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a mayoría de las organizaciones conoce las graves consecuencias de contratar a la persona equivocada para un puesto: alteración de la dinámica del equipo, bajo rendimiento, oportunidades perdidas, costos de rotación y más.

Como resultado, quienes participan en el proceso de reclutamiento suelen estar muy atentos a las señales de que un candidato podría no ser el adecuado. A través de un ejercicio que realizamos con 350 participantes del programa HBS Executive Education, identificamos seis categorías principales de preocupación.

1. Falta de autoconciencia

Esta categoría (que incluye una autoevaluación inadecuada y una autopromoción excesivamente agresiva) fue la más citada por los ejecutivos.

Consejos para los candidatos:

— Evalúe sus habilidades de manera detallada.

— ¿Cómo se manifiestan sus habilidades en diferentes contextos?

— Prepare anécdotas específicas de su carrera que ilustren sus habilidades y su estilo de toma de decisiones.

— Dé crédito a otras personas, como miembros del equipo y mentores. Usted no es el único responsable del éxito de un equipo.

— Reconozca sus errores. Todos tienen fracasos. ¿Qué aprendió de los suyos?

— Proyecte “humildad con confianza”. Esto puede requerir práctica, ya que los hábitos relacionados con la autopresentación están profundamente arraigados.

2. Falta de preparación

La segunda señal de alerta más mencionada fue la falta de preparación: “no conocer lo básico sobre la empresa o el producto” y/o la falta de conocimiento sobre el puesto al que se postula.

Consejos para los candidatos:

— Investigue.

— Prepare preguntas con anticipación.

3. Malos modales / falta de profesionalismo

El comportamiento inapropiado durante una entrevista genera dos preocupaciones: primero, que el candidato no está tomando la entrevista en serio; segundo, que esto representa lo que “tomar algo en serio” significa para esa persona, lo cual indica que no se puede confiar en ella para representar a la empresa.

Esta categoría incluyó impuntualidad, vestimenta poco profesional, “fondos de Zoom inapropiados” y errores en el currículum.

Consejos para los candidatos:

— Recuerde que no se requiere perfección.

— Tómese el tiempo suficiente para prepararse.

— Antes de la entrevista, realice ejercicios de respiración o una breve meditación.

— Si comete un error o un paso en falso, discúlpese. Saber manejar bien un error puede decirle mucho al entrevistador sobre usted.

4. Interés personal excesivo

Esta señal de alerta se refiere a una actitud centrada en el “¿qué gano yo?”, enfocada en el beneficio personal, por ejemplo: “tratar de imponer demandas o requisitos de inmediato, en lugar de entender el puesto y preguntar para conocer lo necesario”.

Consejos para los candidatos:

— La preparación anticipada puede darle información básica sobre la compensación total.

— Sea consciente de cuáles son sus prioridades en términos de recompensas y/o aspectos del trabajo.

— Negocie después de recibir la oferta.

5. Relaciones problemáticas con empleadores pasados o actuales

La forma en que una persona percibe y habla de sus empleadores anteriores y actuales puede ser reveladora. “Estar dispuesto a dejar el trabajo actual en menos de dos semanas” y “no tener un plan de transición para el puesto actual” fueron señalados como alertas.

Consejos para los candidatos:

— No se queje ni hable mal de empleadores anteriores o actuales.

— Intente presentar las experiencias negativas en términos de factores situacionales, en lugar de culpar a las personas.

— Cuando sea posible, explique las experiencias negativas en función del porqué.

— Si se encuentra en una mala situación, redoble la investigación previa a la entrevista y durante ella, tanto para asegurarse de no tomar una decisión apresurada como para demostrar su interés genuino.

6. Cambios frecuentes de empleo

Un historial de “abandonar empresas cada dos años” fue la última área de preocupación entre los ejecutivos que encuestamos, aunque solo se consideró un problema si no había “buenas explicaciones” o “razones válidas” para dichos cambios.

Consejos para los candidatos:

— Comprenda por qué ha cambiado de trabajo con frecuencia.

— Prepárese para explicar a los entrevistadores cómo espera que su experiencia en su empresa sea diferente.

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uchos líderes necesitan ser entrenados para hablar en las reuniones. Pero ¿y si usted tiene el problema contrario y no parece dejar de hablar? Esto puede llevar a una frustración generalizada. Los miembros de su equipo desean compartir sus propias ideas y su jefe desea conocer otros puntos de vista. Las ideas que usted plantea se pierden, porque los interesados pierden la paciencia con su hábito de dominar la conversación y comienzan a dejar de escucharlo.

Si usted sospecha que podría estar monopolizando la conversación en las reuniones, experimente con estas tácticas para ayudar a transmitir su mensaje.

— Mida exactamente cuánto está hablando.

Estime qué tanto habló en la reunión. Pregúntese a usted mismo: “¿Hablé por encima de la gente?” Entonces haga una regla propia respecto a cuándo compartir. Por ejemplo: “No hablaré en la reunión hasta que al menos otras dos personas hayan compartido su opinión”, “limitaré mi participación a un punto” o “mediré mi tiempo y me permitiré solo tres minutos de intervención”.

— Encuentre otras formas de compartir sus ideas.

Si usted es muy creativo, quizá tome vida en una sesión de lluvia de ideas y genere rápidamente una gran cantidad de ideas. Sin embargo, si tiende a divagar al describir esas ideas, podría mostrarse disperso y mal preparado. Considere otras formas de organizar sus ideas y comunicarlas al público. Por ejemplo, ¿puede mantener en la computadora una lista continua de sus brillantes perspectivas, de forma que esté mejor preparado para compartirlas en la próxima reunión? O bien, ¿puede compartir ideas en una configuración que no sea de reunión, por ejemplo, en un correo electrónico de seguimiento o en una plataforma de chat interna?

— Practique el comprimir sus pensamientos.

Al hablar, asegúrese de que lo que está diciendo es necesario y persuasivo. Escriba los pensamientos que planea discutir en una reunión. Esto le ayudará a ver la cadencia en la forma de entregar ideas. Una vez que establezca un ritmo para comprimir sus pensamientos, no necesitará mucho tiempo para prepararse y practicar.

— Integre pausas.

¿Está dando a sus colegas suficiente tiempo para digerir lo que dice y hacer preguntas? De no ser así, bríndese a usted mismo una señal para hacer una pausa. Un cliente con el que trabajé decidió que cuando necesitara bajar la velocidad y dejar de hablar, se pellizcaría. Esta fue una señal para respirar, dejar de hablar o hacer preguntas al grupo. Al reducir la velocidad y hacer pausas, podrá regular su impulso de compartir en exceso, y su mensaje tendrá más posibilidades de aterrizar.

— Pida ayuda.

Puede ser difícil saber, en ese momento, si está compartiendo demasiado. Una perspectiva fresca puede ofrecer una idea. Pida a un colega o asesor de confianza que le proporcione comentarios específicos: “¿Compartí mis ideas en tres minutos o menos?” Un cliente con el que trabajé estableció un acuerdo recíproco con un compañero de confianza. Se asegurarían de notar los patrones de cada uno y se reunirían una vez al mes para compartir sus perspectivas.

Aunque es importante compartir su punto de vista, es fundamental saber cuándo y cómo. Experimente con algunas o todas estas tácticas para asegurarse de que sus aportes sean escuchados.

A

pesar de la existencia de innumerables libros, artículos y capacitaciones que alientan a las personas a proporcionar retroalimentación directa, hablar con franqueza o “decir lo que piensan”, a menudo no se dice nada de lo tremendamente importante, o en el mejor de los casos, la retroalimentación se entrega de forma indirecta, enmascarada en intercambios rutinarios, preguntas o sugerencias aparentemente insignificantes.

Cuando la retroalimentación permanece oculta, los líderes son quienes se quedan en la oscuridad. No se habla de las principales preocupaciones, se pasan por alto las señales de alerta temprana y nunca se llega a comprender lo que es valioso. Cuando resulta imposible ignorar los problemas, los líderes se preguntan: ¿Por qué nadie me lo dijo antes?

Cómo detectar y aprender de la retroalimentación oculta

Los líderes pueden tomar medidas prácticas para descubrir la retroalimentación oculta y asegurarse de que están escuchando lo que realmente importa. Si usted quiere estar seguro de que está recibiendo la retroalimentación que necesita, pruebe estas cuatro estrategias:

1. Busque indicios de retroalimentación oculta.

Al igual que las ondas creadas por una corriente bajo el agua en calma, la retroalimentación oculta deja patrones sutiles (si usted sabe cómo detectarlos). Al entrenar su curiosidad para reconocer estas señales, podrá descubrir preocupaciones tácitas antes de que escalen. He aquí tres indicadores clave que debe tener en cuenta:

— Preguntas o sugerencias repetitivas sobre detalles aparentemente menores. Cuando las partes interesadas vuelven repetidamente a sugerencias o preguntas aparentemente menores, esto puede ocultar preocupaciones más amplias y no expresadas sobre capacidad, preparación o desempeño.

— Mayor participación en decisiones tácticas. Cuando las personas se involucran repentinamente en decisiones en las que normalmente no participarían (o envían a sus representantes para que lo hagan), o cuando solicitan más revisiones de lo habitual, esto puede indicar una erosión de la confianza.

— Disminuciones inesperadas en la participación. Cuando las personas disminuyen su participación o involucramiento sin explicar por qué, puede ser una señal de que no quieren comprometerse o han dado menor prioridad al trabajo.

Si usted nota estos patrones, no los ignore: sienta curiosidad. ¿Qué es lo que no se dice? ¿Qué preocupaciones se esconden bajo la superficie? Cuanto antes analice el mensaje real, antes podrá abordarlo.

2. Cree un entorno seguro para que otros le digan la verdad.

Lo sepa o no, las personas siempre están evaluando el riesgo de decirle toda la verdad. Cuanto más seguras se sientan, más dispuestas estarán a compartir la retroalimentación que usted necesita, y menos tendrán que armarse de valor para hacerlo.

Una manera de hacer que se sientan más cómodas al compartir con franqueza es normalizar la retroalimentación, enmarcándola como una parte natural de su aprendizaje continuo. Esto podría sonar así:

— “De cara al futuro, estoy tratando de mejorar mi liderazgo, y valoro su perspectiva. ¿Qué puntos ciegos debería tener en cuenta que quizá no esté viendo?”

— “Me gustaría conocer su perspectiva sobre cómo se recibió mi mensaje en la reunión de hoy. ¿Qué señales o reacciones notó? ¿Y cómo lo interpretó usted?”

— “Dado su rol, puede que usted vea cosas que yo no estoy viendo. ¿Qué patrones o preocupaciones debería considerar?”

Sin embargo, incluso cuando se les pregunta, algunas personas dudan en dar retroalimentación directa. En estos casos, puede ser útil pedir consejo o asesoría estratégica. Este tipo de replanteamiento reduce las barreras, activa el deseo natural de las personas de ayudar y, a menudo, conduce a una visión más profunda sobre brechas de desempeño y oportunidades de desarrollo. Esto podría sonar así:

— “Como parte de mi desarrollo profesional, siempre busco mejorar. ¿Qué es lo que cree que podría hacer diferente para elevar mi desempeño?”

— “Con base en su experiencia y perspectiva, ¿cómo abordaría usted este desafío de manera diferente a como lo estoy haciendo yo?”

— “Si usted estuviera asesorando a alguien que enfrenta circunstancias similares, ¿qué orientación le ofrecería?”

En algunos casos, puede que usted necesite articular el patrón que está observando y preguntar de forma más directa si hay algo importante que debería escuchar. Este reconocimiento directo a menudo abre espacio para que las partes interesadas expresen preocupaciones que han dudado en abordar explícitamente. Esto podría sonar así:

— “He notado que este tema ha surgido en varias conversaciones. ¿Hay una preocupación más amplia que deberíamos estar abordando?”

— “Este parece ser un tema recurrente en nuestras interacciones. ¿Qué problemas subyacentes podríamos estar tratando?”

— “Estoy viendo un patrón aquí que podría indicar algo importante. ¿Podría ayudarme a entender si hay algo más que deberíamos explorar?”

3. Escuche para aprender.

Sea cual sea la pregunta que usted termine haciendo, el hecho de que descubra (o no) la retroalimentación oculta depende completamente de qué tan bien escuche. Escuchar para aprender significa buscar profunda e intencionalmente comprender los mensajes más esenciales que alguien le está transmitiendo. He aquí cómo hacerlo:

— Déle tiempo. Cuando usted le pide retroalimentación a alguien que no la ha dado antes, puede tomarlo por sorpresa. Si se queda en silencio, no se apresure a llenar el vacío: déle espacio para ordenar sus pensamientos. También es posible que deba retomar la conversación más adelante, cuando la persona esté lista.

— Siga el hilo. Una vez que la persona comience a compartir, no suponga que lo primero que diga es lo único o lo más importante que tiene que decirle. Especialmente si es alguien que no suele dar retroalimentación, puede empezar con una sugerencia sin importancia o rodeos para ver cómo reacciona usted. Una vez que empiece a compartir algo, anímelo a profundizar con preguntas de seguimiento, como: “Eso es interesante. ¿Puede contarme más al respecto?”, o “Muy útil. ¿Podría darme un ejemplo?”, o “Es bueno saberlo. ¿Algo más?”

— Repita y confirme. Finalmente, asegúrese de que realmente entiende la retroalimentación antes de responder de forma prematura. Para evitar ese error, parafrasee lo que ha escuchado y confirme si lo ha comprendido correctamente.

4. Recompense el riesgo que tomaron.

Una vez que haya recibido la retroalimentación, es esencial que proporcione un refuerzo positivo a la persona que se la dio, por haber sido más directa con usted que en el pasado. Si hasta este momento no le ha dado retroalimentación de forma constante, lo más probable es que haya sentido cierto nivel de incomodidad al hablar. Reconozca y recompense su esfuerzo. Agradézcale por tomarse el tiempo (y posiblemente el riesgo) de compartir su perspectiva.

Ahora depende de usted procesar lo que le han dicho y decidir cómo quiere actuar en consecuencia. Una vez que lo haga, cierre el ciclo dando seguimiento. Comparta cómo ha interpretado su retroalimentación y qué piensa hacer al respecto (si es que planea hacer algo). Pregunte por su reacción y si hay algo más que crean que usted debería considerar.

La brecha entre la retroalimentación que los líderes necesitan y la que realmente escuchan representa una de las barreras más significativas (pero abordables) para la efectividad del liderazgo. Al desarrollar las habilidades para detectar las señales de retroalimentación oculta, crear seguridad psicológica para un diálogo honesto, escuchar con genuina curiosidad y recompensar la franqueza, los líderes pueden transformar estos intercambios aparentemente ordinarios en extraordinarias oportunidades de crecimiento.

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a resiliencia profesional no consiste en aferrarse a un trabajo por miedo, sino en aprender a adaptarse a medida que las circunstancias cambian.

La incertidumbre exige autoconciencia y preparación. Esto significa desarrollar una mentalidad de crecimiento, incluso cuando sus opciones parecen limitadas, para que siempre esté listo para avanzar. Las siguientes cuatro estrategias pueden ayudar:

1. Identifique sus no negociables

La longevidad profesional no se trata solo de conservar un empleo. Se trata de saber qué es lo más importante para usted a medida que navega por los múltiples roles que probablemente asumirá. Tener claridad sobre sus elementos imprescindibles, sus valores y su tolerancia al riesgo le permitirá tomar decisiones difíciles cuando las circunstancias cambien rápidamente.

Pregúntese:

¿Manejo bien la incertidumbre o me desconcierta? Si la estabilidad es su prioridad, concéntrese en desarrollar habilidades que lo mantengan adaptable y en demanda, sin importar los cambios en la industria.

¿Aceptaría una reducción salarial por un trabajo que me parezca más significativo? Si el propósito lo impulsa, considere roles que se alineen con sus valores, intereses o el tipo de impacto que desea generar, incluso si eso implica un sacrificio financiero temporal.

Sus respuestas no son solo teóricas; le ayudan a establecer límites profesionales.

2. Desarrolle su adaptabilidad y agilidad

La resiliencia profesional es como un músculo: se fortalece al desarrollar su inteligencia emocional, ampliar su conjunto de habilidades y estar listo para adaptarse cuando sea necesario. Para reforzar su adaptabilidad y agilidad en su puesto actual:

Comprenda su papel en el contexto general: Preste atención a cómo su trabajo se conecta con las funciones y objetivos más amplios del negocio. Colabore proactivamente con otros equipos, resuelva problemas recurrentes y asuma proyectos que desafíen su experiencia y le ayuden a desarrollar nuevas habilidades.

Manténgase firme bajo presión: El pensamiento claro y la autorregulación son esenciales en entornos inciertos y de alta presión. Reconozca sus factores de estrés y gestione su energía antes de que lo dominen.

3. Fortalezca sus relaciones

Su red de seguridad profesional no es solo su currículum; también está conformada por las personas que responderán por usted, le brindarán apoyo y perspectiva, y le abrirán puertas cuando menos lo espere.

Construya relaciones más allá de su puesto y empresa actuales: Expanda su red de manera intencional conectándose con personas que amplíen su visión y apoyen su crecimiento. Únase a grupos de la industria, consejos asesores o juveniles, círculos de exalumnos o comunidades basadas en la identidad.

Fomente conexiones profundas, no solo una red en LinkedIn: Vaya más allá de las relaciones transaccionales invirtiendo en amistades, apoyando a sus colegas cuando lo necesiten, participando en su comunidad, asesorando a otros y formando parte de comunidades creativas que lo inspiren.

4. Cree su próxima mejor opción

Si perdiera su empleo mañana, ¿cuál sería su plan? Tal vez su siguiente mejor opción no sea lo que había imaginado originalmente. Un puesto que antes pasó por alto ahora puede alinearse con sus habilidades e intereses. Un cambio temporal podría abrirle puertas inesperadas.

Establezca una frecuencia de revisión profesional: No necesita replantearse su trayectoria a diario, pero esperar a que una crisis lo obligue a actuar no es una estrategia.

Gestione cómo es percibido: Su reputación es un activo, ya sea que tenga una carrera consolidada o esté comenzando. Manténgase activo en LinkedIn, Polywork, Lunchclub o plataformas específicas de su industria.

La resiliencia profesional ya no está ligada a una empresa, un título o un salario; se basa en su capacidad para navegar por lo que viene mientras se mantiene firme en el presente.

I

magine lo siguiente: Usted es un gerente que busca cubrir un puesto importante en su equipo. Confía en la ronda de entrevistas para encontrar al candidato ideal. ¿El problema? Nunca antes ha entrevistado a alguien.

¿Cómo puede prepararse y qué preguntas debe hacer para aumentar sus posibilidades de seleccionar a la persona adecuada para el puesto?

La entrevista es la etapa más crítica en cualquier proceso de contratación, y todo se reduce a la preparación. Llegar a una entrevista sin estar preparado puede afectar la percepción que los candidatos tengan sobre su profesionalismo. Incluso si el entrevistado es perfecto para el puesto, una mala presentación puede disuadirlo de querer trabajar bajo su liderazgo.

Para evitar estos errores, debe prepararse con anticipación. He aquí cómo comenzar.

Tenga claridad sobre el puesto y sus responsabilidades.

La preparación para una entrevista comienza con la redacción de la descripción del puesto. Sea específico sobre las responsabilidades del cargo y las habilidades necesarias para desempeñarlo bien, incluyendo las habilidades interpersonales que espera que el candidato aporte al equipo.

Una vez que empiece a evaluar a los candidatos, es posible que también descubra lo que no está buscando. Preste atención a esto, ya que es tan valioso como identificar lo que sí desea.

Cree una estructura para la entrevista.

Ya sea que realice estas entrevistas en persona o de manera virtual, de forma individual o con un panel, asegúrese de que todas las partes sigan un formato estructurado. Esto garantiza que cada entrevistado reciba las mismas preguntas en el mismo orden y sea evaluado con los mismos criterios. De esta manera, será más fácil comparar las respuestas de los candidatos y reducir el riesgo de sesgos.

Al estructurar su entrevista, recuerde también que las buenas preguntas son abiertas y requieren más que una simple respuesta de una palabra. Deben fomentar la elaboración y el detalle, proporcionando un contexto útil para que usted pueda sacar conclusiones.

Recomiendo utilizar la siguiente estructura para evaluar a cada candidato de forma imparcial:

1. Preguntas de introducción

Establezca el tono de la conversación presentándose y haciendo preguntas de introducción, que ayuden tanto al entrevistador como al entrevistado a entrar en confianza. Por ejemplo, pídale que le cuente sobre su trayectoria profesional o experiencia.

2. Preguntas sobre habilidades y cualificaciones

Estas preguntas permiten que el candidato comparta en qué es excelente, bueno o en qué áreas necesita mejorar. Le ayudarán a analizar si la persona posee las habilidades técnicas necesarias para desempeñar bien el puesto.

Puede aprender mucho formulando preguntas abiertas centradas en sus habilidades técnicas y en cómo las ha utilizado para resolver problemas en roles anteriores. También puede preguntarle cómo abordaría una tarea desafiante en este nuevo puesto.

3. Preguntas de comportamiento

Las preguntas de comportamiento son esencialmente juegos de rol: evalúan cómo han reaccionado (o reaccionarían) las personas en determinadas situaciones. Es una buena forma de poner a prueba las habilidades interpersonales de un candidato, como la comunicación, el trabajo en equipo, la adaptabilidad o el pensamiento crítico. Mientras escucha sus respuestas, pregúntese: «¿Es alguien con quien me sentiría cómodo trabajando o alguien con quien temería colaborar?»

4. Preguntas sobre la alineación en el lugar de trabajo

Como gerente, debe tener un conocimiento sólido de la dinámica organizacional y el estilo de gestión. Esto le permitirá visualizar con mayor facilidad qué tipo de contratación complementaría mejor a su equipo. Además, contratar a un candidato cuyos valores se alineen con los de la organización puede fortalecer significativamente la estrategia, aumentar la satisfacción de los empleados, reducir la rotación de personal, entre otros beneficios.

R

econocer estas cuatro señales de alerta y saber cómo evitarlas puede ayudarle a mostrar su mejor versión en su próxima entrevista.

Señal de alerta #1: Deshonestidad

El comportamiento más preocupante de los candidatos a un puesto de trabajo (por un margen significativo) es la deshonestidad. El 63% de los gerentes de contratación consideran que esta es la mayor señal de alerta.

La deshonestidad puede manifestarse de distintas maneras. A veces es evidente, como mentir sobre su cargo (por ejemplo, decir que era jefe de equipo cuando en realidad no lo fue). Otras veces es más sutil, como cuando el entrevistado presenta una imagen de sí mismo que resulta poco auténtica, lo que puede ser igualmente perjudicial.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Ahora que las redes sociales y LinkedIn se están convirtiendo en elementos centrales de la búsqueda de empleo, asegúrese de que su currículum y sus perfiles en línea cuenten la misma historia. Las fechas, los puestos de trabajo y los logros deben coincidir en su currículum, LinkedIn y cualquier otra plataforma profesional. Además, es importante que sea honesto y realista sobre sus habilidades.

Señal de alerta #2: Lenguaje o comportamiento grosero

Dado que los gerentes de contratación cuentan con información limitada, deben prestar mucha atención a su comportamiento desde el primer momento de la entrevista. Estos momentos en tiempo real, desde el primer saludo hasta el último adiós, brindan pistas sobre su profesionalismo como candidato.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Revise los horarios de tránsito con anticipación y trate de llegar al menos 15 minutos antes. Si las circunstancias están fuera de su control y sabe que llegará tarde, avísele al entrevistador lo antes posible. Cuando se enfrente a preguntas difíciles, responda con calma y respeto.

Señal de alerta #3: Criticar a antiguos empleadores o compañeros de trabajo

Los gerentes de contratación buscan candidatos que puedan manejar desafíos de manera profesional y avanzar con una actitud positiva. Si critica a un antiguo empleo o colega, podría parecer una persona con la que es difícil trabajar o que no está dispuesto a adaptarse a nuevos entornos.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Para asegurarse de no ser una señal de alerta para los empleadores, céntrese en los aspectos positivos de sus trabajos anteriores, incluso si fueron pocos. Intente hablar sobre lo que logró o cómo superó un desafío. Si le preguntan sobre una experiencia difícil o un fracaso, está bien hablar de ello, pero debe dirigir la conversación hacia lo que aprendió y cómo abordaría una situación similar de forma diferente en el futuro.

Al enfocarse en las acciones que tomó, le demostrará al entrevistador que es una persona ingeniosa y capaz de resolver problemas de comunicación sin ser negativo ni culpar a otros.

Señal de alerta #4: Falta de preparación

Llegar sin preparación puede perjudicarle más allá de no conocer los antecedentes de la empresa. Por ejemplo, estar poco preparado puede hacer que algunas personas entren en pánico durante las entrevistas, lo que las lleva a hablar de más y a llenar el silencio con detalles innecesarios. Scott afirma: “Hemos tenido candidatos que no hacían más que divagar. Era evidente que no tenían idea de cómo responder a la pregunta que se les hacía”.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Antes de la entrevista, tómese un momento para resumir los puntos principales que quiere destacar sobre su experiencia y habilidades profesionales. Piense en cuáles de sus cualificaciones se alinean mejor con el puesto y prepárese para mencionar ejemplos de cómo las aplicó en trabajos anteriores. También debe estar preparado para hablar sobre cómo superó una situación desafiante o estresante en el trabajo, ya que esta es una pregunta habitual en la mayoría de las entrevistas. Practicar sus respuestas puede ayudarle a mantenerse enfocado y responder con precisión.