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as empresas están diseñando cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos aquellos relacionados con las personas con discapacidad. A pesar de la evidencia empírica que demuestra lo contrario, persisten las percepciones de que los empleados con discapacidad son menos competentes, menos productivos, requieren mayor supervisión, y son más costosos y dependientes, lo que se traduce en menores niveles de contratación y promoción.

Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni los prejuicios son uniformes entre individuos o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades clasificadas como “invisibles” enfrentan más estigma que las discapacidades “visibles”. Aunque en los últimos años ha habido una mayor conciencia y esfuerzo deliberado por desestigmatizar las discapacidades de salud mental, sigue existiendo un sesgo enorme con consecuencias para el empleo, los ingresos y el nivel de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres con discapacidad enfrentan penalizaciones aún más severas.

Aunque los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de decisiones de contratación o promoción, las experiencias vividas de los empleados con discapacidad también incluyen prejuicios en el trabajo. Un contexto en el que esto puede manifestarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador exitoso es alguien competente, seguro de sí mismo y en control: características que no siempre se asocian fácilmente a las personas con discapacidad. ¿Las personas con discapacidad están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente contenciosa basada en el precio? Y, de ser así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres y/o para quienes tienen una discapacidad invisible?

Para responder a estas preguntas, en colaboración con el Rutgers Center for Women in Business, pedimos a más de 2,000 personas que completaran un experimento en línea. En primer lugar, a los participantes se les proporcionó información de contexto sobre una empresa ficticia para la que supuestamente trabajaban, y sobre un empleado (o empleada) específico llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de los participantes vio la imagen de un hombre, mientras la otra mitad vio la de una mujer.

Se informó a los participantes que leerían una transcripción parcial de una negociación y que luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrito como un colega que llevaba aproximadamente un año en el puesto y que por primera vez se le pedía liderar una negociación importante sobre la posible adquisición de una planta de manufactura. Se dijo que Alex estaba «un poco nervioso» pero se sentía «preparado para este reto». La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso antes de que la negociación siquiera comenzara.

El experimento varió la presentación de Alex, con una de cuatro condiciones:

— Sin discapacidad.

— Una discapacidad visible (sentado en una silla de ruedas), descrita como resultado de una lesión en la médula espinal.

— Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica.

— Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar.

En las tres versiones con discapacidad, Alex también solicitaba que la negociación se realizara por Zoom para adaptarse a la discapacidad.

La primera oferta que hizo Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valuación de la propiedad. En otros casos, Alex tergiversó la valoración para intentar conseguir un mejor acuerdo: una condición que establecimos para comprender si un negociador con discapacidad (de cualquier género) sería penalizado adicionalmente por esta táctica.

Después de leer la transcripción de la negociación y conocer su resultado (exitoso), se pidió a los participantes que calificaran a Alex en una serie de aspectos relacionados con la integridad y también que dieran su opinión general sobre Alex.

Algo sorprendente fue que los participantes que veían a Alex como un hombre sentado en una silla de ruedas lo calificaron como más íntegro y con mayor capacidad de negociación que cualquiera de las otras versiones. Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era una mujer, ya que la silla de ruedas no parecía generar el mismo incremento en percepciones positivas.

Otra diferencia de género emergió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con trastorno bipolar. Mientras que el hombre con trastorno bipolar fue percibido como con menor integridad, la mujer con trastorno bipolar fue percibida no solo como de menor integridad, sino también como menos competente.

De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden influir en la percepción de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos.

Una mujer con una discapacidad de salud mental parece ser percibida como un riesgo mayor en cierto nivel. Ni siquiera un resultado exitoso en la negociación tranquilizó a los participantes sobre su valor como negociadora.

En general, estos resultados reflejan la carga adicional que supone la discriminación que enfrentan quienes tienen discapacidades de salud mental, especialmente las mujeres, que parecen enfrentarse a una “doble dificultad” por la intersección entre categorías estigmatizadas.

Incluso cuando los empleados con discapacidad demuestran las mismas habilidades y comportamientos que sus colegas sin discapacidad, pueden seguir siendo objeto de juicios sesgados sobre su desempeño en distintas categorías y tareas laborales. Para los gerentes, la lección clave no es simplemente reconocer lo que probablemente ya saben (que los prejuicios existen y acechan en el lugar de trabajo), sino enfrentarlo de manera directa para evitar perder el valor que aportan los empleados con discapacidad de todos los géneros. En términos prácticos, esto significa:

1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de sesiones puntuales contra el estigma

Aunque los cursos generales sobre diversidad pueden ser informativos para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Las iniciativas más efectivas incluyen una combinación de un compromiso claro por parte del liderazgo y formadores externos calificados que generen espacios seguros para el aprendizaje, oportunidades para que adopten nuevas perspectivas y una vía para que los empleados puedan seguir su progreso a lo largo del tiempo.

2. Mejorar los sistemas de evaluación de desempeño para reducir el sesgo

El trabajo clásico sobre “gestión por objetivos” ha respaldado durante mucho tiempo el establecimiento de metas como un mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros como estándares para los productos finales puede ayudar a reducir el sesgo en diversos contextos.

Mientras que los sistemas tradicionales (y a menudo sesgados) de evaluación de desempeño miran hacia atrás, este enfoque cambia hacia un proceso de planificación orientado al futuro en el que tanto gerentes como empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto resultados como actividades) y la forma de medirlos.

3. Adoptar la inclusión de la discapacidad (junto con el patrocinio) en todos los niveles

Tener empleados con discapacidad en puestos de liderazgo (y en la línea de sucesión del liderazgo) genera un sentido de pertenencia y da voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo es importante para las personas con discapacidad, al igual que para todas las demás identidades. Más allá del sentido simbólico e inmediato de pertenencia, la capacidad de dar voz a los roles de toma de decisiones fomenta una mayor inclusión.

Además, los programas formales sobre patrocinio, mentoría y alianzas pueden ayudar a las empresas a navegar situaciones propensas a los prejuicios, de modo que cada empleado sea representado y valorado por sus capacidades reales.

4. Realizar inventarios regulares de las prácticas en el lugar de trabajo

Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenibles y se mejoren con frecuencia, los gerentes deben saber cuáles son los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de cuestiones que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas, como los prejuicios contra una discapacidad de salud mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas.

Estas acciones son un buen punto de partida para evitar subestimar las contribuciones de las personas con discapacidad y proteger a las empresas de los riesgos legales y de reputación asociados con el estigma. Las empresas que optan por perder este grupo de talento lo hacen bajo su propio riesgo, renunciando a la oportunidad de mejorar su cultura de colaboración, reducir las tasas de ausentismo y rotación, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa.

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a vergüenza: es el acosador de las emociones. Podría decirse que es una emoción más dolorosa que la culpa, que tiende a ocurrir cuando experimenta arrepentimiento por una acción. La vergüenza, por otro lado, involucra sentimientos negativos sobre usted mismo.

Ya sea que usted luche con una sensación amplia de sentirse “menos que” o si se avergüenza de ciertos aspectos de sí mismo, vale la pena considerar las consecuencias de esta emoción.

Como psicóloga clínica especializada en ayudar a las personas a manejar emociones intensas, estas son las herramientas que uso y prescribo para lidiar de manera más efectiva con la vergüenza:

Paso 1: Decida cuándo la vergüenza funciona para usted.

Es importante reconocer cuándo puede hacer algo sobre su vergüenza y cuándo no. Por ejemplo, puede trabajar para manejar mejor su tono en una reunión difícil, pero no puede cambiar ciertos aspectos de su identidad, incluyendo su pasado. En lugar de rumiar, use la vergüenza para animarse a seguir nuevos cursos de acción y para considerar qué tipo de persona quiere ser en el mundo.

Paso 2: Rastree su vergüenza.

Muchos de mis clientes observan cómo la vergüenza puede parecer tanto vaga como familiar, lo que dificulta su identificación.

Para comenzar a reducir la vergüenza, considere exactamente cuándo se siente cohibido y propenso a la autocrítica. Incluso sugiero que mis clientes generen una lista de factores desencadenantes de vergüenza, como no ser promovidos o recibir retroalimentación estricta en una reunión de equipo.

El acto de etiquetar y rastrear la vergüenza es una solución en sí mismo, ya que una vez que pone palabras a sus sentimientos, su cerebro trabaja más en sus áreas de razón, en lugar de enfocarse en las áreas emocionales. Reconocer que puede sentir remordimiento sin sentirse mal consigo mismo puede aliviar el sufrimiento adicional.

Paso 3: Encuentre a su gente.

Una de las principales características que perpetúan la vergüenza es sentirse mal y solo. Entonces, si nota que la vergüenza surge después de las interacciones con personas que lo juzgan, o si se da cuenta de que la vergüenza hace que evite conectar con los demás, trate de encontrar una comunidad más empática mientras crea una relación más amable consigo mismo.

Si siente vergüenza por un evento específico, intente este enfoque: Cuando reflexione sobre un error o humillación y se sienta solo, haga un cambio de sentido y piense en la experiencia de una manera compasiva, considerando a otros que han luchado de manera similar. Luego, trátese como trataría a un amigo en una situación similar.

Paso 4: Priorice su objetivo final.

La vergüenza tiende a acechar cuando se enfoca en cómo lo ven los demás, en lugar de en lo que usted quiere.

Tenga en cuenta que, si bien no puede controlar lo que piensan los demás, puede opinar sobre sus propios valores y puede definir metas que le permitan cambiar la vergüenza por empoderamiento.

Paso 5: Persiga las exposiciones de la vergüenza.

Saber que su vergüenza es injustificada es una cosa. Sin embargo, para vivir realmente con más libertad, debe enfrentarse con entusiasmo a nuevas situaciones.

Para hacer que este tipo de toma de riesgos compasivo y estratégico funcione para usted, practique mantener una actitud sin prejuicios y participe plenamente en las actividades que se siente tentado a evitar debido a una vergüenza injustificada.

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esde que comenzó la pandemia, más empleados han estado experimentando problemas de salud mental y hablando sobre su salud mental en el trabajo. Esto significa que más gerentes tienen información sobre la salud mental de los miembros de su equipo. Aunque esa información es útil para brindar apoyo, también plantea una pregunta importante: ¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones justas después de que un empleado comparte un desafío de salud mental?

En Mind Share Partners, trabajamos con empresas líderes para crear culturas de trabajo mentalmente saludables. He aquí cuatro formas en que los gerentes pueden asegurarse de que están tratando con justicia a los empleados que experimentan problemas de salud mental.

1. Reconozca su sesgo personal.

El primer paso es examinar su propia historia y conocimiento de los desafíos de salud mental. Megan Rogers, terapeuta matrimonial y familiar con licencia, y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners, sugiere que “comience por reconocer y admitir que usted, como gerente, probablemente tendrá prejuicios, en lugar de ignorarlos”.

Una forma de hacerlo es revisando su experiencia personal con la salud mental. Por ejemplo, ¿usted o un familiar o amigo ha experimentado problemas de salud mental? Si es así, ¿cómo ha afectado eso su visión de la salud mental o un diagnóstico en particular? Como gerente, ampliar su conocimiento sobre la salud mental puede ayudarlo a reconocer cualquier sesgo que pueda tener.

Bonnie Hayden Cheng, profesora asociada de administración y estrategia en la Universidad de Hong Kong, nos recuerda otra forma de verificar nuestras suposiciones: “Cambie el guión para desafiar sus prejuicios en el momento. Haga esto preguntándose: ‘¿Qué pasaría si estuviera en el lugar de esta persona?’ o ‘¿Qué pasaría si fuera un miembro de la familia?’”

Finalmente, como gerente, es importante recordar que las experiencias difíciles con la salud mental también pueden tener impactos positivos. Mi propia experiencia con los síntomas de depresión durante mis embarazos, por ejemplo, me enseñó a ser más empática y autoconsciente. Muchos de mis colegas también dan crédito a sus desafíos con la salud mental por haberlos ayudado a desarrollar habilidades importantes, como la conexión y el impulso. Si bien estos resultados positivos no anulan las dificultades que conllevan los problemas de salud mental, reconocer las fortalezas individuales que surgen de ellos puede ayudar a los gerentes a replantearse y reducir el sesgo negativo.

2. Lidere con curiosidad.

Si un empleado comparte que está luchando con su salud mental, o usted lo sospecha, puede ser tentador saltar de inmediato a juicios o soluciones. En su lugar, inicie conversaciones con empatía y curiosidad. Por ejemplo, si el compromiso de un empleado parece estar fuera de lugar o su rendimiento es inusualmente bajo, comience con una pregunta: “He notado que no has estado tan involucrado en las reuniones como de costumbre. ¿Cómo te va?” O, si un empleado ha compartido cómo el duelo está afectando su enfoque, podría decir: “Sé que has mencionado que esta época del año es difícil para ti. ¿De qué manera podemos apoyarte?”

Si está tomando decisiones sobre asignaciones de proyectos o roles, en lugar de preguntarse: “¿Pueden hacer esto?” Pregunte: “¿Cómo podrían tener éxito en hacer esto?” Si un empleado comparte que está lidiando con la ansiedad, por ejemplo, no asuma de inmediato que no puede asumir proyectos exigentes o roles de liderazgo. En cambio, considere qué apoyo podrían necesitar para tener éxito al asumir ese trabajo. “Atar una línea directa entre un desafío de salud mental y los cambios en el desempeño laboral no siempre es preciso”, comparte Christine Coleman, Ph.D., terapeuta matrimonial y familiar con licencia, y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners. “Conforme crecemos en nuestra empatía, podemos ser conscientes de evitar usar un factor identificable, como un problema de salud mental, como la única razón por la que algo está sucediendo. No lo sabremos completamente hasta que nos extendamos para conocer más a la persona en su totalidad”.

Liderar con curiosidad puede apoyar tanto los objetivos individuales como los de su equipo. Rogers les dice a los gerentes que consideren que “como gerente, parte de mi trabajo es administrar el éxito de la empresa, y también es parte de mi trabajo administrar y cuidar a las personas dentro de esa empresa”. En lugar de sentir que esas son responsabilidades opuestas, según Rogers, “la sabiduría proviene de mirarlas juntas”. Ella agrega: “Comprenda que el no apoyar a esta persona no le sirve al gerente ni la empresa”. Al liderar con curiosidad, reduce la oportunidad de hacer suposiciones falsas sobre cómo se siente alguien o por qué actúa de cierta manera.

3. Resuelvan colaborativamente.

El empleado es su mejor recurso para comprender su experiencia, nadie sabe mejor que ellos cómo la salud mental afecta su trabajo. “Todos están luchando de manera diferente y en diferentes momentos, por lo que un enfoque unitalla no funciona”, dice Cheng.

Si ha construido una relación de confianza con un empleado, puede tener conversaciones productivas sobre cómo la salud mental lo afecta específicamente. Para algunos, trabajar puede ser útil durante un desafío de salud mental; para otros, tomarse un descanso del trabajo es lo correcto. Coleman sugiere decir: “Tengo curiosidad acerca de cómo este desafío afecta su trabajo y qué podemos hacer el equipo y yo para ayudarlo a superarlo”.

Idealmente, un individuo, su gerente y Recursos Humanos deberían colaborar para encontrar una solución cuando sea necesario. Un individuo conoce mejor sus necesidades, un gerente conoce las necesidades del equipo y Recursos Humanos comprende lo que la empresa puede ofrecer y cómo evitar la discriminación. Este grupo debe considerar una amplia gama de adaptaciones y ajustes, y reconocer que puede llevar algún tiempo descubrir qué es lo mejor.

4. Cree una cultura de seguridad psicológica en el equipo.

Reducir el sesgo de salud mental no sucederá de la noche a la mañana. Los gerentes deben pensar de manera proactiva en crear una cultura de equipo donde la salud mental sea un tema normalizado y seguro. Una de las formas más significativas en que los gerentes pueden hacer esto es compartiendo sus propias historias. Cuando los gerentes lideran con vulnerabilidad, despejan el camino para que los empleados se abran acerca de lo que están pasando.

Los gerentes también deben promover una cultura de equipo colaborativo. Esto podría implicar la creación de oportunidades para una conexión genuina, apreciando el trabajo en equipo y modelando un comportamiento de apoyo. La investigación de Cheng muestra que cuando los colegas tenían un bajo nivel de rivalidad, eran más propensos a responder a las expresiones de ansiedad con apoyo en lugar de ostracismo; es decir, los empleados con relaciones positivas tenían más probabilidades de ayudar a una persona que experimentaba ansiedad.

Mientras la salud mental continúa creciendo como prioridad dentro de las organizaciones, los gerentes deben trabajar de manera proactiva para reducir el sesgo de salud mental al cuestionar sus suposiciones y crear una cultura de equipo colaborativa y psicológicamente segura. Al trabajar directamente con un empleado, los gerentes deben liderar con curiosidad y avanzar en colaboración para encontrar soluciones con el empleado afectado y Recursos Humanos.

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n el entorno empresarial actual, los gerentes son más responsables que nunca de formar y liderar equipos que combatan los sesgos inconscientes. Así como los sesgos inconscientes se aprenden, se pueden desaprender gracias al fenómeno conocido como neuroplasticidad.

PRISM es un acrónimo de cinco herramientas que han demostrado ser eficaces para reducir de forma mensurable los sesgos con la práctica habitual. Son las siglas de: toma de perspectiva (Perspective-taking), comportamiento prosocial (pRosocial behavior), individuación (Individuation), sustitución de estereotipos (Stereotype replacement) y atención plena (Mindfulness).

Con las herramientas PRISM, los gerentes entrenan sus mentes para advertir y mitigar la interferencia de falsos supuestos y estereotipos en la toma de decisiones. Además, los líderes pueden introducir estas herramientas en el lugar de trabajo de manera sutil para ayudar a los equipos a desaprender el hábito del sesgo.

He aquí algunas formas en las que los gerentes y líderes pueden implementar estas herramientas en su lugar de trabajo.

Atención plena

Se ha demostrado que la atención plena es increíblemente efectiva para reducir los sesgos inconscientes. En este contexto, la atención plena es el acto de notar, etiquetar y tomar conciencia de los estereotipos que surgen automáticamente en la mente de una persona en función de la identidad de otra. La idea aquí no es suprimir los pensamientos estereotipados ni juzgarse o avergonzarse por tenerlos, sino de convertirse en un observador de la propia experiencia, notándolos y reconociéndolos junto con las sensaciones corporales que los acompañan.

Esta toma de conciencia ayuda a los miembros del equipo a etiquetar las suposiciones automáticas como estereotipadas o dañinas, y a evitar utilizarlas en su toma de decisiones. La atención plena es la piedra angular de PRISM porque permite a los equipos hacer consciente lo inconsciente.

Sustitución de estereotipos

La sustitución de estereotipos es una práctica de visualización en la que un gerente toma conciencia de los estereotipos que surgen en su mente y los reemplaza activamente con contraejemplos positivos basados ​​en hechos. Esta práctica ayuda a los líderes a construir modelos mentales alternativos en torno a identidades particulares que, con el tiempo, debilitan el dominio de los estereotipos para reducir el sesgo inconsciente.

Individuación

La individuación es la práctica de disociar los estereotipos grupales de un individuo cultivando la curiosidad y el interés. Ayuda a los gerentes a abrirse a descubrir las dimensiones únicas de los miembros de su equipo, en lugar de quedarse atrapados en ideas fijas sobre ellos debido a sus identidades, comportamientos o creencias. A nivel psicológico, esta herramienta ayuda a superar el miedo y la separación que subyacen a la mayoría de los estereotipos.

Una forma sencilla de practicar la individuación en contextos de equipo es utilizar estas palabras clave: «cuéntame más». Esta frase inculca y fomenta una curiosidad sin prejuicios, especialmente en casos en los que pueda haber un desacuerdo.

Comportamiento prosocial

Los comportamientos prosociales son un conjunto de herramientas que mitigan los sesgos inconscientes inclinando la mente hacia estados mentales y emocionales positivos, en particular la compasión. Los sesgos inconscientes suelen estar compuestos por conceptos falsos que van acompañados de afectos y emociones negativas, como el miedo, la incertidumbre o la aversión. Los comportamientos prosociales debilitan y transforman dichas emociones al contrarrestarlas con estados mentales y emocionales positivos.

Toma de perspectiva

La toma de perspectiva es la capacidad de ponerse en el lugar de otras personas e imaginar situaciones desde su perspectiva. Es una herramienta radical para generar empatía y desaprender sesgos inconscientes debido a que humaniza a las personas, invitando a los equipos a ver y sentir a través de diferentes puntos de vista y experiencias vividas.

Los científicos del comportamiento han descubierto que con la práctica diaria se pueden crear nuevos hábitos en tan solo 18 días. Con las herramientas PRISM, las empresas tienen la oportunidad sin precedentes de liderar a sus equipos diversos de manera diferente y combatir los sesgos inconscientes, la causa principal de la mayoría de los desafíos de DEI.

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i bien los beneficios y las conversaciones sobre salud mental han cambiado, las culturas laborales no se han puesto al día.

Para abordar este momento crítico para empresas y empleados, quiero compartir mi perspectiva sobre la salud mental en el lugar de trabajo, extraída de lo que he aprendido de sabios colegas y de cientos de conferencias y conversaciones sobre salud mental en el lugar de trabajo, desde el lanzamiento de mi libro, como un camino a seguir.

1. Empiece por el trabajo

Sea específico y céntrese en el producto del trabajo que necesita, y en cómo puede brindar un mejor apoyo a los empleados involucrados.

Al igual que los mandatos de regreso al trabajo, las políticas generales para la salud mental de los empleados rara vez tienen éxito y no son realistas, dada la variedad de formas en que trabajamos hoy en día. Jim Mortensen, presidente de R3 Continuum, uno de los principales proveedores de salud conductual en el lugar de trabajo, dice: «Si no se adaptan las soluciones a los problemas que experimentan las personas, no se obtendrán los resultados que se necesitan».

2. No confíe en terceros para impulsar el cambio de comportamiento

No me malinterpreten, los médicos y profesionales externos ayudan a los líderes a desarrollar conocimientos cruciales sobre salud mental y a aprender a hablar de prácticas saludables (y a moldearlas). Sin embargo, los expertos no lo entienden como los gerentes. Las organizaciones que quieran crear culturas mentalmente saludables necesitan reclutar a personas internas exitosas y respetadas que estén dispuestas a dar un paso al frente y tomar la iniciativa. ¡Los demás los seguirán!

3. Fomente conversaciones entre generaciones y géneros

¿Cómo pueden los lugares de trabajo abordar sus prejuicios?

Para empezar, es necesario aumentar la alfabetización en torno a la salud mental, en toda la organización. Cuando no existe un lenguaje compartido o una base de conocimientos, los prejuicios y el estigma florecen.

También es fundamental asegurarse de que los hombres tengan visibilidad y participen en las conversaciones. Si sus programas de salud mental se inclinan demasiado hacia las mujeres, ¡invite a los hombres a participar!

Finalmente, proporcione a las diferentes generaciones sus propios espacios para compartir. La salud mental es una conversación inclusiva, pero puede ser útil ofrecer a las personas que comparten experiencias vividas (generacionales o de otro tipo) el espacio para conectarse.

4. Sea paciente y prepárese para invertir en lo que realmente importa

Hay dos aspectos clave en este viaje que considero los más importantes.

Primero, reconocer que la tecnología no solucionará nuestros problemas de salud mental. De hecho, la tecnología forma parte del problema. Necesitamos estrategias para abordar la salud mental, que reconozcan el (importante) papel que desempeña la tecnología en nuestra vida laboral y el daño que causa a nuestra salud mental.

Segundo, reconocer que el trabajo tiene que ver con las personas, y que las personas son complicadas y difíciles. “Prácticamente todos los problemas de salud mental que enfrenta una persona tienen, en esencia, una lucha de relaciones”, señala la psicóloga Emily Anhalt. Esto es lo maravilloso: Cuando los empleadores invierten tiempo, curiosidad y una estrategia reflexiva en el desarrollo de programas de salud mental, las personas se sienten comprendidas, escuchadas, vistas y conectadas. ¡Es una victoria!

5. Predique con el ejemplo

Independientemente del nivel que tenga en su empresa, si le apasiona la salud mental, sea persistente. Algunas de las tácticas más simples, centradas en el ser humano, pueden ser increíblemente poderosas.

Una cosa que recuerdo una y otra vez es que estar ansioso y ser una persona exitosa no son mutuamente excluyentes. Todos tenemos problemas que resolver, porque somos humanos. Podemos prosperar en el trabajo cuando nuestras necesidades reciben la atención y el apoyo que necesitan (y merecen).