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ada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y las trayectorias profesionales de los líderes que ocupan los nueve puestos directivos más comunes en la alta dirección de las empresas del S&P 500, y hacemos un seguimiento de cómo están evolucionando. (Los cargos son: director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director legal, director de cadena de suministro, director de información y director de comunicación).

He aquí cinco observaciones de nuestro análisis que pueden ser especialmente útiles para quienes aspiran a llegar a un puesto directivo:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60% de los líderes funcionales con puestos directivos en empresas del S&P 500 (y hasta el 80%, dependiendo del rol) son promovidos dentro de su propia empresa. Los nombramientos internos han ido en aumento desde 2020, cuando el 55% de los miembros de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados dentro de sus propias organizaciones.

2. Es más probable ser contratado externamente para un puesto directivo si usted ocupa (o anteriormente ocupó) el mismo cargo en otro lugar.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de la alta dirección contratados externamente (57%) había ocupado anteriormente el mismo puesto en otra organización, ya fuera pública o privada.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades dentro de la alta dirección.

Según nuestro estudio sobre puestos directivos, los CEOs actuales incluidos son los que más tiempo llevan en el cargo, con un promedio de 7.8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás roles. Esto significa que es probable que los CEOs sustituyan a los líderes de cada una de las principales áreas funcionales en algún momento de su mandato.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades en la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía mucho, y no todas las empresas cuentan con personas en cada uno de los nueve roles que estudiamos. Durante los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente alrededor del 70%) a medida que las empresas pasan de un modelo de liderazgo de marketing corporativo a uno regional o por unidades de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en roles comerciales o de ingresos más amplios.

5. Las mujeres y personas provenientes de grupos históricamente subrepresentados ocupan más del 40% de los roles de la alta dirección, aunque la representación varía considerablemente según el cargo.

En general, el 43% de los puestos directivos en empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas pertenecientes a grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. En términos generales, la alta dirección es más diversa que hace cinco años, pero la representación sigue variando significativamente según el rol.

EL CAMINO HACIA LOS PUESTOS DIRECTIVOS

Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional. Con base en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con líderes de la alta dirección alrededor del mundo durante muchos años, quienes logran destacar suelen sobresalir en algunas áreas clave:

— Colaboración e influencia.

— Liderazgo de personal.

— Autoevaluación y adaptación.

La rotación de puestos, la experiencia en la gestión de resultados y el contacto con diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para asumir roles de mayor responsabilidad y complejidad. Sin embargo, incluso sin programas formales de desarrollo y rotación laboral, los aspirantes a puestos directivos pueden desarrollar sus habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, entre ellas:

— Esforzarse desde hoy para convertirse en el líder que quiere ser cuando llegue allí.

— Ayudar a quienes le rodean a tener éxito y obtener resultados.

— Realizar una autoevaluación anual con total franqueza.

— Mantener una perspectiva externa.

— Reconocer que, para cuando llegue a la alta dirección (si lo hace), el trabajo será muy distinto y posiblemente más difícil de lo que es actualmente.

— Mantenerse curioso y humilde.

S

i usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.

La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.

QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA

En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.

1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.

2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.

Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.

Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.

CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.

Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.

2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.

El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.

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as organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la “trampa de la evaluación”.

En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: “¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?” o “¿Qué necesita cambiar?”. Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.

El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como “brillantes, pero…”.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.

Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.

1. Una verdadera carencia de habilidades

A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.

2. Reputación histórica

A esto lo llamo “deriva organizacional”, es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.

3. Sobrevaloración de la identidad

Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.

4. El sistema como obstáculo

La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.

¿Cómo diagnosticar el problema correcto?

Cuando el “comportamiento” de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: “¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?”. Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

2. Verifique qué tan reciente es la información.

3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.

4. Reinicie la conversación con el líder.

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os empleados comprometidos brindan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Las investigaciones muestran consistentemente que son más productivos y significativamente menos propensos a renunciar que sus colegas menos comprometidos. Por eso las organizaciones invierten tanto en construir una fuerza laboral comprometida.

Pero ¿qué pasaría si esas inversiones se estuvieran socavando silenciosamente por un hábito gerencial común, aunque bien intencionado?

Nuestra nueva investigación identifica un costo oculto que erosiona silenciosamente los beneficios del compromiso desde dentro, y comienza con una pregunta aparentemente simple: cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?

Descubrimos que los empleados más motivados están siendo sistemáticamente sobrecargados con tareas adicionales (mucho más que sus colegas menos motivados). Y esto hace que disfruten menos su trabajo.

Una mejor forma de asignar tareas

Sin embargo, existe una mejor manera de asignar tareas.

Desarrollamos y probamos tres intervenciones de bajo costo que puede implementar con sus gerentes para reducir significativamente este patrón de sobrecarga:

1. Dar seguimiento a la asignación de tareas.

Los líderes deben alentar a los gerentes a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, ya sea mediante una hoja de cálculo, una lista continua o notas breves después de cada decisión. La clave es que los gerentes sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los gerentes en nuestros estudios no tenían idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual.

2. Agrupar las decisiones de asignación.

En uno de nuestros estudios, encontramos que los gerentes que asignaban múltiples tareas al mismo tiempo, en lugar de tomar decisiones aisladas y puntuales, tenían muchas más probabilidades de distribuir el trabajo de manera equitativa. Cuando sea posible, invite a sus gerentes a agrupar las decisiones de asignación: ¿pueden hacerse de forma trimestral o mensual? Esta simple acción puede hacer que la distribución sea, naturalmente, más equitativa.

3. Actualizar las creencias sobre el agotamiento.

Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar lo que se hace no genera inmunidad al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, el simple hecho de informar a los gerentes que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento llevó a decisiones de asignación más equitativas.

Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados para los empleados intrínsecamente motivados sin perjudicar el rendimiento del equipo ni la satisfacción de los demás.

Vale la pena señalar que nuestros estudios parten de la premisa de que las tareas adicionales incrementan la carga de trabajo de los empleados de maneras que ellos no eligieron y que no consideran gratificantes. Sin embargo, si los empleados con una alta motivación intrínseca perciben ciertas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o capacitar a nuevos colaboradores), los efectos negativos que documentamos pueden reducirse. Por esta razón, también puede considerar orientar a sus gerentes para que evalúen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y presentarlas como tales, sin dejar de tomar decisiones equitativas para todos.

Las organizaciones animan a los empleados a expresar lo que consideran significativo en sus trabajos. Pero si los gerentes utilizan esa información para asignar trabajo adicional de forma desproporcionada a los empleados más comprometidos, el mismo compromiso en el que están invirtiendo comienza a deteriorarse.

Para los líderes sénior, estos hallazgos señalan un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, fortalecer la retención y sostener el desempeño. Los empleados que están siendo sobrecargados son precisamente los más comprometidos, aquellos que encuentran un valor genuino en su trabajo: los mismos que más esfuerzo le ha costado atraer y retener. La solución no es dejar de valorar la motivación intrínseca, sino dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional, y dotar a los gerentes de toda la organización con la conciencia y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de manera más justa. Es una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.

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uchos ejecutivos se han esforzado por crear una “cultura de propiedad”, con la esperanza de que la responsabilidad personal impulse la productividad. Sin embargo, la mayoría omite el ingrediente más importante: la propiedad real. Hemos dedicado los últimos cuatro años a estudiar empresas que se han comprometido con esta pieza faltante, extendiendo la participación accionaria a todos los empleados.

Descubrimos que los incentivos económicos por sí solos no eran suficientes. El éxito dependía de tres prácticas de gestión específicas: transparencia financiera, empatía y una medición y gestión rigurosas de la cultura organizacional. Aunque estos comportamientos surgieron en entornos ricos en participación accionaria, son herramientas poderosas y replicables para cualquier ejecutivo que busque dar mayor significado a las tareas cotidianas de sus empleados, independientemente de su estructura salarial.

1. Priorice la transparencia financiera

Los comportamientos sólidos de propiedad se producen cuando los líderes comunican los resultados financieros de manera que se fomente una comprensión genuina, dando a los empleados una visión clara de la relación entre sus decisiones diarias, los resultados empresariales y las remuneraciones finales.

Las empresas de alto rendimiento mantienen un ritmo regular de comunicación financiera, a menudo a través de reuniones trimestrales en las que se explican no solo los resultados, sino también cómo se crea valor y en qué aspectos las acciones de los empleados contribuyen a crear valor o, por el contrario, lo destruyen. Muchas también invierten en educación financiera, enseñando a los empleados conceptos básicos como los ingresos operativos, la gestión del flujo de caja, la expansión de los márgenes, el MOIC y cómo las decisiones operativas se traducen en valor empresarial y resultados. Este lenguaje financiero compartido permite a los empleados interpretar los datos, cuestionar los supuestos y tomar mejores decisiones diarias.

La transparencia financiera también activa un poderoso motivador social: los empleados trabajan para mejorar el rendimiento no solo por beneficio propio, sino porque saben que mejores resultados también se traducen en mayores beneficios para sus compañeros cuando se materializa el valor de la empresa, lo que convierte la propiedad en una responsabilidad compartida.

2. Desarrolle una mentalidad de empatía

A medida que los programas de propiedad amplia (BBOP, por sus siglas en inglés) se vuelven más comunes, se observa un patrón claro. Algunos CEOs son mucho más eficaces que otros al crear una cultura de propiedad. El factor diferenciador no es la habilidad técnica ni la sofisticación financiera, sino la empatía. Los CEOs que escuchan a los empleados, tratan de comprender sus experiencias, generan confianza y asumen la responsabilidad por el bienestar de su fuerza laboral, obtienen sistemáticamente una menor rotación de personal y un mayor compromiso.

Los datos refuerzan esta idea. Un análisis de 30 empresas con BBOP en el portafolio de KKR reveló que las organizaciones lideradas por CEOs más empáticos lograron una retención de empleados 2.4 veces mayor y un nivel de compromiso 1.9 veces superior al promedio del portafolio.

Es importante destacar que la empatía no es un rasgo innato. Algunas empresas fomentan intencionalmente la empatía en CEOs y líderes sénior mediante formación en retroalimentación empática y toma de perspectiva, así como a través de experiencias inmersivas que exponen a los líderes a las realidades de la primera línea, como pasar tiempo en roles operativos o participar en experiencias comunitarias. También hemos observado que los inversionistas de capital privado valoran cada vez más la empatía a la hora de evaluar a los candidatos a puestos a nivel CEO y C-suite, tratándola como una capacidad de liderazgo fundamental junto con las habilidades estratégicas y operativas.

Un hallazgo contraintuitivo de nuestra investigación es que los líderes empáticos suelen ser mejores para exigir responsabilidad a los empleados. Debido a que la retroalimentación se percibe como proveniente de la buena voluntad y no del castigo, los empleados son más receptivos a corregir el rumbo, lo que refuerza tanto el compromiso como el desempeño.

3. Trate las métricas de cultura con el mismo rigor que los resultados financieros

Las empresas que logran las mayores mejoras en compromiso, retención, cultura de propiedad y rendimiento empresarial, tratan a las personas y a la cultura con el mismo rigor analítico que aplican a los resultados financieros y operativos. Estas organizaciones reúnen múltiples fuentes de datos sobre el personal para diagnosticar causas raíz, probar soluciones e impulsar cambios sostenidos.

En Charter Next Generation (CNG), líder en soluciones de ciencia de materiales sostenibles en América del Norte, esta disciplina es fundamental para el funcionamiento de la empresa. La propiedad de los empleados en CNG no es un beneficio ni una iniciativa aislada. Representa un doble cambio: la participación financiera a través del capital social y un cambio de mentalidad en la forma de pensar, actuar y liderar cada día. La propiedad es la forma en que la empresa funciona y crece, con métricas de personal y métricas de negocio en el mismo tablero de resultados.

La presidenta y CEO, Kathy Bolhous, otorga gran importancia a comprender la experiencia de los empleados a un nivel muy detallado. Después de lanzar un programa de propiedad amplia para empleados, reflexionó que “nunca había despertado cada día sintiendo más presión por tener éxito, porque sé lo que ese éxito significa para los miembros de nuestro equipo”.

Cuando Lisa Alteri se incorporó a CNG como directora de operaciones, identificó una clara oportunidad de fortalecer la sólida cultura de la empresa mediante una infraestructura de datos sobre el personal que ayudara a alcanzar sus ambiciones. Para ello, impulsó una transformación enfocada en habilitar a los líderes: desarrolló paneles de control que monitoreaban la rotación, el compromiso y la seguridad, y rediseñó los procesos para que los líderes pudieran usar los datos como base para orientar sus decisiones y reforzar la rendición de cuentas.

Los primeros análisis mostraron que la rotación voluntaria era más alta de lo deseado, concentrada en las primeras etapas de la permanencia de los empleados y fuertemente correlacionada con la distancia de traslado al trabajo. Al mismo tiempo, las entrevistas de salida eran inconsistentes, las encuestas carecían de especificidad y la contratación se basaba en preguntas de selección genéricas que no reflejaban plenamente la realidad de los turnos más largos o los puestos de fabricación especializados de CNG.

Lisa y su equipo rediseñaron tanto los procesos de salida como los de reclutamiento para generar información accionable. Los líderes visitaron los lugares con mayor rotación, hablaron directamente con los nuevos empleados, estandarizaron las razones de salida y capacitaron a los socios de recursos humanos para involucrarse de manera proactiva con empleados que mostraban señales tempranas de desconexión. Los reclutadores utilizaron estos hallazgos para ajustar sus preguntas de filtrado durante el proceso de selección y, al mismo tiempo, se implementó una transferencia formal desde el primer día del reclutamiento a un «compañero» designado para los nuevos empleados, asegurando que los nuevos empleados-propietarios contaran con la capacitación, las herramientas y el apoyo necesarios para tener éxito.

CNG comenzó a combinar los datos sobre el personal con la opinión de los empleados de una forma más sistemática. Lisa y Kathy establecieron un ciclo mensual de revisión de los datos sobre el personal, en la que los líderes examinaban las tendencias por ubicación y turno, analizaban las causas raíz, establecían objetivos explícitos y vinculaban los resultados a la responsabilidad del liderazgo, especialmente en momentos de cambio o presión. El propósito de CNG sirve como un filtro práctico para la toma de decisiones, que orienta a los líderes a la hora de priorizar al personal, el rendimiento y el valor a largo plazo.

Los hallazgos de una planta de manufactura revelaron un fuerte aumento en la rotación voluntaria en el turno nocturno, con la mayoría de las salidas ocurriendo dentro de los primeros seis meses. En lugar de reaccionar con soluciones rápidas, los líderes interactuaron directamente con los empleados para comprender qué estaba motivando su experiencia. Esas conversaciones dieron lugar a cambios sostenibles, como el aumento de los diferenciales por turnos, una mayor cobertura de supervisión, el rediseño de la incorporación y una mayor presencia de liderazgo en los turnos nocturnos. Las mejoras a largo plazo, como horarios más flexibles, también fueron diseñadas directamente a partir de los aportes de los empleados. Los datos identificaron el problema, pero la voz de los empleados dio forma a la solución.

En cuatro años, CNG redujo la rotación voluntaria en casi un 55% y aumentó el compromiso del percentil 32 al 90 entre las empresas manufactureras entre 2021 y 2025. Durante el mismo período, el rendimiento empresarial se aceleró significativamente, con un crecimiento del EBITDA superior al 40% y un aumento del valor de las acciones de más del 70% desde el lanzamiento del programa de propiedad para empleados. Los resultados reforzaron lo que CNG lleva tiempo creyendo: cuando las organizaciones invierten en las personas con el mismo rigor que en las operaciones y las finanzas, el rendimiento llega solo.

Las organizaciones con BBOP más sólidas tratan las encuestas de compromiso y las encuestas pulso como insumos de datos recurrentes dentro de un proceso de gestión disciplinado, que combina transparencia, una mayor amplificación de la voz de los empleados y un seguimiento responsable de las acciones. Los líderes comparten abiertamente los resultados de estas encuestas y los utilizan para poner en marcha procesos estructurados de planificación de acciones. No todas las ideas se adoptan, pero los líderes son claros al explicar qué recomendaciones avanzan, cuáles no y por qué. Las acciones se monitorean de manera visible, y los líderes cierran el ciclo con comunicaciones directas del tipo: “Ustedes dijeron… Nosotros hicimos…”.

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pesar de afirmar que “las personas son nuestro mayor activo”, muchos ejecutivos esperan que los empleados dejen su vida personal fuera del trabajo cuando acuden a la oficina. Sin embargo, los datos muestran que tener un mejor amigo en el trabajo está estrechamente relacionado con los resultados empresariales, incluyendo mejoras en la rentabilidad, la seguridad, el control de inventario y la retención de empleados.

He aquí algunas acciones que los gerentes pueden tomar para crear y mantener lugares de trabajo propicios para la amistad, que ofrezcan resultados medibles.

— Establecer un sistema de pares: Todo el mundo necesita un compañero, especialmente cuando se es nuevo en una empresa. Unir a los nuevos empleados con los de mayor antigüedad puede acelerar la incorporación y la productividad. Los compañeros de trabajo no solo brindan consejos a los empleados nuevos sobre dónde encontrar cosas y cuáles son las reglas no escritas, sino que también los ayudan a establecer conexiones con otras personas en la empresa. Y es casi seguro que algunas de estas conexiones iniciales conducirán a relaciones a largo plazo.

La clave para que un sistema de pares sea eficaz es la frecuencia de las interacciones. Microsoft descubrió que cuando sus nuevos empleados se reunían con su compañero más de ocho veces durante sus primeros 90 días en el trabajo, el 97% afirmaba que su compañero les había ayudado a ser productivos rápidamente.

— Aumentar el tiempo cara a cara: Antes de la pandemia de COVID-19, el lugar de trabajo era donde los colegas podían tomar un café, almorzar y encontrarse en el pasillo para tener conversaciones improvisadas. Para las personas que comenzaron a trabajar de forma remota a tiempo completo en 2020, uno de los cambios más significativos fue la drástica disminución de las horas que dedicaban a relacionarse socialmente con sus compañeros de trabajo.

Para entablar amistades es necesario hablar, ver y estar con la gente. La mejor manera de conectar es verse, aunque sea por Zoom o FaceTime. Sin embargo, como mínimo, los compañeros de trabajo necesitan hablar más y enviar menos correos electrónicos.

— Improvisar constantemente: Cuando las personas comparten un objetivo común y logran grandes cosas juntas, se crea un vínculo entre ellas. La alegría está en trabajar en conjunto para producir algo mágico. Tomando a los Beatles como ejemplo de un equipo de alto desempeño, The Economist afirma: “Los Beatles aman lo que hacen para ganarse la vida. Cuando no están tocando música, están hablando de ella o pensando en ella. Repiten una y otra vez sus propias canciones, e improvisan constantemente”.

Si alguna vez ha formado parte de una “sesión de improvisación” colaborativa, usted conoce la sensación. Sus empleados también desean experimentar la satisfacción y el orgullo de crear algo grandioso mientras se divierten. Además, la investigación ha demostrado que, cuando los empleados trabajan juntos, es mucho más probable que interactúen con clientes y socios internos, hagan más en menos tiempo, contribuyan a un entorno de trabajo más seguro, innoven y disfruten su trabajo.

— No forzar: Puede imponer políticas o formación, pero no puede obligar a las personas a ser amigas. No querrá que sus empleados empiecen a odiar la sola idea de las fiestas de la empresa.

Si su empresa sigue desalentando las amistades en el lugar de trabajo a pesar de los beneficios demostrados para los resultados empresariales, recuerde esta sencilla premisa: ignorar las amistades es ignorar la naturaleza humana. En la batalla entre la política de la empresa y la naturaleza humana, la naturaleza humana siempre gana. Las pruebas sugieren que las personas satisfarán sus necesidades sociales, independientemente de lo que se les ordene.

¿

Qué distingue a las empresas donde el talento permanece de aquellas donde no lo hace? No es su industria, su tamaño ni su presupuesto. Se debe a que sus prácticas de talento funcionan como un sistema.

Llegamos a esa conclusión después de analizar exhaustivamente los registros administrativos gubernamentales que dan seguimiento a casi 1 millón de trabajadores en 1,500 empresas en Singapur (cada contratación, ascenso y cambio salarial durante varios años en todas las compañías del país con 100 o más empleados).

Los datos revelan una realidad contundente: las prácticas individuales, implementadas de manera aislada, a menudo no logran generar beneficios significativos en la reducción de la rotación ni en la construcción de una fuerza laboral experimentada. Las empresas con mejor desempeño no son necesariamente aquellas con las políticas más progresistas. Son las que cuentan con sistemas coherentes e integrados, en los que la contratación se alinea con la capacidad de incorporación, las estrategias de compensación complementan la visibilidad profesional, y el desarrollo refuerza la retención.

Los datos nos enseñan cuatro lecciones sobre cómo diseñar estos sistemas.

1. Abrir puertas requiere infraestructura

La contratación basada en habilidades amplía el número de candidatos, pero casi la mitad (48%) de las empresas no logra retener a los trabajadores primerizos durante un promedio de un año. Reducir las barreras para acceder a oportunidades sin proporcionar una incorporación estructurada, contar con gerentes capaces y desarrollar rutas de progresión visibles aporta poco para mitigar la escasez de talento en esas organizaciones.

Las empresas con altos niveles de retención se distinguen por ofrecer salarios iniciales competitivos y por enfocar su contratación en trabajadores con experiencia previa. No dependen de trabajadores sin experiencia para satisfacer sus necesidades.

La práctica de contratación basada en habilidades consiste en encontrar nuevas formas de atraer talento con capacidades comprobadas, independientemente de si cuentan con un título universitario, sin reducir los estándares. Para estas empresas, beneficiarse de un enfoque basado en habilidades implica implementar políticas complementarias de reclutamiento y compensación. De manera notable, las empresas con alta retención y bajas barreras también muestran un mejor desempeño en la contratación y retención de trabajadores mayores, lo que refleja una consistencia amplia en sus políticas.

2. La compensación es el punto de partida, no la solución

Un salario inicial competitivo muestra una correlación del 42% con la retención durante el primer año, pero su influencia se debilita drásticamente con el tiempo. El crecimiento salarial continuo presenta solo una conexión débil con la lealtad laboral a largo plazo.

Lo que realmente vincula a las personas con un empleador es el reconocimiento de la experiencia y la creación de rutas claras y transparentes de desarrollo profesional. Ambos factores muestran una correlación significativa con la permanencia sostenida.

3. El desarrollo sin equidad resulta contraproducente

Una mayor probabilidad de ascenso, por sí sola, presenta en el mejor de los casos una correlación débil con la retención a largo plazo. Las empresas que promueven rápidamente sin estándares transparentes y basados en mérito generan culturas en las que los empleados talentosos se marchan con la misma rapidez con la que ascienden.

Por el contrario, las industrias que se acercan a la paridad de género en promoción y compensación muestran una mayor retención y movilidad, lo que demuestra que los sistemas justos complementan (en lugar de limitar) el desempeño.

4. La experiencia crea un efecto multiplicador

Las empresas que destacan tanto en la retención de trabajadores mayores como en el desarrollo interno de líderes tienen 55 puntos porcentuales más de probabilidad de alcanzar altos niveles generales de retención.

Cuando los empleados experimentados permanecen, los trabajadores más jóvenes observan estabilidad, y la base de talento de media carrera se fortalece junto con el acervo de conocimiento de la organización. Como resultado, la cadena de liderazgo crece de manera orgánica.

Las culturas que logran que el talento permanezca no surgen de declaraciones de misión ni de políticas aisladas. Son, más bien, el resultado de sistemas en los que las prácticas clave se encuentran alineadas, donde los modelos de contratación, las estructuras salariales y las filosofías de desarrollo profesional (sean cual sean) se refuerzan mutuamente. Los empleados responden a esa alineación mostrando niveles significativamente más altos de compromiso.

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urante los últimos años, la investigación de Gartner ha sugerido que las organizaciones tienen un problema de gestión. Por ejemplo, en una encuesta de Gartner realizada en abril de 2024 a 162 líderes de recursos humanos, solo el 35% y el 27% reportaron estar satisfechos con la efectividad de los gerentes de nivel medio y de primera línea, respectivamente. Los empleados tampoco están impresionados: una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 3,529 empleados reveló que solo el 38% manifestó estar satisfecho con la calidad de su superior, y poco más de la mitad afirmaba confiar en él.

Cuando los directivos no cumplen con sus objetivos, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se traduce en una disminución de la productividad, el desempeño y la moral. No solo eso, sino que también pone en riesgo la retención de miembros valiosos del equipo, algo especialmente peligroso en el entorno actual de escasez de habilidades críticas y restricciones en la contratación.

Los líderes de recursos humanos han tomado nota. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 900 líderes de recursos humanos, casi el 80% reconoció que los directivos se sienten abrumados por el alcance cada vez mayor de sus responsabilidades, una tendencia que probablemente continuará junto con la rápida transformación tecnológica.

Sin embargo, observamos que el problema recae cada vez más en los directivos que se encuentran desempeñando el puesto de forma renuente. Una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2025 a 3,000 empleados encontró que uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal, frente a uno de cada cinco hace solo dos años.

¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos directivos llegaron al puesto sin conocer realmente en qué consistía. Menos de un tercio reportó haber tenido exposición a simulaciones, mentoría u oportunidades para evaluar si eran aptos para convertirse en directivos. Además, la mayoría de los procesos de selección gerencial miran hacia atrás en lugar de hacia adelante: en una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2023 a 98 líderes de recursos humanos, el 79% señaló que el desempeño individual consistentemente alto es un factor fundamental para la selección de directivos, mientras que solo el 22% da prioridad a las puntuaciones altas en las evaluaciones previas a la selección.

Cuando un directivo no desea realmente serlo, carece de un compromiso y una implicación auténticos con su función. Esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un análisis de una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2024 a 985 líderes sénior y gerentes de nivel medio encontró que los directivos altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser grandes contribuyentes organizacionales, más del doble de probabilidades de mostrar una alta intención de permanencia, y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus pares menos comprometidos.

Los líderes de recursos humanos saben que su enfoque actual no está funcionando. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 114 líderes de recursos humanos, solo el 16% afirmó que el proceso de selección de directivos de su organización garantiza que las personas correctas ocupen puestos de gestión de personal. Para incrementar ese porcentaje, los líderes de recursos humanos deben evitar la incorporación de gestores renuentes y mitigar el impacto de aquellos que ya se encuentran en el puesto.

Evitar la incorporación de gestores renuentes

Recuerde la estadística: uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal. El área de recursos humanos debe identificar a esa población antes de que sea seleccionada para puestos directivos, de modo que la gestión sea una elección activa y no una experiencia pasiva.

Una forma de evitar que los candidatos se muestren reacios es mostrarles los aspectos más desafiantes del puesto directivo antes de que lo ocupen. Esto tiene dos objetivos. En primer lugar, prepara a los nuevos directivos para las realidades del puesto, desmitificándolo y exponiendo el mayor peso, complejidad e intensidad del trabajo. En segundo lugar, ayuda a los posibles directivos a tomar una decisión informada sobre si continuar con el proceso de selección.

El área de recursos humanos puede crear esta exposición mediante simulaciones y experiencias relacionadas con las actividades más complejas y menos visibles de la gestión, incluyendo decisiones de priorización de carga de trabajo, conversaciones difíciles sobre rendimiento y compromiso, y sesiones de calibración del desempeño. Puede incluso ir más allá, vinculando a los candidatos interesados con directivos relativamente nuevos para mantener conversaciones sinceras y ofrecerles orientación a lo largo del proceso de selección, algo que solo el 26% de los directivos afirmó haber experimentado antes de asumir el puesto, según una encuesta de Gartner realizada en junio de 2025 a 3,002 empleados.

También es importante que los candidatos a puestos directivos cuenten con oportunidades de salida no punitivas ni permanentes durante el proceso de selección. Esto permite que candidatos con autoconciencia opten por no asumir puestos gerenciales y, en su lugar, consideren puestos que realmente se ajusten a sus aspiraciones, habilidades y preferencias actuales, con menor presión (real o percibida). Esto reduce la probabilidad de que quienes finalmente asuman puestos directivos se conviertan en gestores renuentes.

Mitigar los efectos de los gestores renuentes en el puesto

No todas las formas de reticencia son iguales. Una vez identificados los gestores renuentes, los líderes de recursos humanos deben determinar la naturaleza de dicha reticencia. ¿Es estructural o abordable? ¿Puede modificarse la percepción del directivo o es necesario un cambio de puesto? Algunas formas de reticencia son más rígidas, mientras que otras pueden revertirse mediante ejercicios conductuales o intervenciones específicas.

Observar dónde y cómo están teniendo dificultades los directivos que parecen reacios ayuda a determinar si su reticencia se debe a factores profundamente arraigados, como un rechazo genuino al puesto o un desinterés por el trabajo necesario, o a causas más superables, como la falta de confianza o una sensación de saturación.

Los equipos de recursos humanos y selección de personal deben indagar en la causa raíz de la reticencia para evaluar si es estructural o abordable. La siguiente sección sirve como referencia rápida para analizar el origen de la resistencia de un candidato a directivo.

— Reticencia estructural

Cuando la reticencia está profundamente arraigada, es menos probable que las intervenciones tengan el impacto deseado. En estos casos, el enfoque debe dirigirse hacia las mejores alternativas de salida del puesto directivo. Cuando sea posible, el área de recursos humanos debe vincular a los responsables que demuestran reticencia estructural con profesionales de adquisición de talento, con el objetivo de identificar puestos internos que representen un mejor ajuste. Si esto no resulta viable, puede ser necesario considerar la separación del empleado.

— Reticencia abordable

Dos fuentes clave de reticencia abordable son la falta de confianza y la sensación de estar abrumado por el puesto. Cuando la falta de confianza impulsa la resistencia, los líderes deben identificar habilidades relacionadas con la gestión que el directivo ya utiliza en su vida personal y que pueden transferirse al entorno laboral. Por ejemplo, pueden extraerse aprendizajes de actividades de voluntariado que impliquen colaborar con personalidades desafiantes, o de conversaciones difíciles con un padre mayor sobre opciones de cuidado.

Para atender la carga mental asociada a la gestión, el área de recursos humanos puede enseñar prácticas de creación de hábitos que impulsen cambios conductuales y reduzcan la carga cognitiva del puesto y la dificultad percibida de las tareas. Los programas de formación de hábitos (que trabajan un hábito a la vez y requieren compromisos de tiempo limitados) resultan especialmente atractivos y viables para directivos abrumados. Hábitos como establecer bloques programados para revisar correos electrónicos, aplicar la regla de los dos minutos para tareas rápidas, o incluso desactivar las notificaciones, pueden reducir las interrupciones y hacer que el trabajo se perciba como más manejable. A medida que el hábito se consolida, los directivos desarrollan señales naturales que detonan su ejecución. Cuando una tarea se convierte en hábito, se reduce su carga mental y, con ello, la sensación de saturación.

E

scriba notas de agradecimiento a su equipo

Expresar gratitud a sus empleados puede resultar incómodo o extraño. Sin embargo, felicitar a los miembros de su equipo puede ser un gesto poderoso, generoso y motivador. Intente escribir una tarjeta o un correo electrónico que vaya más allá de una simple nota de agradecimiento.

Para escribir una nota de agradecimiento que tenga impacto, enfóquese en las fortalezas de sus empleados. Comience destacando una característica específica que usted admire de ellos. Luego, explique por qué valora ese atributo y ofrezca un ejemplo real de cómo tuvo un impacto positivo en el equipo.

Notas como estas ayudarán a que los miembros de su equipo vean sus propias habilidades a través de sus ojos. También centran la atención de sus empleados en lo que está funcionando bien y les transmiten que realmente importan.

Este consejo es una adaptación de “Notes of Appreciation Can Boost Individual and Team Morale”, de Whitney Johnson y Amy Humble.

Lidere con compasión

Ser un líder compasivo no es solo algo agradable de hacer: es una poderosa herramienta para aumentar la satisfacción, la productividad y la retención de los empleados, especialmente en tiempos difíciles.

Primero, comience poco a poco. Demostrar compasión no siempre requiere grandes gestos. Un simple comentario alentador, una breve conversación de seguimiento o una expresión de gratitud pueden hacer una gran diferencia.

Después, sea intencional al ofrecer ayuda. Cuando un empleado está atravesando dificultades a nivel personal, en lugar de hacer preguntas como: “¿Necesita ayuda?” o “¿Hay algo que pueda hacer?” (que a menudo suenan como invitaciones a decir “no”), intente preguntar: “¿Qué puedo hacer hoy para serle de ayuda?”

Este consejo es una adaptación de “Leading with Compassion Has Research-Backed Benefits”, de Stephen Trzeciak et al.

Pequeñas formas de mostrar aprecio y gratitud

Comience revisando periódicamente cómo están sus empleados. Deles el espacio para compartir en qué están trabajando o qué están haciendo.

También debe ofrecer retroalimentación equilibrada. El reconocimiento es valioso, pero los empleados también quieren saber en qué pueden mejorar. Solo procure no dar ambos tipos de retroalimentación al mismo tiempo: separe claramente lo positivo de lo que se puede mejorar.

Ofrecer oportunidades de crecimiento o asignaciones retadoras es otra forma de mostrar a los empleados que son respetados y valorados. Por ello, tómese el tiempo para hablar explícitamente sobre su potencial.

Por último, convierta el aprecio en un hábito. Intente incorporarlo en sus rutinas habituales, por ejemplo, dedicando los primeros 15 minutos de la semana a escribir una nota personal de agradecimiento o comenzando las reuniones de equipo reconociendo los logros de miembros específicos del equipo.

Este consejo es una adaptación de “The Little Things That Make Employees Feel Appreciated”, de Kerry Roberts Gibson, Kate O’Leary y Joseph R. Weintraub.

Agradezca a sus colegas de una manera significativa

Todos queremos sentirnos apreciados. Y ahora es tan buen momento como cualquier otro para expresar su gratitud a sus colegas. Para escribir una nota de agradecimiento significativa, siga algunas reglas sencillas.

Comparta el contexto de su mensaje. Podría decir algo como: “Estuve reflexionando sobre nuestro último proyecto durante el fin de semana y me di cuenta de que nunca le di las gracias”, o “Hemos estado tan ocupados últimamente que me di cuenta de que no me he tomado el tiempo para decirle lo mucho que valoro su trabajo”.

Después, comparta lo que genuinamente aprecia y por qué. Deje claro cómo sus acciones han impactado su experiencia laboral, desde sacarle una sonrisa en un día difícil hasta apoyarle durante un periodo complicado. Sea lo más específico posible. Al hacerlo, ayudará a la otra persona a entender exactamente por qué usted se siente así.

Este consejo es una adaptación de “How to Write a Meaningful Thank-You Note”, de Christopher Littlefield.

Practique una comunicación amable

La mayoría de nosotros queremos comunicarnos con amabilidad, pero puede ser difícil transmitir calidez y compasión en circunstancias frustrantes, estresantes o desesperantes. Tres prácticas pueden ayudarle tanto en sus interacciones cotidianas como en conversaciones importantes y difíciles.

Primero, enfrente la confrontación con gracia. Esto significa mantener una sonrisa y mostrar paciencia y cortesía cuando un empleado le trae noticias difíciles o cuestiona su toma de decisiones. Un tono abierto indicará que usted está ahí para escuchar, procesar y resolver problemas, no para reprender o imponer su autoridad.

Después, otorgue reconocimiento siempre que pueda. Reconocer a sus empleados y mostrarles gratitud fomentará su entusiasmo, esfuerzo, confianza y lealtad.

Por último, dé a las personas espacio y claridad para no tomarlas por sorpresa. Programe las conversaciones con anticipación o pregúnteles si es un buen momento para hablar, y ofrézcales un breve adelanto de los temas que le gustaría tratar.

Estos gestos simples y amables le darán a su interlocutor la oportunidad de prepararse y dejarán claro que usted está interesado en escuchar su respuesta.

Este consejo es una adaptación de “The Simple Power of Communicating with Kindness”, de Sally Susman.

Modele la amabilidad en su equipo

Los beneficios de la amabilidad en el trabajo están bien documentados. Pero ¿cómo puede promover realmente el cuidado y la generosidad dentro de su equipo?

Primero, predique con el ejemplo. Las personas están muy atentas a los comportamientos de los miembros del equipo con mayor estatus: cuando usted felicita a sus empleados, es probable que ellos imiten su comportamiento.

Segundo, reserve tiempo durante las reuniones por Zoom para una “ronda de amabilidad”, en la que los miembros del equipo sean libres de reconocer y elogiar el trabajo de los demás.

Por último, considere la posibilidad de ofrecer pequeños bonos puntuales nominados por compañeros, para permitir que las personas reconozcan el trabajo de sus colegas. Si cuenta con un presupuesto limitado, una tarjeta de regalo o un pequeño obsequio pueden ser una muestra de agradecimiento muy significativa.

Como líder, es su responsabilidad establecer un tono de amabilidad en su equipo. Estos pequeños gestos pueden tener un gran impacto.

Este consejo es una adaptación de “Don’t Underestimate the Power of Kindness at Work”, de Ovul Sezer et al.

Para elevar la moral, lidere con gratitud

Cuando las personas están estresadas, es más probable que traten mal a quienes las rodean. Sin embargo, las investigaciones muestran que crear una cultura de gratitud en su equipo no solo puede animar a las personas y elevar la moral, sino que también puede prevenir el maltrato en el lugar de trabajo. Así que, sea un modelo a seguir.

Por ejemplo, ofrezca a cada empleado un agradecimiento sincero y personalizado por su esfuerzo durante este año. O cree tiempo y espacio (físico o virtual) para la gratitud. Algunos empleados pueden sentirse incómodos expresando su aprecio de forma verbal, por lo que usted podría crear un muro de agradecimiento o un canal dedicado en Slack para que los empleados se reconozcan entre sí.

Como alternativa, puede iniciar las reuniones con “registros” de gratitud, durante los cuales los miembros del equipo expresen una cosa por la que se sienten agradecidos. O considere crear oportunidades para que clientes, usuarios, pacientes u otros beneficiarios expliquen cómo el trabajo de sus empleados ha tenido un impacto positivo en sus vidas.

Este consejo es una adaptación de “Building a Better Workplace Starts with Saying ‘Thanks’”, de Lauren R. Locklear et al.