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a selección de un CEO no es un acto unilateral. Es un compromiso compartido con la claridad, la franqueza y la alineación. Tanto las juntas directivas como los ejecutivos deben ponerse de acuerdo sobre el plan maestro, porque ambos vivirán con los resultados.

Pero hay algo que a menudo se pasa por alto: los ejecutivos, especialmente el talento de alto nivel con muchas opciones, no son receptores pasivos de ofertas. Deben examinar el contexto y cuestionar las suposiciones para determinar si un puesto realmente es adecuado para ellos. Esto incluye asegurar que tanto las condiciones para el éxito como las de satisfacción se entiendan claramente (y que sea probable que se cumplan).

El reto no se trata de ser un buen o mal CEO, sino de ser el CEO adecuado para la situación específica en cuestión. El contexto importa significativamente.

Cuatro preguntas esenciales

Antes de aceptar cualquier puesto como CEO, necesita respuestas claras a cuatro preguntas.

1. Misión: ¿Cuál es el objetivo estratégico que nos guía a todos?

Este es el objetivo general: la dirección estratégica de la empresa. Evalúe si los objetivos de la compañía coinciden con las expectativas de la junta directiva. ¿Esas expectativas son realistas considerando el horizonte de tiempo, la capacidad de inversión y las condiciones del mercado? La alineación en la misión es crucial, pero no es suficiente. También necesita claridad sobre la ejecución.

2. Mandato: ¿De qué resultados específicos y medibles soy responsable, y en qué plazo?

Aquí es donde las aspiraciones vagas se convierten en compromisos concretos. ¿Cuáles son las tres o cuatro cosas que debe lograr como CEO? ¿En qué plazo? ¿Con qué recursos? ¿Qué grado de variación es aceptable? ¿Cómo se relacionan estos elementos con el desempeño y la compensación? Esto se convierte en su cuadro de mando. Si no puede articularlo con precisión, no está listo para aceptar el puesto. También es importante tener en cuenta que estos elementos probablemente evolucionarán con el tiempo, por lo que es esencial asegurar una alineación continua con las partes interesadas.

3. Condiciones para el éxito: ¿Qué necesita para hacer bien el trabajo?

Es fácil pasar por alto este punto y entusiasmarse con la ambición del reto que viene. Las condiciones para el éxito son aquello que necesita para poder cumplir razonablemente con su mandato. Esto puede incluir cambios estratégicos clave (por ejemplo, alineación en capital, talento y estrategia); la capacidad de contratar, desarrollar y retener al mejor talento; o simplemente el respaldo sostenido de la junta directiva para tomar decisiones difíciles o protegerlo de un fundador inconforme. Preste atención a la permanencia de los líderes anteriores y pregunte por qué han tenido o no éxito en el puesto: aprenderá mucho de ello.

4. Restricciones clave: ¿Qué es lo que no se puede modificar?

¿Qué cosas no pueden ajustarse ni cambiarse? ¿Son ciertos miembros del equipo ejecutivo? ¿La estructura de la junta directiva? ¿Unidades de negocio específicas? ¿La participación del fundador? ¿Las expectativas de los inversionistas? ¿Elementos culturales? Comprender estas restricciones desde el principio evita que acepte un puesto en el que no tenga la autoridad para construir el equipo que necesita o el horizonte de tiempo para implementar los cambios necesarios.

La falta de alineación en esta etapa conduce a problemas costosos más adelante (o peor aún, a una situación en la que todos terminan frustrados y nadie tiene éxito). Antes de decir que sí, asegúrese de que usted y la junta directiva realmente tengan respuestas alineadas a las cuatro preguntas. Si obtiene respuestas inconsistentes cuando hace las mismas preguntas a diferentes miembros de la junta directiva, eso es una señal de alerta.

El camino a seguir

Las juntas directivas y los candidatos no deben permitir que el optimismo, el prestigio o las relaciones nublen su juicio. Las mejores oportunidades para un CEO no son las más prestigiosas, sino aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

L

as mejores oportunidades para ofrecer coaching en el flujo del trabajo surgen cuando un miembro del equipo se le acerca con una pregunta o un problema. En ese momento, usted tiene una elección: dar la respuesta usted mismo o ayudarle a pensar en la solución. Ambos enfoques toman un poco de tiempo, pero solo uno genera apropiación sobre la solución y desarrolla la capacidad para enfrentar situaciones futuras.

Estructure la conversación con el “puente de coaching”

Use esta estructura rápida de tres partes para guiar su respuesta a la consulta de un empleado: primero la pregunta, luego la orientación y por último otra pregunta.

Empiece haciendo una pregunta que invite a la persona a compartir su pensamiento y evaluar la situación. Luego, ofrezca su perspectiva o experiencia con base en lo que haya escuchado. Finalmente, conecte nuevamente con la responsabilidad del empleado en la resolución del problema preguntándole qué hará a continuación considerando ambas perspectivas.

Este enfoque toma el mismo tiempo que dar instrucciones directas, pero ayuda a desarrollar el pensamiento estratégico y asegura el compromiso de la persona. Lo llamo el “puente de coaching” porque conecta su orientación con el pensamiento y la experiencia del empleado, en lugar de simplemente entregarle una solución.

Comience con estas preguntas

Muchas oportunidades de coaching surgen en momentos breves y espontáneos. Imagine que un miembro del equipo le envía un correo electrónico urgente, pasa por su oficina con una pregunta o menciona un desafío durante la actualización de un proyecto. Hacer una pregunta de coaching en respuesta a estos eventos es clave, en lugar de volver a caer en simplemente responder su consulta o dar consejos de inmediato.

Desarrollar un repertorio de preguntas para iniciar la conversación en estos escenarios distintos ayuda a establecer el hábito. Algunas de las preguntas de coaching más efectivas para los líderes sénior incluyen:

— ¿Cuál es su pensamiento inicial sobre esto?

— ¿Qué opciones está considerando?

— ¿Qué patrones está notando en esta situación?

— ¿Qué está obstaculizando su éxito?

— ¿Cómo se vería el éxito en este escenario?

— ¿Qué suposiciones estamos haciendo que deberíamos poner a prueba?

— Si usted estuviera aconsejando a otra persona que enfrenta este desafío, ¿qué le sugeriría?

— ¿Qué haría si supiera que no puede fallar?

Estos patrones de respuesta transforman las interacciones rutinarias en momentos de aprendizaje. Con el tiempo, verá que su equipo se vuelve más proactivo y reflexivo, reduciendo el tiempo que usted necesita dedicar a la supervisión y a la resolución de problemas.

Practique el silencio estratégico

Una de las herramientas de coaching más poderosas no requiere tiempo alguno: permanecer en silencio después de hacer una pregunta. Los líderes a menudo hacen una pregunta y luego llenan el silencio con pistas, sugerencias o su respuesta preferida. Esta tendencia a actuar en lugar de reflexionar le quita a la otra persona el tiempo de pensamiento que hace que el coaching sea efectivo.

Cuando pregunte: “¿Qué cree que deberíamos hacer aquí?”, respire profundamente y cuente lentamente hasta cinco antes de decir cualquier otra cosa. Por más incómodo que se sienta, resista la tentación de llenar el silencio y apresurar el proceso.

Enfóquese en momentos de coaching de alto impacto

No toda interacción necesita ser una oportunidad de coaching. Centre su energía en aquellas situaciones donde el aprendizaje tendrá el mayor impacto: decisiones que la persona enfrentará repetidamente, habilidades que necesita para avanzar o desafíos que afectan el desempeño organizacional.

Cuando alguien tenga una pregunta puntual sobre una política administrativa que usted conoce de memoria, simplemente dele la respuesta. Pero cuando le pregunten cómo manejar una negociación compleja con las partes interesadas (una situación que enfrentarán muchas veces en su carrera), vale la pena adoptar un enfoque de coaching.

P

iense acerca de un momento en el que trató de hacer algo que lo asustó. Quizá tuvo que hacer una presentación de alto riesgo frente a un gran grupo de personas. O tal vez corrió un gran riesgo, como renunciar a un trabajo tóxico sin otra oportunidad en la fila. El miedo es una emoción universal que surge cuando pensamos que podemos sufrir daño físico o psicológico.

Si habló con alguien sobre cómo se sentía antes del evento que le estaba dando miedo, es probable que un amigo bien intencionado le dijera: “Pregúntate: ¿Qué es lo peor que podría pasar?”

Cuando entrevisté a Michelle Poler (la fundadora de Hello Fears, un movimiento social que ha llegado a más de 70 millones de personas en todo el mundo) para mi podcast ”How I Work”, me dijo que ha escuchado este consejo cientos de veces.  Cuando se mudó a la ciudad de Nueva York, Poler inició un proyecto para conquistar 100 miedos en 100 días. Más tarde, el proyecto se convirtió en un movimiento global y recibió cobertura en CBS y CNN.

Poler me dijo que, en el camino, mientras conquistaba miedos como realizar monólogos cómicos, saltar de acantilados y nadar con tiburones, la gente a menudo le preguntaba: “¿Qué es lo peor que podría pasar?”. Si bien Poler podía conceder que tal vez ella no moriría, esta pregunta le trajo a la mente muchas otras cosas malas. Cuando nos arriesgamos, muchas cosas pueden salir mal.

El principal problema de preguntar: “¿Qué es lo peor que podría pasar?” es que todo su propósito es hacernos imaginar los peores escenarios. Puede hacernos proyectar todas las cosas malas que podrían suceder si tomamos la ruta aterradora y menos transitada.

Al darse cuenta de esto, Poler decidió iniciar un cambio.

“Si realmente queremos enfrentar un miedo y hacerlo con la mejor actitud, debemos preguntarnos: «¿Qué es lo mejor que puede pasar?» en lugar de pensar en lo peor, me dijo Poler. Cuando pensamos en lo peor que podría pasar, nuestro cerebro se llena de pensamientos e imágenes negativas que encienden nuestros miedos, preocupaciones o ansiedades. Cuando pensamos en los mejores escenarios, sucede lo contrario.

La investigación publicada en el Journal of Positive Psychology respalda este replanteamiento. El estudio encontró que cuando las personas pensaban (seis veces en el espacio de un mes) en un evento positivo que esperaban que sucediera en su futuro, informaron sentirse más resilientes y menos deprimidas que aquellas que no lo hicieron. Además, cuando los integrantes del grupo de un “futuro evento positivo” experimentaron decepciones, sus sentimientos se calmaron más rápidamente. En resumen, cuanto más seguros nos sintamos ante la incertidumbre, más felices nos sentiremos en el presente y estaremos más preparados para cualquier contratiempo futuro.

La próxima vez que se sienta nervioso por probar algo nuevo, pregúntese: “¿Qué es lo mejor que podría pasar?” Tómese unos minutos para pensar y escribir su respuesta. Luego dedique algún tiempo a internalizar todas las posibilidades positivas. Leer su lista lo ayudará a reunir el valor para enfrentar su miedo.

N

o importa cuántos años haya trabajado, empezar un nuevo trabajo suele ser angustioso. Hay muchas incógnitas que resolver, y uno de los mayores signos de interrogación es su nuevo jefe. ¿Cómo puede preparar su relación para el éxito?

Saber cómo manejar a su jefe es posiblemente tan importante como saber manejarse a sí mismo. A menudo esto implica volver a aprender lo que significa adaptarse a una organización, ya que todo lo que quizá lo volvió eficaz con su anterior jefe no necesariamente lo ayudará con el nuevo.

Aunque no hay una fórmula universal para mejorar su capacidad de llevarse bien (y trabajar eficazmente) con su nuevo jefe, avanzará mucho si hace las preguntas adecuadas. Algunas sugerencias:

1. ¿Con quién debería reunirme fuera de nuestro equipo? Su capacidad para averiguar cómo influir en los demás mejorará si consigue entender rápidamente las redes tácitas o informales que rigen la dinámica social de su nuevo equipo u organización. Su jefe está en una posición ideal para proporcionarle esta información.

2. ¿Cómo prefiere comunicarse? Con tantas personas inseguras respecto a su entorno laboral de corto plazo (con el regreso a la oficina o algún tipo de trabajo híbrido, etc.) es importante ser flexible acerca de la mejor forma en que puede comunicarse con su jefe, en especial si sólo ha conocido a esa persona virtualmente.

3. ¿Cuál es la mejor forma de pedir retroalimentación? Establecer una rutina para obtener retroalimentación de forma regular, incluso a través de charlas semanales de 15 minutos o chequeos por correo electrónico, lo ayudará a mejorar su rendimiento.

4. ¿Qué puedo hacer para apoyar al equipo y añadir valor a la organización? Esta pregunta le permitirá aclarar su papel, alinearse con su jefe en cuanto a las expectativas y priorizar estratégicamente las tareas y los esfuerzos. Entender esto rápidamente lo ayudará a cumplir donde más importa.

5. ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar? Preguntar esto no sólo invitará a su jefe a empatizar con usted, sino que también demostrará que aprecia la pericia de su jefe. Esto puede crear una buena conexión y ayudarlo a profundizar su comprensión de cómo piensa, siente y actúa su jefe.

6. ¿Cómo puedo desarrollar más mi potencial? Puede animar a su jefe a que lo entrene y oriente pidiendo una evaluación de su potencial. Esto significa ir más allá de su rendimiento para enfocarse también en lo que podría hacer. Es difícil subestimar la importancia de estar abierto a reinventar sus talentos para preparar su carrera para el futuro. Además, aclarar los criterios de promoción y ascenso lo ayudará a ser pragmático acerca de sus planes.

7. ¿Qué podría hacer mejor? Después de unas semanas en el trabajo, hacer esta pregunta puede animar a su jefe a brindarle una orientación muy necesaria para cerrar la brecha entre cómo se desempeña y lo que se espera de usted. A muchos jefes les resulta difícil proporcionar evaluaciones negativas, por lo que redactar de esta forma su solicitud de retroalimentación puede ayudar a enfocar a su jefe en las áreas donde usted podría mejorar. También indica que anhela entender cómo puede mejorar, incluso si lo está haciendo bien.

H

oy, las empresas de todo el mundo están ansiosas por definir sus razones de existencia e impacto en la sociedad, y muchas están trabajando arduamente para desarrollar una declaración de propósito corporativo.

Al hacer esto en su empresa, vale la pena recurrir a la declaración de la U.S. Business Roundtable sobre el propósito corporativo, que dice: “Aunque cada una de nuestras empresas individuales cumple su propio propósito corporativo, compartimos un compromiso fundamental con todas nuestras partes interesadas”. La declaración identifica a estas partes interesadas: clientes, empleados, proveedores, las comunidades en las que operan las empresas y los inversores.

El propósito de una empresa debe tener algo para todos estos grupos, y lo que ofrece a cada uno debe ser claramente medible. Su organización será responsable ante una variedad de partes interesadas, comentaristas y activistas, así como ante los medios de comunicación tradicionales y sociales. Si hace grandes afirmaciones en su declaración de propósito, ser capaz de señalar los resultados le dará credibilidad. Mientras elabora su declaración, le sugiero que:

Identifique a sus partes interesadas clave.

Idealmente, la declaración de propósito identificará a todas sus partes interesadas clave. Tome como ejemplo a Rio Tinto, la tercera compañía minera más grande del mundo. En su contribución al último informe anual, Dominic Barton, el presidente entrante, reconoce a los cinco grupos de partes interesadas:

“A través de nuestros productos, personas, asociaciones y tecnologías, buscamos ayudar a habilitar un mundo que se descarbonice, mientras mantenemos nuestro enfoque en la disciplina de capital, persiguiendo el crecimiento y brindando retornos atractivos a los accionistas. … Construir relaciones aún más sólidas con nuestros clientes, socios y comunidades locales será una parte importante de este viaje, y algo que me apasiona especialmente. También deseo asegurarme de que creemos un entorno de trabajo seguro, respetuoso e inclusivo”.

Usted tendrá su propio lenguaje de la industria para las partes interesadas, por supuesto, y debe apegarse a eso; por ejemplo, “clientes”, “pacientes” o “estudiantes” en lugar de “clientes”. Además, no todas las cinco categorías de partes interesadas a las que menciona la Business Roundtable serán relevantes. Por ejemplo, si es una organización sin fines de lucro o voluntaria, probablemente no tendrá accionistas. Si es una empresa de servicios profesionales, es posible que los proveedores no sean clave.

Asegúrese de que sus métricas de impacto se alineen con las categorías de partes interesadas.

No basta con reconocer que depende de una parte interesada. Tiene que hacer un seguimiento de lo que les está dando. Muchas empresas, incluso si reconocen explícitamente a todas sus partes interesadas clave, en realidad no tienen métricas para ellas.

Según señala Rio Tinto, “las necesidades de nuestros clientes son fundamentales para nuestra toma de decisiones operativas” y “las relaciones de calidad con nuestros proveedores son vitales para garantizar que permanezcamos a la vanguardia de los desarrollos tecnológicos y de mercado”. Sin embargo, el impacto de la empresa en los clientes y proveedores no es monitoreado por ninguno de los “indicadores clave de rendimiento” enumerados por la empresa. De las nueve métricas clave de desempeño de la empresa, una (“emisiones de gases de efecto invernadero”) es relevante para las comunidades, y existen medidas de seguridad y diversidad de género para los empleados. Las otras seis son financieras.

Los empleados y otras partes interesadas esperan que las organizaciones aborden los resultados más allá de las finanzas corporativas. El mundo empresarial, representado por Business Roundtable, se ha realineado para tener esto en cuenta. Ahora es el momento de probar su declaración de propósito y sus métricas corporativas a través de las preguntas que he aplicado aquí.

S

usan estaba segura de que recibiría una oferta después de 10 entrevistas para un puesto de nivel de vicepresidente, pero finalmente no consiguió el trabajo. Dudó en pedir comentarios después del agotador proceso y asumió que de todos modos sería infructuoso. Sin embargo, después de pasar un tiempo en el entrenamiento discutiendo cómo abordar la solicitud de retroalimentación, preguntó y recibió información valiosa que le permitió cambiar su enfoque para futuras entrevistas.

No todos los reclutadores y gerentes de contratación proporcionarán comentarios. Pero si no pide, no puede recibir. He aquí tres formas de pedir retroalimentación durante o después del proceso de entrevista:

1. Solicite retroalimentación al final de la charla con el reclutador.

Su primera conversación probablemente será una breve charla de evaluación con un reclutador. Al final de esta, pregunte: “De acuerdo con nuestra conversación, ¿qué tanto cree que mi experiencia coincide con lo que se necesita para el trabajo?” Luego decodifique la respuesta.

Si el reclutador ya dijo que usted pasará a la siguiente ronda, pregunte: “¿Hay algo específico que deba resaltar en las próximas entrevistas en función de la descripción del trabajo o los intangibles que no figuran en la lista?” La respuesta puede proporcionarle información valiosa que quizás no haya surgido en la conversación inicial. También le dará al reclutador la oportunidad de revelar la perspectiva del gerente de contratación sobre el trabajo.

Si el reclutador no se compromete con los próximos pasos y afirma que “tiene más candidatos con quienes hablar”, lo más probable es que usted no sea un candidato principal. En este caso, pregunte: “¿Qué información adicional puedo ofrecerle para sentirse cómodo defendiendo mi candidatura para este puesto?” Si el reclutador se involucra, es posible que usted tenga unos minutos para proporcionar más información, o podría recibir retroalimentación que pueda ayudarlo cuando se entreviste con la próxima compañía.

2. Pida retroalimentación después de cada ronda.

Si supera la evaluación del reclutador, es probable que se reúna con el gerente de contratación. Al final de su entrevista, pregunte: “¿Cómo cree que se pueden aprovechar mis habilidades para aportar valor a su equipo y a la empresa?” La respuesta revelará si su mensaje fue claro o si usted necesita perfeccionarlo más. En su correo electrónico de agradecimiento al reclutador, solicite tiempo para discutir entrevistas posteriores. Durante esa llamada, pregunte: “¿Hay algún comentario, áreas de enfoque específicas o algo que pueda hacer para mejorar mi técnica de entrevista?”

3. Haga preguntas de ajuste cultural al final del proceso.

El ajuste cultural se trata de su comportamiento, energía y presencia, y de cómo aborda su trabajo. Si no obtuvo el trabajo, pregúntele al reclutador: “¿Creé, según los comentarios, que yo culturalmente sería adecuado para futuras oportunidades? No me gustaría perder mi tiempo o el suyo si no hay compatibilidad”. Es posible que no reciba una respuesta transparente, pero vale la pena intentarlo.

Al final, si lo rechazan de un puesto y nadie le da retroalimentación, no lo tome como algo personal. Muchas veces, no se trata de usted. Siga buscando y entrevistando, y finalmente encontrará el trabajo que está buscando.

E

scuchar es una habilidad crucial, pero hacer buenas preguntas es tanto o más importante. ¿De qué otra forma espera descubrir la información que necesita para crear soluciones? En cualquier industria, una gran pregunta puede ayudarlo a aprender más sobre su tarea, desbloquear oportunidades ocultas, ofrecer mejores resultados y mitigar riesgos imprevistos.

Para averiguar qué se necesita para perfeccionar esta habilidad con éxito, entrevisté a 12 consultores sénior de firmas prestigiosas, incluyendo McKinsey, Boston Consulting Group y Deloitte. Tres características consistentes surgieron de sus respuestas:

— Una gran pregunta debe demostrar que usted está completamente preparado para la conversación: Los informes anuales, los medios de comunicación y LinkedIn proporcionan información contextual que necesita para hacer una pregunta bien informada. Independientemente de lo que esté preguntando, usted desea transmitir a su cliente, colega o gerente que hizo su tarea y está al tanto de la situación en general. En consecuencia, ellos se sentirán respetados y estarán más dispuestos a compartir información que impulse la relación y le facilite a usted hacer bien su trabajo. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Cómo va tu negocio?” intente: “He leído que uno de tus principales competidores anunció una expansión agresiva en América Latina. Tengo curiosidad por entender cómo influye eso en la estrategia de tu empresa para aumentar la participación de mercado en Brasil, como se describe en tu informe anual”.

— Una gran pregunta ilustra la experiencia que usted trae a la mesa, sin presumir: Cuando trata de presumir, el tema de la conversación comienza a girar en torno a usted. Una buena conversación requiere que ambas partes tengan la oportunidad de hablar y entenderse.

Ilustrar su pericia es fundamental. Un cliente, por ejemplo, necesita saber si puede confiarle su negocio. Un gerente de contratación necesita saber que usted está calificado para el puesto. Un compañero necesita sentirse seguro de sus habilidades. No necesita darles un monólogo elevado para mostrar lo que trae a la mesa. Manténgalo breve e impactante, refiriéndose casualmente a trabajos anteriores o habilidades relacionadas con la pregunta que planea plantear. Cuanto más hable, menos tiempo tendrá para escuchar a la otra persona y recopilar la información que necesita para generar y crear soluciones.

— Una gran pregunta invita a otros a profundizar sus pensamientos y desafiar sus creencias: El hacer preguntas que amplíen el pensamiento y desafíen creencias arraigadas probablemente será correspondido con lealtad y confianza. Este tipo de preguntas también pueden resultar en el descubrimiento de oportunidades adicionales para usted. Si se queda con lo que el cliente ya sabe, la solución estará en ese espacio limitado. Por el contrario, si usted introduce nuevas formas de pensar, podría abrir la conversación y desencadenar desafíos más grandes que requerirán trabajo de su parte para resolverlos.

Muchos de nosotros nos preocupamos más por decir lo correcto en una conversación, en lugar de hacer la pregunta correcta. Sin embargo, esta es una oportunidad perdida; el desarrollo y el crecimiento personal comienzan cuando usted demuestra curiosidad al hacer preguntas. Hacer grandes preguntas puede impulsar su carrera a alturas notables.

E

l pensamiento crítico (la capacidad de analizar y desglosar de manera efectiva un problema para tomar una decisión o encontrar una solución) es esencial para el éxito. La capacidad de formular preguntas profundas, diferentes y efectivas está en la raíz del pensamiento crítico.

He aquí algunas maneras de mejorar su capacidad para cuestionar incluso los temas más difíciles:

— No se aferre a sus hipótesis: Si está demasiado apegado a su respuesta inicial, podría negarse a dejarla ir, sin importar a dónde conduzcan los datos. Pero si mantiene sus suposiciones de forma flexible, estará dispuesto a abandonarlas en caso de ser necesario. Las preguntas críticas pueden obligarnos a reconsiderar nuestras conclusiones iniciales, y tenemos que estar dispuestos a hacerlo sin ponernos a la defensiva.

— Escuche más de lo que habla: Esto suena simple, pero la clave de las grandes preguntas es la escucha activa. La escucha activa es el proceso de comprender lo que otra persona está diciendo (tanto explícita como implícitamente) mientras le muestra que usted está involucrado e interesado. La escucha activa exitosa le permite comprender plenamente un argumento, lo que facilita cuestionar su lógica.

— Deje sus consultas abiertas: Evite hacer preguntas de “sí o no” cuando comience su investigación. En su lugar, plantee preguntas que obliguen a la contraparte a abrirse y pontificar extensamente. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Este negocio es estable?” pregunte: “Si este negocio fuera inestable, ¿cómo o por qué sería?” Luego siga el diálogo que surja con más preguntas.  Las preguntas abiertas fomentan el pensamiento crítico en un grupo y brindan a las personas espacio para resolver problemas activamente.

— Considere lo contraintuitivo: Al resolver problemas, a menudo caemos rápidamente en el pensamiento grupal: el grupo converge en una ruta demasiado rápido, continuando cada vez más lejos, incluso si es el camino equivocado. Sea la persona que plantea la pregunta contraria a la intuición. No tenga miedo de desafiar el pensamiento convencional del grupo. Existe la posibilidad de que su pregunta esté fuera de lugar y que el grupo esté en el camino correcto. Sin embargo, cada grupo debe considerar lo contraintuitivo y necesita a alguien que no tenga miedo de plantearlo, en caso de que necesiten cambiar de rumbo.

— Digiera el problema: En el vertiginoso mundo actual, tratamos de tomar decisiones demasiado rápido. Sin embargo, las mejores preguntas a menudo se formulan después de considerarlas y de una buena noche de descanso. El sueño puede ayudar a su cerebro a asimilar un problema y verlo más claramente. Un proceso deliberado, a menudo, conduce a mejores conclusiones. La investigación también muestra que cuando tomamos decisiones apresuradas, a menudo nos arrepentimos de ellas incluso si terminan siendo correctas.

— Haga preguntas de seguimiento difíciles: Puede ser sencillo aceptar respuestas fáciles o ceder a las presiones sociales que nos empujan a evitar interrogar a los demás. Sin embargo, para habilitar el pensamiento crítico, debemos hacer preguntas de seguimiento reflexivas, incluso difíciles. Aunque escuchar atentamente y formular esas preguntas requiere energía, a menudo es la única forma de profundizar su comprensión crítica de un tema.

El pensamiento crítico puede permitirle resolver problemas complejos en formas frescas y emocionantes. Desarrollar esta habilidad clave lo ayudará a navegar nuevos roles, establecerse en su organización o resolver dilemas.

«

Entonces, ¿tienes alguna pregunta para mí?»

Cuando llega a este punto en una entrevista de trabajo, usted no quiere que lo tomen por sorpresa. Es importante tener un plan sobre cómo responder.

He aquí siete categorías de preguntas que querrá considerar.

Preguntas sobre el trabajo específico

1. ¿Cuáles son sus expectativas para mí en este puesto?

2. ¿Qué es lo más importante que debo lograr en los primeros 90 días?

3. ¿Cómo es el proceso de evaluación del desempeño aquí? ¿Con qué frecuencia me revisarían formalmente?

4. ¿Con base en qué métricas u objetivos se evaluará mi desempeño?

5. ¿Cuáles son los proyectos más inmediatos que emprendería?

6. ¿Cuánto tiempo antes estaré en… [reunión con clientes, etc.]?

Preguntas sobre el equipo

7. ¿Qué tipo de habilidades le faltan al equipo que está buscando llenar con una nueva contratación?

8. ¿Cuáles son los mayores desafíos que podría enfrentar en este puesto?

9. ¿Espera que mis principales responsabilidades en este puesto cambien en los próximos seis meses a un año?

10. ¿Puede hablarme sobre el equipo con el que trabajaré?

11. ¿Con quién trabajaré más de cerca? ¿Con qué otros departamentos o unidades interactuaré?

12. ¿Puede hablarme de mis subordinados directos? ¿Cuáles son sus fortalezas y los mayores desafíos del equipo?

Preguntas para su jefe potencial

13. ¿Cuánto tiempo lleva en la empresa?

14. ¿Cuánto tiempo ha sido gerente?

15. ¿Cuál es su parte favorita de trabajar aquí?

Preguntas sobre la empresa

Una nota importante aquí: No pregunte cosas que pueda encontrar fácilmente con una búsqueda rápida en Google.

16. ¿Cuáles son los objetivos actuales en los que se centra la empresa y cómo trabaja este equipo para apoyar el logro de esos objetivos?

17. ¿Qué es lo que más le emociona acerca del futuro de la empresa?

18. ¿Cómo describiría los valores de la empresa?

19. ¿Cómo ha cambiado la empresa en los últimos años?

20. ¿Cuáles son los planes de crecimiento y desarrollo de la empresa?

Preguntas sobre la cultura

21. ¿Cómo suele incorporar a los empleados?

22. ¿Qué es lo que suele sorprender a los nuevos empleados cuando empiezan a trabajar?

23. ¿Hay algo que deba leer antes de comenzar y me ayudaría a tener un entendimiento compartido con mis colegas?

24. ¿Cuál es su tradición de oficina favorita?

25. ¿Qué suelen hacer usted y el equipo para el almuerzo?

26. ¿Alguna vez realizan eventos conjuntos con otros departamentos o equipos?

27. ¿Qué tiene de diferente trabajar aquí que en cualquier otro lugar donde haya trabajado?

28. ¿Cómo ha cambiado la empresa desde que usted se incorporó?

Preguntas sobre desarrollo profesional, carrera y oportunidades futuras

29. ¿Qué oportunidades de aprendizaje y desarrollo tendré en este rol?

30. ¿Cómo sigue creciendo profesionalmente el equipo del que formaré parte?

31. ¿Hay ejemplos de una trayectoria profesional que comience con esta posición?

32. ¿Cuáles son las trayectorias profesionales comunes en este departamento?

33. ¿Cómo se manejan típicamente las promociones?

34. ¿A dónde han avanzado los empleados exitosos?

Preguntas de cierre

35. ¿Qué no le estoy preguntando y debería hacerlo?

36. ¿Hay algo más que pueda proporcionarle que sea útil?

37. ¿Hay algo que pueda aclararle sobre mis calificaciones?

38. ¿Cuáles son los próximos pasos en el proceso de contratación?

Por supuesto, no va a hacer las 38 preguntas. Elija de antemano las que sean más relevantes para usted, sus intereses y el trabajo específico.

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Cómo pueden los ejecutivos determinar si deben invertir en robots humanoides? Hemos desarrollado cinco preguntas que deberían hacerse.

1. ¿Qué papel pueden desempeñar los robots humanoides en nuestro negocio?

Para empezar, los ejecutivos deben evaluar los roles específicos que los robots humanoides pueden asumir dentro de sus operaciones. Dos preguntas fundamentales deben guiar esta evaluación: ¿Qué pueden hacer los robots humanoides de manera más eficaz que los robots industriales tradicionales? ¿Dónde puede un robot humanoide ofrecer mayor valor que una persona?

Los robots humanoides son adecuados para entornos que exigen una movilidad similar a la humana con restricciones espaciales complejas y tareas que requieren destreza y toma de decisiones similares a las humanas. En la manufactura, la atención médica y el comercio minorista, los robots humanoides ya operan en espacios complejos, colaborando con personas de maneras que los robots tradicionales no pueden.

Ya están demostrando su valor en tres áreas:

— Manufactura y almacenamiento: En entornos industriales, los humanoides podrían abordar la escasez de mano de obra y realizar tareas propensas a causar lesiones.

— Atención médica: Los robots humanoides ofrecen una solución a la creciente demanda de cuidados, especialmente para personas mayores y aquellas con necesidades especiales. Los robots humanoides sociales se encargan de tareas rutinarias como revisar signos vitales, administrar medicamentos y limpiar. También están entrenados en patrones de comportamiento complejos para interacciones empáticas.

— Servicio al cliente: Incluso en industrias orientadas al cliente como el comercio minorista y la hospitalidad, los robots humanoides podrían resultar invaluables, especialmente para trabajos que requieren menos habilidades especializadas y que implican tareas percibidas como monótonas, peligrosas o repetitivas, las cuales tienen el mayor potencial de adopción de robots humanoides.

2. ¿Cuál será el retorno de nuestra inversión en robots humanoides?

Las inversiones en robots humanoides requieren un análisis exhaustivo de costo-beneficio. Este análisis debe considerar no solo los costos directos (como el precio de compra, los gastos de integración y capacitación), sino también los costos indirectos (incluyendo el tiempo invertido en configurar los robots y preparar a los equipos para trabajar junto a ellos).

3. ¿Cómo pueden los robots humanoides integrarse eficazmente en nuestros procesos y sistemas existentes?

Los robots humanoides se desperdician si se utilizan para optimizar tareas aisladas. Deben contribuir a agilizar y automatizar procesos organizacionales más amplios.

Los ejecutivos deben asegurarse de que los humanoides trabajen fluidamente con las personas, otros robots y máquinas. Esta integración mejora la eficiencia y permite una asignación versátil de tareas. Al integrar los robots humanoides en procesos inteligentes potenciados por IA, pueden ajustar dinámicamente los pasos del proceso y reasignar recursos en tiempo real.

4. ¿Cómo podemos garantizar una colaboración segura entre nuestra gente y los robots humanoides?

Las empresas que consideran desplegar robots humanoides junto a empleados humanos deben desarrollar una cultura de colaboración entre humanos y máquinas. Los ejecutivos deben investigar y adoptar las mejores prácticas emergentes para la integración de robots humanoides, que sean transparentes para los empleados e incluyan una rigurosa validación de seguridad.

No es negociable reforzar la seguridad y productividad en el lugar de trabajo para posicionar a los robots humanoides como recursos beneficiosos y no amenazantes. Para lograrlo, deben asegurar una comunicación transparente y proactiva en relación con las funciones y capacidades de los robots humanoides.

5. ¿Cómo entrenaremos a los robots humanoides para operar en nuestros entornos del mundo real?

Entrenar a los robots humanoides en entornos físicos presenta importantes desafíos: es costoso, difícil de escalar y está limitado por riesgos de seguridad y desgaste. Los gemelos digitales ofrecen una solución en dos áreas clave. En primer lugar, permiten a los desarrolladores probar virtualmente componentes y sistemas robóticos en cuanto a funcionalidad y precisión antes de construir los robots humanoides. En segundo lugar, los humanoides pueden aprender física del mundo real en una simulación, lo que garantiza una operación fluida cuando se despliegan junto a personas.

Con los gemelos digitales, se puede monitorear y optimizar a un robot humanoide durante todo su ciclo de vida para asegurar su eficiencia sostenida. Las empresas de manufactura y logística ya han adoptado gemelos digitales para rastrear el desempeño de los robots, prevenir tiempos muertos y garantizar una coordinación más fluida entre los equipos humanos y robóticos.