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uando Larry Culp se convirtió en CEO de General Electric en octubre de 2018, fue la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, cayendo un 45% en 2017 y otro 58% en 2018. La deuda de la compañía superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia estaba deslizándose hacia grado especulativo (bono basura). La corporación que en 2020 había llegado a valer 594 mil millones de dólares en el año 2000, convirtiéndose en la empresa más valiosa del mundo, se había transformado, según la mayoría de los análisis de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.

Culp recortó el dividendo y redujo 22 mil millones de dólares en la división de energía. Pero una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus creencias. La empresa había construido una cultura de culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y el señalar culpables se confundía con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde, “una cultura de resolución de problemas es operativamente mucho más efectiva que una cultura de señalar culpables”. Esa convicción se convirtió en la base de uno de los giros corporativos más llamativos de la última década.

Hoy, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 mil millones de dólares y registró un crecimiento de ingresos del 21% en 2025. El contrato de Culp ha sido extendido hasta 2027.

Lo que ocurrió en GE no fue solo una recuperación financiera. Fue una intervención en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto “liderazgo de alta capacidad de acción”, es decir, la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.

Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar algo. El liderazgo de alta capacidad de acción es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se percibe en la sala.

Cómo superar la respuesta predeterminada del cerebro

Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, asumieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, utilizando técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad sostenida. Lo que debe aprenderse no es la pasividad, sino la creencia de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal clave para ese aprendizaje; Seligman la llama “optimismo”. Este debe construirse a través de la experiencia.

Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante los cambios provocados por la inteligencia artificial, una reestructuración o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una brecha de talento. En realidad, el optimismo se ha desvanecido. Ni las presentaciones estratégicas ni las reuniones generales lograrán reactivarlo. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.

Tres mecanismos de creencia que utilizan los líderes de alta capacidad de acción

Estos mecanismos (atención, anticipación y capacidad de acción) forman en conjunto una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes de alta capacidad de acción logran que los tres funcionen correctamente.

1. Cambian lo que la organización ve.

Las personas ven lo que esperan ver, ya sean sus expectativas positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades, las detectaban con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de “los problemas significan que alguien cometió un error” a “los problemas son oportunidades para mejorar”, cambió aquello a lo que los filtros perceptivos de las personas estaban atentos. En lugar de ocultar los problemas, comenzaron a sacarlos a la luz.

2. Moldean lo que las personas esperan.

El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una “alucinación controlada”. El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva; genera predicciones y las compara con los datos que recibe.

Para los líderes, esto significa que la forma en que enmarca una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive el equipo. Decir “la IA va a transformar su rol” activa una percepción de amenaza. Decir “ahora cuenta con un recurso que se encargará de las partes que menos le gustan de su trabajo” activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica no lo es. Culp lo entendió implícitamente en GE: presentó el enfoque lean como una filosofía de respeto por las personas (una forma para que los trabajadores de primera línea tomaran en serio su inteligencia) y no como un ejercicio de reducción de costos.

3. Concentran el esfuerzo donde tiene mayor impacto.

El liderazgo de alta capacidad de acción no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de cuidados intensivos sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva (la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance) era uno de los principales predictores del compromiso sostenido y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina de dirigir la energía hacia aquello que influye en los resultados.

Cómo construir un liderazgo de alta capacidad de acción

He aquí cómo desarrollar la capacidad de acción en sí mismo y en sus equipos.

— Diseñe experiencias de dominio. El optimismo se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones “desafíos óptimos”, es decir, problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que se pueden alcanzar con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos más ambiciosos. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas; deben ser una experiencia real.

— Audite y sustituya sus creencias instaladas. La mayoría de los líderes nunca ha examinado las creencias centrales que impulsan sus decisiones más importantes. Escríbalas (“no podemos competir por talento” o “este mercado no recompensa la innovación”) y luego aplique lo que llamo la prueba de utilidad: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está produciendo el comportamiento que necesita?

— Reescriba la historia explicativa. La investigación sobre estilos explicativos muestra que la forma en que las personas explican los contratiempos determina si se recuperan o se estancan. La variable crítica es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, global o específico. “No somos una empresa innovadora” es permanente y global. “Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto” es temporal y específico. Ambas pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de acción.

— Construya sistemas que hagan de la capacidad de acción el estándar. La capacidad de acción se sostiene con estructura, no solo con fuerza de voluntad. Culp no le pidió a la gente de GE que cambiara su forma de pensar y luego esperar lo mejor. Implementó el enfoque lean como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar real, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento de alta capacidad de acción se volviera parte de la rutina. La metodología lean de Culp ahorró 1,000 millones de dólares en costos fijos solo en el negocio de energía a gas de GE. El sistema generó evidencia, la evidencia reforzó la creencia y la creencia impulsó la siguiente acción. La capacidad de acción se acumula.

Actualice el sistema operativo

En una era en la que la IA, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda después, los líderes de alta capacidad de acción tratan esa conclusión como lo que es: un software obsoleto. Se hacen la única pregunta que importa: ¿lo que creo en este momento está produciendo el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.

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oy en día, los estrategas de negocios le dirán que sus organizaciones se encuentran en un estado de parálisis en la toma de decisiones, abrumadas por las implicaciones de varias tendencias que se desarrollan rápidamente (IA, IoT, digitalización e impresión 3D, solo por nombrar algunas).

Hemos identificado un concepto estratégico que puede ayudar a los ejecutivos a dar sentido a estas tendencias emergentes y, a menudo, superpuestas: la “proximidad”. Comprender la proximidad ayuda a los estrategas y a los equipos de liderazgo de todos los sectores a ver cómo se interconectan las nuevas herramientas, tecnologías y tendencias, identificar qué impacto es probable que tengan y visualizar cómo pueden gestionarlas y aprovecharlas para alcanzar el éxito.

En este artículo, planteamos cuatro pasos para ayudar a los equipos de liderazgo a desarrollar su propia estrategia de proximidad:

Paso 1: Imagine P=0.

Tome distancia de su industria e imagine el estado que llamamos “P=0”, el punto hipotético en el que el valor se crea al mismo tiempo y en el mismo lugar en que surge la necesidad. Por ejemplo, un importador de plátanos con el que trabajamos imaginó P=0, y el equipo directivo visualizó un escenario en el que los niños de una escuela secundaria tenían hambre justo cuando sonaba la campana para el almuerzo. Al entrar a la cafetería, los plátanos que minutos antes eran semillas habían germinado, crecido, madurado, sido cortados y cocinados.

El escenario puede parecer absurdo, pero al imaginar P=0 se ponen en evidencia las barreras de inmediato. El siguiente paso es inclinarse hacia esas barreras y analizarlas sistemáticamente.

Paso 2: Evalúe las barreras.

Este ejercicio, de forma predecible, sacó a la luz todo tipo de barreras, incluidas las normas de la industria (las cafeterías escolares suelen planificar los menús y hacer los pedidos de comida con anticipación), la tecnología (no podemos cortar y cocinar plátanos tan rápido), la regulación (necesitamos tiempo para realizar controles de calidad de los alimentos) e incluso el conocimiento científico (un plátano tarda de tres a cuatro meses en crecer).

Elabore una lista sólida y exhaustiva de barreras. Permita que todos los miedos y frustraciones se expresen y sean escuchados. Después, priorice un conjunto de dos a cinco barreras que, si se eliminaran, podrían tener el mayor impacto.

Paso 3: Haga una lluvia de ideas sobre tendencias de proximidad.

Con un pequeño número de barreras clave documentadas, piense en las tendencias que podrían abrir nuevas posibilidades para eliminarlas. Comience con tendencias como la IA, la impresión 3D, el IoT y la robótica. A continuación, haga una lluvia de ideas sobre otras que puedan ser específicas de su sector (en el caso del importador de plátanos, dichas tendencias incluyen la agricultura en ambientes controlados, la modificación genética o la agricultura de precisión).

Aunque resulta tentador centrarse únicamente en las nuevas tecnologías, esto puede ser un error. Por ejemplo, la creciente incertidumbre geopolítica incrementa la frecuencia de las disrupciones en la cadena de suministro, lo que hace que importar desde largas distancias sea más costoso. Al mismo tiempo, es posible que aumente la prima que los clientes están dispuestos a pagar por los productos locales.

Paso 4: Mapee y priorice las oportunidades.

Por último, relacione las barreras con las tendencias. Revise cada una de las tendencias y su capacidad para eliminar o reducir las barreras. Permita que las personas hagan una lluvia de ideas: esto generará una lista de oportunidades a considerar.

Para priorizar las oportunidades identificadas, hágase dos preguntas sobre cada una: 1) ¿qué tan fácil o difícil sería aprovechar esta oportunidad (considerando la viabilidad tecnológica, el costo probable y el tiempo de salida al mercado)? y 2) si se pudiera utilizar esta tendencia para eliminar esa barrera, ¿cuál sería el impacto? Puede plasmar las ideas en una matriz 2 x 2 de facilidad e impacto. No descarte las oportunidades con un impacto potencialmente alto que parezcan demasiado difíciles. En nuestra experiencia, aquello que al inicio parece irreal o exagerado, con frecuencia termina convirtiéndose en una posibilidad real.

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as empresas están diseñando cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos aquellos relacionados con las personas con discapacidad. A pesar de la evidencia empírica que demuestra lo contrario, persisten las percepciones de que los empleados con discapacidad son menos competentes, menos productivos, requieren mayor supervisión, y son más costosos y dependientes, lo que se traduce en menores niveles de contratación y promoción.

Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni los prejuicios son uniformes entre individuos o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades clasificadas como “invisibles” enfrentan más estigma que las discapacidades “visibles”. Aunque en los últimos años ha habido una mayor conciencia y esfuerzo deliberado por desestigmatizar las discapacidades de salud mental, sigue existiendo un sesgo enorme con consecuencias para el empleo, los ingresos y el nivel de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres con discapacidad enfrentan penalizaciones aún más severas.

Aunque los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de decisiones de contratación o promoción, las experiencias vividas de los empleados con discapacidad también incluyen prejuicios en el trabajo. Un contexto en el que esto puede manifestarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador exitoso es alguien competente, seguro de sí mismo y en control: características que no siempre se asocian fácilmente a las personas con discapacidad. ¿Las personas con discapacidad están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente contenciosa basada en el precio? Y, de ser así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres y/o para quienes tienen una discapacidad invisible?

Para responder a estas preguntas, en colaboración con el Rutgers Center for Women in Business, pedimos a más de 2,000 personas que completaran un experimento en línea. En primer lugar, a los participantes se les proporcionó información de contexto sobre una empresa ficticia para la que supuestamente trabajaban, y sobre un empleado (o empleada) específico llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de los participantes vio la imagen de un hombre, mientras la otra mitad vio la de una mujer.

Se informó a los participantes que leerían una transcripción parcial de una negociación y que luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrito como un colega que llevaba aproximadamente un año en el puesto y que por primera vez se le pedía liderar una negociación importante sobre la posible adquisición de una planta de manufactura. Se dijo que Alex estaba «un poco nervioso» pero se sentía «preparado para este reto». La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso antes de que la negociación siquiera comenzara.

El experimento varió la presentación de Alex, con una de cuatro condiciones:

— Sin discapacidad.

— Una discapacidad visible (sentado en una silla de ruedas), descrita como resultado de una lesión en la médula espinal.

— Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica.

— Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar.

En las tres versiones con discapacidad, Alex también solicitaba que la negociación se realizara por Zoom para adaptarse a la discapacidad.

La primera oferta que hizo Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valuación de la propiedad. En otros casos, Alex tergiversó la valoración para intentar conseguir un mejor acuerdo: una condición que establecimos para comprender si un negociador con discapacidad (de cualquier género) sería penalizado adicionalmente por esta táctica.

Después de leer la transcripción de la negociación y conocer su resultado (exitoso), se pidió a los participantes que calificaran a Alex en una serie de aspectos relacionados con la integridad y también que dieran su opinión general sobre Alex.

Algo sorprendente fue que los participantes que veían a Alex como un hombre sentado en una silla de ruedas lo calificaron como más íntegro y con mayor capacidad de negociación que cualquiera de las otras versiones. Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era una mujer, ya que la silla de ruedas no parecía generar el mismo incremento en percepciones positivas.

Otra diferencia de género emergió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con trastorno bipolar. Mientras que el hombre con trastorno bipolar fue percibido como con menor integridad, la mujer con trastorno bipolar fue percibida no solo como de menor integridad, sino también como menos competente.

De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden influir en la percepción de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos.

Una mujer con una discapacidad de salud mental parece ser percibida como un riesgo mayor en cierto nivel. Ni siquiera un resultado exitoso en la negociación tranquilizó a los participantes sobre su valor como negociadora.

En general, estos resultados reflejan la carga adicional que supone la discriminación que enfrentan quienes tienen discapacidades de salud mental, especialmente las mujeres, que parecen enfrentarse a una “doble dificultad” por la intersección entre categorías estigmatizadas.

Incluso cuando los empleados con discapacidad demuestran las mismas habilidades y comportamientos que sus colegas sin discapacidad, pueden seguir siendo objeto de juicios sesgados sobre su desempeño en distintas categorías y tareas laborales. Para los gerentes, la lección clave no es simplemente reconocer lo que probablemente ya saben (que los prejuicios existen y acechan en el lugar de trabajo), sino enfrentarlo de manera directa para evitar perder el valor que aportan los empleados con discapacidad de todos los géneros. En términos prácticos, esto significa:

1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de sesiones puntuales contra el estigma

Aunque los cursos generales sobre diversidad pueden ser informativos para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Las iniciativas más efectivas incluyen una combinación de un compromiso claro por parte del liderazgo y formadores externos calificados que generen espacios seguros para el aprendizaje, oportunidades para que adopten nuevas perspectivas y una vía para que los empleados puedan seguir su progreso a lo largo del tiempo.

2. Mejorar los sistemas de evaluación de desempeño para reducir el sesgo

El trabajo clásico sobre “gestión por objetivos” ha respaldado durante mucho tiempo el establecimiento de metas como un mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros como estándares para los productos finales puede ayudar a reducir el sesgo en diversos contextos.

Mientras que los sistemas tradicionales (y a menudo sesgados) de evaluación de desempeño miran hacia atrás, este enfoque cambia hacia un proceso de planificación orientado al futuro en el que tanto gerentes como empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto resultados como actividades) y la forma de medirlos.

3. Adoptar la inclusión de la discapacidad (junto con el patrocinio) en todos los niveles

Tener empleados con discapacidad en puestos de liderazgo (y en la línea de sucesión del liderazgo) genera un sentido de pertenencia y da voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo es importante para las personas con discapacidad, al igual que para todas las demás identidades. Más allá del sentido simbólico e inmediato de pertenencia, la capacidad de dar voz a los roles de toma de decisiones fomenta una mayor inclusión.

Además, los programas formales sobre patrocinio, mentoría y alianzas pueden ayudar a las empresas a navegar situaciones propensas a los prejuicios, de modo que cada empleado sea representado y valorado por sus capacidades reales.

4. Realizar inventarios regulares de las prácticas en el lugar de trabajo

Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenibles y se mejoren con frecuencia, los gerentes deben saber cuáles son los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de cuestiones que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas, como los prejuicios contra una discapacidad de salud mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas.

Estas acciones son un buen punto de partida para evitar subestimar las contribuciones de las personas con discapacidad y proteger a las empresas de los riesgos legales y de reputación asociados con el estigma. Las empresas que optan por perder este grupo de talento lo hacen bajo su propio riesgo, renunciando a la oportunidad de mejorar su cultura de colaboración, reducir las tasas de ausentismo y rotación, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa.

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os cambios que provienen de la alta dirección suelen llegar como ideas abstractas que parecen desconectadas (o irrelevantes) de la realidad diaria. Depende de los líderes de equipo ayudar a las personas a ver lo que significa para ellas. De lo contrario, no será más que otro gran anuncio que no genera impacto.

¿Cuáles son las mejores formas de hablar con su equipo sobre un cambio estratégico?

Lea el ambiente

Antes de introducir un cambio, Justin Willett, director de investigación del Novak Leadership Institute en la Universidad de Missouri, aconseja dar un paso atrás y considerar cómo es probable que sea recibido. Después de todo, no todos los empleados parten del mismo lugar. Aportan diferentes niveles de comprensión, habilidades y perspectivas al panorama general. “Usted probablemente ya conozca bien a su personal”, dice. “Piense en dónde están: con qué se identifican, qué les entusiasma y en qué aspectos quieren crecer”.

Enfóquese en los gerentes de primera línea

Los gerentes de primera línea son clave en la forma en que se comunican los mensajes y cómo responden los equipos, por lo que Shana Carroll, profesora en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, recomienda priorizarlos. Ellos trabajan directamente con los empleados y tienen una visión más clara de lo que realmente está sucediendo, señala. “Los gerentes de primera línea tienen una gran influencia para que las personas se mantengan motivadas y vean la importancia de su trabajo”, agrega.

Piense como un traductor

Como líder sénior, “usted sabe más sobre cómo se tomó la decisión y cuáles fueron las alternativas”, dice Willett. “No necesita decirle todo a la gente, pero sí necesitan saber lo que es pertinente para sus trabajos y para el negocio”. Explique lo que el cambio significa en la práctica, menciona.

Hágalo personal

En lugar de hablar sobre lo que es bueno para la empresa, céntrese en las oportunidades personales y conecte el cambio con los objetivos individuales. Considere qué motiva a los diferentes miembros del equipo, ya sea oportunidades de aprendizaje, avance profesional o nuevas responsabilidades. Luego, muéstreles lo que el cambio estratégico significa para ellos personalmente.

Tenga compasión

Las personas anhelan tener estabilidad. “Y cuando usted introduce un cambio, inevitablemente está poniendo a las personas en un estado de incertidumbre y confusión”, dice Carroll. “Eso no es necesariamente malo, pero como líder, debe ayudarles a navegarlo con empatía y compasión”.

Destaque el progreso

Si algunos empleados tienen problemas para comprender lo que el cambio estratégico significa para su trabajo diario, Willett recomienda usar ejemplos reales para dar vida a la visión. Busque personas en su organización que ya estén comprometidas y haciendo que el cambio funcione.

Transmita las preocupaciones reales a los niveles superiores

El problema no siempre es el cambio en sí, sino cómo los líderes lo están llevando a cabo. Y podría haber una mejor manera de implementarlo, dice Willett. En algunos casos, ciertos procesos pueden requerir ajustes o adaptaciones. “Podría ser algo que el CEO pasó por alto”, dice. “Es importante transmitir esa señal a los niveles superiores”.

Sea paciente

El cambio requiere un cambio mental, y toma tiempo reconfigurar los viejos patrones. Sea paciente, dice Carroll. “Los líderes han tenido las conversaciones durante meses y han hecho el análisis. Los empleados lo están escuchando por primera vez y apenas comienzan a asimilarlo”.

“Reconozca que la incertidumbre es normal y haga que se sientan seguros”, dice Willett. Su mensaje central es simple: “Estamos haciendo este nuevo cambio, vamos a cometer errores y los resolveremos juntos”.

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illones de trabajadores han comenzado nuevos trabajos recientemente, en busca de un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Muchos trabajadores exitosos tienden a esforzarse demasiado en sus primeros días en un esfuerzo por demostrar su valía. Si alguna vez ha hecho esto, entonces tal vez se ofreció como voluntario para tareas adicionales para parecer útil; respondió correos electrónicos fuera de horario, para ser percibido como receptivo; o se excedió para demostrar que era un empleado que valía la pena contratar.

No establecer límites desde el principio no solo es agotador, sino que también lo atrapa en altas expectativas que deberá cumplir continuamente, lo que puede ser insostenible y desmoralizador. He aquí cómo establecer límites saludables en los primeros días de un nuevo trabajo, para que pueda equilibrar sus propias necesidades y causar una buena impresión en el proceso:

— Identifique lo que lo impulsa.

Reflexione sobre lo que subyace su deseo de probarse a sí mismo. Quizá, muchas de sus motivaciones son positivas, pero también es probable que ciertos miedos lo lleven a autosabotearse. Las creencias inútiles generalmente comienzan con frases como “debería”, “debo” y “tengo que”. Considere qué reglas implícitas gobiernan su desempeño. Nombrar sus miedos reduce el control que estos tienen sobre usted.

— Considere el lado positivo.

Muchos asumen que decir “no” o establecer límites los harán parecer débiles, difíciles o exigentes. En realidad, la autogestión es una habilidad esencial de liderazgo, que representa hasta el 90 % del éxito profesional. Establecer límites demuestra que usted posee sólidas habilidades de gestión del tiempo, priorización y comunicación. También le permite enseñar a las personas cómo tratarlo.

— Articule y comparta sus preferencias personales.

Piense en los límites que necesita para dar lo mejor de usted mismo. Eso puede implicar el definir sus horas de trabajo, tiempos de respuesta de correos electrónicos y mensajes, bloques de calendario para trabajo enfocado o tiempo “sin reuniones”, frecuencia y duración de los descansos, recursos o capacitación necesarios para hacer su trabajo, y el tipo de trabajo que disfruta y para el qué tiene ancho de banda. Comunique sus límites con su gerente y equipo.

— Aplique su energía estratégicamente.

Sus primeros meses en un trabajo contribuyen a su reputación. Es importante ir más allá, pero hágalo de manera selectiva y estratégica. Averigüe las expectativas de su jefe y establezca prioridades en consecuencia. Del mismo modo, concéntrese en reclutar defensores. Utilice el “período de gracia” de ser nuevo para hacer tantas preguntas como sea posible.

— Creé y siga nuevos hábitos.

Un nuevo trabajo ofrece un nuevo comienzo y la oportunidad de reiniciarse. En psicología, esto se conoce como el efecto de un nuevo comienzo, o la tendencia a tomar acción hacia una meta después de que ha pasado un hito, ocasión o fecha clave. Utilice este período de tiempo a su favor y deje atrás los malos hábitos. Hacerse responsable de sus límites es clave. Programe una revisión semanal consigo mismo para evaluar su progreso, o encuentre un compañero de responsabilidad con quien reunirse periódicamente.

Comenzar un nuevo trabajo puede ser estresante y vigorizante. Al establecer límites sólidos desde el principio, usted se prepara para el éxito a largo plazo.

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os equipos son el motor de la máquina corporativa. Reúnen diversos conjuntos de competencias para resolver problemas, innovar y ejecutar estrategias. También es en ellos donde se forja la experiencia laboral y donde la cultura se vive en tiempo real. A pesar de todo esto, la mayoría de los sistemas de gestión siguen centrándose en los empleados individuales. Esto es particularmente cierto en el caso del entrenamiento. Un buen entrenamiento individual es una habilidad de gestión inmensamente valiosa, pero no importa cuán efectivos sean los empleados por sí solos, sólo pueden contribuir al poder real del colectivo si sus jefes les proporcionan apoyo y entrenamiento de calidad como grupo.

Un enfoque basado en el equipo

Los líderes pueden cerrar esta brecha adoptando la práctica del entrenamiento de equipos, que desplaza el foco del rendimiento individual al impacto colectivo. En este entorno, el papel de un líder es apoyar al equipo como una unidad orgánica, proporcionando apoyo y orientación, estableciendo rutinas y prácticas, y creando oportunidades constantes para el aprendizaje grupal.

He aquí tres herramientas y técnicas importantes para fomentar el aprendizaje acelerado y resultados satisfactorios en el entrenamiento de equipos.

1. Entrenamiento basado en problemas.

Existe un instinto natural entre los líderes de equipo para intervenir y hacerse cargo cuando surgen problemas y retos. Sin embargo, en un entorno de entrenamiento de equipos, los líderes tratan los problemas y retos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento en el mundo real que todos los miembros del equipo pueden, y deben, aprovechar.

Un lugar que emplea este enfoque de forma efectiva es el programa Osler Internal Medicine Training del Johns Hopkins, donde, desde el primer día, se espera que los médicos de primer año “se apropien de la experiencia del paciente” mientras hacen sus rondas, con los médicos más experimentados del equipo sirviendo como sus guías y entrenadores. Aunque este enfoque requiere por adelantado un poco más de tiempo y energía que la simple intervención del médico más veterano para resolver los problemas, los beneficios a largo plazo (aprendizaje acelerado, mayor confianza, espíritu de equipo, una inversión colectiva en el trabajo) son sustanciales.

2. Entrenar, no decir.

Una segunda técnica de liderazgo relacionada se basa en el método socrático de enseñanza: Los líderes de equipo utilizan preguntas, no respuestas, para invitar y moldear la forma en que los miembros del equipo entienden las situaciones y resuelven los problemas. Se necesita moderación y práctica para aprender a formular preguntas que susciten ideas y cambien el pensamiento, pero cuando los líderes dominan esta habilidad, puede convertirse en una poderosa técnica de gestión.

Cuando los miembros del equipo responden a estas preguntas, los líderes a menudo obtienen información inmediata e importante sobre el grado de comprensión del trabajo por parte de sus equipos, y sobre los aspectos que pueden requerir apoyo adicional.

3. Tratar los éxitos y los fracasos como oportunidades para aprender.

Este enfoque transforma la dinámica de trabajo. Cuando los miembros del equipo entienden que tanto los éxitos como los fracasos se consideran oportunidades para aprender en un entorno libre de culpa, están más dispuestos a poner a prueba los límites de lo que es posible, a cuestionar las suposiciones y a admitir cuando las cosas han salido mal. Esto facilita el aprendizaje y la reorientación a partir de los errores, lo que a su vez permite fallas más rápidas y baratas, y mayores avances.

Hoy en día, los equipos deben aprender a entregar resultados en ciclos más cortos, y con menos recursos. Necesitan líderes que les ayuden a aprender colectivamente de sus éxitos y fracasos, a optimizar su rendimiento y a adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes.

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os proyectos, relaciones y trabajos no siempre resultan como se habían planeado, y no siempre está claro cuándo hay que tirar la toalla. Todos hemos oído repetidamente el adagio de que “quienes renuncian nunca ganan”, pero a veces la mejor decisión es cortar por lo sano y seguir adelante.

He aquí cinco estrategias que puede utilizar para aprender cómo renunciar cuando es el momento de irse:

1. Reenfoque su pensamiento: Todos somos susceptibles a la falacia de los costos hundidos: el sesgo inconsciente que nos lleva a persistir en un esfuerzo en el que ya hemos invertido tiempo, esfuerzo o dinero, incluso cuando abandonarlo sería más beneficioso.

Nos damos cuenta de que no podemos recuperar los recursos que hemos invertido, así que perseveramos, invirtiendo en un proyecto que debería detenerse, permaneciendo en una relación que debería terminar o terminando de leer un libro que ya no es agradable.

Para contrarrestar este sesgo, reenfoque deliberadamente su pensamiento en lo que podría ganar. Esto lo ayudará a sopesar las alternativas en forma más objetiva. Pregúntese: ¿Qué puedo ganar si salgo ahora? ¿Seré más feliz o tendré tiempo para una oportunidad diferente y mejor? Luego pregúntese: ¿Cuánto me costará continuar?

2. Evalúe lo que está bajo su control: La ilusión de control (es decir, la tendencia a sobrestimar nuestra capacidad para controlar los acontecimientos y lograr un resultado positivo) también puede interferir con nuestro mejor juicio.

Para contrarrestar este sesgo, considere su situación y haga una sencilla lista de dos columnas con lo que está bajo su control y lo que no. A menudo, sólo puede controlar realmente su esfuerzo y su actitud. Anotar las cosas lo ayudará a centrarse en lo que puede controlar y a evaluar mejor si mantener sus esfuerzos vale la pena.

3. Amplíe su autoidentidad: Las investigaciones indican que las personas vinculan su autoidentidad con sus compromisos. Y como nos identificamos con nuestros compromisos, retirarnos de uno puede sentirse como una amenaza a nuestro propio sentido del yo.

“Lo que pasa es que yo no soy alguien que renuncia”, podemos decirnos a nosotros mismos cuando elegimos entre abandonar o perseverar. Este sentido singular y fijo del yo puede nublar nuestro juicio y limitar nuestras opciones.

Para superar este tipo de obstáculo interno, recuerde sus otros rasgos positivos. Pregúntese a usted mismo: ¿Qué fortalezas adicionales (por ejemplo, la valentía, el discernimiento) tengo y serían útiles en este momento? Luego, examine su situación a través de la lente de cada una de estas características. ¿Qué dice su parte de discernimiento? ¿La parte valiente? Analizar su decisión a través de estas diferentes perspectivas le permitirá ver que tiene más opciones.

4. Busque otras perspectivas: También es beneficioso encontrar fuentes de información externas, en lugar de confiar únicamente en su pensamiento e instintos. Lo ideal es buscar personas que estén menos implicadas que usted en la decisión. Yo recomiendo que describa su situación y después plantee una pregunta como: “¿Cómo gestionarías tú esta situación?”.

5. Tenga autocompasión: Cuando algo que parecía tan prometedor al principio no resulta como imaginábamos, podemos volvernos excesivamente autocríticos. Aquí la estrategia más eficaz es darse un respiro. Practicar la autocompasión aumenta su resiliencia, inteligencia emocional y compasión hacia los demás, y puede impulsar su desempeño, además de ayudarlo a desarrollar una mentalidad de crecimiento.

Aunque la tenacidad puede ayudarnos a tener éxito, es importante aprender a distinguir entre renunciar demasiado pronto y aferrarse a un curso de acción perdedor. Aunque dejar ir puede ser difícil, le dará la libertad de buscar nuevas oportunidades.

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oren, un ejecutivo a cargo de los archivos en una institución artística global, fue informado de que debía generar ahorros inmediatos y que probablemente habría despidos. En lugar de pensar de manera limitada y simplemente exigir recortes presupuestarios a sus subordinados directos, Soren convocó una reunión con su departamento para discutir la cuestión más amplia de su propósito y sostenibilidad.

La conversación del equipo condujo al reconocimiento de que en el archivo había activos pasados por alto que podrían utilizarse para un nuevo programa. Esta idea eventualmente llevó a una contribución de decenas de millones a los ingresos, y se evitaron las reducciones de personal. En contraste, otros departamentos de la institución simplemente siguieron adelante con ciclos de despidos que redujeron la moral y provocaron agotamiento.

Durante los últimos años hemos estado investigando dos modos de atención que las personas utilizan en el trabajo: el “modo activo”, en el que las personas prestan poca atención a una tarea específica con el fin de controlar, predecir y llevarla a cabo de manera eficiente; y el “modo espacioso”, en el que las personas prestan una atención más expansiva, sin prisa, lo que las hace más receptivas a las relaciones, interdependencias y posibilidades. El “modo espacioso” genera grandes beneficios en el lugar de trabajo, como obtener ideas sobre los desafíos, pensar estratégicamente, detectar oportunidades, construir relaciones, y generar alegría y motivación.

Desafortunadamente, hemos descubierto que en las organizaciones el pensamiento espacioso suele suprimirse en favor del “modo activo”. Esto no es una sorpresa. Vivimos en una época de obsesión cultural por la productividad y el logro en todas las esferas de la vida. Nuestra investigación (que ha incluido una encuesta global a más de 3,000 empleados, conversaciones continuas con 50 profesionales globales y entrevistas con líderes y sus colaboradores) muestra que los empleados que buscan sobresalir temen que cambiar al “modo espacioso” pueda interpretarse como una falta de eficiencia o urgencia. Como resultado, se siente como un riesgo para su carrera profesional y como algo que requiere el permiso de un gerente, por lo que pocos empleados lo practican con regularidad.

Si bien todos los empleados tienen cierta capacidad de decisión para cambiar al “modo espacioso”, los líderes desempeñan un papel crucial en hacerlo más accesible en el trabajo, porque pueden legitimarlo como una buena manera de invertir el tiempo valioso (o no). En este artículo mostraremos cómo los líderes a menudo, sin saberlo, desalientan el pensamiento espacioso en sus equipos, y qué pueden hacer para ayudar en su lugar.

¿Cómo se interponen los líderes?

Los líderes y gerentes son clave para fomentar el pensamiento espacioso porque sus comportamientos señalan lo que es aceptable. Con demasiada frecuencia, los gerentes se centran exclusivamente en lograr el próximo entregable a corto plazo, lo que significa que sus equipos también quedan atrapados en el “modo activo”. Y aunque la lista de tareas del equipo se va marcando, no hay manera de saber si esas tareas eran las correctas, no hay espacio para que el equipo crezca, ni alegría o interés por descubrir lo que es posible. Esto puede acabar con la vida de un equipo.

Los líderes también tienden a sobreestimar cuán espacioso es su propio comportamiento. Por ejemplo, nuestra investigación ha demostrado que cuanto más alto estamos en una jerarquía, más creemos que estamos abiertos a escuchar a los demás, cuando en realidad no es así. De manera similar, en nuestra experiencia facilitando reuniones, los líderes casi siempre subestiman el tiempo de palabra que ocupan.

Los líderes también tienden a creer erróneamente que es fácil para sus subordinados directos pasar al “modo espacioso” sin permiso, o que sería fácil pedir ese permiso. Esto se debe a la “ceguera del privilegio”, que puede hacer que quienes tienen una posición más alta en una jerarquía subestimen el poder que poseen y su impacto. Por lo tanto, los líderes sobreestiman cuán accesibles son y cuán capaces son quienes están más abajo en la jerarquía para elegir su propio curso de acción.

¿Cómo fomentar el “modo espacioso”?

Para dar permiso a los empleados para dedicar tiempo a pensar, aprender, innovar y colaborar, usted deberá replantear cómo se comunica y qué comportamientos recompensa.

Nuestra investigación señala tres comportamientos de líderes y gerentes que empoderan a sus equipos de esta manera:

1. Enfocarse en las ideas, no en las tareas. Nuestra encuesta mostró que muchos empleados sienten que las tareas se priorizan sistemáticamente por encima de los temas más espaciosos. Clasificaron el aprendizaje, los valores, el propósito, la creatividad y las relaciones como temas de los que les gustaría hablar con sus gerentes más que sobre tareas. Los gerentes deben estructurar las agendas de las reuniones de manera que incluyan estos temas propios del “modo espacioso”.

2. Incorporar novedad. A menudo nos reunimos en los mismos lugares, seguimos las mismas agendas con las mismas personas y asumimos que el mismo proceso puede servir para cualquier número de resultados diferentes.

Es casi herético sugerir que una reunión no tiene que terminar con acciones que añadir a nuestras listas de tareas ya saturadas. Sin embargo, otros resultados podrían ser mucho más importantes. Los facilitadores externos y los invitados pueden aportar ideas y perspectivas frescas. Por ejemplo, diferentes lugares pueden inspirar distintos tipos de conversación: una caminata o una reunión al aire libre pueden abrir más la mente que la pecera de una sala de juntas con paredes de cristal en el sótano de un edificio.

3. Valorar y recompensar el “modo espacioso”. Por lo general, las personas que están visiblemente ocupadas y que hacen que las cosas sucedan son recompensadas. Si bien no hay nada de malo en esto (ciertamente el “modo activo” es vital para los equipos de alto rendimiento), debe complementarse con el reconocimiento a los miembros del equipo que escuchan, exploran, cuestionan e invitan al resto del equipo a mirar más allá.

El “modo espacioso” puede ser difícil de detectar para usted como gerente. Considere cómo pueden influir sus propios sesgos en esto: el mismo comportamiento que en un empleado puede ser calificado como molesto, innecesario o perezoso, cuando lo realiza otra persona (especialmente alguien con más poder), puede considerarse estratégico y como evidencia de que está listo para seguir ascendiendo en la jerarquía gerencial. Si a usted le desconcierta ver que un miembro del equipo se aleja del “modo activo”, pregúntese si en realidad no está participando en el “modo espacioso”.

Hemos creado normas gerenciales y organizacionales que privilegian en exceso el “modo activo” y ocultan el valor del “modo espacioso”. Pero solo cuando las ideas provenientes del “modo espacioso” guían las acciones de los equipos en el “modo activo”, los líderes pueden estar seguros de que los miembros del equipo están concentrados en hacer el trabajo correcto de la manera correcta. Es necesario reequilibrar la relación entre estos modos si las organizaciones quieren prosperar y rendir al máximo.

C

omo soy una persona naturalmente complaciente, siempre me ha resultado difícil decir que no. Ello, combinado con el hecho que siempre estoy abierta a nuevas oportunidades (y las nuevas oportunidades sólo fructifican cuando usted dice que sí), tiendo a decir que sí con demasiada frecuencia. Por ejemplo, he dicho que sí a propuestas de invitados en mi podcast, a pesar de que mis mejores instintos me decían (correctamente) que esos invitados resultarían en entrevistas deslucidas.

Para tener más perspectivas acerca cómo sopesar mejor mis decisiones y ser más selectiva a la hora de evaluar oportunidades, le pregunté cómo toman sus decisiones a algunos de los invitados exitosos de mi podcast. He aquí los consejos que considero más útiles:

— Supere el principio del placer: Sigmund Freud famosamente se refirió a las ganancias a corto plazo a cambio de dolores a largo plazo como el principio del placer, nuestra tendencia como humanos a buscar el placer y evitar el dolor. Cuando decimos inmediatamente que sí, obtenemos una respuesta positiva del solicitante, lo que nos hace sentir bien. Sin embargo, el dolor aparece más tarde, cuando tenemos que cumplir con la tarea.

Turia Pitt, una gurú motivacional a la que entrevisté en mi podcast, me dijo que ella solía caer frecuentemente en esa trampa. Para romper el ciclo, Pitt se hace tres preguntas antes de decir que sí a una petición que requeriría una acción dentro de unos meses. Si esta oportunidad o evento se produjera mañana, ¿cómo me sentiría al respecto? ¿Diría: «¡Sí, no puedo esperar a que ocurra!»? ¿O la temería? Si no se siente especialmente entusiasmada por la posible oportunidad, entonces su respuesta está clara.

— Calcule generosamente el compromiso de tiempo: Otro problema con el que me he topado a menudo es el de subestimar enormemente el tiempo que implica cuando, efectivamente, digo que sí.

John Zeratsky, autor y antiguo diseñador de empresas de Google, se refiere a este problema como el “Iceberg del sí”. “Cuando estamos decidiendo si hacer algo (un proyecto, un trabajo, un papel de voluntario, etc.) tendemos a centrarnos en la parte visible y emocionante. En otras palabras, nos centramos en la brillante cúspide del iceberg que sobresale del agua”. Zeratsky señala que la mayoría de las veces, el compromiso está oculto bajo la superficie.

La próxima vez que le pidan que haga algo que inicialmente parece emocionante, párese a pensar en todo el trabajo mucho menos emocionante que implicará.

— Adopte algunas reglas estrictas: Tomar decisiones requiere mucha energía. Las investigaciones sobre la fatiga en la toma de decisiones sugieren que las reservas limitadas de fuerza de voluntad disminuyen la capacidad de decisión a medida que avanza el día. Para ayudar, he adoptado algunas reglas rígidas, que me ayudan en el proceso de toma de decisiones.

Cuando desarrolle sus propias reglas, considere el tipo de actividades que le dan energía y las que lo hacen sentir agotado. Como conferencista, por ejemplo, tengo la norma de no hablar en eventos con cena. He tenido experiencias muy ordinarias dando discursos ante salas llenas de gente borracha y no es algo que quiera volver a hacer en esta vida.

Elegir entre opciones o decidir cuándo decir no a las oportunidades es difícil, pero ser deliberado acerca de cómo tomar decisiones puede ayudarlo a encontrar un equilibrio satisfactorio entre vida y trabajo.

P

ara cualquiera que lo haya dudado, los datos ya están aquí. La Gran Renuncia es real. El U.S. Department of Labor reporta que durante los meses de abril, mayo y junio del 2021 un total de 11.5 millones de trabajadores renunciaron a su empleo. Y no ha terminado. De acuerdo con una investigación de Gallup, 48% de los empleados están buscando activamente un cambio, y de acuerdo con una investigación de Personio, casi uno de cada cuatro lo hará en los próximos seis meses. Encontrarán muchas oportunidades; en junio los Estados Unidos alcanzaron un récord histórico de 10.1 millones de empleos disponibles.

¿Qué significa esto para su organización? Usted probablemente está haciendo malabarismos con dos necesidades urgentes: contratar para reemplazar a las personas que se han marchado y contratar a nuevas personas para apoyar el crecimiento del negocio. La escasez es real: muy pocas personas para demasiados puestos de trabajo. El desequilibrio entre la oferta y la demanda pone de manifiesto, más que nunca, que la productividad depende de las personas.

He aquí la mejor manera de sortear la Gran Renuncia:

1. Sea consciente de su impacto. Considere cómo se está mostrando tanto en sus palabras como en sus acciones. Supongamos que su empresa está experimentando una rotación récord del 25% en lo que va de año y que la contratación está cayendo un 60% por debajo del objetivo (escenarios reales en muchas empresas). Su personal está preocupado y estresado. ¿Está usted contribuyendo involuntariamente al miedo e incertidumbre que sienten? Cuando sea consciente de su impacto, podrá controlarlo y dirigirlo en la dirección correcta.

2. Enfóquese en el potencial y las posibilidades. Este es un momento para basarse en el pragmatismo mezclado con la posibilidad, la gratitud y el reconocimiento de lo que su gente, vieja y nueva, está pasando. Vuélvase curioso y pregunte:

— ¿Cuál visualizas como el mejor resultado posible para esta situación?

— ¿Qué te entusiasma al respecto?

— ¿Qué te aporta a ti/al equipo/a la organización?

3. Haga que sea aceptable marcharse. En demasiadas empresas, cuando los empleados avisan de su salida, se tiende a descartar su presencia y a devaluar sus contribuciones. Una alternativa es abordar estas transiciones con gratitud. Han contribuido y, con suerte, aprendieron cosas nuevas. La reserva de talento es escasa y las carreras son largas. Termine con agradecimiento esta fase de su tiempo juntos.

4. Brinde a sus empleados el respeto y la atención que merecen. Piense en sus empleados como si fueran clientes y ponga atención en retenerlos. Este es el primer paso para frenar el desgaste y recuperar su curva de crecimiento. No puede dar por sentada a su gente y esperar que se quedaran: las relaciones sanas no funcionan así.

Vuelva a reclutarlos.

— Identifique en qué parte de la organización (aunque sea fuera de su equipo) podrían existir oportunidades para ayudar a los empleados a cumplir sus sueños y ambiciones no realizadas.

— Ayúdelos a ver y reclamar el impacto positivo que están teniendo en la organización. Reconozca por qué es importante. La gente quiere saber que está haciendo la diferencia.

— No se detenga. No se trata de conversaciones puntuales. Este debería ser el enfoque principal de cada gerente y líder en su empresa.

Recompénselos.

— Si las viejas formas de trabajar ya no sirven a la organización y a su gente, averigüe qué es lo que sí funciona.

— Asegúrese de que la filosofía de compensación de su empresa sea clara y de que todos la comprendan. Asegúrese de que la responsabilidad está establecida para que los empleados actuales no se vean perjudicados cuando se contrate a gente nueva.