S

i hay una constante en el mundo de la tecnología, es que cuanto más se adopta una tecnología determinada, más fallos presenta.

Dado que la respuesta ante incidentes de IA es diferente de la respuesta tradicional a incidentes en varios aspectos, los esfuerzos de respuesta ante incidentes de IA requieren sus propias políticas y procedimientos para guiar a las empresas y al personal involucrado en la gestión del incidente. Las políticas sobre incidentes de IA deben abordar los siguientes puntos.

— Crear una definición de IA.

— Identificar los daños más relevantes.

— Designar a los responsables de responder ante incidentes.

— Desarrollar un plan de contención a corto plazo.

¿Qué hacer después de identificar un incidente de IA: contención, erradicación y recuperación?

Una vez que se han identificado los incidentes, el siguiente paso es llevar a cabo una estrategia de contención a más largo plazo para evitar que el daño se extienda aún más. Estas son las preguntas críticas que dicha evaluación debe responder:

— ¿Quién está siendo perjudicado?

— ¿Cuáles son las opciones para modificar el comportamiento del sistema de IA?

— ¿Qué está causando el daño?

— ¿Pueden abordarse o rectificarse de alguna manera los daños existentes?

Una vez que el incidente ha ocurrido, es importante no solo entender quién ha sido perjudicado, sino también qué pueden hacer las empresas al respecto. Un tipo común de incidente se produce cuando se ofrecen servicios preferenciales (como descuentos en productos) solo a grupos demográficos específicos.

Cuando se han puesto en marcha y ejecutado los planes de contención, el siguiente paso consiste en intentar eliminar por completo la causa del incidente. Algunos sistemas de IA pueden ser susceptibles de ser erradicados, pero otros solo permiten una erradicación parcial, o es posible que la fuente del incidente no pueda eliminarse por completo. A grandes rasgos, existen tres formas principales de abordar o corregir el comportamiento problemático de los modelos, cada una de las cuales ha sido utilizada desde hace mucho tiempo para depurar modelos de aprendizaje automático:

1. Preprocesamiento: Se refiere a las acciones que se pueden realizar antes de que el modelo ingiera datos de entrada o sea entrenado con ellos. En algunos casos, los datos de entrenamiento no representativos pueden ser la fuente del comportamiento problemático del modelo. En ese caso, la solución consiste en volver a entrenar el modelo con datos más representativos.

2. Procesamiento interno: Este tipo de correcciones implica cambiar los pesos reales o la arquitectura del propio modelo. En ocasiones, este tipo de actualizaciones son relativamente simples, pero en la mayoría de los casos requieren un desarrollo significativo y prolongado. Rara vez he visto que este enfoque funcione en la práctica, sobre todo porque a menudo implica crear un modelo completamente nuevo.

3. Postprocesamiento: Esta es la opción más sencilla de todas y se ha utilizado ampliamente durante décadas para solucionar problemas de IA. Consiste en cambiar el comportamiento del modelo después de que el sistema ha realizado sus predicciones. Los filtros de salida, por ejemplo, pueden simplemente impedir ciertos comportamientos o evitar que se generen predicciones específicas. Por lo general, estos se presentan en forma de reglas que pueden añadirse al modelo.

Lecciones aprendidas

Una vez concluidas las actividades de respuesta, es fundamental que las empresas realicen una revisión posterior para aprender y mejorar a partir de cada incidente. Esto implica dar un paso atrás y evaluar los aciertos y las deficiencias en la forma en que se abordó el incidente.

Prevenir y responder a los riesgos debe ser un ejercicio continuo.

L

a sabiduría convencional para quienes buscan capital es clara: manténgase positivo. Cuando uno presenta una propuesta a inversionistas, el camino más seguro parece ser amplificar lo positivo y minimizar lo negativo. Después de todo, ¿quién quiere respaldar a alguien que habla de sus fracasos, errores o inquietudes?

Sin embargo, nuestro análisis de más de 30,000 solicitudes de préstamos emprendedores en Prosper, una plataforma líder de préstamos entre particulares, reveló un resultado contraintuitivo: las presentaciones con formulaciones negativas se financiaron más rápido, tenían tasas de interés más bajas y tuvieron menos incumplimientos que las neutrales o positivas. Resulta que la negatividad cuidadosamente enmarcada puede servir como una poderosa estrategia de recursos.

Por qué funciona la negatividad

Al principio, los resultados nos desconcertaron. ¿Por qué admitir dificultades o errores pasados haría que los desconocidos fueran más propensos a financiarle? ¿Por qué la gente le ofrecería dinero a tasas más bajas después de leer sobre sus problemas? Nuestros datos revelan tres razones:

1. Establecimiento de expectativas. Los inversionistas esperan ver dificultades, especialmente en plataformas que atraen a personas que pueden estar excluidas de la banca tradicional. Las historias demasiado “limpias” pueden sonar sospechosas. En contraste, las descripciones sinceras de los retos se perciben como realismo más que evasión, haciendo que las solicitudes de recursos parezcan más creíbles.

2. Señales de honestidad. Admitir el fracaso es emocionalmente costoso y arriesgado para la reputación, precisamente por eso funciona como una fuerte señal de honestidad. Los inversionistas suelen recompensar la divulgación responsable de información, ya que sugiere que el prestatario asumirá la responsabilidad del reembolso en lugar de ocultar los problemas.

3. Apoyo social. La negatividad despertó empatía. Los inversionistas no solo buscaban rentabilidad, sino que también querían ayudar.

Los datos contraintuitivos

En más de 30,000 solicitudes de préstamos para negocios, destacaron tres patrones cuantitativos:

— Las presentaciones redactadas con formulaciones negativas fueron financiadas aproximadamente un día más rápido que las neutrales o positivas, lo cual es significativo cuando la mayoría de las campañas exitosas se financian en tres días.

— Cada incremento en el sentimiento negativo se asoció con tasas de interés más bajas, alrededor de una décima de punto porcentual por unidad en la medida utilizada.

— Los préstamos con formulaciones negativas incumplieron con menor frecuencia, lo que indica que los inversionistas no actuaban simplemente por altruismo, sino que los resultados mejoraron.

Estos hallazgos desafían la lógica tradicional de las finanzas, que asume que más señales negativas implican mayor riesgo y mayores costos.

Lecciones para emprendedores

La lección no es redactar cada presentación en tono sombrío y pesimista. El exceso de negatividad puede ser contraproducente. La verdadera conclusión es que reconocer los desafíos reales (y acompañarlos con un plan concreto) aumenta la credibilidad.

Las presentaciones más efectivas equilibraron la franqueza con la determinación. Los emprendedores admitieron errores pasados y describieron lo que aprendieron y cambiaron.

Lecciones para inversionistas

La negatividad no debe interpretarse automáticamente como una señal de alerta. En nuestros datos, las revelaciones negativas con frecuencia señalaron confiabilidad: quienes pedían préstamos y eran sinceros sobre los problemas recibieron tasas de interés más bajas y fueron menos propensos a incumplir. Los inversionistas que descartaron las narrativas “pesimistas” pueden haber pasado por alto algunas de las mejores oportunidades.

Cómo aplicar la negatividad

El arte está en el equilibrio. Los emprendedores que buscan capital deben considerar tres pautas:

1. Sea específico. Las quejas generales son menos convincentes que las admisiones concretas. Explicar un error particular y cómo se corrigió transmite autenticidad y humanidad.

2. Conexión entre el pasado y el futuro. Los inversionistas responden mejor cuando los desafíos se vinculan con las lecciones aprendidas y acciones claras hacia adelante.

3. Evite la autocompasión. Las revelaciones negativas efectivas reconocen los problemas sin revolcarse en ellos. Demuestran capacidad de acción y resiliencia.

C

omo ejecutiva de recursos humanos, he visto una afluencia de personas que quieren dejar las ciudades más caras para mudarse cerca de la familia o a lugares con menores costos de vida. Yo también me mudé de Los Gatos (California), uno de los lugares más caros para vivir del país, a Scottsdale (Arizona) durante la pandemia de COVID-19. Estaba preparada para aceptar las posibles consecuencias.

Si está pensando en trasladarse, esto es lo que debe tener en cuenta antes de hacer la mudanza.

Riesgo de la empresa: Si una empresa no está registrada para hacer negocios en un estado en particular, tener un empleado trabajando en ese estado puede causar una responsabilidad fiscal adicional que entre en conflicto con la estrategia de la organización. Incluso si una empresa está autorizada para hacer negocios en ese estado, podría no estar registrada para pagar allí la compensación de los empleados. El trabajo temporal en un estado también puede generar responsabilidad fiscal para una empresa. Los traslados internacionales conllevan complejidades adicionales, como posibles visados y permisos de trabajo para los empleados, que los directivos pueden no estar dispuestos a apoyar.

Su riesgo: ¿Y si decide mudarse, trabajar a distancia la mayor parte del tiempo y viajar de vuelta a la oficina cuando sea necesario? En la mayoría de los estados, los impuestos sobre la renta de no residentes entran en vigor después de un cierto período de tiempo. Algunos estados tienen una regla del primer día, lo que significa que si trabaja allí incluso un día, debe el impuesto sobre la renta estatal. Por lo tanto, trabajar a distancia en su nuevo hogar y viajar de vuelta a su antigua oficina podría exponerlo a responsabilidad fiscal en ambos estados. Como mínimo, tendrá que declarar sus impuestos sobre la renta en ambos lugares.

Diferencia salarial: Las empresas pagan a sus empleados en función del costo de la mano de obra. Si decide trasladarse a una ciudad con un mercado laboral de menor costo, su salario podría bajar. Consulte con su jefe o con el representante de RR.HH. si esta disminución se aplicaría, ya que si usted planeó ahorrar dinero en la nueva ubicación, el traslado podría no cambiar realmente su costo de vida global.

Definición del rol: Su empresa lo contrató para cubrir una necesidad específica de apoyo o crecimiento del negocio. Si esa función era presencial antes de la pandemia, podría haber tareas específicas que deban realizarse en persona una vez que la empresa haya vuelto a la oficina. Incluso si puede hacer la mayor parte del trabajo a distancia, eso puede no significar que el trabajo sea aceptable como un puesto remoto a largo plazo. Si no puede realizar todas las tareas o apoyar plenamente al negocio, está pidiéndole a su empresa que reduzca el alcance de su rol o que lo cambie por completo, lo que podría suponer un cambio de salario.

Trayectoria profesional: Los directivos podrían sentirse más conectados con los empleados que están en la oficina e inclinarse a asignarles proyectos de un perfil más alto. Este sesgo inconsciente puede dar lugar a más oportunidades de promoción para los empleados presenciales, lo que a usted podría afectarlo en sus ambiciones profesionales. Si continúa trabajando remotamente a tiempo completo, esfuércese por mantenerse en mente de su jefe y de los directivos. Piense en la frecuencia con la que tiene puntos de contacto con ellos, o considere la posibilidad de trasladarse a una ciudad donde su empresa tenga otra oficina para que pueda ser más visible.

E

n julio, REvil, una banda de ciberdelincuentes rusos, fue capaz de desconectar los sistemas de tecnologías de la información de 800 tiendas de abarrotes suecas, un par de escuelas neozelandesas, dos gobiernos locales de Maryland y otras mil empresas de todo el mundo. Los atacantes descubrieron que Kaseya, un software utilizado por los contratistas de TI para gestionar las redes corporativas de forma remota, tenía numerosas vulnerabilidades de ciberseguridad. Al atacar Kaseya, REvil consiguió una puerta trasera a los sistemas de TI de las numerosas organizaciones a las que el software daba soporte.

Hoy en día, la mayoría de los productos de software dependen de miles de paquetes preescritos producidos por proveedores o extraídos de bibliotecas de código abierto. Los componentes más utilizados en la cadena de suministro de software de terceros son el objetivo de los ciberdelincuentes. Y son vulnerables. Una auditoría realizada en 2020 por Synopsys descubrió que el 49% de las bases de código comerciales utilizan componentes vulnerables de código abierto.

Sin embargo, las empresas no necesitan sentirse indefensas. En los últimos años, los investigadores de seguridad y las agencias de intercambio de información han identificado miles de vulnerabilidades críticas antes de que fueran explotadas por actores maliciosos. Las empresas sólo deben mantenerse informadas, priorizar y atender rápidamente las vulnerabilidades. Las empresas que no abordan las debilidades para las que existe una solución corren un grave riesgo.

Los líderes corporativos y los equipos de TI pueden tomar tres medidas para remediar las vulnerabilidades y prevenir los ciberataques a la cadena de suministro:

1. Los responsables deben confiar más en herramientas automatizadas para solucionar vulnerabilidades sencillas: El repositorio de código en línea GitHub ha desarrollado un “código robot automatizado” que con un solo clic identifica y corrige las vulnerabilidades sencillas de los usuarios. Con la generalización de las listas de materiales de software (SBOM, por sus siglas en inglés), que enumeran los componentes de la cadena de suministro integrados en la base de código de sus productos, se desarrollarán servicios similares. Sin embargo, pocas empresas han incorporado estas herramientas a sus flujos de trabajo informáticos: Sólo 42 de los 1,896 usuarios de GitHub a quienes se contactó respecto a una vulnerabilidad aceptaron el parche automatizado.

2. Las empresas deberían realizar un análisis de costo-beneficio respecto al parcheo de vulnerabilidades: Corregir todas las vulnerabilidades es impráctico, ya que muchos problemas no son fáciles de solucionar. Afortunadamente, no es necesario solucionarlos todos. Muchas vulnerabilidades son tan costosas de aprovechar que es poco probable que sean explotadas por los ciberdelincuentes. Por esta razón, las empresas deberían decidir qué debilidades corregir en función de la probabilidad de que sean explotadas. Una herramienta útil para conseguirlo es el Exploit Prediction Scoring System, desarrollado por un equipo de expertos en ciberseguridad y proveedores de software. Calcula las probabilidades de que una vulnerabilidad sea explotada en función de sus características inherentes y puede ayudar a los gestores de riesgos a determinar si los beneficios en ciberseguridad de solucionar una vulnerabilidad superan las disrupciones que causará su reparación.

3. Los compradores deben exigir a los proveedores de tecnologías críticas que apliquen “parches en caliente”: Algunas tecnologías, como los sistemas de control industrial que hacen funcionar las fábricas y el software que gestiona las redes eléctricas y de distribución de agua, son tan fundamentales que no pueden fallar. Las empresas quieren que estén libres de cualquier vulnerabilidad conocida. Estas empresas deben exigir que sus proveedores implementen de sistemas de parcheo en caliente, permitiéndoles desplegar parches sin reiniciar el software.

Sin duda, estas medidas no protegerán a las empresas contra todos los riesgos de la cadena de suministro de software. Aun así, al adoptar estas medidas, las empresas podrán repeler la mayoría de los ataques, que aprovechan las vulnerabilidades conocidas y explotables.

E

l desafío en algunas organizaciones es no tomar suficientes riesgos: Los empleados son demasiado cautelosos y no están dispuestos a probar cosas nuevas, incluso cuando serían beneficiosas, en promedio, para la organización. En otras organizaciones, el problema es la toma de riesgos excesivos: El comportamiento arriesgado se propaga a través de la organización hasta que algo sale mal.

Entonces, ¿cómo se propaga la toma de riesgos en una organización? La extrema incertidumbre que rodea al COVID-19 proporcionó un entorno único para estudiar esa pregunta. Con el inicio de la pandemia, personas de todo el mundo cuestionaron simultáneamente qué comportamientos eran apropiados para reducir el riesgo individual y social de exposición al virus.

Nuestra investigación aclara dos canales clave a través de los cuales se propaga la toma de riesgos: desde el aprendizaje social y desde el aprendizaje experiencial, o prueba y error. Las empresas deben comprender ambos y cómo interactúan potencialmente para alentar o desalentar comportamientos de riesgo.

Teorías de la toma de riesgos

Décadas de trabajo sobre normas sociales muestran que las personas a menudo se ven influenciadas por lo que observan hacer a otros. Estas observaciones ayudan a las personas a comprender qué comportamientos son comunes y cuáles probablemente les generarán recompensas o castigos sociales.

Como cualquier gerente sabe, los empleados responden menos a lo que se les dice que es un comportamiento apropiado y más a lo que ven que otros hacen en el lugar de trabajo. En culturas fuertes, estos dos van de la mano, reforzándose mutuamente.

Pero, ¿qué sucede cuando no hay señales obvias del entorno social? Aquí, es probable que las personas confíen en su propio aprendizaje experimental de prueba y error. Las personas pueden “probar las aguas”, asumiendo un riesgo modesto y luego evaluar el resultado, una evaluación que está guiada por las emociones más que por un cálculo racional.

Si las personas se involucran en comportamientos riesgosos sin consecuencias graves, pueden desarrollar una sensación de seguridad y volverse menos cuidadosas con su comportamiento. Llamamos a este fenómeno “filtración del riesgo”.

“Filtración del riesgo” durante el COVID-19

En un estudio de campo longitudinal de cinco meses, posterior al confinamiento, y antes de las vacunas, rastreamos lo que hacían las personas cuando salían de sus hogares.

Descubrimos que el nivel de actividades no discrecionales de las personas (hacer mandados para comestibles o farmacia, grupos de estudio escolares) no se modificó durante el período de tiempo. Sin embargo, las personas que vieron a otros participar en actividades discrecionales fuera del hogar (ejercicio, reuniones sociales y grandes eventos) hicieron más de estas mismas actividades a la semana siguiente, evidencia de una tolerancia progresiva al riesgo asociado con el aprendizaje social.

Implicaciones para las empresas

La lección para las empresas es, en pocas palabras: Cuidado con las “por poco y…”. Si alguien hace algo arriesgado, ya sea intencionalmente o no, y las cosas salen bien, será más probable que lo vuelva a hacer.

Este patrón es más peligroso cuando el riesgo es relativamente bajo, debido a la forma en que se combina con el aprendizaje social, como lo ilustró perfectamente la pandemia. Incluso en 2020, era muy improbable que contrajera el virus una persona que olvidó su cubrebocas y, por lo tanto, se quedó sin cubrebocas para hacer un recado. El efecto “fluencia del riesgo” los lleva a ser más propensos a ir sin cubrebocas la próxima vez. Un poco de buena suerte desencadena una reacción en cadena que termina en un comportamiento más arriesgado.

D

urante los últimos ocho años, mis colegas y yo hemos documentado cómo las familias emprendedoras sobreviven frente a riesgos crónicamente elevados. Lo que sigue son tres lecciones simples que hemos visto que las familias implementan con éxito, y que pueden ayudar a todos los líderes a hacer frente a la incertidumbre sostenida que se avecina:

1. La resiliencia requiere intención.

Las empresas familiares que operan en condiciones más volátiles entienden y anticipan que el mañana podría ser materialmente diferente a hoy. Tener la previsión de anticipar y planificar tal volatilidad requiere un cambio fundamental en el diseño organizacional, lo que significa tratar la ineficiencia operativa como una característica, no como un error.

Las empresas familiares que prosperan en estas condiciones siguen el sabio consejo del filósofo estoico Epicteto: “Ni un barco debe descansar en una pequeña ancla, ni la vida debe descansar en una sola esperanza”. Su mantra gerencial es “por si acaso” en lugar de “justo a tiempo”. En consecuencia, invierten activamente en la redundancia organizacional (que se observa con frecuencia en los sistemas biológicos resilientes) para garantizar que puedan recuperarse rápidamente de los impactos adversos y mantener las operaciones cuando pierden el acceso al capital e infraestructura críticos.

2. La resiliencia es un desafío a nivel de sistemas.

Las familias emprendedoras deben comprender que su salud y continuidad a largo plazo dependen aún más de los ecosistemas en los que están integradas, una forma de simbiosis que a menudo se observa en los sistemas biológicos resilientes. Al igual que en la naturaleza, descuidar o no apoyar adecuadamente la salud y el desarrollo de todas las partes interesadas clave solo socava su propia resiliencia.

Las empresas familiares resilientes están más inclinadas que sus pares a invertir y cuidar de sus comunidades, en muchos casos financiando infraestructura crítica cuando las instituciones públicas no lo hacen. Esto no solo fomenta una fuente leal y confiable de mano de obra local, sino que también aumenta la probabilidad de éxito a largo plazo, a medida que surgen normas de reciprocidad para sostener y expandir el ecosistema saludable.

Además, cualquier esfuerzo por invertir en la resiliencia sistémica también debe extenderse hacia adentro: fomentando la resiliencia familiar y personal de las partes interesadas internas. Los líderes de empresas familiares que enfrentan este problema por primera vez también deben reconocer que no todos los miembros de la familia y los líderes empresariales tendrán la misma exposición al riesgo o enfrentarán el estrés de la misma manera. Finalmente, deben sentirse cómodos con la resiliencia natural de sus pares en los mercados emergentes y fronterizos, donde los fuertes lazos familiares son a menudo una poderosa fuente de bienestar individual y colectivo.

3. Asuntos familiares.

La era de la incertidumbre exigirá un nuevo enfoque para la planificación de la continuidad, uno que se extienda más allá de los marcos convencionales de estrategia, operaciones y liderazgo que se enseñan en todas las escuelas de negocios y se implementan en cada sala de juntas. Para tener éxito, las familias deberán realizar inversiones deliberadas para prepararse mejor, resistir y recuperarse de crisis frecuentes y estrés crónico. También deberán desarrollar una visión del riesgo a nivel de sistemas que considere la resiliencia externa e interna, y cultive lazos familiares profundos con las comunidades locales, para ayudar a mantener un oasis de estabilidad en medio del caos. A pesar de la ineficiencia inherente y el costo material de estas inversiones, en entornos inciertos como los que se avecinan, será mucho más inteligente tenerlas y no necesitarlas, que necesitarlas y no tenerlas.

L

os trabajadores tienen más control sobre sus condiciones laborales del que habían tenido desde el apogeo de la acción colectiva y la sindicalización hace más de medio siglo. Como resultado de la incertidumbre financiera y existencial provocada por la pandemia, muchos trabajadores están reconsiderando lo que quieren de sus trabajos y atreviéndose a pedir algo más.

Esto brinda una oportunidad sin precedentes para reflexionar sobre lo que queremos de nuestros trabajos. ¿Cómo queremos que sea nuestra relación con nuestro trabajo remunerado?

El principio de la pasión y sus riesgos

En los últimos tres años, una respuesta a esta pregunta que ha resonado para muchos es: Quiero seguir mi pasión. Este ideal es lo que yo llamo el “principio de la pasión”. Como describo en mi libro, el principio de la pasión es la priorización del trabajo personalmente satisfactorio, incluso a expensas de la estabilidad laboral o un salario decente.

La mayor libertad de un mercado de buscadores de empleo, junto con una mentalidad más existencial de “la vida es corta” estimulada por los trastornos relacionados con la pandemia, ha hecho que seguir su pasión parezca más lógico y más al alcance que nunca para muchos trabajadores.

Sin embargo, seguir su pasión puede ser peligroso, incurriendo en significativos riesgos financieros. Además, la capacidad de navegar por estos riesgos no se distribuye por igual. El otro riesgo de la búsqueda de la pasión es más existencial. Nuestro trabajo puede ser profundamente significativo para nosotros (una parte central de quiénes somos y quiénes queremos ser) pero, al final del día, la relación con nuestro empleador es económica.

Debemos tener en cuenta el hecho de que, al priorizar la pasión en la toma de decisiones de nuestra carrera, hacemos que una parte central de nuestro sentido de identidad sea vulnerable a los caprichos de la maximización de ganancias, la reorganización estructural y los futuros cierres de salud pública.

Equilibrar la pasión y el beneficio

He aquí algunas pautas para crear el equilibrio correcto de pasión y ganancias en la configuración de una carrera:

— Cultive la alegría.

Amar todo lo relacionado con su trabajo es raro — tal vez incluso una especie de fantasía. Sin embargo, hay muchas maneras de tener un trabajo satisfactorio sin sentirse apasionado por su contenido. Encontrar trabajo con colegas que aprecia, trabajar para una organización cuya misión valora o encontrar un equilibrio de tareas laborales que proporcione la combinación correcta de actividades independientes y colaborativas son algunas de ellas.

— Reduzca la huella.

Quizá no sea una opción obvia o fácil, pero trate de pensar en términos de reducir el espacio que ocupa el trabajo de tiempo completo en su vida, para disponer de más tiempo y energía para hacer las cosas que disfruta.

— Diversifique su cartera de creación de significado.

Haga espacio para invertir en pasatiempos y actividades completamente fuera del trabajo que se sientan significativas y expresivas, ya sean deportes, voluntariado, música o noches de trivia en un pub.

— Haga la petición, y ayúdense mutuamente.

Utilice este tiempo de transición pandémica para reflexionar sobre cómo quiere que sea su relación con el empleo remunerado. Eso significa aprovechar este momento de poder de negociación para pedir lo que necesita para cambiar su horario de trabajo o estructura laboral, o para invertir tiempo en usted mismo fuera del trabajo. Construya coaliciones con colegas y otros trabajadores. Encuentre solidaridad y apoyo con otros en su industria. Observe qué tácticas de negociación han funcionado para otros.

Si la historia es una indicación, esta hora dorada de empoderamiento de los trabajadores podría ser de corta duración. Usémosla para rediseñar el futuro del trabajo para mejor.

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ara hacer frente a los desafíos que plantean las amenazas ambiguas, los empleados deben alzar la voz ante las primeras señales de problemas. Sin embargo, cuanto más ambigua sea una amenaza, más probable es que los empleados permanezcan en silencio. En una encuesta realizada a 436 empleados y gerentes de una empresa de consultoría en petróleo y gas, los empleados se enfrentaban frecuentemente a señales ambiguas que podrían indicar riesgos de ingeniería, dada la naturaleza de alto riesgo de actividades como la perforación, el procesamiento submarino y el control de presión.

Una y otra vez, descubrimos que los empleados tenían menos probabilidades de hablar a medida que aumentaba la ambigüedad de estas señales. A continuación, realizamos una serie de experimentos psicológicos con 1,193 empleados de diversos sectores. Descubrimos que, ante la ambigüedad, los empleados eran más propensos a ceder ante el liderazgo: En lugar de analizar el problema por sí mismos o expresar sus preocupaciones, esperaban que su jefe se hiciera cargo de la situación.

Una posible explicación es la sobrecarga cognitiva. Los empleados manejan múltiples responsabilidades, y las amenazas ambiguas requieren un esfuerzo mental considerable para evaluarlas. Como resultado, pueden cambiar su enfoque hacia tareas más manejables.

Dado que las amenazas ambiguas surgen sin señales claras de advertencia y los empleados a menudo confían en que el liderazgo las abordará, ¿cómo pueden las organizaciones alentar a los empleados a mantenerse alerta y comprometidos? Recomendamos acciones específicas en tres niveles: organizaciones, líderes y empleados.

Organizaciones: Crear una cultura de vigilancia

Las empresas pueden abordar con éxito el desafío de las amenazas ambiguas fomentando una cultura de “preocupación por el fracaso”, es decir, una mentalidad que promueva el análisis proactivo, incluso de los errores más pequeños. En nuestras entrevistas, los empleados enfatizaron la importancia de esta mentalidad, señalando que debieron haber tomado más tiempo para evaluar a fondo los riesgos. Toyota es líder en este enfoque. Su Sistema Andon (un panel de alerta visual que se activa cuando los trabajadores tiran de un cable o presionan un botón al detectar un problema en su estación) permite a los empleados detener la producción ante la primera señal de cualquier problema. En lugar de verlo como una interrupción, la empresa lo trata como una responsabilidad, reforzando una cultura donde se valoran las alertas tempranas.

Líderes: Formar a los empleados para detectar amenazas

Los líderes desempeñan un papel crucial en la preparación de los empleados para situaciones inciertas y en brindarles las habilidades necesarias para reconocer y responder ante las amenazas. Los encuestados en nuestras entrevistas destacaron cómo las pruebas estructuradas (evaluaciones sistemáticas como simulaciones, pruebas de resistencia o ejercicios controlados diseñados para evaluar vulnerabilidades y la preparación del sistema actual) podrían haber ayudado a prevenir fallos en sus organizaciones. Netflix lleva este concepto aún más lejos con la ”ingeniería del caos”, en la que se introducen fallos del sistema deliberadamente para probar la resiliencia. Sus herramientas Simian Army, en particular Chaos Monkey, interrumpen los sistemas de manera aleatoria, entrenando a los empleados para detectar vulnerabilidades y discutir las respuestas adecuadas. Al institucionalizar este tipo de formación, las empresas dotan a los empleados de habilidades para detectar amenazas en tiempo real.

Empleados: Cuestionar al liderazgo cuando sea necesario

Los empleados también desempeñan un papel en la lucha contra las amenazas ambiguas al cuestionar al liderazgo cuando sea necesario. Varios de los encuestados en nuestras entrevistas lamentaron no haber desafiado a sus gerentes cuando sospechaban de un problema, admitiendo que debieron haber insistido en una investigación más profunda. NVIDIA fomenta esta mentalidad en sus empleados al enfatizar la “honestidad intelectual”, es decir, la capacidad de decir las cosas como son, sin titubeos. Se espera que los empleados hablen, cuestionen las decisiones y propongan cambios sin temor a represalias.

Al fomentar una cultura de cuestionamiento, anticipación de riesgos y acción temprana, las empresas pueden transformar las amenazas ambiguas de un pasivo en una ventaja competitiva. En un mundo donde la disrupción es inevitable, las organizaciones que identifiquen los riesgos de forma proactiva, en lugar de reaccionar ante las crisis, serán las que se mantengan a la vanguardia.

A

pesar de la existencia de innumerables libros, artículos y capacitaciones que alientan a las personas a proporcionar retroalimentación directa, hablar con franqueza o “decir lo que piensan”, a menudo no se dice nada de lo tremendamente importante, o en el mejor de los casos, la retroalimentación se entrega de forma indirecta, enmascarada en intercambios rutinarios, preguntas o sugerencias aparentemente insignificantes.

Cuando la retroalimentación permanece oculta, los líderes son quienes se quedan en la oscuridad. No se habla de las principales preocupaciones, se pasan por alto las señales de alerta temprana y nunca se llega a comprender lo que es valioso. Cuando resulta imposible ignorar los problemas, los líderes se preguntan: ¿Por qué nadie me lo dijo antes?

Cómo detectar y aprender de la retroalimentación oculta

Los líderes pueden tomar medidas prácticas para descubrir la retroalimentación oculta y asegurarse de que están escuchando lo que realmente importa. Si usted quiere estar seguro de que está recibiendo la retroalimentación que necesita, pruebe estas cuatro estrategias:

1. Busque indicios de retroalimentación oculta.

Al igual que las ondas creadas por una corriente bajo el agua en calma, la retroalimentación oculta deja patrones sutiles (si usted sabe cómo detectarlos). Al entrenar su curiosidad para reconocer estas señales, podrá descubrir preocupaciones tácitas antes de que escalen. He aquí tres indicadores clave que debe tener en cuenta:

— Preguntas o sugerencias repetitivas sobre detalles aparentemente menores. Cuando las partes interesadas vuelven repetidamente a sugerencias o preguntas aparentemente menores, esto puede ocultar preocupaciones más amplias y no expresadas sobre capacidad, preparación o desempeño.

— Mayor participación en decisiones tácticas. Cuando las personas se involucran repentinamente en decisiones en las que normalmente no participarían (o envían a sus representantes para que lo hagan), o cuando solicitan más revisiones de lo habitual, esto puede indicar una erosión de la confianza.

— Disminuciones inesperadas en la participación. Cuando las personas disminuyen su participación o involucramiento sin explicar por qué, puede ser una señal de que no quieren comprometerse o han dado menor prioridad al trabajo.

Si usted nota estos patrones, no los ignore: sienta curiosidad. ¿Qué es lo que no se dice? ¿Qué preocupaciones se esconden bajo la superficie? Cuanto antes analice el mensaje real, antes podrá abordarlo.

2. Cree un entorno seguro para que otros le digan la verdad.

Lo sepa o no, las personas siempre están evaluando el riesgo de decirle toda la verdad. Cuanto más seguras se sientan, más dispuestas estarán a compartir la retroalimentación que usted necesita, y menos tendrán que armarse de valor para hacerlo.

Una manera de hacer que se sientan más cómodas al compartir con franqueza es normalizar la retroalimentación, enmarcándola como una parte natural de su aprendizaje continuo. Esto podría sonar así:

— “De cara al futuro, estoy tratando de mejorar mi liderazgo, y valoro su perspectiva. ¿Qué puntos ciegos debería tener en cuenta que quizá no esté viendo?”

— “Me gustaría conocer su perspectiva sobre cómo se recibió mi mensaje en la reunión de hoy. ¿Qué señales o reacciones notó? ¿Y cómo lo interpretó usted?”

— “Dado su rol, puede que usted vea cosas que yo no estoy viendo. ¿Qué patrones o preocupaciones debería considerar?”

Sin embargo, incluso cuando se les pregunta, algunas personas dudan en dar retroalimentación directa. En estos casos, puede ser útil pedir consejo o asesoría estratégica. Este tipo de replanteamiento reduce las barreras, activa el deseo natural de las personas de ayudar y, a menudo, conduce a una visión más profunda sobre brechas de desempeño y oportunidades de desarrollo. Esto podría sonar así:

— “Como parte de mi desarrollo profesional, siempre busco mejorar. ¿Qué es lo que cree que podría hacer diferente para elevar mi desempeño?”

— “Con base en su experiencia y perspectiva, ¿cómo abordaría usted este desafío de manera diferente a como lo estoy haciendo yo?”

— “Si usted estuviera asesorando a alguien que enfrenta circunstancias similares, ¿qué orientación le ofrecería?”

En algunos casos, puede que usted necesite articular el patrón que está observando y preguntar de forma más directa si hay algo importante que debería escuchar. Este reconocimiento directo a menudo abre espacio para que las partes interesadas expresen preocupaciones que han dudado en abordar explícitamente. Esto podría sonar así:

— “He notado que este tema ha surgido en varias conversaciones. ¿Hay una preocupación más amplia que deberíamos estar abordando?”

— “Este parece ser un tema recurrente en nuestras interacciones. ¿Qué problemas subyacentes podríamos estar tratando?”

— “Estoy viendo un patrón aquí que podría indicar algo importante. ¿Podría ayudarme a entender si hay algo más que deberíamos explorar?”

3. Escuche para aprender.

Sea cual sea la pregunta que usted termine haciendo, el hecho de que descubra (o no) la retroalimentación oculta depende completamente de qué tan bien escuche. Escuchar para aprender significa buscar profunda e intencionalmente comprender los mensajes más esenciales que alguien le está transmitiendo. He aquí cómo hacerlo:

— Déle tiempo. Cuando usted le pide retroalimentación a alguien que no la ha dado antes, puede tomarlo por sorpresa. Si se queda en silencio, no se apresure a llenar el vacío: déle espacio para ordenar sus pensamientos. También es posible que deba retomar la conversación más adelante, cuando la persona esté lista.

— Siga el hilo. Una vez que la persona comience a compartir, no suponga que lo primero que diga es lo único o lo más importante que tiene que decirle. Especialmente si es alguien que no suele dar retroalimentación, puede empezar con una sugerencia sin importancia o rodeos para ver cómo reacciona usted. Una vez que empiece a compartir algo, anímelo a profundizar con preguntas de seguimiento, como: “Eso es interesante. ¿Puede contarme más al respecto?”, o “Muy útil. ¿Podría darme un ejemplo?”, o “Es bueno saberlo. ¿Algo más?”

— Repita y confirme. Finalmente, asegúrese de que realmente entiende la retroalimentación antes de responder de forma prematura. Para evitar ese error, parafrasee lo que ha escuchado y confirme si lo ha comprendido correctamente.

4. Recompense el riesgo que tomaron.

Una vez que haya recibido la retroalimentación, es esencial que proporcione un refuerzo positivo a la persona que se la dio, por haber sido más directa con usted que en el pasado. Si hasta este momento no le ha dado retroalimentación de forma constante, lo más probable es que haya sentido cierto nivel de incomodidad al hablar. Reconozca y recompense su esfuerzo. Agradézcale por tomarse el tiempo (y posiblemente el riesgo) de compartir su perspectiva.

Ahora depende de usted procesar lo que le han dicho y decidir cómo quiere actuar en consecuencia. Una vez que lo haga, cierre el ciclo dando seguimiento. Comparta cómo ha interpretado su retroalimentación y qué piensa hacer al respecto (si es que planea hacer algo). Pregunte por su reacción y si hay algo más que crean que usted debería considerar.

La brecha entre la retroalimentación que los líderes necesitan y la que realmente escuchan representa una de las barreras más significativas (pero abordables) para la efectividad del liderazgo. Al desarrollar las habilidades para detectar las señales de retroalimentación oculta, crear seguridad psicológica para un diálogo honesto, escuchar con genuina curiosidad y recompensar la franqueza, los líderes pueden transformar estos intercambios aparentemente ordinarios en extraordinarias oportunidades de crecimiento.

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o muchos ejecutivos necesitan que se les diga que las cadenas de suministro son frágiles.

Una investigación de McKinsey ha encontrado que, en promedio, los impactos en la cadena de suministro generarán pérdidas equivalentes a casi el 45% de las ganancias anuales totales de una empresa a lo largo de una década. La única manera de afrontar esta realidad es ser resiliente.

Por ello, no es de extrañar que muchas empresas hayan tomado medidas para mejorar su resiliencia, como la creación de reservas de inventario, la doble fuente de abastecimiento y la relocalización. Aun así, menos de un tercio de los líderes encuestados en 2023 afirmó que sus empresas estaban completamente preparadas para una disrupción; una cuarta parte admitió estar poco preparada.

Al igual que una luz de advertencia en un automóvil, un sistema de alerta temprana (EWS, por sus siglas en inglés) bien diseñado puede alertar a las empresas sobre pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes inconvenientes. Una empresa con la que trabajamos implementó un sistema de alerta temprana y redujo la escasez de piezas en un 70% en seis meses. Además, un fabricante que utilizó un EWS reportó una reducción del 40% en defectos de calidad durante el primer año.

A continuación, le explicamos cómo comenzar.

1. Cree un sistema de almacenamiento de datos integrado y centralizado.

A menudo conocido como un “lago de datos”, este repositorio empresarial contiene datos cuantitativos y cualitativos. Dado que el objetivo de un sistema de alerta temprana es detectar riesgos, que pueden proceder de cualquier parte, cuanta más información llegue al lago de datos, mejor.

Establecer un lago de datos con información exhaustiva, detallada y confiable de toda la cadena de valor es lo ideal, pero no es nada sencillo. Las fuentes de datos pueden tener diferentes formatos y estándares, y puede haber problemas relacionados con la gobernanza y la accesibilidad. Una empresa automotriz que comenzó a construir un lago de datos tardó más de un año en depurar la información y obtener resultados utilizables.

Por estas y otras razones, a las empresas les puede resultar útil comenzar con un conjunto más pequeño de datos que sean relevantes, de alta calidad y que puedan actualizarse periódicamente.

2. Aplique inteligencia artificial para convertir los datos en alertas accionables.

El objetivo de la recopilación de datos es activar una alerta, mientras se separa la señal del ruido. Una forma de hacerlo es utilizar la IA para detectar anomalías.

Cuando un fabricante automotriz utilizó la IA para hacer un seguimiento del número de entregas diarias retrasadas, observó que cuando había un aumento en los retrasos, era más probable que surgiera otro problema, como defectos de calidad. Este hallazgo llevó al fabricante a enfocarse en los problemas de entrega desde el principio, incluso cuando las cifras absolutas parecían poco significativas.

3. Reescriba y active el manual de gestión de riesgos.

Muchos manuales existentes utilizan un sistema de semáforo, en el que el color “rojo” señala a los proveedores con el mayor nivel de riesgo. En esencia, esto es una forma de clasificación. Si bien es útil, es insuficiente, ya que deja a las organizaciones vulnerables a problemas que pueden escalar de interrupciones menores a desafíos mayores.

Un sistema de alerta temprana, por el contrario, impulsa la acción. Para fortalecer la resiliencia y la experiencia, cada alerta debe atenderse de inmediato. Investigar una alerta puede ser tan simple como llamar al proveedor para solicitar aclaraciones. En otras ocasiones, puede requerir una visita al sitio.

Una vez que se comprende la naturaleza de la alerta, el siguiente paso es mitigar el riesgo. Las acciones pueden incluir trabajar con un proveedor para encontrar una nueva fuente de materias primas, flexibilizar las restricciones de ingeniería para mejorar la capacidad de fabricación, rediseñar el producto o encontrar un nuevo proveedor.