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uando Larry Culp se convirtió en CEO de General Electric en octubre de 2018, fue la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, cayendo un 45% en 2017 y otro 58% en 2018. La deuda de la compañía superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia estaba deslizándose hacia grado especulativo (bono basura). La corporación que en 2020 había llegado a valer 594 mil millones de dólares en el año 2000, convirtiéndose en la empresa más valiosa del mundo, se había transformado, según la mayoría de los análisis de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.

Culp recortó el dividendo y redujo 22 mil millones de dólares en la división de energía. Pero una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus creencias. La empresa había construido una cultura de culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y el señalar culpables se confundía con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde, “una cultura de resolución de problemas es operativamente mucho más efectiva que una cultura de señalar culpables”. Esa convicción se convirtió en la base de uno de los giros corporativos más llamativos de la última década.

Hoy, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 mil millones de dólares y registró un crecimiento de ingresos del 21% en 2025. El contrato de Culp ha sido extendido hasta 2027.

Lo que ocurrió en GE no fue solo una recuperación financiera. Fue una intervención en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto “liderazgo de alta capacidad de acción”, es decir, la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.

Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar algo. El liderazgo de alta capacidad de acción es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se percibe en la sala.

Cómo superar la respuesta predeterminada del cerebro

Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, asumieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, utilizando técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad sostenida. Lo que debe aprenderse no es la pasividad, sino la creencia de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal clave para ese aprendizaje; Seligman la llama “optimismo”. Este debe construirse a través de la experiencia.

Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante los cambios provocados por la inteligencia artificial, una reestructuración o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una brecha de talento. En realidad, el optimismo se ha desvanecido. Ni las presentaciones estratégicas ni las reuniones generales lograrán reactivarlo. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.

Tres mecanismos de creencia que utilizan los líderes de alta capacidad de acción

Estos mecanismos (atención, anticipación y capacidad de acción) forman en conjunto una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes de alta capacidad de acción logran que los tres funcionen correctamente.

1. Cambian lo que la organización ve.

Las personas ven lo que esperan ver, ya sean sus expectativas positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades, las detectaban con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de “los problemas significan que alguien cometió un error” a “los problemas son oportunidades para mejorar”, cambió aquello a lo que los filtros perceptivos de las personas estaban atentos. En lugar de ocultar los problemas, comenzaron a sacarlos a la luz.

2. Moldean lo que las personas esperan.

El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una “alucinación controlada”. El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva; genera predicciones y las compara con los datos que recibe.

Para los líderes, esto significa que la forma en que enmarca una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive el equipo. Decir “la IA va a transformar su rol” activa una percepción de amenaza. Decir “ahora cuenta con un recurso que se encargará de las partes que menos le gustan de su trabajo” activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica no lo es. Culp lo entendió implícitamente en GE: presentó el enfoque lean como una filosofía de respeto por las personas (una forma para que los trabajadores de primera línea tomaran en serio su inteligencia) y no como un ejercicio de reducción de costos.

3. Concentran el esfuerzo donde tiene mayor impacto.

El liderazgo de alta capacidad de acción no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de cuidados intensivos sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva (la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance) era uno de los principales predictores del compromiso sostenido y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina de dirigir la energía hacia aquello que influye en los resultados.

Cómo construir un liderazgo de alta capacidad de acción

He aquí cómo desarrollar la capacidad de acción en sí mismo y en sus equipos.

— Diseñe experiencias de dominio. El optimismo se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones “desafíos óptimos”, es decir, problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que se pueden alcanzar con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos más ambiciosos. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas; deben ser una experiencia real.

— Audite y sustituya sus creencias instaladas. La mayoría de los líderes nunca ha examinado las creencias centrales que impulsan sus decisiones más importantes. Escríbalas (“no podemos competir por talento” o “este mercado no recompensa la innovación”) y luego aplique lo que llamo la prueba de utilidad: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está produciendo el comportamiento que necesita?

— Reescriba la historia explicativa. La investigación sobre estilos explicativos muestra que la forma en que las personas explican los contratiempos determina si se recuperan o se estancan. La variable crítica es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, global o específico. “No somos una empresa innovadora” es permanente y global. “Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto” es temporal y específico. Ambas pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de acción.

— Construya sistemas que hagan de la capacidad de acción el estándar. La capacidad de acción se sostiene con estructura, no solo con fuerza de voluntad. Culp no le pidió a la gente de GE que cambiara su forma de pensar y luego esperar lo mejor. Implementó el enfoque lean como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar real, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento de alta capacidad de acción se volviera parte de la rutina. La metodología lean de Culp ahorró 1,000 millones de dólares en costos fijos solo en el negocio de energía a gas de GE. El sistema generó evidencia, la evidencia reforzó la creencia y la creencia impulsó la siguiente acción. La capacidad de acción se acumula.

Actualice el sistema operativo

En una era en la que la IA, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda después, los líderes de alta capacidad de acción tratan esa conclusión como lo que es: un software obsoleto. Se hacen la única pregunta que importa: ¿lo que creo en este momento está produciendo el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.

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ás de 25 millones de personas renunciaron a sus trabajos en el segundo semestre de 2021. La llamada Gran Renuncia está en plena vigencia. Y las renuncias engendran más salidas, tanto que The New York Times acuñó un nuevo término para ello: “quitagion”.

¿Por qué tantas personas renuncian a sus trabajos? Según un reciente informe de McKinsey, los empleadores creen que las renuncias se deben a problemas de compensación o al equilibrio entre la vida laboral y personal. Sin embargo, los empleados que renuncian cuentan una historia diferente, diciendo que se fueron porque no se sentían valorados o que no pertenecían.

Aun así, durante la pandemia, las empresas más productivas desafiaron esta tendencia y mejoraron la satisfacción laboral de los empleados en un 48%. ¿Qué tienen en común estas organizaciones exitosas? Practican cinco principios que ayudan a sus equipos a conectarse y prosperar.

Para ilustrar estos principios, usaremos el ejemplo de Michelle Taite, una directora de marketing que fue nombrada para ayudar a acelerar la integración de dos empresas después de una adquisición.

1. Poner primero a las personas

Cuando las condiciones son las adecuadas, las personas pueden lograr más juntas de lo que cualquiera podría lograr sola. El logro es un juego de suma positiva. En este estado, las personas sienten que son parte de algo más grande que ellas mismas, lo que aumenta el disfrute y la productividad. Cuando un equipo no logra esto, entra en un juego de suma cero, un estado donde todos están motivados por sus propios intereses, y el equipo sufre.

Fomente un juego de suma positiva creando un entorno en que los miembros del equipo se reúnan, en lugar de protegerse del juego de suma cero. Esto sucede cuando los miembros del equipo confían y se respetan unos a otros. Conocido como empatía compartida, este estado es un indicador clave de los equipos efectivos. Los líderes y equipos cultivan la empatía compartida cuando aprenden y se preocupan por la experiencia más profunda de los demás, y se interesan en la vida de los demás; celebrando cumpleaños y preguntando sobre los hijos, cónyuges y pasatiempos de las personas.

Cuando Michelle asumió su nuevo cargo, se presentó en su equipo, ante todo como persona. Compartió fotos de su familia, sus intereses y su herencia. El equipo de Michelle creó un canal de Slack dedicado a la diversión y a las personas, dejando que sus personalidades brillen.

Tómese un tiempo para el humor y cree espacio para la conexión personal. Abra las reuniones con rompehielos como, “¿Qué los hizo reír este fin de semana?”, “¿Cuáles son sus dulces favoritos?” o “¿Qué fue lo más destacado y lo más difícil de su semana?”

2. Unir a su gente en torno a objetivos compartidos

Cualquiera que haya formado parte de un equipo deportivo sabe que triunfar juntos puede ser una experiencia de unión. Los miembros del equipo luchan juntos y se desafían unos a otros para dar lo mejor de sí mismos. La alegría de aprender y, en última instancia, ganar se multiplica por diez cuando se comparte con los demás. Los desafíos unen a los equipos, pero solo si comparten la creencia de que luchar por ganar los une.

Michelle y su equipo usan el hashtag #BeatOurBest (superar nuestro mejor desempeño) para impulsarse en torno a objetivos audaces. Al definir sus objetivos de marketing, el equipo enmarcó la conversación en torno a dos preguntas: “¿Qué debemos hacer para satisfacer verdaderamente las necesidades de nuestros clientes e impulsar el crecimiento?” y “¿Cómo podríamos #BeatOurBest?” Esto alienta a los compañeros de equipo a aprender, experimentar y superar los límites al servicio de un objetivo mayor. Michelle firma su correo electrónico semanal con “Vamos a #BeatOurBest juntos”. El hashtag los ayuda a orientarse hacia la experiencia compartida de llegar a lo desconocido y descubrir cuán grandes pueden ser sus victorias.

3. Modelar humildad y curiosidad

Las personas se unen cuando comparten un conjunto de valores que les hacen sentir que hay algo especial en su grupo. La humildad y la curiosidad son dos valores que pueden potenciar la unión. La humildad es el reconocimiento de nuestros límites. Cuando un líder modela humildad, abre espacio para que otros contribuyan. El líder reconoce los vacíos que otros pueden llenar y crea un entorno donde es psicológicamente seguro dar ideas audaces y arriesgarse a equivocarse. La curiosidad es el reconocimiento de que siempre hay más que aprender. Esto alimenta el entusiasmo por la experimentación y el crecimiento.

Puede mostrar humildad respondiendo a la retroalimentación con franqueza y curiosidad, en lugar de estar a la defensiva. Sea claro en que sus propuestas son un punto de partida, lo que fomentaría la divergencia de opiniones y la creatividad. Michelle demostró humildad y curiosidad cuando le dijo a su equipo: “Voy a hacer muchas preguntas. Pueden ser un poco tontas, pero está bien. Realmente me encantaría aprender.”

Para fomentar la curiosidad, muestre placer en los momentos de descubrimiento relacionados directa e indirectamente con el trabajo. En su boletín semanal, Michelle comparte ideas e inspiración que obtiene de sus propias lecturas, podcasts y videos de TED. Estos sirven como ideas iniciales para el equipo.

4. Celebrar las victorias

La alegría compartida refuerza los lazos. Celebrar las victorias juntos mantiene el enfoque donde debe estar para que un equipo se destaque y se una a través del progreso.

En su boletín, Michelle celebra el “impresionante trabajo de la semana”, destacando los logros grandes y pequeños, y reconociendo el valor único que cada miembro del equipo aporta al esfuerzo general. Su equipo tiene un botón “ka-ching” que presionan cada vez que alguien tiene una idea que desbloquea el trabajo. Esto refuerza la diversidad de los aportes y marca pequeños pasos hacia adelante de una manera divertida y alegre.

5. Conectar los puntos

Cuando los equipos entienden su por qué, la motivación y el desempeño se incrementan. Saber que el trabajo de uno tiene impacto, y sentir que el trabajo es significativo, son dos de los cinco principales predictores de un equipo de alto rendimiento. Siempre conecte los puntos entre el trabajo y el objetivo general, y ayude a cada miembro del equipo a comprender cómo su propio trabajo contribuye al éxito colectivo.

El trabajo de los miembros del equipo los conecta con los consumidores, con otras partes de la organización que dependen de ellos y, sobre todo, entre sí. Los equipos que invierten deliberadamente en estas conexiones no solo perduran, sino que crecen a través de los desafíos. Estos son los equipos a los que la gente anhela pertenecer. Construya esos equipos, y sus integrantes no querrán irse.

C

ontar con un ejecutivo experimentado ha sido un factor esencial para el rendimiento. Una encuesta de Gartner realizada en octubre de 2024 a 200 ejecutivos de alto nivel reveló que las empresas cuyos ejecutivos tienen una permanencia promedio de cinco años o más superaron a otras en ingresos, experiencia del cliente y otras métricas clave, en comparación con las empresas cuyos equipos ejecutivos tenían menor antigüedad.

Sin embargo, retener a ejecutivos sénior es cada vez más difícil. Más de la mitad (56%) de los ejecutivos encuestados por Gartner afirmaron que es probable o extremadamente probable que abandonen su cargo actual en los próximos dos años. Aún más preocupante, los ejecutivos consolidados (aquellos esenciales para un alto desempeño) tienen casi un 40% más de probabilidades de irse en los próximos dos años que los nuevos ejecutivos.

Las organizaciones que buscan mitigar la rotación de ejecutivos y mantener el rendimiento deben centrarse en tres acciones clave:

1. Identificar qué está generando insatisfacción ejecutiva en su organización

Hoy en día, vemos que muchos ejecutivos simplemente están buscando nuevos desafíos. En general, los ejecutivos mencionan preocupaciones relacionadas con el crecimiento como razones para dejar su puesto actual, incluidas oportunidades de desarrollo profesional (clasificadas en el primer lugar en la encuesta de octubre de 2024), una cultura organizacional desalineada (segundo lugar), una mayor compensación (tercer lugar) y la falta de satisfacción laboral (cuarto lugar).

Para prevenir una posible rotación, las organizaciones deben identificar con precisión la causa de la insatisfacción de sus ejecutivos. Esto se logra mejor cuando el director de recursos humanos (CHRO) colabora con el director general (CEO) para comprender qué está funcionando bien (y qué no tanto) con cada ejecutivo en particular.

2. Desarrollar criterios de retención

Enfocar los esfuerzos de retención puede ayudar a que las organizaciones no gasten de más para retener a ejecutivos menos esenciales. No existe un único criterio “correcto” para decidir qué ejecutivos vale la pena retener; más bien, el CHRO y el CEO deben seleccionar los criterios que mejor se ajusten a las prioridades, metas y estrategias de su organización. Algunos ejemplos de criterios potenciales incluyen:

— Retención de altos desempeños. Poner énfasis en conservar a los ejecutivos de mejor rendimiento puede ser la mejor forma de mantener el desempeño general, aunque suele ser la más costosa, ya que estos ejecutivos tienen más opciones para salir.

— Retención de capacidades críticas. Los ejecutivos que poseen capacidades fundamentales para el éxito organizacional, como conocimientos técnicos o conocimiento institucional, pueden ser más costosos de reemplazar.

— Retención de altos potenciales. Centrarse en retener a los ejecutivos que pueden impulsar el crecimiento futuro, en lugar de aquellos responsables del rendimiento pasado, puede generar una situación en la que tanto el ejecutivo como la organización salgan ganando, ya que estos ejecutivos suelen ser también los más interesados en las oportunidades de crecimiento.

3. Crear una estrategia de retención multicanal

Una estrategia de retención multicanal que atienda una gama más amplia de expectativas y necesidades de los ejecutivos será más efectiva que una estrategia basada únicamente en la compensación. Además, al basarse en el coaching y otras actividades de bajo costo, también puede ser más eficiente.

El CHRO es clave tanto en la conceptualización como en la implementación de esta estrategia multicanal. Específicamente, el CHRO puede mitigar las preocupaciones que los ejecutivos tienen en torno a las oportunidades de crecimiento y la cultura organizacional al asumir el rol de coach profesional, fortalecer las relaciones y apoyar la salud mental.

Aunque las organizaciones han tenido un desempeño sorprendentemente bueno en medio de la volatilidad de los últimos cinco años, corren el riesgo de ver afectado su rendimiento futuro si ignoran las salidas ejecutivas previstas. Comprender e implementar estas tres estrategias puede ayudar a las organizaciones a frenar la rotación ejecutiva y garantizar que cuentan con el equipo necesario para impulsar el desempeño actual y futuro.

I

ncluso en lugares de trabajo que ofrecen licencias por enfermedad, una encuesta de 2023 estimó que casi el 90% de los empleados en EE. UU. trabajaron mientras estaban enfermos durante el año pasado, y el 40% dudó en usar la licencia por enfermedad disponible.

Los costos del presentismo van más allá de la incomodidad e inconveniencia individuales; está drenando silenciosamente a las empresas estadounidenses hasta 150 mil millones de dólares anuales, casi 10 veces más que el ausentismo. Los empleados que trabajan mientras están enfermos experimentan una reducción en el enfoque, decisiones más lentas y un aumento en los errores, lo que reduce el rendimiento individual en una tercera parte o más. Estos impactos se propagan por los equipos, creando cuellos de botella, ineficiencias y disminución en la productividad general.

El presentismo crónico también intensifica el estrés laboral y el agotamiento. En 2024, casi el 60% de los trabajadores estadounidenses experimentaron agotamiento, que osciló entre moderado y muy alto. Los empleados agotados también tienen muchas más probabilidades de renunciar, y cada salida cuesta entre el 40% y el 200% del salario anual de ese empleado.

Finalmente, el presentismo persistente puede empeorar las condiciones de salud, provocando enfermedades graves a largo plazo y aumentando los gastos médicos y las reclamaciones por discapacidad, lo que supone una carga significativa para los recursos de la organización.

Para los empleadores en EE. UU., las consecuencias son especialmente críticas debido a la falta de licencia por enfermedad remunerada universal, el aumento de los costos de atención médica y de cuidado infantil, y la insuficiencia de redes de seguridad social. En este contexto, los empleados no están eligiendo entre trabajar y descansar, sino qué riesgo pueden permitirse: su salud, su próximo sueldo o su carrera profesional. Al comprender las causas raíz del presentismo, los líderes pueden ir más allá de los ajustes reactivos de las políticas y optar por un cambio estructural proactivo.

He aquí tres palancas que los líderes sénior pueden controlar directamente, y un marco para combatir el presentismo en el trabajo.

Tres fuerzas organizacionales detrás del presentismo

Nuestro reciente estudio, respaldado por una investigación más amplia y basado en una muestra nacional ponderada para representar a más de 168 millones de trabajadores estadounidenses, revela que el presentismo no se trata solo de decisiones individuales o incluso de políticas de licencia por enfermedad. Es un síntoma de problemas estructurales más profundos: cómo se diseñan los trabajos, cómo se estructura el trabajo en las distintas industrias y cómo se refuerzan las normas culturales sobre disponibilidad y compromiso. A partir de esto, identificamos tres impulsores organizacionales centrales que moldean el presentismo:

1. Los hombres y las mujeres experimentan la flexibilidad laboral de manera diferente.

Las mujeres en nuestro estudio con trabajos rígidos y de baja flexibilidad (como enfermería, docencia y apoyo administrativo) informaron haber trabajado significativamente más días mientras estaban enfermas que los hombres en roles similares. Las preocupaciones sobre la seguridad laboral, la tensión financiera y las posibles repercusiones por tomar licencia por enfermedad pueden hacer que sea más difícil para las mujeres en estos roles priorizar su salud cuando no se encuentran bien.

En contraste, los hombres con roles altamente flexibles reportaron haber trabajado más días mientras estaban enfermos que las mujeres en roles igualmente flexibles, desafiando la suposición de que la flexibilidad laboral conduce a una mejor capacidad para cuidar de la propia salud (por ejemplo, programar citas o tomarse un tiempo por enfermedad). Incluso en acuerdos de trabajo altamente flexibles, algunos empleados (en particular los hombres) pueden sentirse presionados para estar siempre disponibles, reforzando normas culturales que equiparan estar “siempre conectado” con compromiso, éxito y avance profesional.

2. Trabajar mientras se está enfermo refleja los roles y presiones laborales de género.

La segmentación ocupacional (la tendencia de hombres y mujeres a agruparse en diferentes sectores) agrava aún más estas presiones de género. Los sectores dominados por las mujeres (como educación, atención médica, servicios sociales y administración) suelen caracterizarse por horarios rígidos, requisitos de asistencia estrictos, autonomía limitada y escasez crónica de personal, lo que crea barreras estructurales que desincentivan el uso de licencias por enfermedad. Los sectores dominados por los hombres (como ingeniería, finanzas y tecnología), si bien suelen ofrecer mayor flexibilidad formal de horarios, con frecuencia perpetúan una cultura de disponibilidad que recompensa la capacidad de respuesta visible, lo que paradójicamente incrementa el presentismo.

Nuestro análisis también revela que la seguridad laboral intensifica los patrones de presentismo ocupacional. Cuando se percibe baja seguridad laboral, las mujeres faltan sistemáticamente menos días al trabajo que los hombres, lo que sugiere que sienten mayor presión por demostrar fiabilidad en condiciones inseguras. Sin embargo, cuando la seguridad laboral mejora, las mujeres son más propensas a usar licencias por enfermedad, lo que indica que la estabilidad ayuda a aliviar los temores de repercusiones profesionales. En contraste, los hombres continuaron reportando presentismo incluso con una mayor seguridad laboral, lo que indica expectativas culturales profundamente arraigadas de disponibilidad constante.

3. Cuando las demandas laborales superan los recursos, las personas trabajan más mientras están enfermas.

El modelo de Demandas y Recursos Laborales (JD-R, por sus siglas en inglés), desarrollado por psicólogos organizacionales, explica cómo las condiciones laborales afectan la salud de los empleados, la productividad y el desempeño organizacional. Este marco clasifica los entornos laborales en dos categorías:

— Demandas laborales: Tareas que requieren esfuerzo físico, mental o emocional sostenido, como altas cargas de trabajo, horarios rígidos, plazos ajustados y expectativas de disponibilidad constante.

— Recursos laborales: Factores que apoyan a los empleados para gestionar esas demandas, incluyendo flexibilidad en horarios y ubicación, autonomía para tomar decisiones, apoyo gerencial claro, personal de respaldo y comunicación abierta.

Cuando las demandas laborales superan constantemente los recursos, los empleados experimentan mayores tasas de presentismo, agotamiento, ausentismo, disminución de la productividad y menor satisfacción laboral. En cambio, cuando las demandas están equilibradas con los recursos adecuados, se incrementan la motivación, la productividad y la salud de la fuerza laboral.

Este desequilibrio estructural, exacerbado por normas de género y segmentación ocupacional, ayuda a explicar por qué ampliar la licencia por enfermedad o los gestos bien intencionados (como que los líderes modelen el tiempo libre o establezcan límites en el correo electrónico) a menudo no son suficientes.

Un enfoque estratégico y estructural para los líderes sénior

Los ejecutivos que evalúan y rediseñan intencionalmente las estructuras organizacionales utilizando el marco JD-R pueden reducir significativamente el presentismo, reforzar el bienestar de los empleados y fortalecer la resiliencia organizacional a largo plazo.

1. Identificar los desequilibrios entre las demandas y los recursos de cada función.

Comience con un diagnóstico amplio para evaluar las presiones y apoyos fundamentales en las principales categorías de roles. Mapee el grado de demandas laborales (por ejemplo, carga de trabajo, programación, expectativas de respuesta) junto con los recursos laborales (por ejemplo, autonomía, flexibilidad, personal de respaldo, apoyo gerencial) en todas las funciones. Utilice este marco de diagnóstico para identificar dónde son más pronunciados los desequilibrios.

Los roles que presentan altas demandas y pocos recursos son señales de alerta para el presentismo y el agotamiento. Estos desequilibrios ofrecen un punto de partida claro para intervenir: reducir las demandas excesivas, aumentar los recursos disponibles, o una combinación de ambos.

2. Capacitar a los gerentes para que detecten las primeras señales de estrés y presentismo y actúen en consecuencia.

Equipe a los gerentes con herramientas prácticas para reconocer y abordar de manera proactiva las primeras señales de estrés y sobrecarga. Estas señales pueden incluir empleados que trabajan visiblemente enfermos, que envían correos electrónicos a altas horas de la noche de forma constante o que dudan en tomar la licencia por enfermedad que necesitan. Se puede capacitar a los gerentes para intervenir a tiempo mediante estrategias como redistribuir tareas, ofrecer horarios flexibles temporales y crear planes claros de delegación para aliviar las presiones de la carga de trabajo.

3. Establecer mecanismos de retroalimentación y respuesta continuos.

Si bien los diagnósticos iniciales destacan los desequilibrios estructurales, los bucles de retroalimentación continuos ayudan a los líderes a monitorear cómo cambian las demandas y los recursos con el tiempo, y a responder antes de que los problemas se intensifiquen. Implemente encuestas breves y periódicas para rastrear la carga de trabajo, la flexibilidad y la percepción del apoyo en los equipos.

Lo que sucede a continuación es igual de importante: los líderes deben compartir los resultados con transparencia y tomar acciones visibles y oportunas, como ajustar cronogramas de proyectos, reasignar tareas u ofrecer apoyo temporal durante los periodos de mayor carga. Estos bucles de retroalimentación pueden reducir el presentismo y el agotamiento, así como generar confianza al mostrar a los empleados que el liderazgo está escuchando y respondiendo de forma continua, no solo una vez.

Los ejecutivos tienen una capacidad única para reconfigurar las fuerzas estructurales que impulsan el presentismo. En lugar de tratar el presentismo como un fracaso personal o una simple deficiencia en las políticas de licencia por enfermedad, los líderes efectivos lo reconocen como un síntoma de problemas más amplios en el diseño organizacional y en las normas culturales.

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us vacaciones de verano fueron una maravilla: mañanas en la playa, paradas improvisadas para tomar un helado y tardes entretenidas con un buen libro. Ahora ha vuelto a su escritorio, enfrentándose a lo que parece una avalancha de mensajes en Slack y correos electrónicos, y la magia de sus vacaciones se está desvaneciendo. Necesita motivarse de inmediato.

Lo que dicen los expertos

Llámelo la paradoja postvacacional: en lugar de sentirse recargado y renovado al regresar al trabajo tras una pausa, se siente agotado y luchando por recuperar su impulso. Es algo contraintuitivo, pero las investigaciones muestran que es bastante común, señala Ayelet Fishbach, profesora en la Booth School of Business de la Universidad de Chicago y autora de Get It Done: Surprising Lessons from the Science of Motivation.

Las vacaciones brindan claridad, dice Tessa West, profesora de psicología en la NYU y autora de Job Therapy: Finding Work That Works for You. Aunque algunos desafíos pueden ser inevitables, usted puede tomar medidas para impulsar su motivación y sentirse más seguro al regresar al trabajo. He aquí cómo hacerlo.

Comience poco a poco y con tareas pequeñas

Puede sentir la tentación de salir del modo vacaciones abordando de inmediato la tarea más grande y molesta de su lista de tareas pendientes, pero este enfoque suele ser contraproducente, según West. “Está lanzándose directamente a un factor estresante agudo en cuanto regresa”, dice. “Es difícil quitárselo de encima, y a menudo ese estrés se vuelve contagioso y afecta también a sus compañeros de trabajo.” En su lugar, ella recomienda comenzar poco a poco y con tareas pequeñas, haciendo primero las más fáciles (aquellas que sabe que puede completar con rapidez y confianza).

Además, resista la tentación de asumir demasiados compromisos adicionales mientras se vuelve a adaptar.

Enfóquese en lo que le gusta de su trabajo

Las investigaciones sobre motivación intrínseca sugieren que un interés profundo y genuino por su trabajo y la creencia de que su rol tiene sentido, propósito e impacto positivo contribuyen a mayores niveles de satisfacción laboral, señala Fishbach. ¿Qué debe hacer mientras se reajusta al trabajo? Recuérdese a sí mismo qué es lo que le gusta y le resulta satisfactorio de su trabajo.

West recomienda analizar sus tareas laborales para comprender mejor qué partes disfruta y cuándo abordarlas en función de sus niveles de energía. Sea deliberado al priorizar estas actividades durante su periodo de reingreso, dice. “No se deje abrumar por una pila de trabajo en su escritorio. Concéntrese en las partes de su trabajo que más le interesan.”

Revalúe si es necesario

Una vez que haya superado la primera o segunda semana de regreso, lo ideal sería que empiece a recuperar su motivación y su capacidad de concentración en el trabajo. Pero si sigue teniendo dificultades, puede que haya factores subyacentes en juego. “Si se siente miserable, tal vez no sea el trabajo adecuado”, dice Fishbach.

Las vacaciones pueden ofrecer el tiempo y el espacio para la autorreflexión, añade West. “Con tiempo para procesar, puede encontrarse en un estado de ambivalencia elevada respecto a su trabajo, o tal vez se dé cuenta de que aún ama su trabajo, pero su trabajo no le corresponde.” Evite tomar decisiones impulsivas, como renunciar de forma precipitada, pero también no ignore esas sensaciones persistentes. En su lugar, West recomienda un enfoque proactivo y práctico. “Empiece a explorar otras opciones.”

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as estimaciones sugieren que más del 40% de los trabajadores están considerando la posibilidad de cambiar de empleo, mientras que otro 20% ha renunciado recientemente a sus trabajos. Esta cifra es aún mayor entre los trabajadores del conocimiento, ya que LinkedIn estima que el 70% de sus usuarios son buscadores de empleo pasivos, es decir, personas que no están buscando activamente un nuevo trabajo, pero que están abiertas a la posibilidad de una mejor oportunidad.

Autoevaluación: ¿Qué es lo que más valora en el trabajo?

Para ayudarle a evaluar y reflexionar sobre lo que realmente le motiva en su carrera, considere esta serie de preguntas basadas en la ciencia que pueden ayudarle a determinar si un nuevo empleo o camino profesional podría ser adecuado para usted:

1. ¿Cuáles son mis no negociables, mis valores personales y mis principales prioridades?

¿Qué tan importantes son para mí factores como la estabilidad laboral, la flexibilidad o el equilibrio entre el trabajo y la vida personal? ¿Me interesa la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar o desde casa? ¿Sería feliz en un empleo que requiera ir a la oficina casi todos los días?

Estas preguntas le ayudarán a evaluar sus necesidades fundamentales, como la seguridad financiera o la posibilidad de gestionar su vida personal junto con su carrera.

2. ¿Cuáles son mis consideraciones financieras?

La mayoría de las personas toman decisiones sobre su trabajo y carrera basándose en el dinero, pero el dinero es un débil predictor de la satisfacción laboral. Ser honesto consigo mismo sobre cuánto le importan el salario y la compensación, y cuánto está dispuesto a comprometer o sacrificar para ir más allá del nivel mínimo de ingresos que necesita, debería influir en sus decisiones.

3. ¿Qué me motiva en el trabajo?

¿Me motiva el poder, el estatus o las oportunidades de liderazgo? ¿Necesito divertirme en el trabajo? ¿Qué tan importante es para mí tener buenos colegas? Existen muchos modelos de valores relacionados con el trabajo, pero en su mayoría son intercambiables. Además, todos coinciden en una suposición fundamental: Cuando las personas eligen trabajos o carreras que son congruentes con sus valores, generalmente son más felices, permanecen más tiempo en el empleo y tienen un mejor desempeño.

4. ¿Cuánta autonomía quiero o necesito?

¿Esta carrera me da la libertad de tomar decisiones, tener iniciativa o trabajar de forma independiente? ¿Me permitirá actuar como un emprendedor o intraemprendedor? ¿Estoy preparado para autogestionarme? Estas preguntas le ayudarán a evaluar si la autonomía y el control sobre su entorno laboral son prioridades para usted.

5. ¿Cuáles son mis motivaciones intrínsecas?

He aquí algunas preguntas que pueden ayudarle a evaluar en qué medida necesita sentirse intrínsecamente motivado por su trabajo y carrera: ¿Cuánto disfrute o diversión espero obtener de mi trabajo? ¿Este rol me ofrece tareas o proyectos que realmente me gustan? ¿Esta nueva oportunidad traerá una sensación de alegría, creatividad o aventura a mi rutina diaria? ¿Cuánto estoy potencialmente dispuesto a sacrificar para obtener esa experiencia?

6. ¿Cómo creceré en este puesto?

¿Qué habilidades o conocimientos quiero desarrollar? ¿Este rol me brindará oportunidades para aprender y crecer? Considere si este empleo se alinea con su deseo de mejorar continuamente o ampliar su experiencia.

Si bien estas preguntas no constituyen una lista exhaustiva, abordan algunas de las consideraciones clave para evaluar si una nueva oportunidad laboral podría ser la adecuada para usted.

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egún Gallup, aproximadamente el 60% de los trabajadores tiene dificultades para comprometerse y uno de cada cinco afirma sentirse sólo. Este no es un problema menor para los gerentes: los empleados que no prosperan son menos productivos, están menos comprometidos y son más propensos a tener un efecto negativo en los resultados de la empresa.

Por ello, es necesario estar al tanto de cómo se siente su equipo y estar preparado para intervenir si surge algún problema. Esto requiere un compromiso para generar confianza y mantener una comunicación abierta, dice Emma Seppälä, profesora de la Yale School of Management y autora de Sovereign: Reclaim Your Freedom, Energy, and Power in a Time of Distraction, Uncertainty, and Chaos.

Según Steven Rogelberg, profesor titular de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte y autor de Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings, la clave está en formular las preguntas adecuadas en reuniones individuales.

Para asegurarse de estar en sintonía con su equipo, he aquí seis preguntas que nuestros expertos sugieren para ir más allá de las interacciones superficiales.

1. ¿Cómo se siente hoy en una escala del 1 al 10?

El problema de las preguntas superficiales como “¿Cómo va su vida?” es que a menudo conducen a respuestas vagas como “bien” o “normal”. Sin embargo, pedir a los miembros del equipo que califiquen su estado actual en una escala numérica invita a una forma más reflexiva de autoevaluación, afirma Rogelberg. Esto es particularmente importante para los trabajadores remotos que pueden sentirse aislados y menos conectados. Por ejemplo, si alguien se califica con un cuatro, la pregunta de seguimiento, “¿Qué factores contribuyen a esa puntuación?” se convierte en una puerta de entrada a la reflexión y a una comprensión más profunda.

Un consejo: Antes de iniciar esta conversación, establezca un tono de preocupación y compasión genuinas, dice Seppälä. Haga contacto visual, use un tono de voz cálido y demuestre que está presente. “Hágales saber que esta conversación es para ellos y que ante todo los valora como seres humanos, después como empleados”.

2. ¿Qué es lo que le entusiasma ahora mismo fuera del trabajo?

Puede que esta pregunta no revele cómo se sienten sus colegas con respecto a su trabajo, pero sí le ayuda a construir conexiones personales al descubrir intereses comunes y explorar diferencias. “Conocer a los miembros de su equipo como personas con vidas fuera del trabajo requiere tiempo y confianza”, dice Rogelberg. “Pero construir esta base vale la pena porque facilita que las personas hablen sobre sus preocupaciones más adelante”.

Además de esta pregunta, Seppälä sugiere intentar conectar lo personal y lo profesional preguntando: “¿Qué lo hace sentir vivo en el trabajo? ¿Y qué cosas estamos haciendo como organización que lo energicen?” Su objetivo es encontrar hilos comunes que disfruten y ver cómo estos pueden crear oportunidades de crecimiento y compromiso dentro del equipo.

3. ¿Encuentran significado en su trabajo? si no es así, ¿qué cambios podrían ayudar?

Las investigaciones muestran que cuando los empleados tienen un sentido de propósito y realización en el trabajo, experimentan una mayor satisfacción laboral y es más probable que permanezcan en su organización. Para conseguirlo, Rogelberg sugiere conocer mejor las motivaciones profesionales de sus colegas. Pregúnteles: ¿Qué partes de su trabajo disfruta? ¿Cuáles le desagradan? ¿Este rol ha cumplido con sus expectativas? ¿Ha habido sorpresas buenas o malas? Esto es especialmente relevante para los empleados remotos, quienes podrían sentirse desconectados.

Según Seppälä, la escucha activa desempeña un papel importante. Sea curioso y no hable demasiado. “Cuando hable, repita con sus propias palabras lo que la otra persona dijo. De esta forma, la persona se sentirá escuchada y usted podrá asegurarse de haber interpretado correctamente lo que dijo”.

4. ¿Qué podría hacer que este trabajo u organización sean más atractivos para usted a largo plazo?

Comprender qué impulsa la motivación y el compromiso de los miembros de su equipo es esencial, afirma Rogelberg. «La motivación influye directamente en el compromiso, la satisfacción y la retención». La clave es estar abierto a sus ideas y ser transparente sobre lo que está fuera de su control o no es viable.

Tenga en cuenta que algunos comentarios pueden ser difíciles de escuchar. Si un empleado señala algún aspecto en el que el trabajo no está funcionando bien o destaca puntos ciegos en su enfoque, es natural ponerse a la defensiva, dice Seppälä. Pero “evite contraatacar o interrumpir”. Esta reunión tiene como objetivo comprender su perspectiva, no justificar el statu quo. “Use esto como una oportunidad para aprender”, agrega, señalando que “si no puede abordar todo, programe una reunión de seguimiento”.

5. ¿Qué lo hace sentir agotado en el trabajo y cómo puedo apoyarlo?

Es posible que los miembros de su equipo se enfrenten a diversos desafíos que usted desconoce por completo: una tarea difícil, dinámicas de equipo complejas o un colaborador que no esté dando lo mejor de sí. Identificar estos obstáculos y preocupaciones puede ayudarle a proporcionar el apoyo adecuado, dice Seppälä. El objetivo es descubrir «qué podría ayudarlos a rendir al máximo y si hay algo que usted pueda hacer para facilitarlo».

Rogelberg sugiere indagar sobre las tareas que consideran una pérdida de tiempo o si necesitan que se aclaren sus expectativas. Sin embargo, tenga cuidado de no parecer un microgestor; de lo contrario, corre el riesgo de dañar su relación y perjudicar su productividad.

6. ¿Cuáles son sus objetivos y sueños profesionales? ¿qué puedo hacer para ayudarle a avanzar hacia ellos?

Muchos gerentes nunca se toman el tiempo de preguntar a sus empleados sobre sus aspiraciones profesionales a largo plazo, y esa es una oportunidad perdida. Cuanto más reconozca a los miembros de su equipo como personas con ambiciones y sueños, y no solo como engranajes de una máquina, comprenderá mejor cómo se sienten con respecto a sus trabajos y su futuro.

Para ir más allá de las revisiones rutinarias, Seppälä sugiere comenzar con: «Sé que generalmente solo hablamos de negocios, pero hoy quiero preguntarle sobre sus metas profesionales. Mi objetivo es asegurarme de que lo estoy ayudando a avanzar hacia ellas y ver si hay alguna manera en la que pueda ayudarle».

Recuerde, no se trata solo de recopilar información, sino de usar lo que aprende para apoyar su desarrollo. Ya sea que sugiera capacitaciones específicas, tareas de desarrollo u oportunidades para mostrar sus habilidades, su objetivo es demostrar que está comprometido con su crecimiento.

Según los expertos, no existe un enfoque universal para estas conversaciones. Es importante elegir preguntas que resuenen con usted y sus colegas, teniendo en cuenta la dinámica de sus relaciones. Experimente con diferentes preguntas para encontrar su ritmo y lo que funcione mejor.

En última instancia, no se trata solo de las preguntas que haga, sino de «su sinceridad e interés genuino en sus respuestas», dice Rogelberg. «Esto significa escuchar atentamente, profundizar en lo que comparten y ofrecer apoyo siempre que sea posible».

L

os trabajadores, particularmente aquellos considerados “trabajadores del conocimiento”, llevan años luchando por el derecho a mantener el control sobre su tiempo. Durante el trabajo desde casa en 2020 y 2021, demostraron a sus jefes que son capaces de mantener, o en algunos casos incluso aumentar, su productividad mientras trabajan de forma flexible. Sus jefes los han estado empujando en la dirección opuesta; los ejecutivos y gerentes han estado luchando para que los trabajadores regresen a las oficinas por cuyo alquiler las empresas están pagando mucho dinero.

Analizamos los datos de la encuesta del National Study of the Changing Workforce, una muestra representativa a nivel nacional de 1,516 trabajadores en los Estados Unidos. El estudio incluye medidas como si las personas sienten que tienen suficiente tiempo, cuánto control tienen sobre su horario de trabajo y cuán satisfechas están con su trabajo y su vida.

Investigaciones previas han documentado que la forma en que las personas experimentan el tiempo (y, en particular, si sienten que tienen control sobre él) afecta su motivación para trabajar hacia una variedad de objetivos a largo plazo. Queríamos saber si esas dinámicas operaban de manera similar en la fuerza laboral moderna. También queríamos entender la diferencia entre sentir que no tiene suficiente tiempo para hacer las cosas que necesita hacer y sentir que no tiene control sobre su tiempo.

Encontramos algunos patrones clave que pueden ayudarnos a entender colectivamente la tensión entre empleados y empleadores en el conflicto sobre si (y con qué frecuencia) se debe exigir a los empleados que regresen a la oficina. En primer lugar, las personas que tenían más flexibilidad en sus horarios de trabajo eran las que estaban más satisfechas con su trabajo y con su vida en general. En segundo lugar, aquellos que tenían una sensación de escasez de tiempo estaban menos satisfechos con su trabajo y con su vida.

El tercer hallazgo clave es que la cantidad de horas que trabajan las personas no está relacionada con el grado de satisfacción con sus trabajos. Por último, para quienes tenían más control sobre su tiempo, el hecho de disponer de escasas cantidades de tiempo no socavó su satisfacción laboral tanto como en el caso de aquellos que tenían menos control sobre su tiempo.

El factor determinante detrás de la satisfacción laboral parece ser el grado de control que se tiene sobre el tiempo. Los empleados no se oponen al regreso a la oficina porque no quieran trabajar o quieran trabajar menos, sino porque quieren tener control sobre su propio tiempo.

Para satisfacer las diversas necesidades de los empleados, los empleadores deben entablar un diálogo continuo con ellos para comprender los grados de estructura y autonomía que desean. Los empleadores pueden instituir políticas en el lugar de trabajo que brinden flexibilidad y control a los trabajadores, incluyendo opciones de trabajo remoto, híbrido o asincrónico, así como políticas de licencia que permitan a los empleados pasar más tiempo con sus seres queridos.

Mientras muchas organizaciones siguen luchando por encontrar la manera de estructurar las políticas de trabajo, ahora es el momento de averiguar cómo otorgar a los empleados el control sobre su tiempo, de manera que puedan motivarlos a hacer su mejor trabajo y experimentar una mayor satisfacción, tanto en el trabajo como en la vida.