E

xisten innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: “¿Esto está bajo control?”

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un “¿cómo va todo?” aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: “Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas.”

2. Orientación: “¿Cómo debería enfocar esto?”

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: “¿Qué le dice su instinto sobre esto?”

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: “Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes.”

3. Acción: “¿Qué necesito hacer?”

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: “¿Qué necesita para poder seguir adelante?” Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: “Bien, ¿cuál es el siguiente paso?”

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: “Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio.”

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.

L

a selección de un CEO no es un acto unilateral. Es un compromiso compartido con la claridad, la franqueza y la alineación. Tanto las juntas directivas como los ejecutivos deben ponerse de acuerdo sobre el plan maestro, porque ambos vivirán con los resultados.

Pero hay algo que a menudo se pasa por alto: los ejecutivos, especialmente el talento de alto nivel con muchas opciones, no son receptores pasivos de ofertas. Deben examinar el contexto y cuestionar las suposiciones para determinar si un puesto realmente es adecuado para ellos. Esto incluye asegurar que tanto las condiciones para el éxito como las de satisfacción se entiendan claramente (y que sea probable que se cumplan).

El reto no se trata de ser un buen o mal CEO, sino de ser el CEO adecuado para la situación específica en cuestión. El contexto importa significativamente.

Cuatro preguntas esenciales

Antes de aceptar cualquier puesto como CEO, necesita respuestas claras a cuatro preguntas.

1. Misión: ¿Cuál es el objetivo estratégico que nos guía a todos?

Este es el objetivo general: la dirección estratégica de la empresa. Evalúe si los objetivos de la compañía coinciden con las expectativas de la junta directiva. ¿Esas expectativas son realistas considerando el horizonte de tiempo, la capacidad de inversión y las condiciones del mercado? La alineación en la misión es crucial, pero no es suficiente. También necesita claridad sobre la ejecución.

2. Mandato: ¿De qué resultados específicos y medibles soy responsable, y en qué plazo?

Aquí es donde las aspiraciones vagas se convierten en compromisos concretos. ¿Cuáles son las tres o cuatro cosas que debe lograr como CEO? ¿En qué plazo? ¿Con qué recursos? ¿Qué grado de variación es aceptable? ¿Cómo se relacionan estos elementos con el desempeño y la compensación? Esto se convierte en su cuadro de mando. Si no puede articularlo con precisión, no está listo para aceptar el puesto. También es importante tener en cuenta que estos elementos probablemente evolucionarán con el tiempo, por lo que es esencial asegurar una alineación continua con las partes interesadas.

3. Condiciones para el éxito: ¿Qué necesita para hacer bien el trabajo?

Es fácil pasar por alto este punto y entusiasmarse con la ambición del reto que viene. Las condiciones para el éxito son aquello que necesita para poder cumplir razonablemente con su mandato. Esto puede incluir cambios estratégicos clave (por ejemplo, alineación en capital, talento y estrategia); la capacidad de contratar, desarrollar y retener al mejor talento; o simplemente el respaldo sostenido de la junta directiva para tomar decisiones difíciles o protegerlo de un fundador inconforme. Preste atención a la permanencia de los líderes anteriores y pregunte por qué han tenido o no éxito en el puesto: aprenderá mucho de ello.

4. Restricciones clave: ¿Qué es lo que no se puede modificar?

¿Qué cosas no pueden ajustarse ni cambiarse? ¿Son ciertos miembros del equipo ejecutivo? ¿La estructura de la junta directiva? ¿Unidades de negocio específicas? ¿La participación del fundador? ¿Las expectativas de los inversionistas? ¿Elementos culturales? Comprender estas restricciones desde el principio evita que acepte un puesto en el que no tenga la autoridad para construir el equipo que necesita o el horizonte de tiempo para implementar los cambios necesarios.

La falta de alineación en esta etapa conduce a problemas costosos más adelante (o peor aún, a una situación en la que todos terminan frustrados y nadie tiene éxito). Antes de decir que sí, asegúrese de que usted y la junta directiva realmente tengan respuestas alineadas a las cuatro preguntas. Si obtiene respuestas inconsistentes cuando hace las mismas preguntas a diferentes miembros de la junta directiva, eso es una señal de alerta.

El camino a seguir

Las juntas directivas y los candidatos no deben permitir que el optimismo, el prestigio o las relaciones nublen su juicio. Las mejores oportunidades para un CEO no son las más prestigiosas, sino aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

H

ay hábitos que son fundamentales para el éxito de los ejecutivos y se interponen de lleno en el camino de la reinvención personal. En nuestro trabajo de enseñanza y entrenamiento a miles de gerentes, hemos identificado cuatro trampas que impiden que los líderes den los primeros pasos necesarios para explorar posibles versiones futuras de sí mismos. Comprender cuáles son estas trampas puede ayudarlo a dar esos primeros pasos y triunfar en su búsqueda de la reinvención.

1. Autosuficiencia

Los líderes a menudo hablan con orgullo de su autosuficiencia. Estos líderes confían en sus propias contribuciones, trabajan bien de forma independiente y rara vez requieren motivación o gestión de otros. Sin embargo, la autosuficiencia tiene otra cara: Puede limitar las conexiones, lo que resulta en un acceso restringido a nuevas ideas, comentarios y aliento. También puede ocultar de los demás las dudas e inseguridades de un líder.

Si tiende a ser reacio a pedir ayuda o a aceptarla cuando se la ofrecen, puede ser una señal de la trampa de la autosuficiencia. Si es así, encuentre a alguien en quien confíe y hágale saber que le gustaría hablar sobre las cosas.

2. Pensar demasiado

Las habilidades analíticas agudas son fundamentales para una buena resolución de problemas y el liderazgo en situaciones complejas. Sin embargo, cuando se reinventan a sí mismos, los ejecutivos pueden quedarse atascados, alegando que simplemente necesitan “un poco más de tiempo para pensar las cosas” antes de tomar medidas para hacer un cambio. La reinvención personal es una experiencia experimental encarnada, y los ejecutivos no pueden simplemente pensar su camino hacia el futuro.

Si se encuentra diciendo con frecuencia “déjeme pensarlo bien”, es probable que esté pensando demasiado. En lugar de ello, observe otras fuentes de datos (emocionales e intuitivas) que a menudo se pasan por alto y adopte un enfoque experimental.

3. La respuesta correcta

Desde nuestros días escolares y hasta el lugar de trabajo, nuestra sociedad enseña que hay respuestas “correctas” e “incorrectas”. Sin embargo, a menudo no hay respuestas correctas perceptibles cuando se contempla lo desconocido de una vida o carrera reinventada. Los ejecutivos que ya tienen listas respuestas confiadas en el contexto de sus roles actuales se vuelven repentinamente silenciosos cuando se les pregunta sobre su futuro personal.

Si tiende a buscar la respuesta “correcta” al evaluar las opciones, esto puede ser una señal de que podría evitar embarcarse en la experimentación o aceptar los errores como un camino hacia el aprendizaje y el crecimiento.

4. Procrastinación

La excusa más fácil para no iniciar un proceso de reinvención como ejecutivo es todo el resto del trabajo urgente que tiene que hacer. Los líderes exitosos son recompensados con responsabilidades cada vez mayores, lo que significa que tienen cada vez menos tiempo para concentrarse en sus propias aspiraciones a largo plazo. También sabemos, por la psicología, que las personas posponen las cosas para evitar situaciones o decisiones ambiguas, difíciles y desestructuradas; y la reinvención personal marca todas estas casillas.

Si tiende a procrastinar, pregúntese por qué pospone las decisiones importantes sobre su vida y por qué está eligiendo priorizar otras tareas. El dicho “simplemente hazlo” puede ayudarlo a dar un primer paso.

El denominador común de estas trampas es que no son malos hábitos en sí mismos, sino todo lo contrario. Los ejecutivos siguen estrategias que les han funcionado bien a lo largo de sus vidas. Sin embargo, estas estrategias también los mantienen “a salvo” del desordenado trabajo emocional de explorar nuevas posibilidades.

S

usan estaba segura de que recibiría una oferta después de 10 entrevistas para un puesto de nivel de vicepresidente, pero finalmente no consiguió el trabajo. Dudó en pedir comentarios después del agotador proceso y asumió que de todos modos sería infructuoso. Sin embargo, después de pasar un tiempo en el entrenamiento discutiendo cómo abordar la solicitud de retroalimentación, preguntó y recibió información valiosa que le permitió cambiar su enfoque para futuras entrevistas.

No todos los reclutadores y gerentes de contratación proporcionarán comentarios. Pero si no pide, no puede recibir. He aquí tres formas de pedir retroalimentación durante o después del proceso de entrevista:

1. Solicite retroalimentación al final de la charla con el reclutador.

Su primera conversación probablemente será una breve charla de evaluación con un reclutador. Al final de esta, pregunte: “De acuerdo con nuestra conversación, ¿qué tanto cree que mi experiencia coincide con lo que se necesita para el trabajo?” Luego decodifique la respuesta.

Si el reclutador ya dijo que usted pasará a la siguiente ronda, pregunte: “¿Hay algo específico que deba resaltar en las próximas entrevistas en función de la descripción del trabajo o los intangibles que no figuran en la lista?” La respuesta puede proporcionarle información valiosa que quizás no haya surgido en la conversación inicial. También le dará al reclutador la oportunidad de revelar la perspectiva del gerente de contratación sobre el trabajo.

Si el reclutador no se compromete con los próximos pasos y afirma que “tiene más candidatos con quienes hablar”, lo más probable es que usted no sea un candidato principal. En este caso, pregunte: “¿Qué información adicional puedo ofrecerle para sentirse cómodo defendiendo mi candidatura para este puesto?” Si el reclutador se involucra, es posible que usted tenga unos minutos para proporcionar más información, o podría recibir retroalimentación que pueda ayudarlo cuando se entreviste con la próxima compañía.

2. Pida retroalimentación después de cada ronda.

Si supera la evaluación del reclutador, es probable que se reúna con el gerente de contratación. Al final de su entrevista, pregunte: “¿Cómo cree que se pueden aprovechar mis habilidades para aportar valor a su equipo y a la empresa?” La respuesta revelará si su mensaje fue claro o si usted necesita perfeccionarlo más. En su correo electrónico de agradecimiento al reclutador, solicite tiempo para discutir entrevistas posteriores. Durante esa llamada, pregunte: “¿Hay algún comentario, áreas de enfoque específicas o algo que pueda hacer para mejorar mi técnica de entrevista?”

3. Haga preguntas de ajuste cultural al final del proceso.

El ajuste cultural se trata de su comportamiento, energía y presencia, y de cómo aborda su trabajo. Si no obtuvo el trabajo, pregúntele al reclutador: “¿Creé, según los comentarios, que yo culturalmente sería adecuado para futuras oportunidades? No me gustaría perder mi tiempo o el suyo si no hay compatibilidad”. Es posible que no reciba una respuesta transparente, pero vale la pena intentarlo.

Al final, si lo rechazan de un puesto y nadie le da retroalimentación, no lo tome como algo personal. Muchas veces, no se trata de usted. Siga buscando y entrevistando, y finalmente encontrará el trabajo que está buscando.

A

menudo, en el trabajo, nos enfrentamos a situaciones que requieren que descubramos la verdad. Es posible que su jefe no quiera decirle que no tiene posibilidades de obtener un ascenso este año porque teme que usted se moleste o se genere un conflicto. O puede que un miembro de su equipo diga una mentira interesada para evitar que lo culpen por un retraso en un proyecto. En un caso grave de conducta indebida de un empleado o cuando algo sale terriblemente mal en un proyecto, es posible que deba recopilar información veraz y reunir pruebas para tomar una decisión o encontrar una forma de avanzar. Simplemente preguntar: “¿Cómo dejó pasar esa información crítica?” o “¿Por qué no me ascendieron?” no es suficiente.

Cómo descubrir la verdad

Con base en nuestra investigación sobre el efecto de la formulación de preguntas en el engaño, he aquí algunos consejos basados en evidencia sobre cómo puede hacer que las personas digan la verdad.

1. Prepárese antes de iniciar una conversación.

Prepararse es particularmente importante antes de iniciar una conversación, especialmente aquellas que tienen el potencial de volverse confrontativas. Es más probable que consiga extraer la verdad cuando está bien preparado.

En un estudio de investigación que realizamos sobre cómo detectan los expertos el fraude de seguros, entrevistamos a investigadores especiales en una gran compañía de seguros de autos y descubrimos que una de las claves del éxito era el trabajo cuidadoso y detallado que realizaban los investigadores para prepararse para las entrevistas con quienes habían cometido el fraude. Estos investigadores especiales recorrían vecindarios, hablaban con testigos, realizaban búsquedas en bases de datos y recopilaban pruebas. Cuando hablaban con los demandantes, los investigadores tenían todos los hechos correctos.

Así que, por ejemplo, digamos que usted quiere saber por qué su gerente no lo ascendió. Necesita desarrollar una base sólida de hechos. Debería registrar una línea de tiempo con sus logros laborales y discutir en privado con colegas de confianza si sus contribuciones han sido valoradas por otros y de qué manera. Obtenga una idea de cuánto tiempo les ha tomado a sus colegas obtener un ascenso, qué habilidades tenían y cómo se comparan con las suyas, así como cuál es el estado actual de la unidad de negocio. Estar bien preparado con datos lo hace más persuasivo y ayuda a encaminar la conversación hacia la verdad.

2. Siente las bases para una comunicación honesta.

Comience la conversación estableciendo las bases para construir honestidad y confianza. El detective Joseph Rovnan, negociador de crisis en Filadelfia, pregunta rutinariamente a sus interlocutores lo siguiente: “¿Quiere que sea honesto con usted?” Invariablemente, las personas dicen “sí”, y a partir de ahí, él construye una base para una comunicación honesta.

Establecer esta norma desde el principio es uno de los pasos más importantes que puede dar para obtener honestidad de los demás. Por supuesto, siempre habrá detalles que la otra parte preferiría no revelar. Y eso está bien. Pueden establecer límites explicando lo que es confidencial, lo que necesitarían consultar con otra parte o lo que no tienen autoridad para divulgar. Pero en ese caso, están siendo honestos en cuanto a lo que pueden y no pueden decir. En tales circunstancias, usted debe reconocer los límites y seguir reforzando la norma de honestidad y credibilidad.

3. Construya una buena relación.

Una buena relación es la expresión mutua de positividad e interés que genera familiaridad y simpatía, lo cual puede ayudar a establecer confianza entre las personas.

— Comience la conversación con un tono más ligero y empiece buscando intereses en común.

— Pídale a su interlocutor que aclare y explique las cosas para demostrar que usted está atento y comprometido con la conversación.

— Sea respetuoso. Cuando la otra persona hable, reconozca su punto de vista y no la interrumpa, ya que eso puede hacerla sentir inferior.

— Exprese empatía, ya que ayuda a validar los sentimientos de los demás y, a cambio, generar confianza.

4. Formule sus preguntas de manera reflexiva.

Después de transmitir su compromiso con la honestidad y construir una buena relación, el siguiente paso importante, según nuestra investigación, es hacer una pregunta directa. Definimos una pregunta directa como una indagación clara que busca una respuesta específica sin mucho margen para la interpretación o la evasión. Pero el truco está en hacer el tipo correcto de pregunta directa, la cual influye en la información que recibe. La mayoría de nosotros solemos hacer preguntas que caen en una de tres categorías: preguntas generales, preguntas directas que presuponen un problema o preguntas directas que presuponen normalidad.

En nuestra investigación, descubrimos que las preguntas directas que presuponen un problema son mucho más propensas a generar una respuesta honesta que las preguntas generales o las preguntas directas que presuponen que no hay ningún problema.

Veamos otro ejemplo. Supongamos que usted es un gerente de contratación y se reúne con un candidato. Quiere hacerle una oferta, pero desea saber si el candidato tiene una oferta laboral viable y competitiva que pueda aceptar. Si hace una pregunta general (“¿En qué etapa se encuentra en su proceso de búsqueda de empleo?”), es posible que no obtenga la respuesta que necesita. Pero si usted presupone un problema (“¿Hay algo que le impida aceptar nuestra oferta de trabajo, como una oferta de la competencia?”), es más probable que el candidato revele que tiene otra oferta laboral sin sentirse acorralado.

5. Haga que mentir sea más difícil.

El engaño, es decir, el acto de ocultar la verdad a alguien para su propio beneficio, es difícil de detectar y, a menudo, hay beneficios a corto plazo que lo hacen tentador. Pero es posible dificultar que alguien lo engañe.

En primer lugar, planifique tener la conversación en persona. Para mentir, las personas necesitan controlar sus expresiones verbales y emocionales, por lo que mentirle a alguien en la cara es más difícil que hacerlo a distancia, como por teléfono o correo electrónico.

En segundo lugar, intente aumentar la carga cognitiva de su interlocutor. Mentir requiere que pensemos más para llevar un registro tanto de la verdad como de la mentira, y eso incrementa la carga cognitiva de la persona. Volviendo al ejemplo del gerente de contratación, un desafío común para ellos es verificar las cualificaciones y logros de un candidato. Algunos candidatos pueden exagerar sus habilidades, experiencia o certificaciones para parecer más atractivos. Para contrarrestar esto, un gerente de contratación podría aumentar aún más la carga cognitiva del candidato preguntando sobre algo que ocurrió fuera de orden cronológico o solicitando detalles minuciosos. Esto hace que las personas sean más propensas a cometer errores en sus respuestas, permitiéndole discernir la verdad.

Si bien lograr que alguien diga la verdad es una tarea difícil, afortunadamente, hay cosas que usted puede hacer para mejorar sus probabilidades de obtener una respuesta honesta y reducir el riesgo de ser engañado. Seguir estos pasos no garantiza que todo el mundo le diga la verdad en todo momento, pero aumentará las probabilidades. A veces, la verdad puede doler, pero la información veraz es esencial para el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo profesional.

E

sta guía cubre todo lo que necesita saber sobre el método STAR: qué es, cuándo utilizarlo y cómo elaborar respuestas que resalten sus capacidades con ejemplos claros, convincentes y memorables que cautiven a su entrevistador y le ayuden a destacar como la única opción para el puesto.

¿En qué consiste el método de entrevista STAR?

El acrónimo STAR significa: situación, tarea, acción, resultado. Siempre recomiendo agregar una T al final para las lecciones aprendidas (takeaways), con el fin de conectar los puntos entre su experiencia pasada y el trabajo que espera obtener.

— Situación: Describe la circunstancia o desafío al que se enfrentó (una o dos frases).

— Tarea: Explica el objetivo que usted era responsable de lograr (una frase).

— Acción: Detalla las habilidades técnicas y blandas que utilizó para cumplir con la tarea y resolver la situación (de tres a cinco frases).

— Resultado: Es el desenlace y el impacto que tuvieron sus acciones en la situación (una o dos frases).

— Lecciones aprendidas: Es un complemento del método STAR para recordarle incluir lo que aprendió de la experiencia.

Espere al menos una pregunta basada en el método STAR en cada entrevista. Generalmente, estas preguntas comienzan con:

— Cuénteme sobre una ocasión en la que…

—¿Alguna vez ha tenido que enfrentarse a…?

— Déme un ejemplo de…

— Describa una situación en la que…

He aquí un ejemplo de respuesta a la pregunta: “Cuénteme sobre una ocasión en la que fracasó”:

— Situación: Como representante de ventas, se me asignó la tarea de cerrar un trato importante con un cliente potencial. Llevaba meses trabajando en este acuerdo y estaba seguro de haber establecido una buena relación con el cliente.

— Tarea: Mi objetivo era asegurar el acuerdo, lo que me permitiría alcanzar e incluso superar mi cuota de ventas trimestral.

— Acción: Preparé una propuesta detallada que resaltaba los beneficios de nuestro producto y la personalicé según las necesidades específicas del cliente. Luego, me reuní con los responsables de la toma de decisiones del cliente. Durante la reunión y presentación, el cliente planteó varios desafíos que no anticipé y que no pude superar.

— Resultado: A pesar de mis mejores esfuerzos por hacer un seguimiento con el cliente después de la reunión y brindar respuestas a sus inquietudes, no logré cerrar el trato. Fue un gran revés, pero aprendí lecciones valiosas sobre negociación y cómo superar objeciones.

— Lecciones aprendidas: También aprendí que las ventas son un esfuerzo de equipo. Desde entonces, siempre presento primero mi propuesta a mis colegas y a mi gerente, y les pido que la critiquen para ayudarme a anticipar y superar cualquier desafío. Espero encontrar el mismo nivel de colaboración en su equipo, porque realmente creo que el éxito de una persona es un triunfo para todo el equipo.

¿Cómo utilizar el método STAR en su próxima entrevista?

Siga estos cinco pasos para aplicar el método de entrevista STAR:

1. Revise las preguntas más comunes de entrevistas basadas en el método STAR y prepare al menos dos respuestas para cada una.

2. Al preparar sus respuestas, asegúrese de alinear sus logros con la descripción del puesto.

3. Destaque su conocimiento, experiencia y especialización únicos.

4. Escriba sus respuestas y practíquelas en voz alta.

5. Conozca sus puntos clave y utilícelos para responder preguntas inesperadas.

L

os nuevos líderes a menudo sienten la presión de tener todas las respuestas. Tomemos como ejemplo a mi cliente Félix, un gerente recién ascendido. Hasta su reciente ascenso, siempre había trabajado como experto en la materia, y era responsable de uno o dos proyectos. Su fiabilidad y habilidad le valieron un puesto de liderazgo en el que ahora supervisaba múltiples proyectos y personas a la vez.

Félix me dijo que su equipo siempre recurría a él para tomar decisiones y aportar claridad. Quería estar a la altura de las circunstancias, pero no estaba seguro de cómo hacerlo cuando no conocía todos los proyectos a fondo. Cuando un miembro del equipo le hacía una pregunta, a menudo se trababa al responder y temía dar una respuesta equivocada. Como era de esperarse, su equipo notaba su energía nerviosa, y él se culpaba a sí mismo por no saber qué decir ni cómo desempeñarse mejor. Esto era incómodo para todos: tanto él como su equipo estaban tensos. Incluso, algunos miembros del equipo habían empezado a pasar por alto a Félix y acudían directamente a su director.

Como coach de líderes, la idea errónea más común sobre liderazgo que escucho es que los líderes necesitan tener todas las respuestas. Sin embargo, eso está muy lejos de la realidad de ser gerente.

Cuando no tiene las respuestas

El trabajo que realiza como gerente es complejo, y el entorno en el que lo hace cambia rápidamente. La mayoría de las veces estará guiando a su equipo hacia un territorio incierto o nuevo, y no habrá un mapa que seguir. Es por eso que un gran liderazgo no se trata de saberlo todo, sino de avanzar a través de lo desconocido.

Esto representa un cambio difícil para alguien como Felix, quien estaba acostumbrado a tener todas las respuestas en su anterior puesto como colaborador individual. Su nuevo rol como líder le exigía mostrarse de una manera diferente. Si bien no tenía las respuestas a todas las preguntas de su equipo, tampoco quería defraudarlos.

Entonces, ¿cómo se ve el éxito en su caso? ¿Qué dice un líder para tranquilizar a su equipo y guiarlo con éxito en esos momentos, a pesar de no tener la respuesta?

He aquí seis frases que Felix podría haber usado y que usted también puede emplear en la misma situación. Añádalas a su kit de herramientas de liderazgo:

1. «No estoy seguro, pero lo averiguaré».

Cuando no sabe la respuesta a una pregunta que le hace un miembro de su equipo, puede temer «ser descubierto». Pero resulta que eso no es tan malo para los líderes. Ser honesto sobre lo que no sabe demuestra su autenticidad y vulnerabilidad, y las investigaciones muestran que la confianza que su equipo tiene en usted proviene tanto de su autenticidad como de su conocimiento. Al demostrar que está bien admitir que no tiene la respuesta, está fomentando un entorno donde su equipo también se sienta cómodo siendo honesto sobre sus propias dudas y áreas en las que necesitan ayuda.

2. «Vamos a descubrirlo juntos».

Practique lo que el psicólogo organizacional Adam Grant llama humildad confiada, es decir, el reconocimiento de que, si bien no lo sabe todo, confía en su capacidad para aprender. Los líderes deben tener confianza en que, junto con sus equipos, pueden aprovechar sus recursos y resolver los problemas juntos.

Lo importante de esta habilidad es cómo se combinan las dos partes. Imagine trabajar para un líder que es pura confianza sin humildad; probablemente parezca un arrogante que cree saberlo todo y nunca admite estar equivocado. Por otro lado, imagine trabajar para un líder que es todo humildad y nada de confianza; probablemente sea indeciso e inseguro, y se cuestione a cada paso, como Félix.

La clave está en equilibrar ambos aspectos. Ese es su trabajo como líder: no tener todas las respuestas, sino ayudar a su equipo a encontrarlas.

3. «¿En qué punto se encuentra el proyecto ahora?»

Al igual que Félix, es posible que participe en muchas más reuniones de proyectos de las que está acostumbrado. En algunos casos, es posible que no esté tan informado o involucrado directamente como cuando era un colaborador individual. permítase hacer preguntas, incluso aquellas que lo hagan parecer un novato, para comprender mejor lo que no sabe. Esto le proporcionará el contexto necesario y le dará la oportunidad de formular una respuesta reflexiva e informada.

4. «¿Qué opina usted?»

Cuando se presiona a sí mismo para tener todas las respuestas, limita el crecimiento de su equipo. En su lugar, adopte un enfoque facilitador. Puede que no tenga la respuesta, pero puede ayudar a estructurar el proceso para encontrarla haciendo preguntas importantes que ayuden a definir claramente el problema y las posibles soluciones. Esto también le da a su equipo la oportunidad de aportar su experiencia, desarrollar su propio juicio y asumir la responsabilidad de la solución. Además, demuestra que respeta su experiencia, lo cual les ayuda a sentirse valorados y necesarios.

5. «Permítame organizar mis pensamientos y volver a usted esta tarde».

Sin duda, habrá ocasiones en las que un miembro del equipo le plantee una pregunta que solo usted, como líder del equipo, puede responder. Pero está bien tomarse un tiempo. Félix, por ejemplo, era un pensador deliberativo que necesitaba un poco de silencio para reflexionar sobre una decisión. Eso no lo convertía en un líder débil, sino en un líder reflexivo. Sólo sea claro sobre cuándo proporcionará una respuesta para no obstaculizar el trabajo del equipo.

6. “No lo sé, pero sí sé quién puede ayudarnos”.

Los líderes efectivos son ingeniosos: puede que no sepan la respuesta, pero no les da vergüenza aceptarlo, y saben a quién recurrir para encontrarla. Esta es otra frase que puede mostrar humildad y señalar a su equipo que está bien pedir ayuda cuando sea necesario.

Algunos gerentes evitan pedir ayuda porque les preocupa que esto sea visto como un signo de debilidad, sin embargo, ser ingenioso es un acto valiente y una parte esencial de su kit de herramientas de liderazgo. Utilizar un lenguaje seguro para pedir ayuda desde una posición de fortaleza mejora su imagen como líder reflexivo y práctico.

No es realista ni sostenible esperar tener todas las respuestas. Nadie puede saberlo todo; ese es un desafío demasiado grande. Tratar de asumir esa responsabilidad es una carga pesada y una receta para el agotamiento. En lugar de eso, permítase no saber. Con estas frases en su kit de herramientas de liderazgo, estará listo para enfrentar el momento con confianza, al mismo tiempo que abre oportunidades para generar confianza, permite que su equipo aprenda y crezca, y abre camino para soluciones reflexivas.

A

primera vista, la popular pregunta de entrevista “¿Por qué deberíamos contratarlo?» puede parecer similar a «¿Por qué quiere trabajar aquí?», sin embargo, el cambio de perspectiva requiere un ajuste en su respuesta, porque en lugar de centrarse en sus propias expectativas y metas, debe enfocarse en las necesidades de ellos (de la empresa). En otras palabras, esta pregunta no trata tanto sobre lo que le beneficia a usted, sino sobre lo que ellos pueden obtener al contratarlo.

Hablé con varios reclutadores y consultores profesionales que me dieron consejos útiles para aumentar las probabilidades de que su proceso termine con un resultado positivo.

Cómo prepararse para esta pregunta antes de la entrevista

¿Cuál es su mejor recurso? La descripción del puesto.

Revise nuevamente la descripción del puesto, prestando especial atención a las habilidades y experiencias que se describen en el apartado de los requisitos. Luego, haga una lista de sus propias habilidades y compruebe si coinciden con lo que ellos buscan. Deberá incorporarlas a su respuesta y destacarlas durante la entrevista.

Elementos de una buena respuesta

Una respuesta efectiva a esta pregunta debe:

— Comunicar experiencia relevante

— Conectar con la cultura de la empresa

— Destacar sus habilidades únicas y una mentalidad de crecimiento

— Demostrar que tiene las capacidades necesarias para desempeñar el trabajo

— Expresar entusiasmo y pasión

Consejos prácticos para responder

1. Céntrese en las coincidencias.

“Encuentre algo específico sobre el puesto, la industria o la empresa que le entusiasme e incorpórelo en su respuesta”, sugiere Amanda Augustine, experta en carreras profesionales de TopResume.

Fran Berrick, consultora de carrera y fundadora de Spearmint Coaching, aconseja a los solicitantes de empleo ser lo más específicos posibles al expresar estas coincidencias.

Una vez que haya comunicado esta relación, destaque cuán emocionado está de aprovechar todas sus habilidades para ayudarlos a alcanzar un objetivo específico, ya sea vender cortadoras de césped o salvar vidas.

2. Destaque lo que lo hace único.

Al explicar por qué una empresa debería contratarlo, establezca conexiones únicas (no genéricas) con los puntos de la descripción del puesto.

“Comience con su experiencia laboral más reciente y relevante, y muestre ejemplos específicos que coincidan con lo que ellos buscan”, dice Allison Hemming, fundadora de la firma de reclutamiento The Hired Guns.

3. Presente una visión.

Con esta pregunta, el equipo de contratación le abre la puerta para que ellos puedan visualizarlo en el puesto. Su tarea es cruzar esa puerta. Exprese una visión que vaya más allá de describir habilidades y, en su lugar, destaque cómo “contribuiría” y “apoyaría” la misión de la empresa o sus objetivos principales.

4. Considere la conexión cultural.

Encajar en el rol también significa encajar con el equipo, así que responda a la pregunta considerando la cultura y su personalidad, así como las necesidades y habilidades requeridas. Sin embargo, asegúrese de que las referencias a su personalidad sean auténticas.

5. Use sus propias palabras a su favor.

“‘¿Por qué deberíamos contratarlo?’” suele ser una de las últimas preguntas de la entrevista, lo que significa que puede aprovechar lo que dijeron durante la entrevista a su favor”, afirma Mike Peditto, consultor de reclutamiento y director de talento en la plataforma de crecimiento profesional Teal. “Tome nota de las cualidades profesionales que les resultaron importantes y vincule sus experiencias en consecuencia”.

La posición de esta pregunta también le permite reforzar puntos que ya haya mencionado, incluidas sus fortalezas, inclinaciones y cualidades personales relevantes.

6. Sea breve y conciso en sus respuestas.

Como con todas las preguntas de la entrevista, sea lo más conciso posible.

I

magine conocer una táctica de negociación que podría aumentar sus ganancias en un 20%, que se prepara en menos de tres minutos y se implementa en tan solo unos segundos. Este poderoso enfoque no es un secreto comercial fenicio bien guardado, ni una estrategia compleja ideada por estrategas en salas de guerra ocultas; es simplemente el acto de hacer preguntas abiertas. Sorprendentemente, nuestra investigación ha descubierto que las preguntas abiertas representan menos del 10% de lo que la mayoría de los negociadores dicen durante sus conversaciones, un problema para cualquiera que desee negociar de manera efectiva.

Los expertos en negociación han aconsejado durante mucho tiempo que la clave del éxito radica en equilibrar la indagación (hacer preguntas) con la defensa (persuasión). Sin embargo, hasta ahora, ha sido casi imposible determinar con datos concretos cómo debería ser la combinación ideal. Nuestra investigación nos acerca a descifrar el código de la negociación gracias a los recientes avances en IA y procesamiento del lenguaje natural.

Al analizar más de 60,000 intervenciones en cientos de interacciones de negociación, descubrimos una verdad engañosamente simple: Cuantas más preguntas abiertas hacen los negociadores, más dinero ganan. Además, descubrimos diferencias intrigantes en la eficacia de determinados tipos de preguntas. Preguntar “¿Por qué es importante esta fecha límite para usted?” es psicológicamente diferente (o mejor) que preguntar “¿Qué importancia tiene este plazo para usted?” o “¿Cuál es la importancia de esta fecha límite para usted?” Nuestros hallazgos sugieren que la formulación de preguntas puede influir profundamente en las respuestas que recibe y los resultados que obtiene.

En este artículo, exploramos cómo hacer preguntas abiertas puede transformar los resultados de una negociación. Ya sea que esté negociando un acuerdo comercial, un aumento de sueldo o convenciendo a un niño pequeño para que coma brócoli, comprender el poder de hacer preguntas puede brindarle una ventaja significativa.

Aprovechar la IA para comprender los microcomportamientos en la negociación

Nuestro equipo desarrolló algoritmos para analizar cientos de horas de grabaciones de negociaciones de estudiantes de MBA y ejecutivos de todo el mundo. Examinamos minuciosamente los comportamientos de comunicación hasta el milisegundo para descubrir qué es lo que conduce al éxito en la mesa de negociación.

Entre los factores que consideramos (como quién hizo la primera oferta, cuánto sonreía el negociador, su velocidad al hablar, las interrupciones, el uso de pronombres y si se comportaba con dureza, cortesía o cordialidad), el mayor predictor del éxito personal fue la cantidad de preguntas abiertas que se formularon. Sorprendentemente, las ventajas de hacer más preguntas no parecían tener límites. Cuantas más preguntas abiertas se hacían, mayores eran los beneficios. Y lo que es aún más sorprendente, la mayoría de los negociadores no hacían suficientes preguntas: Menos de uno de cada diez turnos de conversación incluía una pregunta abierta, un costoso error estratégico.

Al profundizar en las ventajas de hacer preguntas, descubrimos que las preguntas abiertas dan lugar a respuestas que son aproximadamente el doble de largas (y el doble de informativas) que las respuestas a preguntas cerradas o afirmaciones. Esta profundidad de información permitió a los negociadores comprender mejor las posiciones, los intereses y las limitaciones de sus contrapartes, lo que se tradujo en propuestas más eficaces y, en última instancia, en mejores resultados. Cabe destacar que hacer preguntas cerradas no produjo mayores beneficios.

Diferentes tipos de preguntas abiertas

Intentar hacer más preguntas abiertas es un buen punto de partida. Pero no todas las preguntas abiertas son iguales. El tipo de pregunta abierta puede influir significativamente en el tono y el contenido de la respuesta, así como en el éxito general de la negociación.

Analizamos las respuestas a más de 4,500 preguntas abiertas de los negociadores y las respuestas que obtuvieron. Nuestros modelos de lenguaje extrajeron tanto la divulgación de información estratégica como el tono emocional de las respuestas. Descubrimos que las preguntas del tipo “por qué” a menudo generaban respuestas más largas y detalladas, revelando información útil, pero también provocaban un sentimiento más negativo. En cambio, las preguntas del tipo “cómo” tendían a generar un sentimiento positivo, pero respuestas menos detalladas. Las preguntas del tipo “qué” se encontraban en un punto intermedio, proporcionando un equilibrio entre la recopilación de información y el mantenimiento de un tono neutro o positivo.

Lecciones para los negociadores

Nuestra investigación proporciona evidencia convincente de que los negociadores pueden obtener resultados significativamente mejores al incorporar más preguntas abiertas en su kit de herramientas. He aquí algunos consejos prácticos para aprovechar esta estrategia:

1. Prepare preguntas abiertas con anticipación.

Antes de iniciar una negociación, tómese el tiempo para escribir de tres a cinco preguntas abiertas que podría hacer para obtener información valiosa sobre las necesidades y limitaciones de su contraparte. Algunos ejemplos de preguntas poderosas incluyen: “¿Por qué es importante este tema para usted?”, “¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta?”, “¿Qué le preocupa?” o “¿Cómo podemos avanzar?”.

2. Transforme las preguntas cerradas en preguntas abiertas.

Transforme activamente sus preguntas cerradas habituales en formatos abiertos. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Esta es su oferta final?”, intente preguntar “¿Qué factores influyen en su oferta final?”. En lugar de preguntar “¿Necesita esto para el viernes?”, pregunte “¿Por qué necesita que esté listo tan pronto?”. A continuación, utilice estas respuestas más informativas para elaborar contrapropuestas convincentes.

3. Equilibre la investigación con la construcción de relaciones.

Es posible que haya descubierto los intereses y limitaciones de sus contrapartes como un profesional, pero es poco probable que obtenga concesiones adicionales si no les agrada. Asegúrese de equilibrar estratégicamente las preguntas “por qué”, “qué” y “cómo” a lo largo de la conversación para recopilar información detallada, mientras construye y mantiene una buena relación.

La negociación es una habilidad fundamental para el liderazgo y la vida, que influye en todo, desde los precios que pagamos y los sueldos que ganamos hasta quién recoge a los niños de la escuela. A pesar de su omnipresencia, las personas suelen pasar por alto una estrategia simple para lograr mejores resultados: Hacer más preguntas abiertas; una táctica que resulta más sencilla al dedicar un par de minutos a pensar en preguntas abiertas antes de que comience una negociación.

Estudios previos sugieren que evitamos hacer preguntas por miedo a parecer incompetentes o porque sobreestimamos nuestra capacidad de persuasión. No cabe duda de que la asertividad es esencial en la mesa de negociación. Sin embargo, nuestro análisis de las conversaciones de negociación revela un desequilibrio importante en la forma en que las personas buscan influir y aprender naturalmente. La mayoría de nosotros pasamos el tiempo defendiendo nuestras posiciones, sin preguntar lo suficiente sobre la otra parte; sin descubrir qué es lo que quiere y por qué lo quiere.

Al preparar e incorporar una combinación de preguntas de “por qué”, “qué” y “cómo” en nuestras negociaciones, podremos obtener información valiosa, construir relaciones más sólidas y, en última instancia, obtener mejores resultados. Así que, la próxima vez que esté en la mesa de negociación, recuerde: menos presentación, más preguntas. Le sorprenderá lo que puede aprender y lo mucho que puede obtener como resultado.