S

i usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.

La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.

QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA

En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.

1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.

2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.

Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.

Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.

CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.

Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.

2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.

El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.

E

stas son algunas formas en las que los empleados molestos actúan contra sus empleadores: chismear, trabajar más lento, responder de mal modo, dañar productos de la empresa.

Entonces, ¿vale la pena que un jefe provoque posibles represalias con una evaluación de desempeño negativa? ¿Qué ocurre cuando una evaluación negativa conlleva una reducción salarial? En una era en la que existen foros como Glassdoor, donde los trabajadores califican a las empresas, muchos gerentes optan por minimizar los riesgos: otorgan evaluaciones promedio a la mayoría de los empleados y, con frecuencia, son reacios a señalar a aquellos que tienen un bajo rendimiento.

No se trata de un fallo de gestión. De hecho, los supervisores que exageran las valoraciones de los empleados con un desempeño deficiente lo hacen porque prevén una reacción negativa, por lo que toman la decisión consciente (o inconsciente) de evitar el drama y los costos asociados.

“¿Qué tan costosas son las represalias para su empresa?”, pregunta Henrique Castro-Pires, profesor adjunto de la Harvard Business School. “Si piensa mantener a los mismos empleados durante mucho tiempo, es muy importante contar con un equipo sano, y tener un entorno disfuncional puede resultar muy costoso”.

En el artículo “Management, Performance Reviews, and Retaliation”, publicado en la edición de febrero de Management Science, el modelo teórico de Castro-Pires examina el costo de la resistencia de los empleados, desde la renuncia silenciosa hasta el sabotaje abierto. En un momento en el que los sitios web de evaluación laboral amplifican el descontento, la investigación destaca los delicados equilibrios que enfrentan los gerentes entre las evaluaciones honestas y la armonía en el lugar de trabajo.

“Nuestros hallazgos sugieren que una empresa podría estar mejor si no penaliza los resultados negativos, incluso cuando sería posible hacerlo”, señala el artículo.

El sabotaje golpea a una fábrica de chocolate

Castro-Pires decidió estudiar las represalias en el lugar de trabajo después de que un amigo suyo, propietario de una fábrica de dulces en Brasil, le contara una historia difícil de asimilar. Indignado por una evaluación de rendimiento que había supuesto una reducción salarial, el trabajador vertió etanol en un tanque de chocolate derretido.

El amigo de Castro-Pires notó que algo andaba mal y tuvo que desechar toda la producción de un día. “Fue un costo enorme”, dice Castro-Pires.

Es difícil cuantificar las represalias porque muchos empleados no las reconocen y la mayoría de las empresas no admiten que se producen, explica. En el caso del chocolate, los directivos revisaron las cámaras de vigilancia y despidieron al empleado, pero la mayoría de los comportamientos son más sutiles.

“Hay muchas pequeñas cosas que puede cambiar en su trabajo diario que harían la vida de su jefe, o de la empresa en general, un poco más difícil”, afirma Castro-Pires.

Un estudio de 2022 que analizó un call center en Estados Unidos reveló que los trabajadores tomaban represalias ante una reducción salarial otorgando reembolsos elevados a los clientes, lo que provocó un aumento de 5.8 puntos porcentuales en las devoluciones y una reducción de ventas netas en aproximadamente 11 dólares por hora. Un libro de 1972 titulado “Working” describe cómo un trabajador siderúrgico descontento ocasionalmente «hacía una abolladura en [el acero]».

Por qué las evaluaciones no son suficientes

Un jefe no puede ver todo lo que hace un empleado, creando lo que los especialistas en ética llaman “riesgo moral”, es decir, una dinámica fácil de explotar. Muchas empresas utilizan recompensas (como aumentos o bonos) para incentivar a los trabajadores a cumplir objetivos (como metas de ventas u horas trabajadas), y algunas reducen el salario cuando el desempeño no alcanza las expectativas.

Sin embargo, cuando el rendimiento es difícil de medir, muchas empresas dependen de evaluaciones de desempeño verbales o escritas, que pueden ser propensas a sesgos o injusticias, explica Castro-Pires. Los críticos señalan la “indulgencia” (es decir, el hecho de inflar las calificaciones de los empleados con bajo rendimiento pese a un trabajo deficiente) y la “centralidad” (o la incapacidad de reflejar las variaciones reales en el desempeño de los empleados).

“No muestran diferencias sutiles en el rendimiento”, dice Castro-Pires. “Pero puede que eso sea lo mejor, incluso desde la perspectiva de la propia empresa”.

¿Cuánta represalia pueden tolerar los jefes?

Castro-Pires diseñó un modelo teórico para demostrar que esas “fallas” (la indulgencia y la centralidad) en realidad son características funcionales. Estas tendencias implican que los gerentes saben que las críticas severas pueden dar lugar a represalias, por lo que deciden que lo mejor para la empresa es evitar dar evaluaciones negativas.

Su modelo muestra que los empleados toman represalias cuando su salario es inferior al esperado, pero antes de que el gerente comparta una evaluación de desempeño negativa con la empresa. En ese punto, añadir comentarios negativos solo podría empeorar la reacción del trabajador.

“La idea central es que el responsable se enfrenta a una disyuntiva: utilizar más información [negativa] [sobre el empleado] y sancionar un bajo rendimiento, pero soportar las pérdidas derivadas de las represalias; o proporcionar incentivos únicamente tras obtener buenos resultados, pero desperdiciando información”, explica la investigación.

Castro-Pires señala que los gerentes pueden adoptar dos enfoques:

1. Usar “castigos e incentivos”. Vincular el salario al desempeño (recompensar con bonos y penalizar con reducciones salariales) ayuda a las empresas a medir el esfuerzo con mayor precisión, pero los gerentes deben esperar cierto nivel de represalia cuando sancionan a los empleados. Este enfoque funciona mejor para asignaciones a corto plazo, señala.

2. Usar solo los “incentivos”. Los gerentes pueden recompensar un buen resultado y pasar por alto un rendimiento deficiente, sabiendo que podrían surgir represalias. Sin embargo, eliminar la amenaza de recortes salariales puede llevar a algunos trabajadores a esforzarse menos, por lo que las empresas podrían terminar pagando de más por un mal trabajo.

Cómo restablecer la armonía en el trabajo

Para gerentes:

— Deje pasar los problemas pequeños. “Si su percepción del desempeño de un trabajador está por debajo del promedio, aunque sea solo un poco, quizá prefiera no reportarlo para evitar los costos de represalia”.

— Separe el salario de la retroalimentación negativa. “En una evaluación de rendimiento, si realmente puede generar esta sensación de ‘no, esto no está afectando directamente su compensación. Lo que intento hacer aquí es ayudarle a mejorar’, no veo una razón [para que un empleado] tome represalias”.

— Aclare las razones de una evaluación negativa. “Muchas represalias provienen de una sensación de injusticia”, afirma. “Es importante explicar a los empleados con qué criterios se les evalúa, lo que les ayuda a comprender el motivo y evita, en cierta medida, las represalias”.

Para los departamentos de recursos humanos:

— Apuéstele más a los incentivos y use los castigos con moderación. “Evite penalizar reduciendo el pago cuando el desempeño esté por debajo de cierto nivel para evitar detonar represalias”, señala. En su lugar, enfóquese en incentivos, como bonos por un alto rendimiento.

— Realice encuestas tanto a gerentes como a empleados para detectar represalias. “Es útil preguntar de forma anónima si han visto represalias dentro de la empresa. ¿Las han experimentado o les preocupa que ocurran?”

Para los empleados:

— Comunique, en lugar de tomar represalias. Cuando un empleado está inconforme con una evaluación o una reducción salarial, la comunicación honesta es la mejor forma de resolver el problema, señala.

— Considere seguir adelante. Si comunicarse no lleva a ninguna solución y los empleados sienten que fueron evaluados injustamente, podría ser momento de buscar otro puesto. “¿Este es el tipo de empresa en la que quiero permanecer o simplemente no encajo aquí? Considere encontrar una cultura y un ambiente laboral que se alineen más con lo que usted cree.”

D

urante los últimos años, la investigación de Gartner ha sugerido que las organizaciones tienen un problema de gestión. Por ejemplo, en una encuesta de Gartner realizada en abril de 2024 a 162 líderes de recursos humanos, solo el 35% y el 27% reportaron estar satisfechos con la efectividad de los gerentes de nivel medio y de primera línea, respectivamente. Los empleados tampoco están impresionados: una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 3,529 empleados reveló que solo el 38% manifestó estar satisfecho con la calidad de su superior, y poco más de la mitad afirmaba confiar en él.

Cuando los directivos no cumplen con sus objetivos, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se traduce en una disminución de la productividad, el desempeño y la moral. No solo eso, sino que también pone en riesgo la retención de miembros valiosos del equipo, algo especialmente peligroso en el entorno actual de escasez de habilidades críticas y restricciones en la contratación.

Los líderes de recursos humanos han tomado nota. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 900 líderes de recursos humanos, casi el 80% reconoció que los directivos se sienten abrumados por el alcance cada vez mayor de sus responsabilidades, una tendencia que probablemente continuará junto con la rápida transformación tecnológica.

Sin embargo, observamos que el problema recae cada vez más en los directivos que se encuentran desempeñando el puesto de forma renuente. Una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2025 a 3,000 empleados encontró que uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal, frente a uno de cada cinco hace solo dos años.

¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos directivos llegaron al puesto sin conocer realmente en qué consistía. Menos de un tercio reportó haber tenido exposición a simulaciones, mentoría u oportunidades para evaluar si eran aptos para convertirse en directivos. Además, la mayoría de los procesos de selección gerencial miran hacia atrás en lugar de hacia adelante: en una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2023 a 98 líderes de recursos humanos, el 79% señaló que el desempeño individual consistentemente alto es un factor fundamental para la selección de directivos, mientras que solo el 22% da prioridad a las puntuaciones altas en las evaluaciones previas a la selección.

Cuando un directivo no desea realmente serlo, carece de un compromiso y una implicación auténticos con su función. Esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un análisis de una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2024 a 985 líderes sénior y gerentes de nivel medio encontró que los directivos altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser grandes contribuyentes organizacionales, más del doble de probabilidades de mostrar una alta intención de permanencia, y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus pares menos comprometidos.

Los líderes de recursos humanos saben que su enfoque actual no está funcionando. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 114 líderes de recursos humanos, solo el 16% afirmó que el proceso de selección de directivos de su organización garantiza que las personas correctas ocupen puestos de gestión de personal. Para incrementar ese porcentaje, los líderes de recursos humanos deben evitar la incorporación de gestores renuentes y mitigar el impacto de aquellos que ya se encuentran en el puesto.

Evitar la incorporación de gestores renuentes

Recuerde la estadística: uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal. El área de recursos humanos debe identificar a esa población antes de que sea seleccionada para puestos directivos, de modo que la gestión sea una elección activa y no una experiencia pasiva.

Una forma de evitar que los candidatos se muestren reacios es mostrarles los aspectos más desafiantes del puesto directivo antes de que lo ocupen. Esto tiene dos objetivos. En primer lugar, prepara a los nuevos directivos para las realidades del puesto, desmitificándolo y exponiendo el mayor peso, complejidad e intensidad del trabajo. En segundo lugar, ayuda a los posibles directivos a tomar una decisión informada sobre si continuar con el proceso de selección.

El área de recursos humanos puede crear esta exposición mediante simulaciones y experiencias relacionadas con las actividades más complejas y menos visibles de la gestión, incluyendo decisiones de priorización de carga de trabajo, conversaciones difíciles sobre rendimiento y compromiso, y sesiones de calibración del desempeño. Puede incluso ir más allá, vinculando a los candidatos interesados con directivos relativamente nuevos para mantener conversaciones sinceras y ofrecerles orientación a lo largo del proceso de selección, algo que solo el 26% de los directivos afirmó haber experimentado antes de asumir el puesto, según una encuesta de Gartner realizada en junio de 2025 a 3,002 empleados.

También es importante que los candidatos a puestos directivos cuenten con oportunidades de salida no punitivas ni permanentes durante el proceso de selección. Esto permite que candidatos con autoconciencia opten por no asumir puestos gerenciales y, en su lugar, consideren puestos que realmente se ajusten a sus aspiraciones, habilidades y preferencias actuales, con menor presión (real o percibida). Esto reduce la probabilidad de que quienes finalmente asuman puestos directivos se conviertan en gestores renuentes.

Mitigar los efectos de los gestores renuentes en el puesto

No todas las formas de reticencia son iguales. Una vez identificados los gestores renuentes, los líderes de recursos humanos deben determinar la naturaleza de dicha reticencia. ¿Es estructural o abordable? ¿Puede modificarse la percepción del directivo o es necesario un cambio de puesto? Algunas formas de reticencia son más rígidas, mientras que otras pueden revertirse mediante ejercicios conductuales o intervenciones específicas.

Observar dónde y cómo están teniendo dificultades los directivos que parecen reacios ayuda a determinar si su reticencia se debe a factores profundamente arraigados, como un rechazo genuino al puesto o un desinterés por el trabajo necesario, o a causas más superables, como la falta de confianza o una sensación de saturación.

Los equipos de recursos humanos y selección de personal deben indagar en la causa raíz de la reticencia para evaluar si es estructural o abordable. La siguiente sección sirve como referencia rápida para analizar el origen de la resistencia de un candidato a directivo.

— Reticencia estructural

Cuando la reticencia está profundamente arraigada, es menos probable que las intervenciones tengan el impacto deseado. En estos casos, el enfoque debe dirigirse hacia las mejores alternativas de salida del puesto directivo. Cuando sea posible, el área de recursos humanos debe vincular a los responsables que demuestran reticencia estructural con profesionales de adquisición de talento, con el objetivo de identificar puestos internos que representen un mejor ajuste. Si esto no resulta viable, puede ser necesario considerar la separación del empleado.

— Reticencia abordable

Dos fuentes clave de reticencia abordable son la falta de confianza y la sensación de estar abrumado por el puesto. Cuando la falta de confianza impulsa la resistencia, los líderes deben identificar habilidades relacionadas con la gestión que el directivo ya utiliza en su vida personal y que pueden transferirse al entorno laboral. Por ejemplo, pueden extraerse aprendizajes de actividades de voluntariado que impliquen colaborar con personalidades desafiantes, o de conversaciones difíciles con un padre mayor sobre opciones de cuidado.

Para atender la carga mental asociada a la gestión, el área de recursos humanos puede enseñar prácticas de creación de hábitos que impulsen cambios conductuales y reduzcan la carga cognitiva del puesto y la dificultad percibida de las tareas. Los programas de formación de hábitos (que trabajan un hábito a la vez y requieren compromisos de tiempo limitados) resultan especialmente atractivos y viables para directivos abrumados. Hábitos como establecer bloques programados para revisar correos electrónicos, aplicar la regla de los dos minutos para tareas rápidas, o incluso desactivar las notificaciones, pueden reducir las interrupciones y hacer que el trabajo se perciba como más manejable. A medida que el hábito se consolida, los directivos desarrollan señales naturales que detonan su ejecución. Cuando una tarea se convierte en hábito, se reduce su carga mental y, con ello, la sensación de saturación.

T

iene una vacante y sabe exactamente a quién quiere: esa superestrella de otro equipo que siempre parece entenderlo todo. Pero antes de dar el paso, necesita navegar por algunas dinámicas políticas complejas dentro de su organización.

Lo que dicen los expertos

Realizar una contratación interna debería ser algo sencillo. Después de todo, es algo bueno para el empleado, quien puede desarrollar nuevas habilidades y ampliar su experiencia. Es bueno para la organización, que retiene talento que de otro modo podría perder. Y es bueno para usted, como gerente de contratación, que cubre un rol crítico con alguien ya conocido. Sin embargo, el otro gerente, que está perdiendo a ese perfil de alto rendimiento, podría verlo de forma distinta. “En la práctica, existe mucho acaparamiento de talento”, afirma Matthew Bidwell, profesor de gestión en Wharton. Es probable que el otro gerente se preocupe por la capacidad de su equipo, y que otros empleados se pregunten por qué no fueron considerados.

Si no se maneja adecuadamente, esto puede percibirse como una ‘caza’ de talento. Pero eso no significa que el movimiento no pueda concretarse, señala JR Keller, profesor asociado de estudios de recursos humanos en Cornell. Más bien, “necesita abordar la situación con cuidado y encontrar una solución que funcione para todos”. He aquí algunas ideas sobre cómo lograrlo.

— Vea el panorama completo

Usted ya está convencido de esta contratación, pero otros podrían necesitar argumentos. Este es el caso que puede presentar: la investigación de Bidwell demuestra que las contrataciones internas suelen desempeñarse mejor que las externas desde el inicio. Pues, ya comprenden la cultura organizacional, las relaciones y las reglas no escritas. Los empleados que cambian de puesto dentro de la misma empresa también tienden a avanzar más en su carrera profesional. Y aunque el otro gerente pierde a una figura clave, la investigación de Keller sugiere que gana algo más valioso a largo plazo: la reputación de ser alguien que desarrolla el talento.

— Evalúe el interés del empleado

Antes de adentrarse en la política de oficina, Keller recomienda explorar el interés del empleado para asegurarse de que realmente quiere el puesto. “Si no está interesado, no hay necesidad de generar tensiones”, comenta. Al mismo tiempo, no haga promesas. Él sugiere algo como: “Tengo este rol en mi equipo, y usted podría encajar bien. Me gustaría saber cuáles son sus planes a futuro y si esto le resulta interesante”. Esto no es un discurso de venta, aclara Bidwell. Descubra cuáles son sus prioridades y hacia dónde desea avanzar. Luego reflexione sobre cómo este puesto se alinea con su desarrollo profesional. Si está de acuerdo, gestione la conversación con su gerente.

— Lea el entorno

La forma en que maneje esta situación y la conversación con el otro gerente (a menudo un par) dependerá de cómo opera su organización. Algunas culturas son territoriales, señala Bidwell. En otras, hay expectativas de movilidad: “Después de dos o tres años en un rol, las personas ya están pensando en el siguiente paso”. Recomienda reflexionar sobre los involucrados y la dinámica de los equipos antes de avanzar.

— Sea estratégico

Al acercarse al gerente del empleado, Bidwell recomienda ser transparente. Algo como: “Estoy considerando a esta persona para un puesto en mi equipo. ¿Cuál es su percepción sobre sus objetivos y su desarrollo?”. La clave, explica, es no “plantear la conversación de una manera que sugiera que tiene poder de veto”. También es conveniente explicar por qué considera que este empleado en particular es adecuado, añade Keller. “Preséntelo no solo como algo conveniente para usted, sino como algo positivo para la organización”.

— Prepárese para la resistencia

Puede encontrar oposición, advierte Keller. “Algunas personas serán difíciles”. Antes de insistir demasiado, pregúntese: ¿Vale la pena arriesgar su capital relacional por esta contratación? ¿Este empleado realmente marcará la diferencia? ¿A quién recurriría si el otro gerente se mantiene firme? No todos los buenos candidatos justifican la batalla. Si este sí lo vale, parta de la premisa de que seguirá adelante, priorizando la decisión y gestionando posteriormente las implicaciones, en lugar de esperar a tener autorización, afirma Bidwell. Haga lo que haga, no ignore las preocupaciones del otro gerente.

— Evalúe a fondo

Probablemente no parte desde cero. A través de proyectos interfuncionales, grupos de trabajo o la operación diaria, seguramente ya ha visto a esta persona en acción, y eso es parte de la razón por la cual desea contratarla. “En un escenario ideal, esto no surge de manera inesperada”, comenta Bidwell. “Siempre debería estar buscando talento, entendiendo quién está disponible y qué podría motivarle”. Aun así, vale la pena conversar con otras personas que hayan trabajado con el candidato para comprender dónde puede tener un mayor impacto, su estilo de trabajo y las habilidades que aporta.

— Gestione las consecuencias con cuidado

La forma en que el movimiento es percibido por colegas y otros candidatos puede ser tan relevante como quién obtiene el puesto. Si ya sabe a quién quiere, no simule un proceso de entrevistas, muestra la investigación de Keller. “Si de cualquier manera se lo otorgará a cierta persona, es mejor hacerlo directamente. No vale la pena generar la falsa impresión de que el rol está abierto para todos”, explica. Esté preparado para explicar su decisión a quienes no fueron seleccionados. “Asuma que las personas que compitieron o no fueron consideradas preguntarán por qué”. Ofrezca una explicación reflexiva para evitar que parezca arbitraria. La mayoría entiende que no puede conseguir todos los puestos de trabajo, señala. Lo que buscan es claridad sobre cómo podrían acceder a un rol similar en el futuro y qué les espera después.

— Facilite la transición

Planifique un periodo de transición, pero establezca una fecha de cierre respecto a las responsabilidades anteriores del empleado. “En principio, debería ser una separación clara”, afirma Bidwell. La persona puede seguir respondiendo preguntas o apoyando informalmente, pero no debería desempeñar ambos puestos simultáneamente. Esto es especialmente relevante en niveles directivos, donde asumirá otra división o línea de producto, señala Keller. También es importante que el otro gerente tenga claridad sobre qué esperar. Revisen los plazos, responsabilidades y entregas para evitar sorpresas. “Gestionar esa relación es la parte más importante”, enfatiza Keller.

— Prepárelo para el éxito

Desafortunadamente para su nuevo empleado, los movimientos dentro de la misma empresa con frecuencia no implican incrementos salariales, aunque la investigación demuestra que estos movimientos suelen dar sus frutos con el tiempo. Aun así, si el nuevo rol es realmente más importante, Keller recomienda intentar asegurar al menos un aumento moderado. “Reconozca que está asumiendo un puesto donde el éxito no está garantizado”, explica. “Recompense la disposición a asumir riesgos”. Es probable que el empleado ya esté motivado, pero usted querrá que esa motivación se mantenga y que confíe en su capacidad para tener éxito. Sea claro respecto a por qué este rol es relevante tanto para su desarrollo como para la organización. Asumirá mayores responsabilidades, nueva autoridad en la toma de decisiones y experiencias que aumentarán su visibilidad y valor. “Construya un argumento sólido sobre lo que este puesto le permitirá lograr”.

E

n medio de la incertidumbre económica y los rápidos avances tecnológicos, muchos altos ejecutivos están bajo una intensa presión para reducir su partida de gasto más costosa: su personal. Y aunque algunos departamentos pueden beneficiarse de una reestructuración bien pensada, otros enfrentan un resultado mucho más perjudicial: la pérdida de talento esencial para la misión del equipo.

Los jefes de departamento se enfrentan a un gran desafío. Deben convencer a esos altos ejecutivos, que pueden no estar cerca de las operaciones diarias, de que eliminar funciones clave podría representar un riesgo mucho mayor que una recompensa. En una hoja de cálculo, eliminar un puesto puede parecer un ahorro. Pero en la práctica, despedir a un talento clave puede frenar el impulso, erosionar la cultura y poner en riesgo el éxito a largo plazo.

A través de nuestro trabajo asesorando a docenas de empresas que enfrentan situaciones similares, hemos encontrado que hay tres estrategias clave para ayudar a los jefes de departamento a retener a sus personas más importantes durante las reducciones de personal.

1. Construir el argumento.

La investigación ha demostrado que menos del 5% de los puestos representan más del 95% de la capacidad de una empresa para ejecutar su estrategia y ofrecer resultados. Como líder, es su responsabilidad presentar un argumento convincente para retener a alguien clave para el éxito. Esto comienza con claridad: ¿A quién no puede permitirse perder? No se trata del título o la antigüedad; lo que importa es quién impulsa las grandes apuestas de la empresa, establece el tono con sus pares, y posee relaciones y habilidades que no son fáciles de reemplazar.

Es fundamental comenzar por identificar cómo esa persona es clave para las operaciones en curso. Completar un mapa estratégico puede ayudarle a comprender completamente cómo una persona está vinculada a los objetivos de su organización. Esta herramienta aclara cómo las responsabilidades de un individuo se conectan con los resultados estratégicos, resaltando dónde generaría riesgo o interrupciones su partida.

Hemos utilizado este tipo de herramienta con múltiples clientes para evaluar el impacto en cinco dimensiones críticas: contribución empresarial, alineación interfuncional, alcance externo, continuidad y señal cultural. Para cada dimensión, ayudamos a los líderes a evaluar el nivel de riesgo para el negocio (bajo, medio o alto) si el individuo dejara la organización.

Para cada dimensión, trabajamos con los clientes para evaluar el nivel de riesgo si esa persona se perdiera y redactamos comentarios concisos para explicar por qué. Este ejercicio de mapeo brinda a los líderes un lenguaje claro y evidencia tangible para ilustrar lo que está en juego, no solo en términos de desempeño, sino en cómo el individuo protege lo más importante, mitiga riesgos y garantiza el progreso estratégico. Porque cuando los recursos son escasos y se evalúan opciones difíciles, no basta con decir que alguien es “valioso”.

Como parte de la construcción de un mapa de valor estratégico, use preguntas como estas para aclarar dónde generaría interrupciones o retrasos la ausencia de esta persona:

— ¿Qué iniciativas o prioridades clave dependen de esta persona? ¿Qué resultados comerciales se detendrían o quedarían inconclusos sin ella?

— ¿Cuál es el costo de oportunidad de perder sus relaciones externas, como clientes, inversionistas y contactos en medios?

— ¿Qué conocimiento institucional posee que tomaría meses o incluso años reconstruir? ¿Está dispuesto a perderlo frente a un competidor?

— ¿Qué mensaje enviaría si despidiera a un miembro del equipo respetado y de alto rendimiento? ¿Otros comenzarían a cuestionar si hacer un trabajo arduo vale siquiera la pena?

— ¿Cómo acelera esta persona la toma de decisiones o reduce fricciones entre equipos (por ejemplo, producto, legal, marketing)? ¿Qué riesgos surgen si esas relaciones se interrumpen?

Al aclarar el riesgo comercial y revelar las compensaciones clave, los responsables de la toma de decisiones pueden reconocer el valor a largo plazo de conservar a un colaborador de alto impacto.

2. Inscribir a los partidarios.

Incluso el mejor argumento empresarial necesita defensores. Una vez que haya aclarado el valor único del empleado, su próximo paso es reforzarlo activando a las partes interesadas clave y alineándose con sus prioridades personales. No se trata solo de métricas, sino de comprender qué es lo que realmente les importa a los responsables de la toma de decisiones y a los principales influenciadores.

Comience preguntándose: ¿Quién más ve el valor de este empleado? Por ejemplo, busque pares interfuncionales, mentores u otros líderes sénior que puedan ayudar a respaldar su argumento. Cuando otros intervienen, especialmente aquellos de su mismo nivel o superior, se envía una señal poderosa de que el impacto de la persona se extiende por toda la organización.

Luego, vaya un paso más allá. Piense en lo que más le importa a los líderes de alto nivel que intenta convencer, ya sea legado, lealtad o riesgo. Adapte su mensaje para alinearlo con sus prioridades y perspectiva. Por ejemplo, si el director de ingresos (CRO, por sus siglas en inglés) está enfocado en la expansión global, destaque cómo el trabajo del empleado apoya esos objetivos (“Eliminarla podría retrasar nuestro lanzamiento en Dubái por un año”). O si su CEO ha puesto en juego su credibilidad en innovación y esta persona es central en su hoja de ruta de IA, convierta eso en parte del argumento.

3. Hacerlo visible.

Una vez que haya aclarado el impacto comercial y reforzado su argumento con apoyo estratégico, su siguiente paso es darle vida. Esto consiste en ayudar a la alta dirección a ver el panorama completo antes de que se tomen decisiones definitivas.

A continuación, le explicamos cómo presentar un argumento convincente:

— Tenga la conversación en vivo. Las conversaciones en persona o por video le brindan retroalimentación en tiempo real para que pueda leer la sala y hacer ajustes sobre la marcha.

— Enfóquese en los resultados. Explique lo que la empresa gana al retener al empleado, como evitar riesgos, generar ingresos o ahorrar tiempo. No comience hablando de lo duro que trabaja o lo agradable que es.

— Use resúmenes claros y visuales. Un mapa de valor estratégico conciso, con evaluaciones de riesgo y viñetas escaneables, ayuda a que los ejecutivos comprendan lo que está en juego en cuestión de segundos.

— Haga un seguimiento por escrito. Un correo electrónico claro o una nota breve refuerzan su claridad y garantizan que su argumento quede documentado.

En última instancia, su objetivo es hacer visibles los riesgos para que lo más importante no se pierda en la hoja de cálculo.

En tiempos de incertidumbre, las organizaciones se ven tentadas a actuar con rapidez, recortar primero y explicar después. Pero lo que parece eficaz sobre el papel puede ser contraproducente en la práctica. Como líder, su trabajo va más allá de la simple defensa; debe dotar a los responsables de la toma de decisiones de alto nivel de la perspectiva, el contexto y las opciones que necesitan para tomar la mejor decisión posible antes de que sea demasiado tarde. Porque cuando se deja claro el costo absoluto de la salida de alguien, no solo está protegiendo a un individuo, sino que también está salvaguardando el impulso, la reputación y la capacidad de la empresa para cumplir con lo que más importa.

E

l uso de inteligencia artificial en procesos de recursos humanos es una tendencia nueva y probablemente imparable. A la hora de contratar, hasta el 86% de los empleadores usan entrevistas de trabajo mediadas por la tecnología, una creciente proporción de las cuales son entrevistas de video automatizadas (AVI, por sus siglas en inglés).

Las AVI implican que los candidatos a un puesto de trabajo sean entrevistados por una inteligencia artificial, que les pide grabarse en una plataforma de entrevistas, respondiendo preguntas bajo presión de tiempo. Más adelante, el vídeo se envía a la plataforma de desarrolladores de IA, que procesa los datos del candidato.

Nuestra investigación en curso, aunque en su etapa inicial, descubrió cuatro aspectos clave que los jóvenes candidatos han experimentado con AVI.

1. Las AVI son difíciles de entender

En primer lugar, encontramos que los candidatos a puestos de trabajo estaban confundidos sobre el tipo de entrevista que se les pide que realicen, y más específicamente, el tipo de AVI involucrado. Además, a menudo no sabían cómo iban a ser evaluados por la AVI (algunos pensaban que había reconocimiento facial, cuando no había ninguno en ese caso en particular, por ejemplo). Esta falta de comprensión refleja la preocupación generalizada respecto a que los solicitantes de empleo están mal informados, tanto que algunos gobiernos están empezando a dar consejos legales a los empleadores.

2. Los sentimientos de humanidad se ven disminuidos

Como muchos solicitantes de empleo no entendían la tecnología que se estaba usando, su recurso era desempeñarse de forma rígida, sosteniendo una mirada fija, una sonrisa falsa o una postura antinatural; hablando con voz monótona; y con las manos quietas. Sentían que tenían que comportarse como robots. También notamos que, cuanto más fuerte era el papel que desempeñaba la IA en la entrevista, más candidatos se sentían despersonalizados y hablaban de sus propios comportamientos fijos, rígidos o robóticos. Como resultado, y a menudo por falta de comprensión de lo que se les exigía para pasar la entrevista, los candidatos sentían que su humanidad quedaba disminuida.

3. La tecnología de IA está glorificada

Uno de los factores clave detrás de esta glorificación (los candidatos estaban conformes con comportarse rígidamente y querían “complacer” a la tecnología) eran los mensajes que recibían de las plataformas de contratación que mediaban la relación entre el empleador y los candidatos. De manera consistente, las tres plataformas de contratación que analizamos alabaron el poder selectivo e imparcial de su tecnología y exageraron la validez y confiabilidad de los resultados. Como resultado, los candidatos creían que, si no fueron seleccionados, realmente “era” debido a sus propias características personales, y no porque la tecnología pudiera estar subdesarrollada, sesgada o captando datos en forma inexacta.

4. Las AVI son agotadoras emocional y cognitivamente

Al final, las emociones que resultaron de que los candidatos se comportaran de la manera que creían necesaria para la IA (a pesar del hecho de que ello les resultara altamente antinatural) agotaron su energía tanto emocional como cognitivamente. Esto dio lugar a que algunos candidatos renunciaran a postularse a trabajos que les exigían pasar una entrevista de trabajo automatizada.

En términos generales, nuestra investigación temprana sugiere que la experiencia de los jóvenes que buscan empleo en entrevistas de trabajo basadas en IA es mala. Todos los candidatos experimentaron algún nivel de confusión.

Sugerimos que los administradores de recursos humanos y las plataformas adopten normas rigurosas para explicar la tecnología. Lo que sucede “antes, durante y después” de las entrevistas debe ser comprensible, interpretable y transparente. Es necesario especificar el papel de la IA en la AVI, ya sea que en la entrevista la IA sea pasiva, actúe como apoyo o dirija la entrevista. Un candidato también debe saber si la IA está tomando la decisión final o si un humano va a trabajar con los datos.

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a IA está eliminando algunos puestos de trabajo, pero a su vez está creando muchos más empleos nuevos, que requieren desesperadamente de los seres humanos. Y como mi colega Becky Frankiewicz y yo hemos señalado, lo que hace o deshace la transformación digital no es la tecnología en sí, sino el factor humano, el talento.

Por ello, lo que necesitamos no es solo volver a capacitar o mejorar las habilidades, sino precapacitar, es decir, ser capaces de preparar el talento para el futuro y reinventar las carreras profesionales de las personas, incluso antes de saber cuáles serán los empleos y las habilidades más demandadas del mañana.

¿Cómo se puede hacer esto? Aunque nadie tiene la receta exacta, podemos hacer cinco recomendaciones generales:

1. Enfóquese en el potencial

A medida que se reduce la vida útil de las habilidades, la experiencia y el desempeño actuales, es aconsejable contratar y promover a las personas por lo que podrían hacer, en lugar de por lo que han hecho en el pasado. Esto significa priorizar las habilidades blandas sobre las duras.

Puede que no sepamos cómo serán los trabajos del mañana, pero podemos asumir con seguridad que cuando las personas sean más curiosas, emocionalmente inteligentes, resilientes y motivadas, en general, estarán mejor equipadas para aprender lo que se necesita para realizar esos trabajos y aportar un valor humano que la tecnología no puede reemplazar.

2. Proporcione retroalimentación crucial

Incluso antes de la llegada de la IA, ya existía una gran confusión en torno a la alineación de los talentos y el potencial de las personas con las mejores opciones profesionales. Ahora, las cosas son aún más complejas, y la mayoría de los empleados se preguntan, con razón, qué harán en el futuro.

Es clave compartir retroalimentación basada en datos, y ayudar a las personas a comprender cómo sus intereses y habilidades pueden ser un activo futuro para su organización. Dicho esto, no basta con proporcionar a las personas retroalimentación sobre sus carencias de habilidades; las organizaciones también deben incentivarlas para que desarrollen las competencias pertinentes y, al mismo tiempo, proporcionarles los programas más eficientes, atractivos e impactantes para su desarrollo.

3. Enfóquese en la expansión del talento

En lugar de apostar por especialistas o forzar a las personas a ocupar nichos específicos, enfóquese en ampliar o expandir los talentos de las personas. Esto significa no jugar con las fortalezas de las personas, sino ayudarlas a desarrollar nuevas fortalezas, para que se conviertan en una versión más versátil de sí mismas.

4. Invierta en mandos intermedios

Los gerentes tienen la clave para desbloquear el potencial humano en el trabajo, especialmente cuando el desafío consiste en revitalizar, reenergizar y reimaginar el talento.

Históricamente, un gerente era alguien con experiencia técnica comprobada y un sólido desempeño como colaborador individual. Hoy en día, necesitan comprender no sólo las tareas gerenciales “clásicas”, sino también algunos nuevos desafíos específicos muy complejos, como gestionar equipos híbridos y virtuales, crear seguridad psicológica, impulsar la DEIB (diversidad, equidad, inclusión y pertenencia) y ayudar a las personas a gestionar la era del ser humano y la IA.

5. Invierta en habilidades de liderazgo

Si le preocupa un futuro impulsado por la IA, pero aún cree que los humanos serán parte del panorama, entonces debería preocuparse por la formación previa de sus líderes. Es importante destacar que invertir en liderazgo significa aprovechar las habilidades que permiten a las personas colaborar de manera efectiva y convertirse en un equipo de alto rendimiento. No se trata de promover a las personas a puestos de alto nivel o de glorificar un estatus, sino más bien las cualidades que las personas deben tener para inspirar, motivar y atraer a otros.

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os roles en el servicio público tienden a tener un lenguaje especializado, estructuras organizacionales no tradicionales y métricas de éxito distintas. Al trabajar con numerosos empleados del sector público que buscan trasladarse al sector privado por primera vez en sus carreras, he visto que rápidamente se dan cuenta de que necesitan traducir sus logros, habilidades y capacidades de una manera nueva y diferente.

He aquí cuatro formas de actualizar su currículum, así como algunos consejos de networking, para prepararse para el éxito en el sector privado.

1. Comprenda las diferencias en el trabajo

La primera pregunta que debe responder es si su puesto existe en el sector privado. Muchos roles en recursos humanos, finanzas, gestión de proveedores y cadenas de suministro se encuentran tanto en el sector público como en el privado.

No solo varían las habilidades y el trabajo en sí: los títulos de los puestos, las métricas empresariales y la cultura laboral difieren significativamente entre los sectores. Un “funcionario ejecutivo” en el gobierno podría corresponder a un vicepresidente, director, director administrativo, jefe de departamento o jefe de personal en la industria privada, dependiendo de sus responsabilidades específicas. De manera similar, el éxito en el gobierno se mide por el impacto en las políticas, los resultados a largo plazo y el cumplimiento normativo, mientras que en las empresas se centra en el crecimiento de los ingresos, la escalabilidad y la innovación.

Dado que los empleados del gobierno no miden el éxito en términos de ganancias, necesita reformular sus logros en términos del sector privado. En lugar de enfatizar el cumplimiento de mandatos federales, resalte cómo su trabajo optimizó recursos, mejoró la eficiencia o generó ahorros en costos.

2. Aprenda el lenguaje y las sutilezas de la industria

Algunos roles comparten una terminología común entre sectores. Sin embargo, la industria privada a menudo emplea un lenguaje diferente. Por ejemplo, “total rewards” abarca la compensación, los beneficios, las iniciativas de bienestar y los incentivos basados en el rendimiento, mientras que, en el gobierno, el mismo término puede referirse simplemente al salario y las prestaciones.

Analice las descripciones de puesto en la industria a la que desea ingresar para identificar los términos más utilizados y adapte su currículum en consecuencia.

3. Posicione sus habilidades transferibles

Considere cómo sus habilidades técnicas y blandas pueden aportar valor a un puesto en el sector privado. Demostrar estas habilidades en su currículum y durante las entrevistas le ayudará a cerrar la brecha entre su experiencia en el sector público y el privado.

Si bien la confidencialidad puede impedirle compartir todos los detalles de su trabajo anterior, mostrar qué habilidades transferibles utilizó para lograr sus objetivos le permitirá posicionarse de manera efectiva para roles en el sector privado.

4. Demuestre que puede manejar entornos laborales dinámicos

Las agencias gubernamentales suelen ser lentas para adoptar nuevas tecnologías o procesos, esperando hasta que el cambio sea absolutamente necesario. En contraste, muchas empresas del sector privado operan a un ritmo acelerado y evolucionan constantemente. Para hacer una transición exitosa al sector privado, debe demostrar su capacidad para anticiparse a los cambios y mejorar procesos.

Para destacar, los profesionales del sector público deben resaltar su capacidad para trabajar con plazos ajustados y entregar resultados rápidamente.

Amplíe su red más allá del gobierno.

El networking es una de las herramientas más poderosas para lograr una transición exitosa del sector público al privado. Cuanto más expanda sus conexiones fuera del gobierno, más oportunidades de carrera se abrirán para usted.

Antes de contactar a otras personas, tómese el tiempo para aclarar sus objetivos profesionales. Una vez que tenga un enfoque claro, comience a ampliar su red más allá de los círculos gubernamentales.

Asista a eventos de la industria, únase a asociaciones profesionales y participe en debates en LinkedIn para conectarse con profesionales del sector privado en el campo que le interesa. Si está cambiando a una industria en la que no tiene experiencia directa, considere realizar entrevistas informativas.

Los currículums en el sector gubernamental suelen tener entre una y cinco páginas. En contraste, los currículums en el sector privado deben ser concisos, idealmente de no más de dos páginas. Para hacer una transición profesional exitosa, necesita traducir la jerga gubernamental a un lenguaje corporativo claro y centrarse únicamente en lo que realmente importa a los posibles empleadores.

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ientras los directores de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) de grandes compañías lidian con las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de empresas multinacionales deben considerar una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones en DEI, deben centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, con equipos regionales de DEI en los países donde operan?

Para responder a esta pregunta, Gallup colaboró con la Iniciativa de Inclusión de la London School of Economics and Political Science en un estudio que incluyó a más de 100 CHRO de grandes empresas.

La centralización predomina, ¿pero es la opción óptima?

Más de tres de cada cuatro empresas (77%) tienen equipos de DEI centralizados, según los CHRO encuestados sobre la estructura de sus equipos de DEI. Sin embargo, descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados reportan un mayor impacto comercial. Casi la mitad (47%) de los CHRO con equipos descentralizados cree que sus iniciativas de DEI contribuyen al logro de los objetivos empresariales, en comparación con solo el 38% de las empresas con equipos centralizados.

Los líderes con equipos de DEI descentralizados también tienen el doble de probabilidades de afirmar que su organización invertiría más recursos en sus esfuerzos de diversidad e inclusión que aquellos con equipos más centralizados: 19% frente a 8%, respectivamente.

También descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados tienen el doble de probabilidades de abordar problemas específicos de cada región en comparación con las empresas con equipos centralizados. Los programas de DEI buscan identificar desafíos organizacionales comunes, como los relacionados con género, edad y nacionalidad; sin embargo, un programa centralizado podría pasar por alto desafíos locales, como la diversidad regional dentro de la India o la diversidad de minorías dentro de los Estados Unidos. Aproximadamente uno de cada tres CHRO de empresas con equipos descentralizados de DEI (32%) señala que adaptan sus políticas de DEI para abordar desafíos regionales específicos, mientras que solo el 16% de los CHRO con equipos centralizados hace lo mismo.

Recomendaciones para los líderes

Para ayudar a los líderes de empresas multinacionales a equilibrar eficazmente la centralización y la descentralización, evitar puntos ciegos y ser ágiles en sus inversiones en DEI, recomendamos las siguientes estrategias:

1. Adoptar un enfoque mixto.

Si su empresa forma parte de la mayoría con equipos de DEI centralizados, considere la posibilidad de implementar un modelo mixto que combine las fortalezas de la centralización y la descentralización. Puede hacerlo desarrollando una estrategia general centralizada y un conjunto de métricas, al tiempo que capacita a los equipos descentralizados para adaptar las iniciativas que abordan los desafíos locales de DEI.

2. Invertir con agilidad.

El éxito relativo de los equipos descentralizados, revelado en el estudio, destaca la importancia de la flexibilidad y la agilidad en la inversión para abordar los desafíos de DEI con el mayor impacto posible.

Cree un proceso de solicitud sólido y objetivo que le permita priorizar los proyectos con mayor probabilidad de generar impacto, alinearse con los valores de su organización y lograr un cambio significativo de manera eficiente.

3. Eliminar los puntos ciegos.

Si bien es crucial establecer prioridades, también es esencial que su estrategia de DEI abarque un amplio espectro de dimensiones y problemas.

La retroalimentación precisa y oportuna de los empleados puede proporcionar un mapa detallado de los desafíos de DEI en toda la organización y fundamentar las decisiones de asignación de recursos, garantizando que tanto las prioridades globales como las regionales se aborden adecuadamente.

Al navegar de manera reflexiva por el espectro entre centralización y descentralización, los líderes pueden impulsar un cambio significativo en toda la organización, fomentar la inclusión y aprovechar el poder de la diversidad para lograr el éxito en un mundo cada vez más diverso.