A

continuación, describimos tres limitaciones organizacionales que surgen cuando los equipos ejecutivos tienen dificultades para dejar atrás el pasado. También ofrecemos ejemplos de cómo puede utilizar la IA para renovar las prácticas de su organización con miras a un futuro más competitivo, así como para presentar argumentos objetivos a favor del cambio.

1. Indicadores de rendimiento que distorsionan las prioridades

Aferrarse a indicadores obsoletos lleva a las empresas a asignar mal sus recursos, recompensar los comportamientos inadecuados y perder de vista los factores de desempeño actuales que realmente impulsan el éxito organizacional.

Tomemos el caso de una cadena minorista nacional del Reino Unido que estudiamos (a la que llamaremos Whitford & Co.). Se trata de una cooperativa de consumo propiedad de sus socios, conocida principalmente por sus tiendas de alimentos. Sus ventas se estaban estancando, los márgenes se reducían y la pérdida de clientes iba en aumento. Por costumbre, el personal seguía aferrándose a KPIs heredados con los que ya estaban familiarizados.

Cómo ayudó la IA: Iniciativa de revisión de indicadores

Uno de los principales obstáculos en un programa de “desaprendizaje organizacional” es la complejidad. Para identificar cuáles de sus indicadores heredados seguían siendo relevantes y cuáles ya no, Whitford & Co implementó dos plataformas de análisis impulsadas por IA para hacer lo que los analistas humanos no podían: analizar simultáneamente datos de transacciones de clientes, registros de interacciones digitales y datos operativos.

La IA procesó miles de puntos de datos y reveló que muchos de los indicadores más destacados no tenían una correlación sólida con la retención de clientes ni con la rentabilidad del negocio.

En un periodo de tres meses, la división minorista eliminó con éxito siete de sus 12 KPIs heredados, incluidos la conversión de ventas en tienda y las tasas de relación entre el número de clientes y consultas. En su lugar, la empresa adoptó indicadores relacionados con el comportamiento, como las tasas de finalización de recorridos multicanal y las puntuaciones de esfuerzo del cliente.

2. Identidades empresariales que confunden al mercado

Las identidades corporativas y el posicionamiento de marca que en algún momento fueron activos pueden convertirse en pasivos. Pensemos en la empresa estadounidense de software que estudiamos (a la que llamaremos FengSys). Esta compañía desarrolla plataformas de integración y análisis de datos para clientes del sector público y privado. A principios de la década de 2010, construyó su marca en torno al lema “los datos son lo primero”.

Sin embargo, con el tiempo, las expectativas de los clientes cambiaron. Ya no les impresionaba el concepto de “los datos son lo primero. Daban por sentado que la capacidad de trabajar con datos ya debía existir y ahora buscaban socios capaces de demostrar resultados de negocio: decisiones más rápidas, menor riesgo operativo y un retorno medible de la inversión en tecnología.

Cómo ayudó la IA: Depuración lingüística estratégica

El problema de “desaprendizaje organizacional” de FengSys requería que la IA reconociera primero los patrones, específicamente el laberinto oculto de contradicciones incrustadas en miles de documentos que ningún revisor humano podría detectar de forma confiable, dentro del presupuesto y a gran escala.

Dado que el personal interno estaba demasiado involucrado con la historia de la empresa como para percibir claramente las inconsistencias, la compañía trabajó con una consultora externa especializada. Esta firma implementó un modelo basado en GPT-4 configurado específicamente con la propia biblioteca documental de la empresa, para analizar miles de páginas de presentaciones comerciales, propuestas y comunicaciones con clientes.

¿El resultado? Como explicó Leonor, vicepresidenta de marketing: “Esto nos dio una visión objetiva y basada en la evidencia del problema, una que ningún defensor interno podía cuestionar ni desviar.”

3. Mitos sobre los clientes que distorsionan la estrategia

Una firma global de servicios financieros que estudiamos (a la que llamaremos SuboBank) seguía aferrándose a la creencia de que “los clientes mayores evitan la banca móvil”.

Aunque los datos externos sugerían que los jubilados ahora constituyen uno de los grupos de usuarios de aplicaciones móviles con mayor crecimiento, la idea de que eran rezagados tecnológicos era difícil de abandonar. SuboBank operaba bajo una única suposición profundamente arraigada que nunca había sido contrastada de forma sistemática con el comportamiento real de los clientes.

Cómo ayudó la IA: Desmentir mitos mediante evidencia conductual

Para desentrañar esta creencia arraigada, la dirección configuró IBM Watson Analytics para integrar y cruzar simultáneamente tres flujos de datos en tiempo real: 1) registros de comportamiento dentro de la aplicación, que rastreaban cómo los clientes de todas las edades utilizaban realmente la plataforma móvil de SuboBank; 2) datos sobre la opinión de los clientes extraídos de interacciones con el servicio de atención al cliente, respuestas a encuestas y registros de quejas; y 3) datos demográficos externos sobre las tendencias de adopción móvil entre clientes de 60 años o más.

Cada vez que el comportamiento real contradecía lo que asumía la documentación interna, el sistema lo señalaba. A medida que los gerentes y líderes sénior revisaban los reportes de comportamiento generados por la IA, tomaban sus propias decisiones sobre qué cambios de diseño debían priorizarse.

L

as empresas respaldadas por capital privado operan contra un reloj implacable. Se espera que los CEOs generen un valor significativo en plazos ajustados, cumplan objetivos de crecimiento ambiciosos y superen un sinfín de presiones internas y externas. Sin embargo, a pesar de un exhaustivo proceso de selección, de incentivos financieros significativos y de una amplia experiencia en puestos de liderazgo, más del 50% de los CEOs no logran cumplir las expectativas y son sustituidos durante el periodo de inversión.

Esa desconexión nos llevó a plantearnos una pregunta sencilla: ¿Qué es lo que realmente diferencia a los CEOs que obtienen resultados excepcionales de forma constante de aquellos que no los consiguen?

Para ir más allá de las anécdotas e identificar los patrones que subyacen a un rendimiento superior sostenido, llevamos a cabo un estudio de investigación de dos años de duración que incluyó más de 75 entrevistas en profundidad con CEOs respaldados por capital privado e inversionistas, que en conjunto suman más de 900 años de experiencia en este sector.

Nuestros hallazgos sugieren que, en el mundo del capital privado, el rendimiento es una arquitectura deliberada de comportamientos y técnicas. En particular, destacan cinco comportamientos.

1. Crean claridad estratégica para alinear a la organización.

Los CEOs con mejor rendimiento en nuestro estudio no permiten que la estrategia quede atrapada en la alta dirección. Destacan por su capacidad para traducir una tesis de inversión en un plan estratégico de tres a cinco años. Definen y comunican claramente los objetivos más importantes de su organización, sus prioridades y los motores de creación de valor, y luego aseguran la alineación y el enfoque en toda la organización. En estas organizaciones, todos (desde la junta directiva hasta los trabajadores de primera línea) comprenden cómo su trabajo contribuye a la creación de valor.

Para evaluar la claridad estratégica en su propia organización, pregúntese:

— ¿Hemos definido claramente nuestras tres principales prioridades estratégicas para los próximos tres años?

— ¿Cada directivo del equipo puede articular esas prioridades de la misma manera?

— ¿Estamos alineando las discusiones de la junta directiva, las reuniones de equipo, las iniciativas y los objetivos individuales alrededor de un mismo eje estratégico?

2. Se aseguran de tener el talento necesario para estar a la altura de sus ambiciones de crecimiento.

Los CEOs que generan grandes rendimientos no se limitan a contratar a personas excepcionales, sino que se aseguran de que los puestos más críticos estén ocupados por los mejores talentos, capaces de crecer al ritmo de la empresa. Esto significa que toman decisiones difíciles desde el principio, crean una cantera de líderes y estructuran los equipos pensando en la complejidad del futuro, no en la comodidad del presente.

Para evaluar si cuenta con el talento necesario para alcanzar sus ambiciones, pregúntese:

— ¿Tenemos talento de primer nivel en los puestos que más importan para la siguiente etapa de crecimiento?

— ¿Estamos evaluando objetivamente a nuestros líderes en función de lo que la empresa necesita y actuando con la suficiente rapidez para mejorar donde tenemos carencias?

— ¿Qué cambios clave en materia de talento deben producirse en los próximos 90 días para acelerar la generación de valor?

3. Se enfocan incansablemente en prioridades de alto impacto.

En medio del caos del crecimiento y el cambio, los CEOs de alto rendimiento mantienen un enfoque absoluto. Resisten la tentación de perseguir demasiadas iniciativas y, en su lugar, se aseguran de que los equipos ejecuten unas pocas prioridades clave que realmente marcan la diferencia. Protegen el tiempo, la energía y el capital para lo que más importa.

Para examinar su propia disciplina estratégica, pregúntese:

— ¿Estamos dedicando tiempo a lo que realmente importa o a lo que es urgente?

— ¿Qué proyectos o reuniones podríamos dejar de hacer mañana con un impacto negativo mínimo?

— ¿Tenemos una cadencia para reevaluar y realinear el enfoque en toda la empresa?

4. Crean ritmos operativos ágiles para asegurar una ejecución disciplinada.

Los CEOs más exitosos de nuestro estudio transforman la estrategia en acción mediante la creación de ritmos, tableros y foros de decisión que fomentan la rendición de cuentas. Estos sistemas generan impulso mientras permanecen lo suficientemente ágiles para ajustar el rumbo en función de los resultados y la retroalimentación en tiempo real.

Para evaluar sus ritmos operativos, pregúntese:

— ¿Tenemos claro quién es responsable de cada tarea y en qué plazo debe completarse en nuestras principales iniciativas?

— ¿Contamos con una cadencia confiable para revisar el rendimiento y corregir el rumbo?

— ¿Con qué rapidez podemos identificar problemas, escalar decisiones y reasignar recursos?

5. Construyen culturas que equilibran confianza y responsabilidad.

Los CEOs de alto rendimiento en nuestro estudio entienden que la cultura es aquello que se tolera. No dependen de beneficios superficiales o eslóganes para impulsarla, y son intencionales respecto al tono que establecen, los valores y comportamientos que recompensan y las normas que permiten que persistan. Modelan urgencia, transparencia y altos estándares.

Para evaluar su cultura, pregúntese:

— ¿Estamos construyendo una cultura de la que las personas quieran formar parte o simplemente soportar?

— ¿Cómo reaccionamos cuando las personas cometen errores o plantean verdades incómodas?

— ¿Nuestros líderes modelan consistentemente el comportamiento que esperamos de los demás?

L

as empresas respaldadas por capital privado operan contra un reloj implacable. Se espera que los CEOs generen un valor significativo en plazos ajustados, cumplan objetivos de crecimiento ambiciosos y superen un sinfín de presiones internas y externas. Sin embargo, a pesar de un exhaustivo proceso de selección, de incentivos financieros significativos y de una amplia experiencia en puestos de liderazgo, más del 50% de los CEOs no logran cumplir las expectativas y son sustituidos durante el periodo de inversión.

Esa desconexión nos llevó a plantearnos una pregunta sencilla: ¿Qué es lo que realmente diferencia a los CEOs que obtienen resultados excepcionales de forma constante de aquellos que no los consiguen?

Para ir más allá de las anécdotas e identificar los patrones que subyacen a un rendimiento superior sostenido, llevamos a cabo un estudio de investigación de dos años de duración que incluyó más de 75 entrevistas en profundidad con CEOs respaldados por capital privado e inversionistas, que en conjunto suman más de 900 años de experiencia en este sector.

Lo que diferencia a los mejores CEOs de nuestra muestra es el grado de dominio y la consistencia con la que los llevan a la práctica. Nuestros hallazgos sugieren que, en el mundo del capital privado, el rendimiento es una arquitectura deliberada de comportamientos y técnicas. En particular, destacan cinco comportamientos.

1. Crean claridad estratégica para alinear a la organización.

Los CEOs con mejor rendimiento en nuestro estudio no permiten que la estrategia quede atrapada en la alta dirección. Destacan por su capacidad para traducir una tesis de inversión en un plan estratégico de tres a cinco años. Definen y comunican claramente los objetivos más importantes de su organización, sus prioridades y los motores de creación de valor, y luego aseguran la alineación y el enfoque en toda la organización. En estas organizaciones, todos (desde la junta directiva hasta los trabajadores de primera línea) comprenden cómo su trabajo contribuye a la creación de valor.

Para hacer que la estrategia sea visible y perdurable, los CEOs que estudiamos simplificaron los objetivos complejos en mensajes fáciles de asimilar, repitiéndolos en todos los foros e integrándolos en el ritmo operativo. Entienden que la claridad estratégica no es una conversación trimestral, sino un pulso constante. También reconocen que la claridad ofrece un lenguaje compartido entre funciones y geografías, minimizando la confusión y la desalineación. La claridad se convierte no solo en una herramienta de alineación, sino en una guía para mantener el enfoque y la velocidad. Sin embargo, no confunden claridad con certeza; son transparentes respecto a lo que es fijo y lo que puede cambiar, generando confianza incluso en medio de la ambigüedad.

Para evaluar la claridad estratégica en su propia organización, pregúntese:

— ¿Hemos definido claramente nuestras tres principales prioridades estratégicas para los próximos tres años?

— ¿Cada directivo del equipo puede articular esas prioridades de la misma manera?

— ¿Estamos alineando las discusiones de la junta directiva, las reuniones de equipo, las iniciativas y los objetivos individuales alrededor de un mismo eje estratégico?

2. Se aseguran de tener el talento necesario para estar a la altura de sus ambiciones de crecimiento.

Los CEOs que generan grandes rendimientos no se limitan a contratar a personas excepcionales, sino que se aseguran de que los puestos más críticos estén ocupados por los mejores talentos, capaces de crecer al ritmo de la empresa. Esto significa que toman decisiones difíciles desde el principio, crean una cantera de líderes y estructuran los equipos pensando en la complejidad del futuro, no en la comodidad del presente.

Estos líderes adoptan un enfoque disciplinado y basado en datos en lo que respecta al talento. Evalúan rigurosamente a sus líderes actuales y toman decisiones difíciles con rapidez para evitar fricciones organizacionales. Y no solo cubren vacantes: elevan el estándar al incorporar líderes con experiencia comprobada en escalamiento que “saben lo que es la excelencia” y pueden empezar a generar impacto desde el primer día. La estrategia de talento está integrada en el plan de creación de valor, no es una cuestión secundaria.

Para evaluar si cuenta con el talento necesario para alcanzar sus ambiciones, pregúntese:

— ¿Tenemos talento de primer nivel en los puestos que más importan para la siguiente etapa de crecimiento?

— ¿Estamos evaluando objetivamente a nuestros líderes en función de lo que la empresa necesita y actuando con la suficiente rapidez para mejorar donde tenemos carencias?

— ¿Qué cambios clave en materia de talento deben producirse en los próximos 90 días para acelerar la generación de valor?

3. Se enfocan incansablemente en prioridades de alto impacto.

En medio del caos del crecimiento y el cambio, los CEOs de alto rendimiento mantienen un enfoque absoluto. Resisten la tentación de perseguir demasiadas iniciativas y, en su lugar, se aseguran de que los equipos ejecuten unas pocas prioridades clave que realmente marcan la diferencia. Protegen el tiempo, la energía y el capital para lo que más importa.

En nuestra investigación, observamos en repetidas ocasiones a CEOs que tenían el valor de decir no. Entendían que la estrategia trata tanto de lo que decide no hacer como de lo que decide perseguir. Con su enfoque en la claridad estratégica, limitaban las iniciativas activas a tres o cinco grandes prioridades y se aseguraban de que estas fueran completamente claras en toda la organización. Creaban herramientas visuales como tableros y listas de detener/iniciar/continuar para reforzar el enfoque y comunicar los intercambios y decisiones.

Esta disciplina se reforzaba mediante la forma en que asignaban su tiempo. Estos CEOs reestructuraban la cadencia de reuniones para centrarlas en prioridades estratégicas. Las reuniones del equipo directivo no eran solo sesiones informativas, sino foros de toma de decisiones directamente vinculados al avance en el plan de creación de valor.

Para examinar su propia disciplina estratégica, pregúntese:

— ¿Estamos dedicando tiempo a lo que realmente importa o a lo que es urgente?

— ¿Qué proyectos o reuniones podríamos dejar de hacer mañana con un impacto negativo mínimo?

— ¿Tenemos una cadencia para reevaluar y realinear el enfoque en toda la empresa?

4. Crean ritmos operativos ágiles para asegurar una ejecución disciplinada.

Los CEOs más exitosos de nuestro estudio transforman la estrategia en acción mediante la creación de ritmos, tableros y foros de decisión que fomentan la rendición de cuentas. Estos sistemas generan impulso mientras permanecen lo suficientemente ágiles para ajustar el rumbo en función de los resultados y la retroalimentación en tiempo real.

Estos líderes implementan rutinas semanales, mensuales y trimestrales con intención. No recurren automáticamente a modelos operativos heredados. Diseñan nuevos modelos que se ajustan al ritmo y a los objetivos de su empresa, conectando la estrategia a largo plazo con la acción a corto plazo. Se aseguran de que el avance frente al plan de creación de valor se mida y se discuta regularmente, con el mismo rigor que los indicadores financieros. Cuando la ejecución falla, se detecta a tiempo y se corrige rápidamente, no meses después en una reunión de la junta directiva.

Para evaluar sus ritmos operativos, pregúntese:

— ¿Tenemos claro quién es responsable de cada tarea y en qué plazo debe completarse en nuestras principales iniciativas?

— ¿Contamos con una cadencia confiable para revisar el rendimiento y corregir el rumbo?

— ¿Con qué rapidez podemos identificar problemas, escalar decisiones y reasignar recursos?

5. Construyen culturas que equilibran confianza y responsabilidad.

Los CEOs de alto rendimiento en nuestro estudio entienden que la cultura es aquello que se tolera. No dependen de beneficios superficiales o eslóganes para impulsarla, y son intencionales respecto al tono que establecen, los valores y comportamientos que recompensan y las normas que permiten que persistan. Modelan urgencia, transparencia y altos estándares.

Muchos construyen “culturas de propiedad”, donde los colaboradores se sienten responsables de los resultados y tienen la capacidad de actuar. Esto requiere combinar altas expectativas con seguridad psicológica y confianza, asegurando que las personas se sientan cómodas al plantear problemas, experimentar y asumir sus errores.

Para evaluar su cultura, pregúntese:

— ¿Estamos construyendo una cultura de la que las personas quieran formar parte o simplemente soportar?

— ¿Cómo reaccionamos cuando las personas cometen errores o plantean verdades incómodas?

— ¿Nuestros líderes modelan consistentemente el comportamiento que esperamos de los demás?

C

uando Larry Culp se convirtió en CEO de General Electric en octubre de 2018, fue la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, cayendo un 45% en 2017 y otro 58% en 2018. La deuda de la compañía superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia estaba deslizándose hacia grado especulativo (bono basura). La corporación que en 2020 había llegado a valer 594 mil millones de dólares en el año 2000, convirtiéndose en la empresa más valiosa del mundo, se había transformado, según la mayoría de los análisis de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.

Culp recortó el dividendo y redujo 22 mil millones de dólares en la división de energía. Pero una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus creencias. La empresa había construido una cultura de culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y el señalar culpables se confundía con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde, “una cultura de resolución de problemas es operativamente mucho más efectiva que una cultura de señalar culpables”. Esa convicción se convirtió en la base de uno de los giros corporativos más llamativos de la última década.

Hoy, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 mil millones de dólares y registró un crecimiento de ingresos del 21% en 2025. El contrato de Culp ha sido extendido hasta 2027.

Lo que ocurrió en GE no fue solo una recuperación financiera. Fue una intervención en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto “liderazgo de alta capacidad de acción”, es decir, la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.

Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar algo. El liderazgo de alta capacidad de acción es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se percibe en la sala.

Cómo superar la respuesta predeterminada del cerebro

Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, asumieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, utilizando técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad sostenida. Lo que debe aprenderse no es la pasividad, sino la creencia de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal clave para ese aprendizaje; Seligman la llama “optimismo”. Este debe construirse a través de la experiencia.

Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante los cambios provocados por la inteligencia artificial, una reestructuración o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una brecha de talento. En realidad, el optimismo se ha desvanecido. Ni las presentaciones estratégicas ni las reuniones generales lograrán reactivarlo. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.

Tres mecanismos de creencia que utilizan los líderes de alta capacidad de acción

Estos mecanismos (atención, anticipación y capacidad de acción) forman en conjunto una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes de alta capacidad de acción logran que los tres funcionen correctamente.

1. Cambian lo que la organización ve.

Las personas ven lo que esperan ver, ya sean sus expectativas positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades, las detectaban con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de “los problemas significan que alguien cometió un error” a “los problemas son oportunidades para mejorar”, cambió aquello a lo que los filtros perceptivos de las personas estaban atentos. En lugar de ocultar los problemas, comenzaron a sacarlos a la luz.

2. Moldean lo que las personas esperan.

El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una “alucinación controlada”. El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva; genera predicciones y las compara con los datos que recibe.

Para los líderes, esto significa que la forma en que enmarca una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive el equipo. Decir “la IA va a transformar su rol” activa una percepción de amenaza. Decir “ahora cuenta con un recurso que se encargará de las partes que menos le gustan de su trabajo” activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica no lo es. Culp lo entendió implícitamente en GE: presentó el enfoque lean como una filosofía de respeto por las personas (una forma para que los trabajadores de primera línea tomaran en serio su inteligencia) y no como un ejercicio de reducción de costos.

3. Concentran el esfuerzo donde tiene mayor impacto.

El liderazgo de alta capacidad de acción no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de cuidados intensivos sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva (la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance) era uno de los principales predictores del compromiso sostenido y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina de dirigir la energía hacia aquello que influye en los resultados.

Cómo construir un liderazgo de alta capacidad de acción

He aquí cómo desarrollar la capacidad de acción en sí mismo y en sus equipos.

— Diseñe experiencias de dominio. El optimismo se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones “desafíos óptimos”, es decir, problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que se pueden alcanzar con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos más ambiciosos. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas; deben ser una experiencia real.

— Audite y sustituya sus creencias instaladas. La mayoría de los líderes nunca ha examinado las creencias centrales que impulsan sus decisiones más importantes. Escríbalas (“no podemos competir por talento” o “este mercado no recompensa la innovación”) y luego aplique lo que llamo la prueba de utilidad: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está produciendo el comportamiento que necesita?

— Reescriba la historia explicativa. La investigación sobre estilos explicativos muestra que la forma en que las personas explican los contratiempos determina si se recuperan o se estancan. La variable crítica es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, global o específico. “No somos una empresa innovadora” es permanente y global. “Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto” es temporal y específico. Ambas pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de acción.

— Construya sistemas que hagan de la capacidad de acción el estándar. La capacidad de acción se sostiene con estructura, no solo con fuerza de voluntad. Culp no le pidió a la gente de GE que cambiara su forma de pensar y luego esperar lo mejor. Implementó el enfoque lean como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar real, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento de alta capacidad de acción se volviera parte de la rutina. La metodología lean de Culp ahorró 1,000 millones de dólares en costos fijos solo en el negocio de energía a gas de GE. El sistema generó evidencia, la evidencia reforzó la creencia y la creencia impulsó la siguiente acción. La capacidad de acción se acumula.

Actualice el sistema operativo

En una era en la que la IA, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda después, los líderes de alta capacidad de acción tratan esa conclusión como lo que es: un software obsoleto. Se hacen la única pregunta que importa: ¿lo que creo en este momento está produciendo el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.

H

e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para liderar reuniones efectivas.

Prepárese para liderar una reunión con carga emocional

He aquí cómo mantenerse centrado y guiar conversaciones de alto impacto con claridad y compostura.

— Visualice la reunión con anticipación. Imagine el entorno, las personas y cómo quiere sentirse al salir. Ensaye mentalmente cómo abrirá la conversación, cómo manejará la tensión y cómo orientará el diálogo hacia una resolución. Anticipe los desafíos y planifique respuestas calmadas y seguras.

— Replantee su mentalidad. Antes de la reunión, reflexione sobre lo que aprecia de las personas involucradas o sobre los resultados positivos que podrían surgir de la conversación. Este pequeño cambio fortalece la resiliencia emocional y le ayuda a abordar la interacción con empatía y claridad.

— Ajuste la configuración. Utilice las “Cinco W” (who – quién, what – qué, where – dónde, when – cuándo y why – por qué) para afinar la logística.

— Incorpore tiempo de margen. Concédase 10 minutos antes de la reunión para enfocarse y 10 minutos después para reajustarse. Una caminata breve o un momento de calma pueden ayudarle a mantener la compostura y evitar que el estrés se traslade a su siguiente interacción.

Este consejo es una adaptación de “How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High”, de Dina Denham Smith.

Evite las resacas de reuniones en su equipo

Una mala reunión no termina cuando se corta la llamada: persiste, drenando la productividad y la moral de su equipo. Para prevenir estas “resacas de reuniones”, céntrese en cinco estrategias clave.

1. No domine, facilite. Fomente la participación permitiendo que los miembros del equipo lideren los puntos relevantes de la agenda. Estructure las discusiones para asegurar que todos tengan voz.

2. Reduzca la lista de invitados. Invite únicamente a quienes sean esenciales para la conversación. Si alguien no necesita estar presente, solicite su opinión antes de la reunión o envíele un resumen de seguimiento.

3. Convierta las agendas en planes de acción. Plantee los puntos de la agenda como preguntas específicas que impulsen las decisiones. Los temas claros y orientados a la acción mantienen las reuniones efectivas.

4. Haga que cada minuto cuente, y no se extienda. Programe las reuniones con la duración mínima necesaria. Apegarse a la agenda y terminar a tiempo ayuda a sostener la concentración y reduce la frustración.

5. Exija responsabilidad. Asigne responsables para cada acción y aclare los siguientes pasos antes de que la reunión concluya.

Este consejo es una adaptación de “The Hidden Toll of Meeting Hangovers”, de Brent N. Reed et al.

Impulse la participación del equipo en las reuniones

Comience por aclarar las expectativas. Defina los comportamientos constructivos que desea ver en sus reuniones. Por ejemplo, podría decir: “Como equipo, nos apoyamos mutuamente, abordamos los desafíos juntos y nos comunicamos de manera constructiva.”

Modele estos comportamientos usted mismo y asegúrese de reconocer cuando los miembros de su equipo hagan lo mismo.

También es útil ofrecer diferentes formas de contribuir (por ejemplo, permitir aportaciones por escrito antes, durante o después de las reuniones). Considere además rotar la facilitación entre todos los integrantes del equipo para dar a cada persona la oportunidad de liderar. Otorgar un rol estructurado a quienes suelen participar menos verbalmente puede ayudarles a expresarse con mayor confianza.

Este consejo es una adaptación de “Your Team Members Aren’t Participating in Meetings. Here’s What to Do”, de Luis Velasquez.

Repare las reuniones híbridas deficientes de su equipo

Como gerente, ¿cómo puede mejorar las reuniones de su equipo en este mundo híbrido?

— Trate la cultura de reuniones como una parte importante de la cultura organizacional. ¿Qué tipo de cultura de reuniones desea para su equipo? Establezca buenas prácticas, y defina roles y responsabilidades.

— Identifique e invierta en líderes de reuniones. Conducir reuniones efectivas es una habilidad que puede desarrollarse y fortalecerse. Investigaciones recientes muestran que el 54% de todas las reuniones son organizadas por apenas el 10% de los empleados. Una capacitación dirigida a este grupo de “usuarios intensivos” puede promover una cultura de reuniones más saludable.

— Aproveche los datos. Una de las ventajas de las reuniones virtuales es que generan información valiosa sobre productividad, compromiso e incluso retención. Úsela estratégicamente.

Este consejo es una adaptación de “Hybrid Work Has Changed Meetings Forever”, de Mike Tolliver y Jonathan Sass.

Utilice la curiosidad para mantener sus reuniones enfocadas

Si sus reuniones suelen carecer de dinamismo, quizá sea momento de incorporar la curiosidad en la agenda para mantener la atención y el rumbo.

Primero, dirija la atención del equipo hacia la identificación del problema que se busca resolver. En lugar de hacerlo usted mismo, pida a todos que definan el objetivo de la reunión en una sola frase. Aclarar una misión colectiva desde el inicio ayuda a alinear a los participantes y reduce la confusión.

Luego, permita que su equipo hable. Muestre curiosidad, solicite opiniones antes de compartir la suya y escuche activamente. Esta es una forma poderosa de involucrar y empoderar a las personas.

Finalmente, ofrezca retroalimentación (pero evite un lenguaje que suene a juicio). Si no está seguro sobre una idea, profundice en ella. Decir simplemente “cuénteme más” es una forma neutral de expresar curiosidad y mantener el impulso de la reunión.

Este consejo es una adaptación de “How Curiosity Can Make Your Meetings — and Team — Better”, de Sabina Nawaz.

Cómo mejorar las malas reuniones

¿Cómo puede mejorar una reunión cuando usted no la dirige?

El mejor momento para intervenir suele ser antes de que la reunión ocurra. Contacte al organizador para preguntar si existe una agenda, materiales previos o algo en lo que pueda apoyar.

Durante una reunión que pierde el enfoque, puede tomar la iniciativa y redirigir la conversación. Recurra a la agenda si existe. Si no, intervenga para aclarar el objetivo y señalar cuando la discusión se desvíe.

Después de la reunión, comuníquese con el organizador para comparar notas, definir los próximos pasos y quién es responsable de ellos. Esto asegura el seguimiento.

Este consejo es una adaptación de “How to Improve a Meeting (When You’re Not in Charge)”, de Tijs Besieux y Amy C. Edmondson.

Ejecutivos: replanteen sus reuniones individuales

En lugar de generar alineación, un exceso de reuniones individuales suele crear fragmentación, silos y problemas de confianza. Es momento de cambiar el uso de su tiempo.

— Utilice las reuniones individuales para desarrollo, no para operación. Hágalo trimestralmente y enfoque la conversación en crecimiento profesional y retroalimentación, no a las actualizaciones tácticas. Reserve sesiones de 90 minutos que se centren en los objetivos de liderazgo, no en el estado de los proyectos.

— Traslade la toma de decisiones a reuniones sobre capacidades. Identifique entre cinco y siete capacidades básicas en su organización (como la innovación o la experiencia del cliente) y establezca reuniones periódicas con los líderes interfuncionales pertinentes. Esto garantiza la claridad estratégica y una ejecución más rápida y alineada.

— Reúna a las personas correctas. Evite tener que informar a los demás después de los hechos. Las reuniones sobre capacidades reúnen a los responsables de la toma de decisiones en el momento adecuado para que la coordinación se produzca en tiempo real, y no de forma retroactiva.

— Libere tiempo del equipo ejecutivo. Cuando las reuniones sobre capacidades se ocupan del trabajo interfuncional, todo su equipo ejecutivo puede centrarse en la estrategia empresarial y las prioridades a largo plazo, en lugar de repetir decisiones tomadas en otros lugares. Centre las agendas en prioridades estratégicas: “¿Cuáles son los pocos asuntos que requieren toda la atención de este equipo?” o “¿Dónde necesita reajustarse nuestro sistema?”

Este consejo es una adaptación de “Why Senior Leaders Should Stop Having So Many One-on-Ones”, de Ron Carucci.

C

ecily, la directora financiera de una startup tecnológica, describe lo que suele ocurrir cuando su directora general regresa de una conferencia. “Siempre vuelve con una “gran” idea. Y durante un tiempo, todos nos ponemos manos a la obra intentando implementarla. Pero, por lo general, su atención se desplaza hacia alguna otra cosa brillante y nueva, y la idea se desvanece”.

Cecily sufre de fatiga estratégica, un fenómeno que va en aumento. Estudios recientes muestran un incremento notable en la frecuencia de los cambios de estrategia. Una encuesta realizada a 1,284 ejecutivos reveló que el 85% de los líderes sénior han observado “un aumento explosivo” en los proyectos de transformación durante los últimos cinco años.

La fatiga estratégica no es lo mismo que la fatiga por cambio. La fatiga por cambio es provocada por alteraciones frecuentes en los procesos laborales. Es el resultado de la gran cantidad de cambios en la forma en que las personas trabajan. Por el contrario, la fatiga estratégica es causada por cambios frecuentes y caprichosos en la dirección estratégica de una organización. Cuando los líderes cambian constantemente las prioridades, los empleados tienen dificultades para entender el propósito y los objetivos de la empresa. Esto da la impresión de que los líderes no saben lo que están haciendo. La falta de un progreso coherente conduce a la incertidumbre y socava la confianza. La fatiga estratégica no discrimina: puede afectar a startups, gigantes corporativos e incluso instituciones públicas. Veamos dos ejemplos para ilustrarlo:

Una startup tecnológica que cambia constantemente de rumbo

En la primera historia de una empresa tecnológica, la CEO obstaculiza el rendimiento porque cambia de rumbo “en un abrir y cerrar de ojos”, persiguiendo nuevas ideas antes de que la anterior haya ganado tracción. Al principio, este enfoque generaba entusiasmo y energía. Pero con el tiempo, los empleados se sintieron frustrados. Un mes, la prioridad era la expansión internacional; al siguiente, el giro hacia un nuevo producto, todo sin razones claras. La productividad dio paso al caos. Como señaló un exempleado del equipo: “La directora general se estrelló contra un muro y la empresa también”. Esto es la fatiga estratégica en su forma más aguda: las personas talentosas se vuelven ineficaces porque el liderazgo no puede mantenerse en una dirección el tiempo suficiente para llegar a una línea de meta con éxito.

Una empresa de moda que cambia constantemente su dirección estratégica

Jennifer había sido gerente sénior de cuentas en una empresa que vende ropa, bolsos y accesorios de moda de alta gama para mujeres. Fue contratada para “expandir el negocio internacionalmente a través del canal mayorista” (B2B). Ella identificó un camino crítico pero complejo para lograrlo. Sin embargo, después de solo dos años se fue debido a la fatiga estratégica provocada por los constantes cambios de su CEO sobre la dirección estratégica.

Cuando le pregunté por qué su directora general seguía cambiando de rumbo, Jennifer dijo que “carecía de experiencia en retail, ya que provenía de una gran firma de consultoría estratégica y no tenía conocimiento de la industria”. La CEO tenía dificultades para mantenerse en el camino establecido y “cambiaba la estrategia cada tres meses”, pasando de la expansión internacional a centrarse más en la venta al por menor (B2C), a abrir más tiendas, a utilizar una marca diferente para un determinado producto… a cualquier cosa que el consejo aprobara. “La directora general siempre buscaba una solución milagrosa para obtener resultados financieros poco realistas», observó Jennifer. Al final, la CEO fue despedida un año después de que Jennifer se fuera.

Cómo combatir la fatiga estratégica

Tener demasiadas iniciativas en marcha o cambiarlas rápidamente sin una razón aparente diluye el enfoque y produce fatiga estratégica. Entonces, ¿cómo puede usted combatir esto? Para los líderes, esto puede ser una especie de juego mental. Es necesario canalizar las respuestas reactivas a ideas brillantes a través de procesos de prueba sobrios:

Establezca criterios de evaluación

Cree criterios de evaluación claros para determinar si una nueva idea o proyecto se alinea con su dirección estratégica. Esté dispuesto a decir “no” o a aplazar ideas que no se alineen. Por ejemplo, al regresar a Apple, Steve Jobs llevó a cabo una revisión exhaustiva de la línea de productos de la empresa eliminando el 70% de los modelos existentes para volver a centrarse en los productos principales. Esta acción decisiva agilizó las operaciones y redirigió la atención de los empleados hacia la innovación. En un momento en el que las oportunidades tecnológicas proliferaban en Silicon Valley, Jobs optó por mantenerse en el mensaje ofreciendo una gama limitada de productos simples, elegantes y exitosos.

Utilice marcos de puntuación basados en datos

Adopte un método basado en datos para clasificar las ideas según su impacto y viabilidad. Técnicas como la puntuación ponderada o una matriz valor vs. esfuerzo ayudan a cuantificar el valor comercial de una idea frente a los recursos que requiere. Netflix, por ejemplo, emplea el marco Prioritization by Innovation Outcome (PIO), que aprovecha los datos de uso de los clientes, los estudios de mercado y las métricas financieras para evaluar el impacto potencial de las innovaciones de productos. Otras organizaciones utilizan marcos como el modelo de puntuación RICE (Alcance, Impacto, Confianza, Esfuerzo) para evaluar y priorizar sistemáticamente los productos, asegurando que los esfuerzos de desarrollo se centren en iniciativas de alto impacto. Al integrar metodologías estructuradas, las empresas pueden evitar la fatiga estratégica y mantener una ventaja competitiva en el mercado.

Utilice experimentos de prueba de concepto

Una de las razones por las que las empresas caen en la fatiga estratégica es el miedo a perderse la próxima gran novedad. Por ello, aprueban numerosos proyectos con la esperanza de que uno tenga éxito. Una forma más inteligente es adoptar un enfoque de prueba de concepto (PdC), es decir, una prueba a pequeña escala de una idea para validar su viabilidad antes de comprometer recursos importantes. Por ejemplo, en el desarrollo de software, una PdC puede ayudar a determinar la viabilidad de un nuevo producto al evaluar su funcionalidad y alineación con las necesidades del usuario, asegurando que solo las soluciones viables avancen hacia una implementación a gran escala. Este enfoque tiene dos beneficios: evita que toda la empresa se vea arrastrada a cada iniciativa no probada, y mantiene una cultura innovadora al fomentar una mentalidad de prueba y aprendizaje.

Mantenga un único canal visible

Mantenga un canal de ideas o proyectos donde se enumeren y rastreen todas las iniciativas que no son habituales para evitar la fatiga estratégica. Esto proporciona visibilidad sobre cuántas ideas están en marcha y evita esfuerzos duplicados o en competencia. Revise regularmente esta lista con la alta dirección para eliminar los proyectos de menor prioridad. Cuando las organizaciones mapean todos los proyectos e iniciativas de cambio en curso, a menudo se sorprenden por la cantidad total y deben detener o posponer algunas iniciativas para permitir que las prioridades más importantes tengan éxito. Algunas empresas adoptan una regla como “una entra, otra sale” para los proyectos principales, con el fin de aplicar este equilibrio. Crear un sistema de seguimiento de proyectos no solo proporciona visibilidad para priorizar proyectos, sino que también fomenta una cultura de responsabilidad y enfoque.

En un entorno empresarial incierto, muchas organizaciones caen en la trampa de adoptar estrategias reactivas bajo la falsa impresión de que cuantas más iniciativas, más posibilidades de éxito. Sin embargo, la proliferación descontrolada de prioridades estratégicas conlleva un alto costo: la fatiga estratégica puede agotar sigilosamente la fuerza de su organización, erosionar el compromiso de los empleados y debilitar el rendimiento. Usted puede evitar este resultado y restaurar la energía y el propósito de su organización aplicando filtros juiciosos a las nuevas iniciativas estratégicas. Sus empleados se lo agradecerán con un compromiso renovado. Y su empresa cosechará los beneficios de una estrategia reflexiva y deliberada que inspira en lugar de agotar.

M

uchos gerentes solo comienzan a abogar por sus empleados cuando temen perderlos o cuando se acercan los ciclos de ascensos. Es un enfoque reactivo, que a menudo llega demasiado tarde, ya que los gerentes se esfuerzan por destacar las fortalezas de los miembros de su equipo, solo para competir con docenas de otros que hacen lo mismo.

El rol de un gerente como defensor va mucho más allá de marcar casillas en el momento de un ascenso. Abogar significa impulsar continuamente el crecimiento de su equipo al reconocer sus contribuciones, asegurarse de que sus esfuerzos sean relevantes para los objetivos de la organización y hacer que su valor sea visible para las partes interesadas clave.

He aquí cómo romper con el ciclo típico de ascensos de la empresa y comprometerse a abogar por sus empleados durante todo el año.

Supere la renuencia a abogar

Existen varias razones por las que los gerentes pueden mostrarse reacios a abogar por los miembros de su equipo. En primer lugar, muchos gerentes operan dentro de estructuras organizacionales que dependen de ciclos de promoción rígidos y cronogramas específicos. Esto los lleva a limitar su defensa a lo que perciben como ventanas de oportunidad específicas, en lugar de identificar formas de desarrollar a sus empleados fuera de esas estructuras.

En segundo lugar, los gerentes a menudo luchan por equilibrar la defensa con la equidad general. Corren el riesgo de que las percepciones de favoritismo y miedo alienen a los miembros del equipo, especialmente si no todos están en el mismo nivel de preparación para dar el siguiente paso en su carrera.

En tercer lugar, un error común entre los gerentes es pensar que abogar solo beneficia al empleado; no ven las consecuencias secundarias o terciarias, y mucho menos los beneficios para el equipo y para ellos mismos.

Cuando los gerentes defienden de manera constante a sus empleados, los beneficios se extienden más allá de los individuos. Abogar impulsa el desempeño del equipo, fomenta la lealtad y fortalece la cultura organizacional. Crea un efecto dominó en el que los empleados empoderados están más comprometidos, son más innovadores y están más motivados para contribuir al éxito de la empresa. Además, mejora la reputación del gerente como un líder que desarrolla talento, lo que puede abrir puertas para su propio progreso profesional.

Inicie una alianza con el empleado

Una defensa eficaz demuestra que usted reconoce el potencial de los miembros de su equipo y está comprometido con su desarrollo.

Sin embargo, el desarrollo profesional es una responsabilidad compartida entre los empleados y sus gerentes. Los empleados deben centrarse en mejorar su desempeño, demostrar su potencial y construir su marca personal.

Cumpla con su parte en la alianza

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

1. Visibilidad: Cuando los empleados son visibles, es más probable que se preste atención a sus logros, habilidades y capacidades.

2. Relevancia: Conectar los logros de los empleados con los objetivos más amplios de la empresa demuestra cómo su trabajo impacta en el panorama general y tiene significado dentro de la organización.

3. Reconocimiento: En comparación con quienes no se sienten reconocidos sistemáticamente en el trabajo, las personas que sí lo hacen tienen seis veces más probabilidades de pensar que los ascensos son justos.

Estos elementos garantizan que los miembros de su equipo sean reconocidos, valorados y estén alineados con las prioridades de la organización. A continuación, se presentan algunas formas prácticas de cumplir con su parte del trato:

Céntrese en el valor y el potencial, no solo en las contribuciones.

Al abogar por sus empleados, es fácil caer en la trampa de centrarse en títulos, antigüedad o comparaciones con colegas. Sin embargo, los argumentos más convincentes para el crecimiento y el reconocimiento se basan en el valor único que aporta cada persona. Enmarque su defensa en torno a las contribuciones específicas del empleado a los desafíos clave dentro de la organización.

1. Visibilidad: Destaque regularmente los logros de sus empleados en las reuniones de liderazgo. Anímelos a presentar sus éxitos en las actualizaciones del equipo, haciendo que sus contribuciones sean más visibles para los responsables de la toma de decisiones.

2. Relevancia: Enmarque su defensa en torno a sus contribuciones específicas a los objetivos de la organización. Destaque cómo sus habilidades y esfuerzos están directamente vinculados a los resultados clave del negocio, demostrando su potencial para un mayor impacto.

3. Reconocimiento: Reconozca no solo los resultados que logran, sino también su potencial para crecer. Celebre públicamente sus éxitos, enfatizando cómo sus habilidades se alinean con la visión estratégica de la empresa.

Fomente el liderazgo de opinión.

Posicionar a los empleados como líderes de opinión no solo fortalece su credibilidad, sino que también mejora la reputación de su equipo. Ayúdelos a identificar áreas donde puedan liderar debates o resolver problemas desafiantes, y luego abogue por su participación en proyectos interfuncionales en los que puedan destacar.

1. Visibilidad: Sugiera plataformas en las que los miembros de su equipo puedan compartir sus ideas, como hablar en reuniones internas o contribuir a publicaciones o blogs relevantes de la industria. Defienda su participación en eventos del sector en los que puedan ganar visibilidad.

2. Relevancia: Guíelos para centrar sus esfuerzos de liderazgo de opinión en temas alineados con las prioridades estratégicas de la organización. Motívelos a abordar los desafíos actuales de la industria que son críticos para el éxito de la empresa.

3. Reconocimiento: Reconozca públicamente sus contribuciones de liderazgo de opinión, ya sea en una presentación bien recibida o en un artículo publicado. Destaque estos logros ante los altos directivos para reforzar su valor para la organización.

Apoye la construcción de su marca personal.

Los empleados que son conocidos por sus habilidades o capacidades de liderazgo suelen ganarse la confianza y el apoyo más rápidamente. Ayude a sus empleados a aclarar por qué quieren ser conocidos y cree oportunidades para que demuestren esa marca.

1. Visibilidad: Anime a los empleados a relacionarse con las partes interesadas clave dentro de la organización. Facilite presentaciones que puedan ayudarles a expandir su influencia y visibilidad.

2. Relevancia: Ayúdelos a alinear su marca personal con la misión de la empresa. Apóyelos a identificar áreas donde sus fortalezas se puedan aprovechar mejor.

3. Reconocimiento: Celebre a los empleados que construyen proactivamente su marca personal y las contribuciones en torno a esa marca.

Eleve el nivel percibido.

Asigne a sus empleados proyectos de alto impacto, incluso si estos van más allá de sus capacidades actuales. Esto no significa colocarlos en situaciones destinadas al fracaso, sino darles suficientes desafíos para que superen sus límites.

1. Visibilidad: Asígneles proyectos que requieran colaboración interfuncional. Esto aumenta su exposición a otros departamentos y líderes.

2. Relevancia: Elija proyectos que se alineen tanto con las prioridades estratégicas de la empresa como con las aspiraciones profesionales del empleado. Esto garantiza que sus contribuciones se consideren valiosas y estén alineadas estratégicamente.

3. Reconocimiento: Una vez que un proyecto se complete con éxito, asegúrese de que sus contribuciones se reconozcan en las reuniones informativas de liderazgo o en las comunicaciones de toda la empresa.

Cuando se centra en proporcionar reconocimiento, relevancia y visibilidad, no solo empodera a sus empleados para tener éxito, sino que también se establece como un líder que fomenta el crecimiento, la innovación y la lealtad. No espere hasta un ciclo de ascensos o a una crisis de retención para comenzar a abogar por su equipo. Conviértalo en una prioridad constante, y verá los efectos dominó: mayor compromiso, mejor desempeño y un equipo listo para asumir nuevos desafíos. En el proceso, también elevará su propia marca de liderazgo, distinguiéndose como un gerente que construye carreras e impulsa resultados.

L

as empresas consolidadas saben que deben innovar para crecer en la era digital. Por ello, en los últimos años, las grandes empresas han creado laboratorios de innovación, aceleradoras, hackatones y programas de innovación abierta para explorar más allá de su núcleo, buscar ideas disruptivas, iterar y experimentar.

Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos producen pocos resultados. Los equipos corporativos se ven superados por startups, y los laboratorios de innovación cierran tras no lograr un crecimiento a gran escala que sea relevante para el negocio.

¿Por qué sigue sucediendo esto? ¿Y qué se puede hacer? En 20 años de investigación sobre estrategia digital y asesoramiento a docenas de empresas de la lista Fortune 500, he observado repetidamente que la causa principal de este fracaso es el eslabón perdido entre la estrategia y la innovación.

La innovación corporativa no puede comenzar con ideas abstractas y desarrollarse con la independencia de una startup. Por el contrario, las empresas deben aprender a vincular cada esfuerzo de innovación con dos pilares estratégicos: un conjunto claro de prioridades de crecimiento y una comprensión de las ventajas únicas de la empresa.

Defina sus prioridades estratégicas

La primera pregunta estratégica que debe ser central en cualquier esfuerzo de innovación corporativa es: ¿Cuáles son las prioridades estratégicas más importantes para nuestro negocio? Sugiero dos enfoques para definir estas prioridades: problemas y oportunidades.

El enfoque de los problemas se basa en la sabiduría común de los empresarios de Silicon Valley, quienes aconsejan «enamorarse del problema» que se busca resolver, y no de la solución que se espera que lo resuelva. Podría tratarse de un problema a resolver para el cliente (por ejemplo, dificultad para realizar un pedido o personalizar un producto), o podría ser un problema que se deba resolver para la empresa (por ejemplo, alta deserción de clientes, dificultad para pronosticar la demanda o errores al empacar pedidos).

El enfoque de las oportunidades es otra forma de definir una prioridad estratégica de crecimiento. Esta podría ser una oportunidad para que la empresa se expanda a un nuevo mercado o sector, o para sorprender al cliente con un beneficio o recompensa inesperados.

Defina sus ventajas únicas

La segunda pregunta estratégica que debe ser clave en cualquier esfuerzo de innovación corporativa es: ¿Qué ventajas únicas tiene nuestro negocio frente a los competidores? Estas pueden ser activos físicos, datos, efectos de red, propiedad intelectual, reputación de marca u otras fortalezas que distingan a su empresa, agreguen valor a sus productos y le brinden una ventaja competitiva.

Aprovechar las fortalezas preexistentes le ayudará a construir ventajas competitivas en torno a nuevas iniciativas y le dará un “derecho a ganar” frente a otros que introduzcan innovaciones similares en el mercado. Para ser realmente relevante, cada ventaja debe ser distintiva (objetivamente superior a la mayoría de las empresas del sector) y estratégica (proporcionando un beneficio claro al competir con otras).

Incorpore la estrategia en el proceso de innovación

La clave para vincular la estrategia con la innovación es incorporar estos dos principios estratégicos en cada paso de sus esfuerzos de innovación corporativa. Esto incluye laboratorios de innovación, aceleradoras y hackatones, así como proyectos de innovación dentro del negocio principal.

No existen bolas de cristal en materia de innovación. Sin embargo, en la innovación corporativa, hay algo esencial: cada iniciativa debe partir de una idea que se ajuste a las fortalezas y la estrategia de la empresa matriz.