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oan entró a la oficina con su música favorita sonando en los audífonos. Justo cuando estaba por llegar a su escritorio, su gerente, Andy, se acercó para hablar con él. Roan se quitó uno de los audífonos.

— Hay un problema con el informe que entregó ayer. Creo que hay que volver a trabajarlo. ¿Podría encargarse de eso lo antes posible?

“¿De verdad eso es lo primero que Andy tiene para decirme esta mañana?”, pensó Roan.

Mientras una parte de su mente seguía en la música y la otra intentaba prestar atención a Andy, Roan asintió levemente sin decir nada y continuó caminando.

“¿Estaba siquiera escuchando?”, pensó Andy, un poco molesto.

Muchas cosas pasan en el cerebro durante las conversaciones. Nuestro cerebro tarda solo 0.07 segundos en formarse una impresión inicial de la intención de la otra persona: si vamos a confiar en ella o no. Nuestra respuesta posterior está influida por esa impresión. La conversación entre Andy y Roan solo puede calificarse como “deficiente”.

Al elegir la forma en que escuchamos, tenemos el poder de influir en las reacciones neuroquímicas que ocurren en el cerebro. Cuando usted elige escuchar con apertura, la neuroquímica de su propio cuerpo y la de la otra persona acudirán en su ayuda, abriendo puertas para construir una mayor comprensión.

Para lograr escuchar mejor, practique estos cuatro consejos en su próxima conversación:

1. Entre con la intención correcta. Cuando esté en una conversación, entre con la intención de escuchar a la otra persona. Asegúrese de creer que tiene algo valioso que decir y que es importante darle la oportunidad de expresarlo.

— Si Roan se hubiera quitado de inmediato ambos audífonos, Andy no se habría sentido ignorado.

— En lugar de culpar a Roan por el error, Andy podría haber establecido el contexto y preguntado si alguna de sus instrucciones no había sido clara, lo que llevó a que Roan entregara un informe incompleto.

2. Utilice tanto la cabeza como el corazón. Trate de entender no solo el “qué”, sino también el “por qué”. Escuchar bien no solo le ayudará a comprender las razones, sino también a conectarse con las emociones que hay detrás de lo que se está diciendo.

— Roan podría haber reconocido el error: “Lamento que esto no haya cumplido con sus expectativas. Por favor, ayúdeme a entender cómo puedo hacer que este informe sea mejor”. Expresar y reconocer claramente los sentimientos podría haber preparado el terreno para una conversación más sólida y también haber ayudado a generar confianza entre ambos.

— “Lamento abordarlo justo ahora, ya que veo que apenas está comenzando su jornada, pero esto es realmente urgente. ¿Tiene un minuto?”. Andy podría haber sido más sensible en lugar de sorprender a Roan justo cuando entraba.

3. Póngase en el lugar de la otra persona. Nadie entiende su situación y sus desafíos, ¿verdad? Bueno, eso también puede ser cierto para lo que la otra persona pueda estar pensando. Escuche con empatía y compasión. Incluso si no puede ayudar debido a sus propias limitaciones, lo mínimo que puede hacer es escuchar.

— Roan podría haber comprendido la urgencia detrás de la solicitud de Andy y tranquilizarlo asegurándole que se encargaría de ello lo antes posible. Podría haber dicho: “Por supuesto, entiendo que el cliente necesita el informe con urgencia. Veré qué se puede hacer para mejorarlo lo antes posible”.

— Andy podría haber dedicado un poco de tiempo a explicar con mayor detalle qué estaba mal en el informe. Si Roan no lo hizo bien, tal vez fue porque las instrucciones no fueron claras. “Sé que trabajó duro en el informe, pero no es lo que el cliente quiere. Tal vez mis instrucciones no fueron claras. ¿Podría decirme si puedo ayudarle con información adicional?”

4. Demuestre que está comprometido. Preste toda su atención a la conversación. Haga preguntas abiertas para comprender mejor.

— Roan debería haber mostrado curiosidad por cómo podía mejorar el informe. Una pregunta como: “Puede que necesite ayuda. ¿Podría darme más información para que pueda hacer el informe más sólido? ¿Qué fue lo que no le gustó al cliente del informe?” habría servido para ese propósito.

Pruebe estos consejos en las próximas conversaciones que tenga y experimente cómo puede desarrollar relaciones personales con conexiones más profundas. Cuanto más activamente escuche, más será escuchado.

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urante décadas, los ejecutivos han repetido la obviedad “No es nada personal, son solo negocios”, dando a entender que la distancia emocional es un sello distintivo del profesionalismo. Pero esa lógica está muy desfasada.

He pasado décadas estudiando lo que denomino “amistades empresariales”, y puedo dar fe de que estas relaciones generan beneficios personales y profesionales, entre los que se incluyen: confianza, apoyo emocional, intercambio de conocimientos, innovación, desarrollo profesional y rendimiento laboral. Sin embargo, muchas personas se enfrentan a una barrera que les impide obtener esos beneficios. A esa barrera la llamo “pensamiento de mundos separados”, que es la idea de que cualquier intercambio interpersonal que involucre dinero terminará siendo mercantilizado y despojado de su valor emocional.

Animo a los líderes a adoptar un “pensamiento de mundos integrados”, que acepta e incluso celebra las relaciones en las que lo personal y lo profesional se superponen. En este artículo, ofreceré un conjunto de acciones concretas para cultivar una perspectiva de mundos integrados.

Ponga lo personal antes que lo profesional

Mi investigación ha demostrado que, a pesar de lo que se pueda pensar, las nuevas amistades empresariales se forman sobre bases puramente personales (en particular, a partir de valores compartidos e identidades personales). Los intereses instrumentales no intervienen en absoluto en el proceso. Por lo tanto, para hacer más amistades empresariales, necesita enfocarse en lo personal: Steve Jobs y Steve Wozniak, de Apple, conectaron inicialmente gracias a su identidad compartida como hackers.

Amplíe su concepto de amistad

Por lo general, las personas pueden mantener alrededor de 150 relaciones sociales significativas, que abarcan categorías que van desde personas íntimas hasta buenos amigos y amigos casuales. La forma en que usted define la “amistad” determina la frecuencia con la que siente que puede tender un puente entre lo personal y lo profesional.

Cuando pregunto a los ejecutivos: “¿Qué significa para usted la amistad?”, quienes piensan en términos de mundos separados tienden a dar definiciones limitadas, como “alguien a quien podría pedirle cualquier favor”. Estas definiciones corresponden únicamente a las categorías de amistad más cercanas y son demasiado limitadas para permitir todos los beneficios de integrar la amistad con el trabajo. En cambio, quienes piensan en términos de mundos integrados definen la amistad de manera más amplia, a menudo como “alguien que le agrada y con quien pasaría tiempo voluntariamente”, lo que permite que más de sus relaciones se superpongan con su vida profesional.

Amplíe su concepto de relevancia profesional

Así como ampliar su definición de amistad hace crecer su círculo social, ampliar su definición de relevancia profesional hace que su círculo profesional crezca. Si amplía ambos círculos, será más probable que se superpongan.

Con esto en mente, busque el potencial profesional en cada relación personal (y no se sienta mal por hacerlo). Por ejemplo, los amigos casuales que tenga en otras organizaciones e industrias podrían ayudarle a detectar nuevas posibilidades, como identificar oportunidades para aplicar la IA en procesos de reclutamiento de personal.

Ofrezca (o pida) el primer favor

Las amistades pertenecen al ámbito del intercambio social: implican un dar y recibir favores. Ofrecer un favor es, por lo tanto, una forma eficaz de iniciar o profundizar una amistad, porque transmite generosidad. Tomar la iniciativa también le da control: usted puede pensar en un favor que ayude a la otra persona, pero que sea fácil de ofrecer.

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os canales digitales impulsan la escala y la eficiencia. En los mercados B2C, lo digital puede ser altamente efectivo para generar permanencia. El hábito, la preferencia de marca y la conveniencia mantienen a los clientes comprometidos sin necesidad de una interacción humana constante. Pero en contextos B2B de alto riesgo, la lealtad es más frágil. Es más probable que las relaciones dependan de la confianza construida a lo largo de múltiples conversaciones y de una entrega consistente, de la credibilidad ganada mediante la resolución de problemas y de la sensación de que el vendedor realmente entiende el negocio del cliente. Depender en exceso de la comunicación digital y virtual puede dar lugar a relaciones frágiles.

El problema no está en los datos, la analítica o la IA. Estas herramientas son indispensables para obtener información y ampliar el alcance. Y es posible aprovechar la inteligencia digital sin restar importancia a la presencia humana que los clientes siguen necesitando.

Donde la presencia física genera un impacto desproporcionado

El enfoque convencional por etapas asume que la compra sigue una secuencia ordenada. Pero en el mundo real, los procesos de compra son desordenados. Las necesidades surgen de manera inesperada, las prioridades cambian y los eventos externos (desde acciones de la competencia hasta cambios regulatorios) pueden redefinir las oportunidades de un día para otro. Cuando la secuencia de canales es demasiado rígida, los cambios en las necesidades y en el alcance pueden pasar desapercibidos sin un diálogo presencial.

Las visitas físicas no sirven únicamente para el diseño de soluciones y las negociaciones. Cuando las necesidades no son claras, las soluciones son ambiguas y hay mucho en juego, la presencia física suele generar los avances más significativos, tanto en las primeras etapas de descubrimiento como posteriormente en la expansión.

Descubrimiento en etapas tempranas de oportunidades de alto valor y ambigüedad

Muchas de las oportunidades más lucrativas no son visibles al principio. El cliente puede no reconocer el problema o no percibirlo como urgente. El vendedor puede no comprender plenamente los puntos de dolor del cliente o sus prioridades internas. Las visitas físicas crean el espacio para comentarios casuales y observaciones del tipo “por cierto”, que permiten sacar a la luz necesidades ocultas y dan lugar a nuevas oportunidades. Como compartió un gerente de cuentas de una empresa de servicios tecnológicos: “Más de la mitad de mis oportunidades provienen de encuentros informales con los clientes”.

Expansión después de la venta

Lo mismo ocurre después de cerrar el acuerdo inicial. Las visitas físicas envían una señal de compromiso y abren la puerta a necesidades adyacentes, a nuevos grupos de interés y a conversaciones más profundas sobre las estrategias y planes futuros del cliente. Esto permite desbloquear oportunidades de venta cruzada o de venta incremental.

Profundidad en la relación

En todas las etapas, la ventaja más subestimada del tiempo presencial es la libertad para mantener conversaciones sin una agenda definida. Las interacciones virtuales y digitales casi siempre tienen un propósito específico, como la revisión de una propuesta, una actualización trimestral o la resolución de un problema de soporte. El tiempo en persona permite dar espacio a intercambios no guionizados. Al otorgar a los equipos margen para estos momentos, usted facilita conversaciones que profundizan la relación, revelan señales tempranas y construyen el capital relacional que se vuelve decisivo en situaciones competitivas.

Lo que los líderes de ventas deben hacer

Sus clientes estratégicos recuerdan a quienes se presentan, escuchan y les ayudan a dar sentido a la ambigüedad, no a quienes gestionan la combinación de canales más eficiente. Si la presencia física genera tanto valor, entonces los líderes deben convertirla en una parte deliberada de su sistema de ventas, no en una ocurrencia tardía. Hay tres áreas de enfoque que importan más que ninguna otra: la estrategia de canales, el talento y la ejecución.

— Reexamine la asignación de canales.

— Invierta en mejorar las habilidades de descubrimiento de los vendedores.

— Mantenga una presencia visible.

Los canales digitales son indispensables en las ventas B2B, incluso en situaciones de alto riesgo y ambigüedad. Y resulta tentador gestionar cuentas ya establecidas de forma virtual, bajo la creencia de que la relación es sólida. Sin embargo, con frecuencia son precisamente esos clientes en los que los competidores construyen presencia de manera silenciosa, profundizan relaciones y ganan influencia. Al tratar el tiempo presencial como una inversión estratégica, los líderes brindan a sus equipos la oportunidad de fortalecer la confianza, descubrir oportunidades y convertir las buenas relaciones en relaciones excepcionales.

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Cómo se siente acerca de la creación de redes? Yo, personalmente, la desprecio. La parte más difícil de entablar una conversación con un extraño es descubrir cómo comenzar realmente la conversación. Incluso si usted es una persona sociable, es probable que prefiera conversar con personas que conoce y con las que se lleva bien.

Al mismo tiempo, parece que no hay forma de evitarlo. Indiscutiblemente, tener una red profesional sólida es bueno para usted y para su carrera.

La buena noticia es que no siempre tiene que conocer gente nueva para expandir su red. Marissa King, profesora de la Yale School of Management y autora de “Social Chemistry”, tiene un ritual semanal para hacer que la creación de redes sea un poco más agradable. King me dijo que hay un poder extraordinario en nuestras redes existentes. Lo más impactante que podemos hacer para mejorarlas, dijo, es revitalizar los lazos inactivos: personas (viejos amigos, antiguos compañeros de trabajo, etc.) a quienes no hemos visto en dos o tres años.

Revitalizar estos lazos no solo implica una llamada telefónica de “¡Hola, cuánto tiempo sin verte!”. Recuerde que la creación de redes no es una calle de un solo sentido. Para construir una relación sólida, debe pensar en lo que hay para ellos, o cómo puede ser útil para las personas con las que se está reconectando. He aquí tres formas en que King hace esto, y usted también puede:

1. Diga “gracias.”

La gratitud es una fuente de conexión extremadamente poderosa. King la usa para reducir su lista de vínculos potenciales a los que contactar. Ella comienza su ritual del viernes preguntando: “¿Hay algún mentor que recuerde, o alguien que me dio un consejo hace un par de años, o alguien que haya sido mi modelo a seguir?” Luego se acerca a esas personas y les agradece por lo que han hecho.

Si bien esto puede parecer intrascendente, la investigación ha descubierto que muchos de nosotros tendemos a pasar por alto lo poderoso que un simple “gracias” o un cumplido puede ser para el receptor.

2. Comparta conocimientos.

Otra estrategia que usa King es compartir algo que cree que la otra persona podría disfrutar, o beneficiarse: un podcast, un informe o incluso un artículo interesante. “Hay muchas cosas que todos tenemos para dar, y simplemente decir: ‘Vi esto y pensé en ti’, también es un regalo en muchos sentidos”. Cuando le damos a alguien algo considerado, por pequeño que sea, es una señal de que lo entendemos y que nos importa.

Es tan simple como comunicarse por correo electrónico o mensaje y decir: “¡Hola! Espero que estés bien. Acabo de leer sobre tu cambio de trabajo. Es maravilloso. ¡Felicidades! Hace poco me encontré con este informe sobre los factores macroeconómicos que afectan a [industria, empresa o campo] y pensé en compartirlo contigo. Mantengámonos en contacto.”

3. Pida ayuda.

A las personas les gusta sentir que su experiencia es importante y la investigación muestra que cuando se nos pide que ayudemos a otra persona, ello nos hace sentir más cerca de la persona a la que estamos ofreciendo ayuda. Cuando King utiliza este enfoque, a pesar de no haber tenido contacto con nadie durante varios años, casi siempre recibe una respuesta. “Ni siquiera puedo pensar en un momento en el que no respondieran”, dijo.

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iderar un equipo en una organización donde la comunicación y la confianza se han deteriorado puede hacer que se sienta impotente. La mala energía tiende a filtrarse en todo. Pero, como líder de equipo, “usted tiene más control e influencia de lo que cree”, según Jennifer Chatman, decana de la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley.

No finja que todo está bien, dice Natasha Kehimkar, CEO de Malida Advisors, una firma de consultoría especializada en eficacia organizacional. “Reconozca la realidad y, en lugar de intentar esconderse de lo que está sucediendo, céntrese en empoderar a su equipo y mantener una conexión sólida”, afirma.

Establezca sus propios estándares

No necesita aceptar pasivamente un lugar de trabajo disfuncional. Puede construir algo mejor. La clave es ser deliberado con la cultura de su equipo e involucrar a todos en su creación, dice Chatman. “Imagine cómo se ve la cultura ideal y trabaje con su equipo para identificar las prácticas que los lleven ahí”, aconseja. El objetivo es dar más voz a los miembros de su equipo para que se sientan más en control.

Refuerce los buenos hábitos

Una vez que su equipo haya acordado cómo trabajarán juntos, debe reforzar esto en sus interacciones diarias. “Cuando las personas se sienten amenazadas respecto a su futuro, su trabajo es disipar esa ansiedad y restaurar la confianza que necesitan para rendir al máximo”, dice Chatman. Ella sugiere “crear oportunidades de socialización y seleccionar historias de éxito que modelen los nuevos comportamientos que desea ver”.

Asegúrese de no ser parte del problema

Su equipo observa para ver si usted realmente quiere hacer las cosas de manera diferente o si caerá en los mismos patrones. “La forma en que se comporta como líder parece obvia, pero no lo es”, dice Chatman. “Los líderes deben estar muy atentos y no solo decir que quieren ciertos cambios, sino también modelarlos y demostrar que están dando el ejemplo”.

Sea el pararrayos

Los desafíos significativos, como los despidos y el aumento de la competencia, son evidentes, pero no es necesario dar una actualización pesimista que afecte el trabajo diario de su equipo, agrega Kehimkar. “Mantenga a las personas informadas y no endulce la situación, pero ayúdeles a enfocarse en el ámbito que sí pueden controlar”.

Ponga las contribuciones de su equipo en primer plano

Su equipo siempre necesita ver cómo sus contribuciones importan y hacen avanzar la misión, pero en una cultura poco saludable, usted debe dejar muy clara esa conexión, dice Chatman. Ella recomienda ayudar a los miembros de su equipo a ver el panorama completo en múltiples niveles, mostrando cómo su trabajo impulsa los objetivos del equipo, los objetivos de la división y los resultados de toda la empresa.

Construya una comunidad para llenar el vacío

Hay un costo psicológico al dejar que el cinismo y la disfunción dominen su jornada laboral. Usted y su equipo necesitan algo que contrarreste la negatividad constante, dice Chatman. Esto significa construir relaciones genuinas que ayuden a las personas a verse como algo más que colegas que soportan el mismo caos. Las actividades de trabajo en equipo son un buen comienzo.

No espere a las entrevistas de salida

Las personas en lugares de trabajo hostiles constantemente se preguntan: “¿Por qué sigo aquí?” A menudo, todo se reduce a la relación con su jefe, dice Kehimkar. “Cuando siente que importa, eso es un ancla”. Ella recomienda realizar entrevistas de permanencia periódicas e informales para “volver a reclutar a los miembros de su equipo”.

Las oportunidades de aprendizaje son otra consideración. Cuando no hay presupuesto para capacitación, trabaje con su equipo para encontrar formas alternativas de desarrollar habilidades y experiencia. “Una de las cosas que dicen los líderes es ‘Estoy demasiado ocupado’. Pero si sabe que las cosas van cuesta abajo, haga tiempo para estas conversaciones. No se retiene a las personas por casualidad”.

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a creciente evidencia sugiere que el perfeccionismo en el trabajo frustra la capacidad de las personas para encontrar sentido en su trabajo, para experimentar satisfacción con su trabajo y para cultivar el equilibrio entre la vida laboral y personal. De hecho, para prosperar en las realidades organizacionales complejas y competitivas de hoy en día, los gerentes deben aceptar que una labor excelente no significa que el trabajo sea perfecto o sin fallas. Más bien, es un proceso de desarrollo en el que se proporciona a los empleados el espacio, el tiempo y la paciencia para mejorar su oficio.

¿Qué tipo de gerente perfeccionista es usted?

El perfeccionismo se manifiesta de diferentes maneras. Los gerentes primero deben identificar el objetivo de sus estándares perfeccionistas. En otras palabras, ¿a quién le impone sus altos estándares? ¿Quién debe participar en un trabajo minucioso para garantizar que se cumplan estas expectativas? Reflexionar sobre estas preguntas es el primer paso para frenar los efectos negativos del perfeccionismo. Para ayudar, presentamos los tres tipos comunes de las personalidades perfeccionistas.

1. El perfeccionista autoorientado: Estos gerentes creen que ser perfecto y luchar por la perfección absoluta son resultados importantes. Con frecuencia tienen pensamientos punitivos y reacciones negativas cuando su desempeño no alcanza sus estándares idealistas. Si bien es probable que estos gerentes muestren altos niveles de rendimiento, también son vulnerables a la ansiedad, la rumiación y el agotamiento.

2. El perfeccionista socialmente prescrito: Algunos empleados pueden creer, a menudo de manera incorrecta, que los demás esperan que ellos sean perfectos. Creen que el respeto y la aceptación están condicionados al cumplimiento de los estándares perfeccionistas que les imponen sus compañeros y superiores. Estas malas interpretaciones de las expectativas de los demás crean una presión innecesaria que los hace susceptibles a la depresión y enfermedades físicas, como dolores de cabeza y patrones de sueño irregulares.

3. El perfeccionista orientado a los demás: El tipo más común de perfeccionismo que aflige a los gerentes es su tendencia a dar gran importancia a la capacidad y la disposición de los demás para luchar por la perfección. Estos gerentes exigen a los demás el mayor estándar de desempeño y, a menudo, evalúan a sus colegas de manera estricta. Como resultado, estos gerentes sabotean sus relaciones y su reputación en el lugar de trabajo debido a su tendencia a incitar el miedo y mostrar ira y hostilidad, especialmente cuando los demás no cumplen con sus expectativas.

Evite los peligros del perfeccionismo

Si se reconoce a sí mismo o a sus empleados en los escenarios anteriores, no está solo. Tampoco significa que esté condenado como gerente. La investigación organizacional sobre el perfeccionismo está comenzando a brindar nuevos conocimientos y pasos prácticos basados en evidencia para que los gerentes y su red se liberen de sus compulsiones perfeccionistas. Afortunadamente, es probable que los perfeccionistas estén centrados en objetivos y orientados a la acción, y estas estrategias tienen como objetivo ayudarlos a recalibrar sus expectativas. Con base en nuestra experiencia colectiva en el estudio de estrategias efectivas de liderazgo, además de nuestra experiencia en cuanto al perfeccionismo en los diversos lugares de trabajo, ofrecemos las siguientes estrategias para ayudarlo a manejar su perfeccionismo.

— Diseñe los objetivos adecuados.

Una de las cosas más útiles que pueden hacer los perfeccionistas y quienes trabajan con ellos es diseñar objetivos que sean alcanzables pero desafiantes. Esto puede respaldar la eficiencia de los empleados y mantener su motivación para tener éxito. Para los gerentes perfeccionistas, se pueden establecer expectativas de alto rendimiento en proyectos de corta duración que requieran el máximo esfuerzo.

Tenga en cuenta que el progreso es más importante que la perfección. Reconocer los pequeños logros puede reforzar las recompensas del progreso.

— Reconozca el fracaso como parte del proceso.

Los gerentes deben hacer un esfuerzo deliberado para reconocer que las fallas y los errores son aspectos omnipresentes del proceso de trabajo. Hacerlo los alentaría a otorgar a sus empleados la flexibilidad de tratar los errores como oportunidades de aprendizaje.

Los gerentes perfeccionistas también deben reconocer que la intolerancia a los errores y fallas puede estropear la creatividad. Los empleados que son reprendidos por tomar riesgos y cometer errores a menudo se concentran en sus fallas, lo que los lleva a estar demasiado agotados para producir un trabajo perspicaz y novedoso.

— Cultive el mindfulness.

Practicar el mindfulness (atención plena) puede beneficiar a los gerentes perfeccionistas. Fomenta la autocompasión al prevenir la formación de un pensamiento autocrítico y catastrófico cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados. También puede ayudar a los perfeccionistas a ralentizar y regular las emociones.

— Use charlas motivacionales.

Los psicólogos respaldan las autoconversaciones positivas para superar los pensamientos hipercríticos, y puede valer la pena que las personas desarrollen un conjunto de mantras para ayudarse a sí mismas y a otros a manejar el perfeccionismo. Por ejemplo, un perfeccionista egoísta quizá necesite decirse a sí mismo: “Querer ser perfecto es agotador. Debo relajarme si quiero continuar a largo plazo”.

Los gerentes con perfeccionismo socialmente prescrito pueden necesitar decirse a sí mismos: “Mis contribuciones son suficientes. Nadie pensará menos de mí solo por un pequeño error que cometí”. Y los gerentes con perfeccionismo orientado a los demás pueden decirse a sí mismos: “No tengo que presionar a la gente para que haga las cosas a mi manera. Están aquí porque son capaces por derecho propio”.

Tales charlas de ánimo impulsan las evaluaciones positivas de uno mismo y de los demás, y también abordan las creencias irracionales y molestas de los perfeccionistas acerca de que el valor de una persona está ligado a sus logros.

— Fomente relaciones interpersonales positivas.

Aunque el perfeccionismo predispone a las personas a tener más conflictos con los demás, los estudios demuestran que el apoyo de los compañeros amortigua las consecuencias negativas del perfeccionismo. Para desarrollar experiencias sociales más positivas, los perfeccionistas deben recordar que no todas las interacciones sociales se tratan de resolver problemas y ganar: deben centrarse en la empatía, en lugar de competir con los demás y dar consejos no solicitados.

— Maneje las emociones.

Los gerentes que exigen constantemente la perfección de sus subordinados podrían, sin saberlo, expresar ira, irritabilidad y frustración. Como tal, podrían beneficiarse del desarrollo de estrategias basadas en emociones para comunicar sus altos estándares de desempeño de manera sensible y empática.

En situaciones cargadas de emociones, los gerentes pueden evitar reaccionar de forma exagerada dando un paso atrás y reformulando la situación, usando una lente más positiva. Por ejemplo, cuando un subordinado no alcanza sus metas de desempeño, los gerentes perfeccionistas podrían resaltar los nuevos conocimientos, habilidades y experiencia que ha adquirido el subordinado.

Finalmente, también pueden amortiguar emociones negativas como la frustración y la insatisfacción usando el humor cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados.

Conclusión clave: Reconsidere el trabajo que es suficientemente bueno.

La competencia intensa y la baja tolerancia a los errores en los lugares de trabajo modernos han obligado a los gerentes a establecer estándares de desempeño extremadamente exigentes. Sin embargo, en última instancia, tendemos a desempeñarnos mejor en el trabajo (e incluso podemos ser más felices) cuando somos “lo suficientemente buenos”, en lugar de esporádicamente perfectos.

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uanto más se elevan los líderes, es más probable que se encuentren en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto ocurre en parte debido al sesgo de afinidad, que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más similares. Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por los métodos de resolución de problemas que conducen al pensamiento grupal y la dificultad de establecer seguridad psicológica.

Aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interferir con sus intenciones.

Para protegerse de las desventajas estratégicas de estar atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos:

Solicite retroalimentación e ideas de forma continua.

No importa qué tan igualitario y abierto sea como líder, es muy probable que muchos de sus subalternos le oculten información, ideas y preocupaciones valiosas.

Podría decirle a su equipo: “Todos tenemos puntos ciegos, yo incluido. Necesito su ayuda para ver los míos y quiero que me pregunte y discrepe conmigo si cree que estoy fuera de lugar”. Repita regularmente esta solicitud y realice un seguimiento directo con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y aportaciones.

Constantemente pídale ideas a su equipo y anímelos a contribuir, asegurándoles que no necesitan armar un argumento invencible para cada una.

Finalmente, reconozca y agradezca públicamente a las voces independientes que comparten una opinión disidente, cuestionan su lógica o discrepan con usted. Cuando su equipo vea que recibe con gratitud los comentarios desafiantes, demostrará a los empleados más temerosos que está bien hablar.

Demuestre curiosidad y escuche.

Supongamos que descuida el equilibrio entre la búsqueda de resultados y el cuidado de sus relaciones. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso en su equipo, y privarlo de información importante.

En lugar de ello, comprométase a dedicar tiempo y espacio para su equipo y colegas. Por ejemplo, no cancele sus reuniones individuales si no hay agenda; más bien, reasigne el tiempo para analizar de forma más integral a la persona. También puede utilizar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que usted deba tener en cuenta. Esté completamente presente, ya sea que se trate de un encuentro individual programado o si alguien de su equipo le pide cinco minutos. Realizar tareas simultáneas, mostrar impaciencia y no escuchar bien indica que a usted no le interesa esa persona y lo que tiene que decir.

Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o desafíe su opinión, anule la necesidad natural de resistir o restarle importancia. El sesgo de confirmación nos hace adeptos a detectar las debilidades en la posición o el argumento de otra persona, mientras nos ciega a los defectos o agujeros de los nuestros. A veces, la exposición a pruebas contrarias puede incluso aumentar nuestra confianza en nuestras creencias más arraigadas.

En lugar de ello, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para entender mejor las perspectivas de los demás. Por ejemplo, podría preguntar: “¿Qué lo llevó a esa conclusión?” o decir: “Cuénteme más”.

Practique el “sí, y”.

El “sí, y” es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y construir relaciones.

Imagine que están en una reunión y comparten ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un “no”, “pero”, “sin embargo” o “bueno, en realidad”. Naturalmente, usted estará menos inclinado a compartir ideas adicionales después de algunas de estas respuestas despectivas. Si utiliza estas frases cuando otros comparten sus ideas o comentarios con usted, bloqueará contribuciones potencialmente valiosas.

En lugar de ello, utilice “sí, y” para reconocer y desarrollar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá usar cada contribución. Sin embargo, al reconocer las ideas de alguien, lo ayuda a sentirse escuchado, considerado y alentado a compartir ideas en el futuro.

Hable al último.

Adquiera el hábito de hablar en último lugar en las reuniones para escuchar un conjunto más diverso de ideas y mitigar el pensamiento grupal. Usted ya sabe lo que sabe. Lo que necesita hacer en las reuniones es descubrir qué conocimiento tienen los demás. Hablar en último lugar anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa y aumenta el sentido de propiedad y la moral del equipo.

Hablar al final no significa estar completamente callado. Más bien, significa centrar sus comentarios iniciales en la recopilación y aclaración de información a través de preguntas como: “¿Por qué cree que esa es la dirección correcta?”

Cuando finalmente comparta su perspectiva o emita una opinión, habrá tenido el beneficio de escuchar primero lo que otros saben y piensan. Este cambio por sí solo puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.

Siembre diferentes perspectivas.

Intercale intencionalmente perspectivas o estilos únicos de resolución de problemas en su equipo y red.

Por ejemplo, invite a las reuniones del equipo a personas de otras partes de la empresa, para compartir perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También se podría designar a un abogado del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y plantee evidencias y perspectivas contrarias. El objetivo de este papel es mejorar las decisiones y los resultados de los equipos, no fomentar la discusión infundada. Por lo tanto, asegúrese de que el designado para dicho rol ataque a las ideas, no a las personas, y ofrezca una lógica sólida y nuevas alternativas.

A largo plazo, mitigue el sesgo de afinidad en la contratación asegurando una amplia diversidad en su panel de entrevistadores, y trabaje para construir una red no insular con diversas perspectivas, valores y conocimientos.

Haga lo que dice.

Aunque su equipo sí presta atención a lo que usted dice, están más en sintonía con lo que usted hace. Como dice el aforismo: “Las acciones hablan más que las palabras”.

Como líder, debe ser el cambio que pide a los demás. No “predicar con el ejemplo” socava su compromiso declarado y la confianza en su liderazgo. Puede que no siempre sea fácil hacer lo que dijo, pero es esencial si quiere inspirar a otros a seguirlo. Al modelar los comportamientos que le pide a su equipo, como el de compartir retroalimentación e ideas con sus superiores, usted genera confianza en su mensaje y anima a otros a comportarse de manera similar.

Realizar las acciones aquí descritas lo ayudará a salir de la burbuja del acuerdo, donde muchos líderes existen sin darse cuenta. Generará conexiones y comunicación más fuertes con su equipo y colegas, alentará perspectivas nuevas y creativas, y tomará mejores decisiones. Construir estos nuevos hábitos puede ser un reto al principio, pero vale la pena el esfuerzo.

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medida que usted progresa profesionalmente, su visibilidad aumenta (al igual que las solicitudes). De repente, personas de las que no había sabido nada en años comienzan a contactarlo. Estas solicitudes suelen estar disfrazadas de oportunidades, pero pueden drenar su tiempo, energía y capital social.

Hemos identificado cuatro señales de alerta que indican que las personas en su red pueden estar aprovechándose de usted. Y si es así, saber cómo responder de manera estratégica y con elegancia es una habilidad crítica que debe dominar.

1. Siempre una petición

Todos tenemos personas en nuestra red que solo se comunican cuando quieren algo, desde presentaciones hasta comentarios breves o favores de último minuto que consumen mucho tiempo. Si alguien lo contacta repetidamente, es útil crear un “filtro de generosidad” para evaluar honestamente si esa persona es siempre “una aprovechada”. Puede hacerse preguntas como:

— ¿Cuándo fue la última vez que esta persona interactuó sin pedirme algo?

— ¿Parece más interesado en mis recursos o conexiones que en mí como persona?

Negarse a hacer favores a estas personas no es ser egoísta, sino más bien una forma de proteger su tiempo y energía.

2. Elogios poco sinceros

Es agradable que nos digan que somos brillantes, perspicaces o considerados, pero no cuando queda claro, instantes después, que el cumplido no es más que el preludio de una petición. Esta es una forma de manipulación, un mal uso del principio de reciprocidad que el psicólogo y autor Robert Cialdini ha identificado como una palanca de influencia (“Fueron amables conmigo, así que debería ser amable con ellos a cambio haciéndoles este favor”).

Trate de resistir este reflejo tan humano, ya que probablemente solo conducirá a más solicitudes en el futuro. Agradézcales por las palabras amables, pero siéntase libre de rechazar. Usted no les debe nada como resultado de su cumplido.

3. Solicitudes de colaboración desiguales

A algunas personas les gusta proponer “colaboraciones”, como presentar conjuntamente en una conferencia o coorganizar un taller, por ejemplo. Sin embargo, si uno investiga un poco más, a veces la oferta es claramente unilateral, con muchos más beneficios para ellos que para usted. Puede aplicar una prueba de fuego para las colaboraciones y preguntarse:

— ¿Me beneficiaré igualmente de esta colaboración?

— ¿Esto está alineado con mi dirección estratégica y mis objetivos actuales?

Siempre está bien rechazar la oferta, y sus verdaderos amigos entenderán si no encaja con usted.

4. Presumir su nombre

Algunas personas pueden sentir que estar asociadas con usted aumentará su credibilidad. Empiezan a mencionarlo en reuniones o en línea, y lo hacen sin su consentimiento o participación real. Dorie, por ejemplo, recibió múltiples consultas de colegas preguntándole acerca de su experiencia trabajando con un proveedor en particular, lo cual fue desconcertante, porque nunca lo había contratado. Se dio cuenta de que él había usado una cita en la que ella elogiaba su pódcast en una página titulada “testimonios”, insinuando que habían hecho negocios juntos.

Usted puede establecer límites firmes que protejan el valor de su marca abordando estos problemas directamente. Podría decir algo como: “Vi que se mencionó mi nombre, y creo que otros pueden confundirse acerca de la naturaleza de nuestro trabajo en conjunto. Preferiría que esto se eliminara.”

Al identificar estas señales de alerta, usted puede mantener la integridad y la confianza de su red, proteger su tiempo y preservar sus relaciones más importantes. Las redes saludables son recíprocas, no extractivas.

C

omo coach ejecutiva, he trabajado con numerosos profesionales para ayudarles a liberarse de la etiqueta de “abeja obrera”, superar el estancamiento profesional y alcanzar el éxito que desean en el lugar de trabajo. Si usted también está luchando con esto, he aquí tres estrategias que puede usar.

Estrategia 1: Pasar de la moneda de rendimiento a la moneda de relaciones.

A menudo descartada como jugar a la política en la oficina, la moneda de relaciones consiste en hacer inversiones en las personas que lo rodean. Por ejemplo, en lugar de sumergirse de inmediato en la agenda de una reunión, construir moneda de relaciones implicaría dedicar un par de minutos a conectar con sus compañeros de trabajo. En general, se trata de tomarse el tiempo para hablar tanto de usted mismo como de su trabajo con colegas y líderes sénior en la organización, ya sea en persona o en un entorno remoto. Esto podría verse como invitar a un colega a un café virtual, o invitar a almorzar a un líder que admira.

Aún mejor, puede reforzar la moneda de relaciones haciendo seguimiento con las personas después de reunirse. Las relaciones florecen cuando se cultivan con el tiempo. Mantenga la moneda en circulación compartiendo de manera espontánea artículos que crea que puedan disfrutar, basándose en sus conversaciones, o configurando un recordatorio en su calendario para volver a conectarse en un par de semanas o meses.

Estrategia 2: Establecer límites en torno al trabajo de bajo valor.

Las mujeres, los recién llegados y las minorías a menudo se ven asignados a tareas administrativas, como tomar notas en las reuniones u organizar actividades sociales. Rechazar estas tareas a veces puede hacer que usted sienta que está siendo desagradable o que no trabaja en equipo. Sin embargo, este tipo de trabajo de bajo valor a menudo pasa desapercibido, mientras que al mismo tiempo le drena energía. No se deje atrapar en este círculo vicioso ni etiquetar como la persona que siempre pide la comida.

Practique establecer límites. Puede empezar poco a poco diciendo “no” a solicitudes de compañeros. Una vez que se sienta más cómodo rechazando trabajos que no son promovibles, estará más dispuesto a declinar respetuosamente solicitudes “extra” de personas con mayor poder. 

Estrategia 3: Abogar por más del trabajo que usted quiere.

Pedir lo que quiere puede ser difícil. Tal vez no desee generar conflictos o parecer controvertido. A menudo, usted querrá encajar con los demás y no destacar como el problemático. Pero aprender a promover respetuosamente su trabajo y el valor que está aportando es esencial para su crecimiento. Si hablar en favor de usted mismo le resulta abrumador o no siente que sea auténtico, empiece poco a poco con estos dos enfoques:

— Construya una relación sólida con su jefe.

Tener un jefe que lo apoye y abogue por usted puede marcar una diferencia significativa, especialmente cuando usted duda en defenderse. Al buscar un nuevo trabajo, priorice encontrar un jefe que sea su mayor defensor.

Si actualmente está empleado, invierta tiempo en generar confianza con su jefe (aquí es donde entra en juego la moneda de relaciones). Durante sus reuniones individuales, no se limite a hablar de trabajo. Dedique los primeros cinco minutos a conversar sobre cómo le ha ido en la semana, qué hizo el fin de semana, si está practicando algún pasatiempo, etc.

— Abogue por los demás.

Al destacar los logros de un individuo o del equipo, usted puede iniciar conversaciones sobre victorias compartidas y luego pasar a discutir sus propias contribuciones personales y el trabajo que le resultó más gratificante en un proyecto determinado.