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i usted es un líder de transformación, es posible que sienta que está en una constante “batalla interior”, dividido entre la iniciativa que impulsa la acción y la ambivalencia que genera vacilación.

Este choque no es un defecto: es precisamente la tensión que permite que se produzca un cambio transformador. Pero si no se gestiona adecuadamente, puede consumirlo. Incluso si “gana” el cambio, puede terminar agotado, aislado y menos eficaz para el siguiente reto. El costo humano en su juicio, resistencia, confianza y bienestar suele ser invisible… hasta que deja de serlo.

Las cinco dimensiones del conflicto interior de un líder del cambio

A lo largo de décadas acompañando a cientos de líderes en procesos de cambio organizacional, he observado de forma consistente cinco dimensiones que los líderes transformacionales aportan a su trabajo. Cuando todas están equilibradas, impulsan el cambio de forma colectiva. Pero cuando se desequilibran, cada dimensión por sí sola puede desviar fácilmente el cambio si lo arrastra demasiado hacia la iniciativa o la ambivalencia.

Los líderes rara vez mantienen estas cinco dimensiones en equilibrio constante, ni deben intentar hacerlo. Las circunstancias cambian a diario: la resistencia aumenta, surgen crisis, se producen victorias y aparece el cansancio. El liderazgo eficaz para el cambio no consiste en resolver la tensión entre la iniciativa y la ambivalencia, sino en aprender a manejarla.

Los líderes que tienen éxito en la transformación son aquellos capaces de convivir con la tensión, leer las condiciones, y recalibrar una y otra vez esa mezcla sin dejar que ninguno de los extremos los domine por mucho tiempo.

He aquí cómo reconocer las dimensiones y detectar las señales de desequilibrio:

1. Voz: La capacidad de articular un futuro convincente

El equilibrio más saludable en el tono de voz se alcanza cuando un líder puede inspirar a otros con una imagen vívida del futuro, al tiempo que invita al diálogo y a la disidencia. Mantener ese equilibrio implica comprobar periódicamente si la visión sigue siendo percibida, y no solo escuchada.

Las señales internas de desviación son claras: puede sentirse irritado cuando las personas hacen preguntas que usted ya ha respondido, o sentir la necesidad de “ganar” cada conversación. Externamente, puede notar que sus colegas repiten sus palabras sin energía, transmitiendo conformidad en lugar de convicción.

Cuando se inclina demasiado hacia la iniciativa, especialmente después de enfrentar resistencia reiterada o batallas políticas, puede creer que hablar más fuerte y con mayor contundencia resolverá el problema. El resultado es una voz que se vuelve estridente, incluso combativa, alejando a los aliados y profundizando la oposición. Por otro lado, una resistencia prolongada, la pérdida de respaldo político o el simple agotamiento pueden empujarlo hacia la ambivalencia, llevándolo al silencio. Su visión, antes vívida, se vuelve tenue, dejándola indefensa y permitiendo que el impulso se disipe.

2. Ideas: La capacidad de replantear las posibilidades

El equilibrio saludable radica en dar vida a ideas poco convencionales y bien estructuradas de manera que cambien perspectivas y unan a otros. Los líderes que mantienen este equilibrio suelen tener un “estacionamiento de ideas” para registrar los conceptos emergentes sin descarrilar el trabajo actual. De este modo, las ideas se conservan para futuras oportunidades, ayudándolos a resistir la tentación de perseguir cada nueva ocurrencia o de confundir la novedad con el progreso.

Internamente, una señal de que está perdiendo el equilibrio es cuando la emoción por una nueva idea resulta más gratificante que llevarla a cabo. Externamente, su equipo puede quedarse esperando en silencio a ver cuál idea sobrevive antes de comprometer su energía.

Si usted tiene una mente inquieta, puede tender a actuar de forma excesiva, especialmente cuando las victorias tempranas son escasas. Tal vez genere conceptos de forma constante o haga ajustes interminables a los planes existentes, creando inestabilidad y abrumando a los equipos. En el otro extremo, el miedo al ridículo, al riesgo político o el recuerdo de ideas fallidas puede activar una ambivalencia excesiva, llevándolo a abandonar prematuramente conceptos prometedores o a autocensurarse antes de que las ideas maduren.

3. Pasión: El combustible emocional que sostiene la causa

En su forma más saludable, la pasión se comparte, no se impone. Los líderes equilibrados comunican por qué el trabajo les importa, y luego crean espacio para que otros expresen sus propias razones de compromiso. Dan un paso atrás para permitir que otros lideren partes de la historia.

Internamente, caer en un exceso de iniciativa puede sentirse como una herida personal cuando otros no comparten su intensidad. Una señal de que está cayendo en la ambivalencia es su desinterés en reuniones que antes esperaba con entusiasmo. Externamente, ambos extremos se reflejan en el retraimiento de otros, ya sea porque se sienten asfixiados o porque perciben que la llama se ha apagado.

La pasión puede inclinarse hacia la iniciativa excesiva cuando usted se siente profundamente conectado con la causa e inseguro sobre el compromiso de los demás. El instinto es compensar de más: trabajar más duro, hablar más, vender más, insistir más, de formas que pueden sentirse coercitivas y generar conformidad sin una verdadera aceptación. La ambivalencia puede surgir cuando el esfuerzo continúa sin resultados visibles, se combina con el agotamiento, o cuando el propósito del cambio deja de alinearse con sus valores (o peor aún, con la estrategia de la organización). En esos momentos, la pasión puede desvanecerse en apatía, lo que señala a los demás que la causa quizá ya no vale el esfuerzo.

4. Descontento: La inquietud que rechaza el statu quo

El equilibrio productivo del descontento transforma la insatisfacción en curiosidad: “¿Qué haría falta para mejorar esto?” en lugar de “¿Por qué no pueden hacerlo bien?”. Puede mantener este equilibrio volviendo a centrarse regularmente en el resultado que desea, en lugar de los obstáculos que enfrenta.

Preste atención a cualquier cambio en su diálogo interno, pasando de “¿Cómo podemos?” a “¿Por qué no quieren?”. Externamente, observe si las personas evitan pedir su opinión hasta el último momento posible, ya que esta es una señal de que tal vez se están preparando para recibir críticas, en lugar de buscar su perspectiva.

El exceso de iniciativa en el descontento a menudo proviene de la frustración repetida con sistemas arraigados u oposiciones obstinadas. El descontento se convierte en desprecio, erosionando la confianza y haciendo que la persuasión sea casi imposible. En el otro extremo, después de múltiples intentos fallidos para generar un cambio, o al darse cuenta de que la insatisfacción nunca se traducirá en acción, puede deslizarse hacia la indiferencia, una resignación rendida ante la realidad de las cosas.

5. Convicción: La creencia de que las cosas pueden (y deben) cambiar

Una convicción saludable establece altos estándares, al tiempo que permite que otros ayuden a trazar el camino para alcanzarlos. Los líderes que mantienen este equilibrio tienen claros sus puntos no negociables (el “por qué”), pero son flexibles en el “cómo”. Buscan perspectivas opuestas antes de tomar decisiones definitivas.

Internamente, la actitud defensiva ante enfoques alternativos es una señal de que puede estar inclinándose hacia el dogma: temer la idea del próximo hito es una señal de que podría estar perdiendo la esperanza. Externamente, esto se manifiesta cuando los socios clave dejan de ofrecer ideas, ya sea porque asumen que usted ya ha tomado una decisión o porque creen que ya se ha rendido.

La convicción se inclina hacia la iniciativa excesiva cuando las victorias tempranas o la presión externa lo tientan a aferrarse rígidamente a su plan original. El dogma reemplaza la adaptabilidad, y quienes tienen puntos de vista distintos se sienten excluidos. La ambivalencia excesiva echa raíces cuando los reveses acumulados, las derrotas políticas o las dudas personales socavan la creencia de que el cambio aún es posible, llevándolo a una espiral desesperanzada de “¿Para qué intentarlo?”

Vivir con la tensión entre iniciativa y ambivalencia

La iniciativa y la ambivalencia existen en un continuo. Para ser un líder del cambio más estable, busque señales de que se ha inclinado demasiado hacia alguno de los extremos y procure un equilibrio más sostenible y saludable.

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esde los discursos de graduación hasta las columnas de consejos profesionales, el llamado a “seguir su pasión” está en todas partes. Pero una gran cantidad de investigaciones muestra que no solemos acertar en el primer intento. Perseguir una pasión puede dejarlo agotado o desalineado con la persona en la que usted se ha convertido.

Entonces, ¿por qué es tan difícil para las personas renunciar a algo que les apasiona (o les apasionaba)?

En nuestra investigación recién publicada, revelamos una barrera clave: la preocupación por ser juzgado al abandonar la búsqueda de la pasión. Ya sea un profesor que se replantea seguir en las aulas o una enfermera que piensa en dejar la medicina, a las personas les preocupa que los demás las vean como inmorales e incompetentes por renunciar a su pasión.

Pero aquí está el giro: esos temores suelen estar infundados.

En un estudio, pedimos a empleados de tiempo completo que sentían pasión por su trabajo que imaginaran dejarlo. Luego les pedimos que predijeran cómo otros juzgarían su carácter moral y su competencia por tomar esa decisión. En una muestra separada de participantes, pedimos a observadores externos que evaluaran a esos mismos profesionales por abandonar su pasión.

La diferencia fue sorprendente: quienes perseguían una pasión esperaban ser juzgados mucho más duramente de lo que realmente lo fueron por renunciar a su pasión actual. Descubrimos que este efecto era exclusivo de abandonar una pasión. En concreto, cuando se pidió a las personas que pensaran en dejar un trabajo por el que sentían menos pasión (algo más parecido a un empleo que se hace solo para pagar las cuentas), sus expectativas de juicio coincidían con la forma en que los demás los juzgaban realmente por renunciar.

¿A qué se debe esta desconexión? Descubrimos que quienes perseguían una pasión rumiaban sobre todas las razones por las cuales alejarse de su primera pasión significaba que eran un fracaso. En contraste, los observadores (libres del peso emocional de la decisión) tenían una visión diferente: eran más propensos a ver el hecho de renunciar como una oportunidad de volver a involucrarse con algo mejor alineado con la pasión de la persona.

Fundamentalmente, descubrimos que estos juicios negativos anticipados no solo afectaban las narrativas internas de las personas, sino que también moldeaban la forma en que pensaban comportarse. En un estudio con estudiantes de doctorado altamente apasionados por sus estudios, descubrimos que cuanto más temían ser juzgados por abandonar su doctorado, menos probable era que tuvieran la intención de hablar sobre condiciones explotadoras o injustas en sus programas. Hablar sobre tales condiciones sugiere insatisfacción con la propia búsqueda de la pasión, lo cual pudo haber llevado a los estudiantes a preocuparse de que hablar se interpretara como alejarse de su pasión actual. Este patrón no es exclusivo de la academia: observamos dinámicas similares entre muestras de maestros y enfermeras.

En otro estudio, encontramos una manera de reducir este miedo al juicio. Reclutamos a maestros que son (o alguna vez fueron) apasionados por su trabajo y que habían pensado en dejar la enseñanza en los últimos 12 meses. A la mitad de ellos les dijimos que las personas sobrestiman lo severamente que los observadores los juzgarán por dejar su pasión por el trabajo.

Después de brindar esta información, medimos sus intenciones de comportamiento 14 días después y descubrimos que tenían la intención de participar en más acciones relacionadas con el abandono que el grupo de control, como crear un plan para renunciar y encontrar un asesor de currículum. Por lo tanto, dotar a las personas del conocimiento de que sus preocupaciones sociales por renunciar a algo son infundadas puede ayudarlas a dar el salto para perseguir su próxima pasión.

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os trabajadores tienen más control sobre sus condiciones laborales del que habían tenido desde el apogeo de la acción colectiva y la sindicalización hace más de medio siglo. Como resultado de la incertidumbre financiera y existencial provocada por la pandemia, muchos trabajadores están reconsiderando lo que quieren de sus trabajos y atreviéndose a pedir algo más.

Esto brinda una oportunidad sin precedentes para reflexionar sobre lo que queremos de nuestros trabajos. ¿Cómo queremos que sea nuestra relación con nuestro trabajo remunerado?

El principio de la pasión y sus riesgos

En los últimos tres años, una respuesta a esta pregunta que ha resonado para muchos es: Quiero seguir mi pasión. Este ideal es lo que yo llamo el “principio de la pasión”. Como describo en mi libro, el principio de la pasión es la priorización del trabajo personalmente satisfactorio, incluso a expensas de la estabilidad laboral o un salario decente.

La mayor libertad de un mercado de buscadores de empleo, junto con una mentalidad más existencial de “la vida es corta” estimulada por los trastornos relacionados con la pandemia, ha hecho que seguir su pasión parezca más lógico y más al alcance que nunca para muchos trabajadores.

Sin embargo, seguir su pasión puede ser peligroso, incurriendo en significativos riesgos financieros. Además, la capacidad de navegar por estos riesgos no se distribuye por igual. El otro riesgo de la búsqueda de la pasión es más existencial. Nuestro trabajo puede ser profundamente significativo para nosotros (una parte central de quiénes somos y quiénes queremos ser) pero, al final del día, la relación con nuestro empleador es económica.

Debemos tener en cuenta el hecho de que, al priorizar la pasión en la toma de decisiones de nuestra carrera, hacemos que una parte central de nuestro sentido de identidad sea vulnerable a los caprichos de la maximización de ganancias, la reorganización estructural y los futuros cierres de salud pública.

Equilibrar la pasión y el beneficio

He aquí algunas pautas para crear el equilibrio correcto de pasión y ganancias en la configuración de una carrera:

— Cultive la alegría.

Amar todo lo relacionado con su trabajo es raro — tal vez incluso una especie de fantasía. Sin embargo, hay muchas maneras de tener un trabajo satisfactorio sin sentirse apasionado por su contenido. Encontrar trabajo con colegas que aprecia, trabajar para una organización cuya misión valora o encontrar un equilibrio de tareas laborales que proporcione la combinación correcta de actividades independientes y colaborativas son algunas de ellas.

— Reduzca la huella.

Quizá no sea una opción obvia o fácil, pero trate de pensar en términos de reducir el espacio que ocupa el trabajo de tiempo completo en su vida, para disponer de más tiempo y energía para hacer las cosas que disfruta.

— Diversifique su cartera de creación de significado.

Haga espacio para invertir en pasatiempos y actividades completamente fuera del trabajo que se sientan significativas y expresivas, ya sean deportes, voluntariado, música o noches de trivia en un pub.

— Haga la petición, y ayúdense mutuamente.

Utilice este tiempo de transición pandémica para reflexionar sobre cómo quiere que sea su relación con el empleo remunerado. Eso significa aprovechar este momento de poder de negociación para pedir lo que necesita para cambiar su horario de trabajo o estructura laboral, o para invertir tiempo en usted mismo fuera del trabajo. Construya coaliciones con colegas y otros trabajadores. Encuentre solidaridad y apoyo con otros en su industria. Observe qué tácticas de negociación han funcionado para otros.

Si la historia es una indicación, esta hora dorada de empoderamiento de los trabajadores podría ser de corta duración. Usémosla para rediseñar el futuro del trabajo para mejor.

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Haz lo que amas, y nunca trabajarás un día en tu vida». Probablemente haya escuchado este consejo profesional. Su origen no está claro y su lenguaje varía de una versión a otra, pero el mensaje es consistente: Siga a su pasión.

Aunque seguir una pasión parece honorable y genera discursos de graduación convincentes y carteles motivacionales, puede desviarlo del rumbo cuando está en un equipo. Usted quizá se ve a sí mismo corriendo, pero su equipo probablemente lo vea corriendo en la dirección equivocada.

Recomiendo pensar en el panorama general. Tenga en cuenta sus pasiones al elegir o renegociar una carrera profesional. Sin embargo, una vez en un puesto, tenga cuidado de no perseguir sin descanso sus propios intereses. En lugar de ello, descubra lo que se valora y necesita dentro de la organización y trabaje apasionadamente para lograrlo. Piense en la pasión como un verbo, no como un sustantivo. Como primer paso, identifique lo que es importante para su gerente o sus clientes, y luego haga que ese trabajo sea importante para usted. He aquí cómo se hace.

— Póngase en la agenda correcta: La mayoría de los líderes y organizaciones tienen una agenda: una colección de temas u objetivos que les preocupan. A veces, estas agendas tienen la forma de declaraciones de misión, iniciativas estratégicas o prioridades para un período en particular. Sin embargo, en entornos de ritmo rápido, los objetivos tácticos requieren ajustes a medida que cambian las condiciones y surge nueva información, lo que significa que la agenda establecida rara vez es la agenda real. La agenda real es lo que es importante en este momento y define lo que es relevante y esencial para su éxito.

Aunque la agenda real rara vez se escribe, usted puede determinar qué es importante prestando atención a en qué dedican su tiempo sus líderes, de qué se habla, qué tiene impulso y qué se celebra: esa es la agenda. He aquí un consejo profesional: Si usted no está trabajando en las tres prioridades principales de su jefe, probablemente no esté trabajando en la agenda.

— Hable sobre la agenda: Encuentre la conexión entre la agenda de sus partes interesadas y el trabajo que está haciendo en este momento. Hágales saber que usted es el cómo de su qué. Intente elaborar una breve declaración que capte cómo su trabajo los ayudará a lograr las prioridades de su agenda. Si envía un informe de estado periódico, considere renovarlo para comunicar dos puntos críticos: Lo que entiende que es el trabajo más importante y cómo está trabajando en lo que es más importante.

Recuerde, los profesionales más impactantes no modifican su trabajo para que se ajuste a su pasión personal, pero tampoco se limitan a su trabajo asignado. Hacen el trabajo que más se necesita y lo hacen con pasión. Trabajar en la primera línea de los problemas importantes les brinda un flujo constante de asignaciones de alto perfil. Mientras tanto, aquellos que están en la búsqueda de un trabajo que se ajuste a su pasión pueden quedar marginados involuntariamente de la acción real.

Si desea que su trabajo tenga impacto, preocúpese menos de si las personas lo “entienden” y concéntrese en si sus líderes y partes interesadas saben que usted sabe lo que es importante (que usted “lo entiende”) y está dispuesto a trabajar enérgicamente en lo que más importa.

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esde líderes empresariales hasta atletas y empleados comunes, la pasión a menudo se cita como un ingrediente clave en el éxito de las personas de alto rendimiento. Pensemos en Elon Musk, cuya pasión es innegable.

Sin embargo, Musk también ha sido catalogado como “galácticamente arrogante”, ya que a menudo promete más de la cuenta en cuanto a plazos para nuevas tecnologías y características de productos, y debido a su capacidad para liderar un cambio organizacional en una industria en la que tiene poca experiencia.

Esta dualidad no es infrecuente, lo que sugiere un vínculo entre la pasión y el exceso de confianza, un vínculo que puede socavar el potencial de la pasión para impulsar el rendimiento. ¿Cuál es la raíz de estos efectos inconsistentes de la pasión? ¿Y qué podemos hacer para cosechar los beneficios de la pasión en el trabajo, sin caer en sus desventajas?

La pasión distorsiona la autopercepción

Para explorar cómo se relaciona la pasión con el exceso de confianza, realizamos una serie de estudios con más de 1,000 empleados de Estados Unidos y China. Nuestros hallazgos sugieren que el exceso de confianza, que tan a menudo va de la mano con la pasión, puede ayudar a explicar por qué sentir pasión no (siempre) lleva a las personas a tener un mejor desempeño.

1. Las personas apasionadas se califican a sí mismas mejor que sus colegas.
2. Las personas apasionadas se califican a sí mismas mejor de lo que indican los datos de rendimiento.
3. Cuando sentimos pasión por otra persona, también la calificamos mejor.

Tenga cuidado con los riesgos de la pasión

Por un lado, en los puestos que se benefician de un poco de exceso de confianza, los gerentes podrían hacer bien en adoptar la pasión. Las investigaciones también muestran que las personas que expresan altos niveles de confianza son percibidas como de mayor estatus, por lo que en funciones donde el éxito depende de ser visto como alguien de alto estatus (como empresarios, consultores y vendedores), el exceso de confianza puede ser más una ventaja que un perjuicio.

Por otro lado, en puestos en los que el exceso de confianza es más peligroso (es decir, donde una visión precisa de las propias habilidades es crucial, como cirujanos, pilotos u operadores financieros), los gerentes deberían ser especialmente conscientes de la asociación entre la pasión y el exceso de confianza.

Para ser claros, no estamos diciendo que los gerentes deban desalentar la pasión. En cambio, debemos tener en cuenta el exceso de confianza, que tan a menudo acompaña a la pasión. Por ejemplo, los gerentes pueden beneficiarse al incorporar lo que llamamos “holgura pasional”, alentando a los empleados apasionados a agregar tiempo de reserva a un cronograma ambicioso, hacer una pausa y evaluar su capacidad de respuesta antes de decir sí a un nuevo proyecto, o a pensar proactivamente sobre los posibles obstáculos que su pasión podría estarles ocultando.

Además, los empleados más apasionados pueden ser menos receptivos a la retroalimentación negativa y más resistentes a la información objetiva sobre su desempeño, ya que sus lentes de color rosa pueden inflar sus percepciones de su desempeño y hacer que les resulte más difícil establecer expectativas realistas. Por lo tanto, puede ser especialmente importante que los gerentes de empleados apasionados los ayuden a establecer expectativas más realistas para sí mismos, y les proporcionen retroalimentación con regularidad para ayudarlos a desarrollar una mejor autoconciencia.

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asta hace poco, con más demanda de trabajos que ofertas de empleo, era necesario tener un título para demostrar su competencia y ser un candidato competitivo.

Hoy, sin embargo, las empresas necesitan más trabajadores que los que están en busca de empleo.

Esto es una buena noticia para muchos jóvenes que entran al mundo laboral. Menos graduados de preparatoria cursaron estudios superiores en 2020 que en años anteriores, y según una reciente encuesta, las inscripciones universitarias cayeron 6.8% en 2020, un aumento del cuádruple en la tasa de descenso anterior a la pandemia. La  misma encuesta reveló que el COVID-19 exacerbó la disminución de las inscripciones universitarias de los estudiantes de color provenientes de comunidades de bajos ingresos.

Estas tendencias, combinadas con la Gran Renuncia, han obligado a las empresas a repensar algunas de sus prácticas de contratación más tradicionales. En lugar de eliminar a la gente, los negocios necesitan averiguar cómo atraer nuevos talentos, y eliminar el requisito del título universitario ha sido una forma eficaz de lograrlo. Sin embargo, ¿cómo pueden los candidatos que carecen de elevadas credenciales académicas asegurarse de que llaman la atención de los responsables de contratación?

He aquí algunas estrategias relacionadas con las redes sociales, que puede probar:

— Audite sus perfiles en las redes sociales: La mayoría de los reclutadores incluyen a las cuentas de redes sociales de los candidatos como parte de sus decisiones de contratación. Por lo tanto, no trate sus perfiles sociales como algo secundario; establezca su presencia en línea para impresionar a un reclutador. Comience con una buena foto de perfil para causar una primera impresión favorable. Además, asegúrese de que sus experiencias y la descripción del puesto en las redes sociales coinciden con su currículum. No dude en incluir cualquier detalle adicional sobre sus trabajos previos que no haya incluido en su currículum.

— Preste atención a las personas que sigue: Cree una lista de empresas en las que le interese trabajar y siga a sus directores generales y fundadores siempre que estén activos en las redes sociales. Involúcrese con los líderes de la empresa reenviando el contenido que comparten y comentando sus publicaciones con opiniones o preguntas. Cuanto más se ponga en contacto con ellos, más probabilidades tendrá de que reconozcan su candidatura en caso de recibirla.

— Demuestre su pasión: Concéntrese en el contenido que comparte, escribe y publica en las redes sociales. Úselo para demostrar su empuje y conocimientos del sector. También puede utilizar plataformas como Medium para albergar sus propios artículos y compartir los enlaces en sus distintas cuentas: Mostrar sus propios escritos es una gran forma de demostrarle a los reclutadores que le apasiona un campo específico.

— Desarrolle sus habilidades: La universidad no es la única forma de dominar las habilidades técnicas. Los candidatos invierten cada vez más en herramientas de aprendizaje en línea para adquirir competencias en diversas industrias. Si quiere ampliar su conjunto de habilidades, las plataformas de aprendizaje en línea, como LinkedIn Learning y Open University son excelentes lugares para empezar.

En el panorama actual de las contrataciones, no necesita autodescartarse aunque no tenga título. Lo que es más importante es demostrar que es motivado y apasionado, y que posee las habilidades necesarias. Los reclutadores recurren ahora a las redes sociales para conocer a los posibles candidatos, así que no tenga miedo de encontrarlos ahí y demostrarles que usted sería una excelente opción, con o sin título.