acercarse a su empleador y solicitarle que reconozca voluntariamente a su sindicato como la unidad legal de negociación.

Si su empleador está de acuerdo, la NLBR certificará su sindicato sin necesidad de una elección. Sin embargo, históricamente, la mayoría de los empleadores no han aceptado voluntariamente.

Paso 3: Celebre una elección.

Si su empleador se niega a reconocer a su sindicato (una acción que está dentro de sus derechos), usted puede presentar una petición a la NLRB e intentar seguir adelante. En este escenario, la NLRB supervisaría una elección de representación sindical.

Si la mayoría de los votos emitidos están a favor de la sindicalización, la NLRB certifica su sindicato como el representante exclusivo de esa unidad de negociación, y le ordena a usted y a su empleador que comiencen las negociaciones.

Qué esperar inmediatamente después de formar un sindicato

Si logra formar su sindicato, usted y sus compañeros de trabajo habrán ganado el derecho a la negociación colectiva.

He aquí un par de cosas que debe tener en cuenta cuando comience a ejercer sus derechos.

1. Su sindicato debe tener una agenda clara.

Aunque históricamente los sindicatos han utilizado su poder para negociar mejores salarios y condiciones laborales, muchos trabajadores jóvenes tienen prioridades y demandas que van más allá de esto.

Al decidir qué cuestiones priorizar y cuándo hacerlo, tenga en cuenta que no todos sus colegas tendrán las mismas prioridades o preocupaciones. Parte del trabajo de un sindicato es generar consenso entre individuos o grupos con prioridades divergentes, así como proporcionar un mecanismo para tomar decisiones grupales efectivas.

2. Debe estar preparado para enfrentar cierta resistencia.

Es probable que enfrente alguna resistencia por parte de su empleador. Si bien, en esencia, la legislación laboral prohíbe a los empleadores discriminarlo a usted o a sus pares, algunas empresas infringen la legislación laboral cuando responden a la sindicalización. Tenga en cuenta que, aunque la legislación laboral prohíbe que los empleadores tomen represalias en su contra, denunciarlos tiene riesgos. La aplicación de estas leyes suele ser lenta, y las sanciones a menudo son demasiado débiles para servir como elementos disuasorios.

Para cualquiera que decida seguir adelante con los pasos mencionados anteriormente y formar un nuevo sindicato, tenemos un último consejo: sea resiliente. Si pierde en la etapa de elección, no se desanime ni disuelva el grupo. Siga generando solidaridad para intentarlo de nuevo en el futuro.

I

magine conocer una táctica de negociación que podría aumentar sus ganancias en un 20%, que se prepara en menos de tres minutos y se implementa en tan solo unos segundos. Este poderoso enfoque no es un secreto comercial fenicio bien guardado, ni una estrategia compleja ideada por estrategas en salas de guerra ocultas; es simplemente el acto de hacer preguntas abiertas. Sorprendentemente, nuestra investigación ha descubierto que las preguntas abiertas representan menos del 10% de lo que la mayoría de los negociadores dicen durante sus conversaciones, un problema para cualquiera que desee negociar de manera efectiva.

Los expertos en negociación han aconsejado durante mucho tiempo que la clave del éxito radica en equilibrar la indagación (hacer preguntas) con la defensa (persuasión). Sin embargo, hasta ahora, ha sido casi imposible determinar con datos concretos cómo debería ser la combinación ideal. Nuestra investigación nos acerca a descifrar el código de la negociación gracias a los recientes avances en IA y procesamiento del lenguaje natural.

Al analizar más de 60,000 intervenciones en cientos de interacciones de negociación, descubrimos una verdad engañosamente simple: Cuantas más preguntas abiertas hacen los negociadores, más dinero ganan. Además, descubrimos diferencias intrigantes en la eficacia de determinados tipos de preguntas. Preguntar “¿Por qué es importante esta fecha límite para usted?” es psicológicamente diferente (o mejor) que preguntar “¿Qué importancia tiene este plazo para usted?” o “¿Cuál es la importancia de esta fecha límite para usted?” Nuestros hallazgos sugieren que la formulación de preguntas puede influir profundamente en las respuestas que recibe y los resultados que obtiene.

En este artículo, exploramos cómo hacer preguntas abiertas puede transformar los resultados de una negociación. Ya sea que esté negociando un acuerdo comercial, un aumento de sueldo o convenciendo a un niño pequeño para que coma brócoli, comprender el poder de hacer preguntas puede brindarle una ventaja significativa.

Aprovechar la IA para comprender los microcomportamientos en la negociación

Nuestro equipo desarrolló algoritmos para analizar cientos de horas de grabaciones de negociaciones de estudiantes de MBA y ejecutivos de todo el mundo. Examinamos minuciosamente los comportamientos de comunicación hasta el milisegundo para descubrir qué es lo que conduce al éxito en la mesa de negociación.

Entre los factores que consideramos (como quién hizo la primera oferta, cuánto sonreía el negociador, su velocidad al hablar, las interrupciones, el uso de pronombres y si se comportaba con dureza, cortesía o cordialidad), el mayor predictor del éxito personal fue la cantidad de preguntas abiertas que se formularon. Sorprendentemente, las ventajas de hacer más preguntas no parecían tener límites. Cuantas más preguntas abiertas se hacían, mayores eran los beneficios. Y lo que es aún más sorprendente, la mayoría de los negociadores no hacían suficientes preguntas: Menos de uno de cada diez turnos de conversación incluía una pregunta abierta, un costoso error estratégico.

Al profundizar en las ventajas de hacer preguntas, descubrimos que las preguntas abiertas dan lugar a respuestas que son aproximadamente el doble de largas (y el doble de informativas) que las respuestas a preguntas cerradas o afirmaciones. Esta profundidad de información permitió a los negociadores comprender mejor las posiciones, los intereses y las limitaciones de sus contrapartes, lo que se tradujo en propuestas más eficaces y, en última instancia, en mejores resultados. Cabe destacar que hacer preguntas cerradas no produjo mayores beneficios.

Diferentes tipos de preguntas abiertas

Intentar hacer más preguntas abiertas es un buen punto de partida. Pero no todas las preguntas abiertas son iguales. El tipo de pregunta abierta puede influir significativamente en el tono y el contenido de la respuesta, así como en el éxito general de la negociación.

Analizamos las respuestas a más de 4,500 preguntas abiertas de los negociadores y las respuestas que obtuvieron. Nuestros modelos de lenguaje extrajeron tanto la divulgación de información estratégica como el tono emocional de las respuestas. Descubrimos que las preguntas del tipo “por qué” a menudo generaban respuestas más largas y detalladas, revelando información útil, pero también provocaban un sentimiento más negativo. En cambio, las preguntas del tipo “cómo” tendían a generar un sentimiento positivo, pero respuestas menos detalladas. Las preguntas del tipo “qué” se encontraban en un punto intermedio, proporcionando un equilibrio entre la recopilación de información y el mantenimiento de un tono neutro o positivo.

Lecciones para los negociadores

Nuestra investigación proporciona evidencia convincente de que los negociadores pueden obtener resultados significativamente mejores al incorporar más preguntas abiertas en su kit de herramientas. He aquí algunos consejos prácticos para aprovechar esta estrategia:

1. Prepare preguntas abiertas con anticipación.

Antes de iniciar una negociación, tómese el tiempo para escribir de tres a cinco preguntas abiertas que podría hacer para obtener información valiosa sobre las necesidades y limitaciones de su contraparte. Algunos ejemplos de preguntas poderosas incluyen: “¿Por qué es importante este tema para usted?”, “¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta?”, “¿Qué le preocupa?” o “¿Cómo podemos avanzar?”.

2. Transforme las preguntas cerradas en preguntas abiertas.

Transforme activamente sus preguntas cerradas habituales en formatos abiertos. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Esta es su oferta final?”, intente preguntar “¿Qué factores influyen en su oferta final?”. En lugar de preguntar “¿Necesita esto para el viernes?”, pregunte “¿Por qué necesita que esté listo tan pronto?”. A continuación, utilice estas respuestas más informativas para elaborar contrapropuestas convincentes.

3. Equilibre la investigación con la construcción de relaciones.

Es posible que haya descubierto los intereses y limitaciones de sus contrapartes como un profesional, pero es poco probable que obtenga concesiones adicionales si no les agrada. Asegúrese de equilibrar estratégicamente las preguntas “por qué”, “qué” y “cómo” a lo largo de la conversación para recopilar información detallada, mientras construye y mantiene una buena relación.

La negociación es una habilidad fundamental para el liderazgo y la vida, que influye en todo, desde los precios que pagamos y los sueldos que ganamos hasta quién recoge a los niños de la escuela. A pesar de su omnipresencia, las personas suelen pasar por alto una estrategia simple para lograr mejores resultados: Hacer más preguntas abiertas; una táctica que resulta más sencilla al dedicar un par de minutos a pensar en preguntas abiertas antes de que comience una negociación.

Estudios previos sugieren que evitamos hacer preguntas por miedo a parecer incompetentes o porque sobreestimamos nuestra capacidad de persuasión. No cabe duda de que la asertividad es esencial en la mesa de negociación. Sin embargo, nuestro análisis de las conversaciones de negociación revela un desequilibrio importante en la forma en que las personas buscan influir y aprender naturalmente. La mayoría de nosotros pasamos el tiempo defendiendo nuestras posiciones, sin preguntar lo suficiente sobre la otra parte; sin descubrir qué es lo que quiere y por qué lo quiere.

Al preparar e incorporar una combinación de preguntas de “por qué”, “qué” y “cómo” en nuestras negociaciones, podremos obtener información valiosa, construir relaciones más sólidas y, en última instancia, obtener mejores resultados. Así que, la próxima vez que esté en la mesa de negociación, recuerde: menos presentación, más preguntas. Le sorprenderá lo que puede aprender y lo mucho que puede obtener como resultado.