A

ctuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?

¿Cómo responder a la retroalimentación?

¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.

Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.

Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.

Explique su razonamiento.

En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.

Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya “estaba en proceso” puede satisfacer su creencia de que “un cambio verdadero lleva tiempo”.

Sea consciente de sus respuestas verbales y no verbales ante la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque “quiere hacerlo” y no porque “tiene que hacerlo”. Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un “regalo”. Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.

El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.

M

ientras que algunas organizaciones han prosperado con codirectores ejecutivos (pensemos en Netflix bajo el mandato de Ted Sarandos y Reed Hastings, y ahora Sarandos y Greg Peters), otras han tenido dificultades. En 2020, por ejemplo, SAP desmanteló su estructura de doble dirección después de solo seis meses, citando la necesidad de “una responsabilidad más clara y una toma de decisiones más rápida” durante los tiempos turbulentos de la pandemia.

Entonces, ¿por qué algunos acuerdos de liderazgo compartido prosperan mientras que otros colapsan bajo presión?

La respuesta radica en las actitudes y en la ejecución, no en el concepto. El liderazgo compartido no es inherentemente bueno o malo. Es una herramienta que amplifica cualquier elección de diseño, intención y disciplina que se le aplique.

El caso del liderazgo compartido

El modelo tradicional de un único CEO surgió cuando los negocios avanzaban más lentamente y los límites competitivos eran más claros. El entorno actual exige un cálculo diferente. Considere lo que pedimos de los CEOs modernos: dominar la transformación digital mientras gestionan las expectativas de las partes interesadas, impulsar la innovación mientras garantizan la excelencia operativa, navegar por la complejidad global mientras mantienen la relevancia local, todo ello en tiempo real. Esta descripción de trabajo casi sobrehumana refleja la complejidad real de los negocios, que a menudo supera la capacidad individual.

El liderazgo compartido aborda esta cuestión mediante una división deliberada de la carga cognitiva y operativa. En Netflix, cuando Hastings se enfocaba en la tecnología y la estrategia corporativa, mientras Sarandos se encargaba del contenido y la expansión global, no solo compartían el trabajo: estaban aprovechando su experiencia en dominios complementarios.

Los datos de desempeño respaldan este enfoque. Un estudio realizado entre 1996 y 2020 sobre 87 empresas públicas lideradas por codirectores ejecutivos reveló que, mientras el dúo estuvo al mando, ofrecieron a sus accionistas un rendimiento promedio anual de 9.5%. Esa cifra superó el 6.9% promedio que generaban los índices bursátiles de referencia de cada empresa. Además, casi el 60% de esas compañías obtuvo un rendimiento superior que su índice correspondiente, y la permanencia promedio de los codirectores ejecutivos en el cargo fue de alrededor de cinco años, muy similar a la de los CEOs individuales.

¿Cuándo crea valor?

Los acuerdos de liderazgo compartido más efectivos, tanto a nivel CEO como en niveles jerárquicos inferiores, comparten cuatro características comunes que reducen los posibles costos de coordinación y amplifican las ventajas competitivas.

1. Experiencia complementaria a gran escala

Los dúos exitosos aportan capacidades fundamentalmente diferentes, pero sinérgicas. El modelo de “dos en una caja” de Intel emparejaba constantemente a líderes técnicos con líderes comerciales, lo que permitía a la empresa mantener la excelencia en ingeniería e impulsar la expansión del mercado. En Goldman Sachs, en la década de 2000, Gary Cohn y Jon Winkelried se desempeñaron como copresidentes y codirectores de operaciones, con Cohn supervisando el área de trading y gestión de activos, mientras Winkelried lideraba el negocio de banca comercial y de inversión.

2. Resiliencia organizacional mejorada

Durante la crisis financiera de 2008, Goldman aprovechó aún más su estructura de liderazgo compartido, lo que permitió al CEO Lloyd Blankfein y a Cohn gestionar simultáneamente la respuesta a la crisis y el posicionamiento estratégico. Mientras Blankfein se encargaba de las relaciones regulatorias y las comunicaciones públicas, Cohn impulsaba la reestructuración interna y la retención de clientes. Este enfoque distribuido evitó cuellos de botella cuando la velocidad era lo más importante.

3. Calidad de decisión en tiempo real

Los codirectores ejecutivos efectivos pueden actuar como socios de pensamiento integrado, desafiando supuestos y probando rigurosamente las decisiones antes de que lleguen a la organización. Este diálogo entre pares, que a menudo brilla por su ausencia en las jerarquías tradicionales, puede ayudar a prevenir errores estratégicos costosos y, al mismo tiempo, acelerar la ejecución.

4. Planificación de una sucesión fluida

El liderazgo compartido crea trayectorias naturales de sucesión que reducen la disrupción organizacional cuando ocurren transiciones de liderazgo. Si un ejecutivo se va, el socio restante proporciona continuidad y conocimiento institucional mientras se integran nuevos talentos. En los niveles inferiores, los codirectores ejecutivos se aseguran de que haya varios candidatos preparados para pasar al siguiente nivel.

Posibles modos de fracaso

Las ventajas del liderazgo compartido pueden convertirse rápidamente en desventajas cuando falla la alineación y la ejecución. Los patrones de fracaso más comunes incluyen:

— Ambigüedad en la toma de decisiones

Cuando las responsabilidades se superponen o los derechos de decisión no son claros, las organizaciones pueden experimentar parálisis de liderazgo. Los equipos comienzan a buscar respuestas favorables en distintos líderes, el progreso se estanca y la rendición de cuentas se erosiona. La experiencia de SAP ilustra esta dinámica: cuando la respuesta rápida se volvió esencial, la falta de claridad en la autoridad creó retrasos que la estructura debía evitar.

— Confusión entre las partes interesadas

Las partes externas (inversionistas, reguladores, socios clave) prefieren puntos de contacto únicos para asuntos críticos. Cuando los codirectores ejecutivos transmiten mensajes contradictorios o parecen desalineados, esas partes interesadas pierden la confianza en la organización. Esto es particularmente dañino durante períodos de crisis, cuando lo que más se necesita es claridad.

— Fragmentación interna

Sin una gestión cuidadosa, los roles compartidos pueden generar centros de poder en competencia. Los empleados pueden alinearse con un líder en lugar de otro, creando dinámicas internas destructivas y socavando la cultura colaborativa que el liderazgo compartido pretende fomentar.

Siete principios para el éxito

En mi trabajo estableciendo estructuras de liderazgo dual en distintas industrias y niveles organizacionales, incluida una colaboración actual con altos directivos de un importante grupo de salud, he identificado siete principios críticos que los codirectores ejecutivos pueden seguir para prepararse para el éxito:

1. Crear una “carta de liderazgo.”

Los codirectores ejecutivos exitosos desarrollan conjuntamente un documento que define dominios de decisión, procesos de escalamiento y protocolos de comunicación. Esto no es burocracia, es la base constitucional que evita confusiones cuando hay mucho en juego.

2. Dividir por experiencia, no por conveniencia.

Asigne responsabilidades en función de fortalezas complementarias y experiencia natural, en lugar de conveniencia organizacional. La superposición debe ser mínima y gestionarse explícitamente para evitar parálisis en la toma de decisiones.

3. Establecer una interfaz externa unificada.

Las partes interesadas deben tener puntos de contacto claros para temas específicos. Un líder puede encargarse de la estrategia corporativa y las relaciones con inversionistas, mientras que otro se enfoca en operaciones y relaciones con clientes, evitando mensajes mezclados y aprovechando la experiencia de cada líder.

4. Construir una estructura para impulsar la alineación.

Las reuniones privadas periódicas, los registros de decisiones compartidos y los protocolos conjuntos de comunicación garantizan consistencia interna. Muchos dúos exitosos implementan una “regla de 24 horas” para resolver los desacuerdos en privado en un día y luego presentar posiciones unificadas a la organización.

5. Diseñar mecanismos claros de resolución de conflictos.

El desacuerdo es inevitable, pero el estancamiento no lo es. Establezca procesos transparentes para romper el empate, ya sea mediante la rotación de la autoridad final, el escalamiento a la junta directiva o criterios de decisión predeterminados.

6. Planificar para la evolución.

Incluya estrategias de salida explícitas desde el principio. Esto no es pesimismo, es reconocer que las necesidades organizacionales evolucionan y las estructuras de liderazgo deben adaptarse en consecuencia.

7. Invertir en la sociedad de liderazgo.

Cree programas de desarrollo compartido, coaching conjunto y evaluaciones regulares del estado de la relación. Involucre a la junta directiva desde el principio en el desarrollo de los estatutos para garantizar la alineación y evitar que se conviertan en árbitros involuntarios de disputas. Implemente sistemas que hagan visibles los procesos de toma de decisiones en toda la organización para reducir la especulación y generar confianza en el modelo.

El futuro del liderazgo compartido

A medida que la complejidad empresarial sigue aumentando, veremos más experimentación con modelos de liderazgo. Las empresas tecnológicas ya emplean diversas formas de roles compartidos en los niveles superiores, reconociendo que ningún individuo puede dominar todos los ámbitos necesarios.

Estos acuerdos deben ser decisiones deliberadas, no concesiones. Las organizaciones deben evaluar si sus desafíos estratégicos requieren atributos complementarios que superen la capacidad de un solo ejecutivo. Cuando la respuesta es no, o cuando la ejecución falla, los modelos tradicionales de un solo líder siguen siendo efectivos. Pero cuando la respuesta es sí, y cuando se trata el liderazgo compartido como una capacidad organizacional compleja que requiere un diseño deliberado y una implementación disciplinada, ofrece una ventaja competitiva sostenible.

Para los ejecutivos que estén considerando este camino, la pregunta no es si compartir roles puede funcionar. La evidencia muestra que sí. La pregunta es si usted y su socio están preparados para hacer el trabajo sistemático que se requiere para tener éxito. En una era que demanda tanto una visión audaz como una ejecución impecable, los líderes que descubran cómo trabajar juntos para multiplicar sus capacidades, en lugar de simplemente dividir su tiempo, definirán la próxima generación de crecimiento organizacional.

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oy en día, las empresas de todo el mundo están generando cantidades de datos sin precedentes. Durante más de una década, solo empresas como Facebook, Apple, Amazon, Netflix y Google estaban en condiciones de aprovechar la recopilación de datos a gran escala. Para estas empresas, los datos son el producto principal e inherente a su propuesta de valor, por lo que invirtieron desde el principio en equipos de inteligencia artificial, servidores, infraestructura de red y más.

Más recientemente, las plataformas de computación en la nube, las mejoras en las herramientas de IA y la democratización de los modelos de aprendizaje automático han puesto las capacidades avanzadas de datos al alcance de más empresas. A finales de 2021, más de la mitad de todas las empresas habían adoptado la IA en al menos una función comercial, y más de una cuarta parte de todas las empresas reportaron que al menos el 5% de sus ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización, o EBITDA, fueron atribuible a la adopción de IA.

Con las herramientas de IA, las empresas no tecnológicas pueden usar los datos que ya tienen para mejorar las ventas, la logística y las operaciones. He aquí cómo optimizar sus datos y usarlos estratégicamente para obtener ganancias a largo plazo y una ventaja competitiva.

1. Infórmese sobre el uso de datos. El primer paso es comprender qué datos ya tiene. Haga un inventario de sus procesos de negocio. Pregunte:

— ¿Qué registra y graba la empresa?

— ¿Qué no registramos y por qué no?

— ¿Qué información estamos tirando y que podríamos conservar?

Luego, observe las formas en que otras empresas almacenan y utilizan datos similares para mejorar sus funciones comerciales. Por ejemplo, ¿están creando algoritmos de aprendizaje automático para descubrir qué argumentos de venta funcionan mejor y capacitando a sus representantes en función de lo que encuentran? ¿Qué pasa con la cadena de suministro y los datos de logística? ¿Otras empresas utilizan esos datos para crear programas de optimización que enruten el inventario de manera más efectiva?

2. Copie y pegue. Estudie cómo las más recientes empresas tecnológicas obtienen valor de los datos. Estas empresas pueden ofrecer una hoja de ruta para el uso de datos al ayudar a los líderes a comprender cómo las personas que trabajan con datos como su actividad principal están monetizándolos. Considere involucrar a las empresas emergentes en etapa inicial con contratos de prueba de concepto o crear acuerdos de intercambio de datos con empresas emergentes en etapa inicial, para comprender cómo están innovando.

3. Compre, no construya. Siempre que sea posible, usted debería comprar, en lugar de construir, las herramientas que necesita para estructurar y administrar datos. Construir internamente estas herramientas ralentizará el desarrollo de su modelo de aprendizaje automático, y ese es el producto que le ahorrará dinero y lo ayudará a mantenerse por delante de la competencia.

4. Comience a construir un foso de datos. Recopilar grandes cantidades de datos dentro de las funciones comerciales normales puede ayudar a las empresas a comenzar a construir un foso de datos estructurales que pueden utilizar para actividades que generan un mayor valor. Eventualmente, este foso podría llegar a ser tan grande que sea demasiado ancho para que otras empresas lo crucen, por lo que los datos le proporcionarán una ventaja competitiva.

No tire sus datos. Recopile y almacene sus datos para que pueda usarlos para cumplir objetivos comerciales futuros o monetizarlos más adelante.

Las empresas deben aprender cómo usar estratégicamente estas nuevas y poderosas herramientas de IA y aprendizaje automático, y cómo pensar en los datos que las impulsan. Ahí es donde encontrará la ventaja competitiva de la inteligencia artificial.

P

ara hacer frente a los desafíos que plantean las amenazas ambiguas, los empleados deben alzar la voz ante las primeras señales de problemas. Sin embargo, cuanto más ambigua sea una amenaza, más probable es que los empleados permanezcan en silencio. En una encuesta realizada a 436 empleados y gerentes de una empresa de consultoría en petróleo y gas, los empleados se enfrentaban frecuentemente a señales ambiguas que podrían indicar riesgos de ingeniería, dada la naturaleza de alto riesgo de actividades como la perforación, el procesamiento submarino y el control de presión.

Una y otra vez, descubrimos que los empleados tenían menos probabilidades de hablar a medida que aumentaba la ambigüedad de estas señales. A continuación, realizamos una serie de experimentos psicológicos con 1,193 empleados de diversos sectores. Descubrimos que, ante la ambigüedad, los empleados eran más propensos a ceder ante el liderazgo: En lugar de analizar el problema por sí mismos o expresar sus preocupaciones, esperaban que su jefe se hiciera cargo de la situación.

Una posible explicación es la sobrecarga cognitiva. Los empleados manejan múltiples responsabilidades, y las amenazas ambiguas requieren un esfuerzo mental considerable para evaluarlas. Como resultado, pueden cambiar su enfoque hacia tareas más manejables.

Dado que las amenazas ambiguas surgen sin señales claras de advertencia y los empleados a menudo confían en que el liderazgo las abordará, ¿cómo pueden las organizaciones alentar a los empleados a mantenerse alerta y comprometidos? Recomendamos acciones específicas en tres niveles: organizaciones, líderes y empleados.

Organizaciones: Crear una cultura de vigilancia

Las empresas pueden abordar con éxito el desafío de las amenazas ambiguas fomentando una cultura de “preocupación por el fracaso”, es decir, una mentalidad que promueva el análisis proactivo, incluso de los errores más pequeños. En nuestras entrevistas, los empleados enfatizaron la importancia de esta mentalidad, señalando que debieron haber tomado más tiempo para evaluar a fondo los riesgos. Toyota es líder en este enfoque. Su Sistema Andon (un panel de alerta visual que se activa cuando los trabajadores tiran de un cable o presionan un botón al detectar un problema en su estación) permite a los empleados detener la producción ante la primera señal de cualquier problema. En lugar de verlo como una interrupción, la empresa lo trata como una responsabilidad, reforzando una cultura donde se valoran las alertas tempranas.

Líderes: Formar a los empleados para detectar amenazas

Los líderes desempeñan un papel crucial en la preparación de los empleados para situaciones inciertas y en brindarles las habilidades necesarias para reconocer y responder ante las amenazas. Los encuestados en nuestras entrevistas destacaron cómo las pruebas estructuradas (evaluaciones sistemáticas como simulaciones, pruebas de resistencia o ejercicios controlados diseñados para evaluar vulnerabilidades y la preparación del sistema actual) podrían haber ayudado a prevenir fallos en sus organizaciones. Netflix lleva este concepto aún más lejos con la ”ingeniería del caos”, en la que se introducen fallos del sistema deliberadamente para probar la resiliencia. Sus herramientas Simian Army, en particular Chaos Monkey, interrumpen los sistemas de manera aleatoria, entrenando a los empleados para detectar vulnerabilidades y discutir las respuestas adecuadas. Al institucionalizar este tipo de formación, las empresas dotan a los empleados de habilidades para detectar amenazas en tiempo real.

Empleados: Cuestionar al liderazgo cuando sea necesario

Los empleados también desempeñan un papel en la lucha contra las amenazas ambiguas al cuestionar al liderazgo cuando sea necesario. Varios de los encuestados en nuestras entrevistas lamentaron no haber desafiado a sus gerentes cuando sospechaban de un problema, admitiendo que debieron haber insistido en una investigación más profunda. NVIDIA fomenta esta mentalidad en sus empleados al enfatizar la “honestidad intelectual”, es decir, la capacidad de decir las cosas como son, sin titubeos. Se espera que los empleados hablen, cuestionen las decisiones y propongan cambios sin temor a represalias.

Al fomentar una cultura de cuestionamiento, anticipación de riesgos y acción temprana, las empresas pueden transformar las amenazas ambiguas de un pasivo en una ventaja competitiva. En un mundo donde la disrupción es inevitable, las organizaciones que identifiquen los riesgos de forma proactiva, en lugar de reaccionar ante las crisis, serán las que se mantengan a la vanguardia.

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ecily, la directora financiera de una startup tecnológica, describe lo que suele ocurrir cuando su directora general regresa de una conferencia. “Siempre vuelve con una “gran” idea. Y durante un tiempo, todos nos ponemos manos a la obra intentando implementarla. Pero, por lo general, su atención se desplaza hacia alguna otra cosa brillante y nueva, y la idea se desvanece”.

Cecily sufre de fatiga estratégica, un fenómeno que va en aumento. Estudios recientes muestran un incremento notable en la frecuencia de los cambios de estrategia. Una encuesta realizada a 1,284 ejecutivos reveló que el 85% de los líderes sénior han observado “un aumento explosivo” en los proyectos de transformación durante los últimos cinco años.

La fatiga estratégica no es lo mismo que la fatiga por cambio. La fatiga por cambio es provocada por alteraciones frecuentes en los procesos laborales. Es el resultado de la gran cantidad de cambios en la forma en que las personas trabajan. Por el contrario, la fatiga estratégica es causada por cambios frecuentes y caprichosos en la dirección estratégica de una organización. Cuando los líderes cambian constantemente las prioridades, los empleados tienen dificultades para entender el propósito y los objetivos de la empresa. Esto da la impresión de que los líderes no saben lo que están haciendo. La falta de un progreso coherente conduce a la incertidumbre y socava la confianza. La fatiga estratégica no discrimina: puede afectar a startups, gigantes corporativos e incluso instituciones públicas. Veamos dos ejemplos para ilustrarlo:

Una startup tecnológica que cambia constantemente de rumbo

En la primera historia de una empresa tecnológica, la CEO obstaculiza el rendimiento porque cambia de rumbo “en un abrir y cerrar de ojos”, persiguiendo nuevas ideas antes de que la anterior haya ganado tracción. Al principio, este enfoque generaba entusiasmo y energía. Pero con el tiempo, los empleados se sintieron frustrados. Un mes, la prioridad era la expansión internacional; al siguiente, el giro hacia un nuevo producto, todo sin razones claras. La productividad dio paso al caos. Como señaló un exempleado del equipo: “La directora general se estrelló contra un muro y la empresa también”. Esto es la fatiga estratégica en su forma más aguda: las personas talentosas se vuelven ineficaces porque el liderazgo no puede mantenerse en una dirección el tiempo suficiente para llegar a una línea de meta con éxito.

Una empresa de moda que cambia constantemente su dirección estratégica

Jennifer había sido gerente sénior de cuentas en una empresa que vende ropa, bolsos y accesorios de moda de alta gama para mujeres. Fue contratada para “expandir el negocio internacionalmente a través del canal mayorista” (B2B). Ella identificó un camino crítico pero complejo para lograrlo. Sin embargo, después de solo dos años se fue debido a la fatiga estratégica provocada por los constantes cambios de su CEO sobre la dirección estratégica.

Cuando le pregunté por qué su directora general seguía cambiando de rumbo, Jennifer dijo que “carecía de experiencia en retail, ya que provenía de una gran firma de consultoría estratégica y no tenía conocimiento de la industria”. La CEO tenía dificultades para mantenerse en el camino establecido y “cambiaba la estrategia cada tres meses”, pasando de la expansión internacional a centrarse más en la venta al por menor (B2C), a abrir más tiendas, a utilizar una marca diferente para un determinado producto… a cualquier cosa que el consejo aprobara. “La directora general siempre buscaba una solución milagrosa para obtener resultados financieros poco realistas», observó Jennifer. Al final, la CEO fue despedida un año después de que Jennifer se fuera.

Cómo combatir la fatiga estratégica

Tener demasiadas iniciativas en marcha o cambiarlas rápidamente sin una razón aparente diluye el enfoque y produce fatiga estratégica. Entonces, ¿cómo puede usted combatir esto? Para los líderes, esto puede ser una especie de juego mental. Es necesario canalizar las respuestas reactivas a ideas brillantes a través de procesos de prueba sobrios:

Establezca criterios de evaluación

Cree criterios de evaluación claros para determinar si una nueva idea o proyecto se alinea con su dirección estratégica. Esté dispuesto a decir “no” o a aplazar ideas que no se alineen. Por ejemplo, al regresar a Apple, Steve Jobs llevó a cabo una revisión exhaustiva de la línea de productos de la empresa eliminando el 70% de los modelos existentes para volver a centrarse en los productos principales. Esta acción decisiva agilizó las operaciones y redirigió la atención de los empleados hacia la innovación. En un momento en el que las oportunidades tecnológicas proliferaban en Silicon Valley, Jobs optó por mantenerse en el mensaje ofreciendo una gama limitada de productos simples, elegantes y exitosos.

Utilice marcos de puntuación basados en datos

Adopte un método basado en datos para clasificar las ideas según su impacto y viabilidad. Técnicas como la puntuación ponderada o una matriz valor vs. esfuerzo ayudan a cuantificar el valor comercial de una idea frente a los recursos que requiere. Netflix, por ejemplo, emplea el marco Prioritization by Innovation Outcome (PIO), que aprovecha los datos de uso de los clientes, los estudios de mercado y las métricas financieras para evaluar el impacto potencial de las innovaciones de productos. Otras organizaciones utilizan marcos como el modelo de puntuación RICE (Alcance, Impacto, Confianza, Esfuerzo) para evaluar y priorizar sistemáticamente los productos, asegurando que los esfuerzos de desarrollo se centren en iniciativas de alto impacto. Al integrar metodologías estructuradas, las empresas pueden evitar la fatiga estratégica y mantener una ventaja competitiva en el mercado.

Utilice experimentos de prueba de concepto

Una de las razones por las que las empresas caen en la fatiga estratégica es el miedo a perderse la próxima gran novedad. Por ello, aprueban numerosos proyectos con la esperanza de que uno tenga éxito. Una forma más inteligente es adoptar un enfoque de prueba de concepto (PdC), es decir, una prueba a pequeña escala de una idea para validar su viabilidad antes de comprometer recursos importantes. Por ejemplo, en el desarrollo de software, una PdC puede ayudar a determinar la viabilidad de un nuevo producto al evaluar su funcionalidad y alineación con las necesidades del usuario, asegurando que solo las soluciones viables avancen hacia una implementación a gran escala. Este enfoque tiene dos beneficios: evita que toda la empresa se vea arrastrada a cada iniciativa no probada, y mantiene una cultura innovadora al fomentar una mentalidad de prueba y aprendizaje.

Mantenga un único canal visible

Mantenga un canal de ideas o proyectos donde se enumeren y rastreen todas las iniciativas que no son habituales para evitar la fatiga estratégica. Esto proporciona visibilidad sobre cuántas ideas están en marcha y evita esfuerzos duplicados o en competencia. Revise regularmente esta lista con la alta dirección para eliminar los proyectos de menor prioridad. Cuando las organizaciones mapean todos los proyectos e iniciativas de cambio en curso, a menudo se sorprenden por la cantidad total y deben detener o posponer algunas iniciativas para permitir que las prioridades más importantes tengan éxito. Algunas empresas adoptan una regla como “una entra, otra sale” para los proyectos principales, con el fin de aplicar este equilibrio. Crear un sistema de seguimiento de proyectos no solo proporciona visibilidad para priorizar proyectos, sino que también fomenta una cultura de responsabilidad y enfoque.

En un entorno empresarial incierto, muchas organizaciones caen en la trampa de adoptar estrategias reactivas bajo la falsa impresión de que cuantas más iniciativas, más posibilidades de éxito. Sin embargo, la proliferación descontrolada de prioridades estratégicas conlleva un alto costo: la fatiga estratégica puede agotar sigilosamente la fuerza de su organización, erosionar el compromiso de los empleados y debilitar el rendimiento. Usted puede evitar este resultado y restaurar la energía y el propósito de su organización aplicando filtros juiciosos a las nuevas iniciativas estratégicas. Sus empleados se lo agradecerán con un compromiso renovado. Y su empresa cosechará los beneficios de una estrategia reflexiva y deliberada que inspira en lugar de agotar.

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eamos realistas: ¿quién no se ha sentido aburrido en el trabajo en algún momento? El aburrimiento es completamente normal. No importa si usted es el CEO de su organización o si apenas está comenzando en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero aquí está el problema: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación, disminuir la productividad y afectar los resultados financieros. Para los gerentes, comprender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo positivo, sino algo esencial para mantener a los equipos comprometidos y asegurar que las organizaciones prosperen.

Si bien el aburrimiento en el trabajo es común, mi investigación ha encontrado que se vuelve verdaderamente problemático cuando no se debe a tareas repetitivas o reuniones tediosas, sino a una sensación más profunda de falta de propósito, es decir, cuando los empleados comienzan a preguntarse: ¿Qué estoy haciendo aquí?

Este aburrimiento existencial (a diferencia del aburrimiento situacional) se ha vuelto más pronunciado en los últimos años, ya que el aumento del agotamiento entre los trabajadores los ha llevado a cuestionarse por qué están trabajando tan duro. Al no encontrar respuestas, el aburrimiento existencial puede aparecer, alimentando la reciente tendencia de “renuncia silenciosa” o la desconexión de tareas no esenciales en el trabajo.

Cómo responden los empleados al aburrimiento

En mi análisis, los empleados que lograron superar mejor el aburrimiento existencial lo hicieron aceptándolo en primer lugar. Reconocieron que los objetivos ambiciosos y lejanos se sentían abstractos en comparación con su realidad diaria. Pero no solo aceptaron este hecho, sino que replantearon sus expectativas y cambiaron proactivamente su enfoque hacia metas más inmediatas y alcanzables.

Por el contrario, aquellos que tuvieron mayores dificultades para superar el aburrimiento existencial fueron aquellos que se negaron a reconocerlo, aferrándose obstinadamente al objetivo final. Estas personas tenían más probabilidades de ver el aburrimiento como un fracaso y, por lo tanto, no ajustaban sus expectativas a la realidad del día a día. Mi estudio encontró que este enfoque a menudo tenía el efecto contrario, ampliando la brecha entre sus aspiraciones y su trabajo real, lo que conducía a frustración, desinterés y, en última instancia, a una mayor rotación de personal.

Cómo saber si un empleado está experimentando aburrimiento existencial

Si bien puede ser difícil para los gerentes identificar si los empleados están experimentando aburrimiento existencial, mi investigación señala algunos signos que pueden indicar que los trabajadores están pasando por algo más profundo que un aburrimiento ordinario. Algunos síntomas del aburrimiento existencial pueden incluir:

— Desapego emocional y apatía: Parecen emocionalmente planos, insensibles o indiferentes ante los éxitos y desafíos. Carecen de entusiasmo, incluso por proyectos que antes disfrutaban. Sus respuestas a los elogios o retroalimentación parecen forzadas o indiferentes.

— Cuestionamiento del significado de su trabajo: Hacen comentarios como «¿Esto realmente importa?», expresan cinismo sobre la misión de la empresa, su rol o sus objetivos profesionales a largo plazo.

— Inquietud persistente, baja energía y fatiga: A menudo parecen perdidos en sus pensamientos, mirando por la ventana o fijando la vista en la pantalla sin trabajar. Frecuentemente mencionan que se sienten “estancados” o desmotivados. Retrasan la finalización de incluso tareas simples, poniendo excusas o aplazando los tiempos de entrega.

— Alejamiento del trabajo y de sus colegas: Evitan las interacciones sociales, reuniones o eventos del equipo. Dejan de aportar ideas o participar en discusiones. Se aíslan, prefiriendo trabajar solos o reduciendo su compromiso casual con sus compañeros. Se desvinculan de la cultura laboral o muestran una sensación de desilusión.

Si bien estos síntomas pueden no ser una medición 100% precisa, pueden indicar la presencia de aburrimiento existencial en el lugar de trabajo, especialmente cuando varios de estos signos aparecen simultáneamente.

Cómo los gerentes pueden abordar eficazmente el aburrimiento existencial en sus equipos

El aburrimiento no es solo un problema personal: es un desafío organizacional que puede descarrilar incluso las iniciativas más ambiciosas, desde grandes transformaciones digitales hasta esfuerzos de sostenibilidad de gran alcance. Mi estudio reveló que los trabajadores que pueden superar su aburrimiento mediante la creación de victorias más pequeñas y alcanzables logran mantener altos niveles de responsabilidad y permanecen comprometidos con los objetivos a largo plazo.

Basándome en mi estudio, ofrezco las siguientes recomendaciones para los gerentes que buscan ayudar a sus empleados a superar el aburrimiento existencial:

1. Establecer objetivos a corto y largo plazo

Las iniciativas ambiciosas (como lograr un crecimiento del 300% para 2050 o expandirse a nuevos mercados para 2035) pueden inspirar, pero a menudo resultan lejanas y abstractas para los empleados centrados en el trabajo diario. Para mantener motivados a los equipos, los gerentes deben encontrar un equilibrio entre las aspiraciones futuras y los logros presentes. La clave está en conectar los hitos inmediatos que resuenan en la experiencia diaria de los empleados con la misión más amplia de la organización.

Tomemos el ejemplo de Microsoft. Hace poco, la empresa anunció su innovador chip cuántico Majorana 1, aunque también señaló que aún se necesitarán años para desplegar sus unidades de procesamiento cuántico, de las que forma parte el chip. Al establecer objetivos a corto plazo (creación del chip) en el contexto de iniciativas de mayor envergadura (unidades de procesamiento cuántico), Microsoft mantiene la motivación de los equipos al tiempo que mantiene su compromiso con las ambiciones a largo plazo.

2. Reconocer las victorias a lo largo del camino

Además, los gerentes pueden ayudar a celebrar y reconocer el crecimiento incremental y el progreso hacia un objetivo mayor.

Tomemos el ejemplo de Netflix, que se enfrenta al reto de mantener su crecimiento en el número de suscriptores. Aunque se trata de un viaje continuo en un negocio altamente competitivo, los éxitos como el aumento de suscriptores debido a la retransmisión de deportes en vivo se celebran en el momento y pueden servir como hitos memorables para los empleados que se enfrentan a un reto continuo. Replantear las amplias expectativas de crecimiento en pequeñas victorias celebradas puede ayudar a las personas a mantenerse comprometidas y sentirse motivadas a corto y largo plazo.

3. Fomentar la adaptabilidad

Los gerentes deben crear entornos donde los equipos se sientan empoderados para adaptar su enfoque en lugar de apegarse rígidamente a los planes originales. Al dar prioridad a soluciones que se ajusten a las circunstancias actuales, se reconoce que hay múltiples caminos hacia el éxito. Asignar una parte del tiempo de los empleados a la búsqueda independiente de intereses relacionados con su trabajo habitual (pero ajenos a él) les permite abordar lo que les desconcierta y les intriga de su trabajo, con ventajas potencialmente significativas para la organización.

4. Normalizar el aburrimiento

El aburrimiento existencial no se limita a los contextos de alta presión o extremos: es algo a lo que se enfrentan muchos profesionales, desde mandos intermedios hasta trabajadores de primera línea, especialmente cuando las tareas carecen de sentido aparente o el progreso es (demasiado) lento.

Según mi estudio, ignorar esta realidad puede generar falta de compromiso, sin embargo, reconocerla puede ser el primer paso para establecer planes nuevos y atractivos. Las conversaciones abiertas, el apoyo reflexivo y un enfoque renovado en el “por qué” detrás del trabajo pueden marcar una diferencia significativa.

McKinsey, por ejemplo, toma regularmente el “pulso” de su fuerza laboral para saber cómo se sienten los empleados con su trabajo e introducir cambios en respuesta a los resultados de estas encuestas. Aplicar mecanismos similares de retroalimentación puede ayudar a las organizaciones a detectar la tensión emocional (incluido el aburrimiento) y abordarla antes de que conduzca a una renuncia silenciosa.

El aburrimiento no tiene que ser un obstáculo: los gerentes inteligentes pueden aprovecharlo para impulsar la innovación y recalibrar los objetivos. Al crear espacio para la reflexión y la adaptabilidad, las organizaciones pueden convertir la desconexión en una oportunidad de crecimiento. En un mundo donde las visiones ambiciosas pueden tardar años en materializarse, centrarse en el aquí y el ahora es clave para mantener el impulso.

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emos dedicado un siglo a crear organizaciones eficientes. Hemos creado empresas a gran escala que transforman nuestra economía y generan riqueza. La optimización y la gestión inteligente han convertido productos que inicialmente se consideraban novedades (el automóvil, el teléfono o las computadoras personales) en grandes empresas. La esencia de este impulso hacia adelante es un enfoque en la conveniencia y la eficiencia, de esfuerzos predecibles y manejables hacia la estabilidad y la rentabilidad.

Sin embargo, cuando nos centramos en mejorar la eficiencia de nuestro plan actual, inevitablemente perdemos la oportunidad de desarrollar una nueva estrategia en respuesta a nuevas condiciones. En su apogeo, Yahoo podría haber comprado fácilmente Google, un motor de búsqueda con un enfoque muy diferente de Internet. En su lugar, decidieron invertir ese dinero en el desarrollo de Yahoo Kids. Y mucho antes de eso, Western Union tuvo la oportunidad de comprar el sistema telefónico de Bell, pero optó por invertir en hacer que los telegramas fueran más fáciles de usar y más baratos de crear.

Estos son sólo dos ejemplos de “miopía estratégica”, que prioriza lo urgente, lo probado y lo que se mide fácilmente. Nos empuja a ejecutar planes confiables en lugar de aceptar la variedad de posibilidades.

En parte, esta miopía proviene de lo que esperamos de una nueva estrategia. La estrategia no es un plan. Un plan puede venir con una garantía: “Si hacemos esto, ganamos”. Una estrategia, por otro lado, viene con el lema: “Esto podría no funcionar”. La estrategia es una filosofía de transformación, una oportunidad para crear las condiciones que permitan el cambio que buscamos hacer en el mundo.

Es fácil quedar atrapado en la miopía estratégica, especialmente en este momento de intenso cambio tecnológico. Para evitarlo, los líderes exitosos siguen estos principios:

1. Rechazar los falsos poderes.

¿Qué transforma un proyecto o un nuevo mercado en una industria? Una combinación de conveniencia y eficiencia. La conveniencia nos ayuda a satisfacer las necesidades obvias de nuestros clientes existentes, colocando el artículo correcto en el lugar correcto. Mientras que la eficiencia reduce los costos, adopta la automatización y le da a la gerencia una herramienta para aumentar las ganancias.

Sin embargo, los nuevos proyectos que resuelven problemas futuros son siempre menos eficientes que el statu quo. Consideremos a Amazon, durante sus primeros años, la empresa perdió dinero con casi todos los libros que enviaba, porque estaba plantando las semillas para ser una industria eficiente.

Los líderes a menudo prefieren métricas concretas, que sean fáciles de medir y simples de comparar, pero una estrategia útil casi siempre comienza siendo incómoda e ineficiente. La estrategia se basa en la idea de que lo que es difícil ahora se volverá más fácil con el tiempo.

2. Elegir a sus clientes, elegir su futuro.

La miopía estratégica se produce cuando no logramos identificar a quién queremos servir y nos centramos en lo que queremos producir.

Un enfoque táctico y a corto plazo se basa en el pasado. Podemos intentar defender las máquinas y procesos ya existentes, trabajando para maximizar los activos que tenemos. O podemos visualizar al cliente y satisfacer sus necesidades a medida que el mundo cambia.

Si no estamos preparados para movernos hacia donde nuestros clientes esperan ir, es poco probable que ellos se preocupen lo suficiente como para adoptar lo que a nosotros nos importa.

3. Elegir a su equipo.

Cuando Netflix cambió su estrategia de DVDs a streaming, Reed Hastings y Ted Sarandos tomaron una decisión audaz: no invitaron a nadie de la división de DVDs a sus reuniones. A pesar de que estas personas representaban el 100% de las ganancias de la empresa, los líderes de la empresa sabían que los compromisos que exigirían (para proteger su negocio principal) harían que la nueva estrategia fracasara.

No se puede transigir para conseguir una estrategia elegante. Las estrategias efectivas provienen de equipos pequeños y personas perspicaces, no de comités. Si bien es tentador invitar a personas con poder en el organigrama a sentarse con nosotros mientras desarrollamos nuestra estrategia, este movimiento miope probablemente amplificará la defensa de los costos hundidos.

En su lugar, podemos elegir entre un espectro de actitudes y habilidades, específicamente:

— Personas expertas en empatía práctica, ansiosas por identificar y amplificar las necesidades del público al que se busca servir.

— Personas que hayan demostrado su dominio de lo que se puede hacer, con un enfoque particular en aquellas que logran cosas que otros dicen que son imposibles.

— Personas con pasión por la teoría de juegos y la planificación de escenarios.

— Gerentes de proyectos exitosos.

4. Los grandes problemas exigen pequeñas soluciones.

La organización exitosa (pero miope) quiere lanzar algo nuevo que sea tan pulido y confiable como la oferta principal. Sin embargo, todas las industrias comenzaron con una solución ineficiente que apenas funcionaba y que atendía a unos pocos clientes. El verdadero trabajo consiste en crear las condiciones para el progreso, no para la perfección.

Hace veinte años, los primeros sustitutos de leche comercializados en masa eran casi incomibles. Eso está bien, no se vendían a personas que querían sabor, sino a personas que buscaban una alternativa. Con el tiempo, después de cientos de generaciones de productos, la leche de avena y la leche de almendras están creciendo a tasas de dos dígitos, y es casi seguro que superarán a la leche antes de que termine la década.

Encuentre el mercado viable más pequeño, no el más grande posible. Si puede deleitar tanto a 500 personas que traigan a sus amigos, el sistema comenzará a cambiar.

Cualquier empresa que espere hasta que una nueva categoría de producto esté probada y sea exitosa, ha dejado que el miedo y el statu quo le cuesten el futuro.

5. Insistir en preguntas interesantes, no en respuestas correctas.

Para evitar la miopía estratégica, comience por buscar problemas. Los problemas exigen soluciones, y las soluciones se convierten en proyectos, y luego, eventualmente, los proyectos se convierten en industrias.

Por ejemplo, el pickleball es la respuesta a: ¿Qué quieren las personas mayores cuando deciden que el tenis es demasiado difícil de seguir? Warby Parker es la respuesta a: ¿Cómo comprará gafas una nueva generación? Hay preguntas a nuestro alrededor, probablemente nunca nos quedaremos sin ellas.

Las preguntas interesantes generalmente comienzan con sistemas y agentes de cambio.

Los sistemas son a menudo invisibles, ocultándose detrás de la cultura. Los sistemas surgen cuando los humanos necesitan interoperabilidad, una oportunidad para comerciar, realizar transacciones o conectarse.

Los sistemas luchan por permanecer iguales, pero cuando la tecnología o la comunicación cambian, llega un agente de cambio. El agente de cambio puede ser generacional, una nueva forma de comunicarse o un avance médico. El agente de cambio altera el sistema y crea nuevos problemas y oportunidades.

Un estudio en curso sobre la implementación de estrategias ha descubierto en repetidas ocasiones que los líderes suelen dedicar menos de un día al mes a trabajar y analizar la estrategia de la organización. La razón probable es que es más fácil centrarse en los planes y el rendimiento. La estrategia parece poco importante, mientras que hay un “trabajo real” que hacer ahora mismo.

Sin embargo, como muchos otros expertos en estrategia han advertido a lo largo de los años, si va en la dirección equivocada, no importa que tan rápido vaya.

Trabaje en la estrategia hoy. Siempre podrá hacer planes mañana.