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uando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas con los medios de comunicación se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.

Una de mis clientas, líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora después de que varios socios sénior se marcharan para fundar una boutique rival. Estas salidas sacudieron a la empresa: los clientes se preguntaban si debían quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.

El objetivo de mi clienta era demostrar que la firma tenía un rumbo claro hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio a los clientes ni el impulso de la organización.

Nos enfocamos en tres pasos:

1. Reconozca lo que sienten las partes interesadas.

La confianza comienza por nombrar lo que las personas están sintiendo antes de intentar redirigir la conversación. Identifique los vacíos emocionales e informativos que puedan tener las partes interesadas haciéndose algunas preguntas:

— ¿Qué es lo que más preocupa a las personas?

— ¿En qué puntos están surgiendo rumores?

— ¿Qué diría una parte interesada escéptica que aún no ha abordado?

Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio transmite tranquilidad a empleados, clientes, socios y miembros de la junta directiva, porque les demuestra que el liderazgo está atento y conectado con la realidad en la que viven.

En el caso de mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una comprensión más profunda: el cambio es tolerable y puede gestionarse, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que más necesitaban las partes interesadas: una explicación coherente y creíble sobre el cambio, así como una comprensión compartida de lo que ocurriría después.

2. Aclare los hechos y mantenga la disciplina.

Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, el trabajo del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Eso significa pasar del “control de la narrativa” a la “disciplina narrativa”. Comience alineándose con su equipo directivo o con los responsables de comunicación en torno a una base clara de hechos: qué ocurrió y qué es apropiado comunicar públicamente. Después, comprométase a expresar esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la mesura transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre los motivos.

Antes de su entrevista, mi clienta trabajó con los equipos legales, de recursos humanos y con un comité directivo para desarrollar una versión compartida y factual de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que describía el cambio de manera directa. Esa combinación le ayudó a responder preguntas con precisión y coherencia, y marcó el tono para los demás dentro de la firma. A pesar de que surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su actitud serena contribuyó a reducir las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.

3. Refuerce la continuidad y señale los próximos pasos.

Cuando cualquier tipo de cambio altera el funcionamiento de una organización, la continuidad aporta estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, porque les confirma que el negocio se mantiene estable, incluso mientras se adapta. Al mismo tiempo, las personas estarán muy atentas a lo que viene después. Usted puede generar confianza al explicar los logros actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que orientan sus decisiones, sin prometer de más ni anticipar resultados que todavía no puede controlar.

Mi clienta preparó mensajes clave que destacaban las relaciones a largo plazo con los clientes, la continuidad en la prestación de los servicios y el respeto por los líderes que se marchaban. También se comprometió con un pequeño conjunto de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales transmitieron tanto firmeza como avance: la organización estaba bien anclada y avanzaba con propósito.

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os líderes de empresas familiares a menudo sienten la presión de “profesionalizar” sus negocios, adoptando las estructuras y comportamientos de las empresas no familiares. Sin embargo, cuando llevan este impulso demasiado lejos, pueden destruir inadvertidamente sus ventajas competitivas más distintivas: la confianza, el compromiso a largo plazo y las relaciones multigeneracionales que surgen de manera natural en las empresas familiares. Aquello que los investigadores llaman “familiness” (carácter familiar) suele subestimarse o tratarse como una debilidad que hay que superar, como si la participación de la familia fuera una desventaja y no una fortaleza.

Nuestro trabajo con empresas familiares revela un camino diferente. Cuando las empresas familiares aprovechan de manera intencional su identidad para construir relaciones más profundas con otros socios que también son negocios familiares, desbloquean una poderosa ventaja estratégica. A esto lo llamamos la estrategia Family-to-Family, o F2F, un enfoque estructurado que fortalece la confianza entre familias y la colaboración multigeneracional de formas que los competidores no pueden imitar fácilmente.

La clave para activar esta ventaja es tratar la naturaleza familiar de la empresa como un activo y no como un pasivo, al mismo tiempo que se construye una familia extendida entre clientes y proveedores. Hacerlo requiere cuatro acciones clave:

1. Lidere con su identidad familiar

Las empresas familiares deberían diferenciarse apoyándose en su identidad en un momento en el que la confianza es cada vez más escasa. Comience por mapear qué clientes y proveedores son negocios familiares, dando prioridad a aquellos con presencia multigeneracional y valores alineados. Los vínculos interfamiliares latentes, es decir, las relaciones que generaciones anteriores construyeron y que con el tiempo se han debilitado, suelen ser activos estratégicos ocultos. Reactivar de forma sistemática estas conexiones en toda la organización puede generar resultados más rápidos que buscar nuevos mercados.

2. Incorpore los valores F2F en todo su ecosistema

Los modelos de negocio tradicionales priorizan el beneficio incluso a costa de los socios. En contraste, las empresas que utilizan una estrategia F2F capacitan a sus empleados para comunicar de manera constante los principios familiares en todos los puntos de contacto. Clientes y proveedores son tratados como colaboradores de innovación a largo plazo, y no como partes transaccionales. Esto requiere el desarrollo conjunto de iniciativas que vayan más allá de las ventas y el fomento de un sentido de pertenencia a una familia empresarial compartida.

3. Cultive vínculos multigeneracionales

Las relaciones F2F sólidas perduran a lo largo de las transiciones de liderazgo al construir de manera proactiva puentes entre generaciones. Esto puede incluir mentoría para los sucesores en las empresas familiares socias y la oferta de prácticas profesionales entre familias.

4. Profesionalice sin perder el carácter familiar

Escalar el enfoque F2F requiere gerentes profesionales que adopten los valores familiares y sean capaces de extender la confianza en nombre de la familia. Esto implica reclutar ejecutivos que encarnen genuinamente los principios F2F, y no solo habilidades técnicas. Otorgue a los gerentes profesionales autoridad para tomar decisiones sobre alianzas clave, de modo que la confianza se extienda más allá de la familia. Complemente este empoderamiento individual con estructuras de toma de decisiones que equilibren los valores familiares, la visión a largo plazo y la eficiencia operativa, logrando escala sin sacrificar el trato personal.

La ventaja competitiva F2F

Mientras que las grandes empresas dependen de procesos formales para construir relaciones, el enfoque F2F aprovecha el ADN de la empresa familiar: la reputación personal, el pensamiento generacional y la toma de decisiones basada en valores.

A lo largo de nuestra investigación, emergen de forma consistente tres cualidades difíciles de imitar:

— Compromiso mutuo a nivel familiar. El F2F crea vínculos que van más allá de los contratos. Los distribuidores no solo comercializan productos: los defienden y los impulsan. Este sentido de propiedad compartida reduce la fricción, incrementa la colaboración y fortalece la lealtad, reforzada por empleados que actúan con autonomía.

— Relaciones empresariales heredadas. Los vínculos F2F se extienden a lo largo de generaciones, proporcionando estabilidad en tiempos de incertidumbre.

— Toma de decisiones más rápida. Los socios F2F evitan la burocracia para resolver problemas con rapidez.

La pregunta para los líderes de empresas familiares ya no es si deben abrazar su familiness, sino qué tan rápido pueden implementar el enfoque F2F para superar a competidores que siguen atrapados en una lógica transaccional. En un mundo donde la confianza es escasa, quienes dominen el arte del liderazgo F2F no solo sobrevivirán, sino que prosperarán.

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uchas personas saben por dolorosa experiencia personal que las asociaciones comerciales, por muy prometedoras que sean, pueden llegar a un punto de conflicto e incluso de acritud. De hecho, entre el 50 y el 80% de las asociaciones fracasan en los primeros años.

Muchos socios no logran abordar estos problemas de manera constructiva, ya sea porque simplemente evitan los conflictos o porque esperan que los problemas desaparezcan, o se preparan para ir a la batalla. Cualquiera de estos extremos conlleva un riesgo significativo y podría empeorar las cosas. Si su asociación comercial se ha vuelto difícil, le sugerimos seguir los siguientes pasos.

1. Comience ahora.

Si está leyendo esto, tal vez esté en una sociedad comercial que se está volviendo difícil o mucho peor. Esté donde esté, no retrase el proceso de abordar estas cuestiones. Sólo se volverán más difíciles.

Si bien el mejor momento para abordar estos desafíos podría haber sido en el pasado, el segundo mejor momento es ahora. Es clave poner los problemas sobre la mesa para que puedan discutirse, e idealmente resolverse. No deje que se agraven.

2. Busque ayuda.

Cuando la sociedad comercial está en problemas, existe un grave riesgo de que los socios comiencen a irritarse con narrativas sobre los otros socios. Un mentor, consultor, coach o incluso un mediador objetivo y de confianza mutua puede ser de gran ayuda.

Involucrar a un tercero desinteresado puede ayudar a crear seguridad en la conversación, de modo que la “carga” que cada interlocutor siente esté más neutralizada y disminuya los patrones destructivos (por ejemplo, la mordacidad o el sarcasmo, el estallido o el cierre, etc.).

3. Hable de forma directa.

A menos que exista una amenaza de litigio, la comunicación directa y en vivo es fundamental. En el correo electrónico, los mensajes de texto u otras comunicaciones electrónicas, las emociones y los significados más profundos se pierden, y aumenta el riesgo de malas interpretaciones y de una escalada. Una conversación en vivo puede ser lo último que desee, pero es una forma de comunicación más responsable, mutua, respetuosa y constructiva.

4. Aclare las intenciones.

Cuando las emociones son intensas, la claridad mental es una baja. Puede ser honesto, tranquilizador y clarificador compartir lo que cada persona realmente quiere. Podría ser “hacer que nuestra asociación vuelva a ser divertida”, “mejorar nuestra relación para que el negocio vuelva a encarrilarse” o “hacernos responsables mutuamente de hacer lo que decimos que haremos”. Incluso podría ser «encontrar una manera de disolver la sociedad rápidamente y con el mínimo dolor».

5. Escúchense unos a otros.

Si usted está enojado, es probable que su(s) socio(s) también lo esté(n). Todo el mundo necesita la oportunidad de contar su historia y ser escuchado.

6. Identifique las principales cuestiones de fondo.

¿Cuáles son las cuestiones clave que, si se resuelven, abordarían al menos el 80% de los desafíos de su asociación? Usted y sus socios deben identificar y abordar estratégicamente los puntos críticos más graves para mitigar el daño al negocio y, posiblemente, a su relación.

7. Sea compasivo.

Esto significa compasión por usted mismo y sus socios. Las asociaciones comerciales parecen difíciles porque son difíciles. Incluso si siente verdadera ira, decepción y desconfianza hacia su(s) socio(s), probablemente ellos también estén sufriendo.

Ninguna asociación a largo plazo, personal o profesional está exenta de desafíos. Poner sobre la mesa las cuestiones clave de manera oportuna y tener conversaciones abiertas, directas y respetuosas, puede reducir las frustraciones y facilitar el cambio necesario.

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a trampa del engaño es un ciclo problemático de interacciones entre los emprendedores y sus partes interesadas. Comienza cuando los emprendedores, a través de su narrativa y su planteamiento, establecen sus identidades, promueven sus visiones y establecen expectativas para sí mismos y sus partes interesadas. Sin embargo, plantear el futuro puede convertirse fácilmente en un círculo vicioso de engaño en expansión si no se pueden cumplir las expectativas y los emprendedores intentan cumplirlas a toda costa.

Irónicamente, esta trampa surge debido al fuerte instinto de éxito que tienen los emprendedores. En el caso de un emprendedor recientemente condenado por fraude, Carlos Watson, de Ozy Media, los fiscales argumentaron que «estaba decidido a convertir a Ozy y a sí mismo en la próxima gran estrella, y no iba a permitir que la verdad se interpusiera en su camino».

La pendiente resbaladiza del engaño

Los emprendedores en las primeras etapas de una startup deben transmitir su visión de futuro (y su capacidad para hacerla realidad) a clientes, socios e inversionistas potenciales. Esto es especialmente cierto en el sector tecnológico, donde gran parte de la innovación es incierta, con muchas características del producto aún sin probar, modelos de negocio mal definidos y una adopción por parte de los clientes aún incierta. Como resultado, los fundadores plantean el futuro de su empresa de manera abstracta y aspiracional, presentándola como “el Amazon de X” o “el Uber para Y”, ilustrando su ambición en lugar de capacidades concretas desde el principio.

Cómo pueden evitar la trampa del engaño los emprendedores

Nuestro extenso estudio sobre este fenómeno revela que incluso aquellos que no desean caer en la trampa del engaño pueden terminar deslizándose hacia ella. En la medida en que los emprendedores reconozcan esta posibilidad de antemano, pueden tomar algunas medidas de precaución.

En primer lugar, es importante establecer objetivos ambiciosos (pero realistas) y mantener informadas a las partes interesadas sobre los riesgos y los aspectos prácticos del crecimiento. Restar importancia a los desafíos es solo un paso previo a la escalada de compromisos hacia cursos de acción fallidos que pueden derivar en exageraciones o falsedades.

En segundo lugar, es necesario matizar el significado de «fallar» en la expresión “fallar rápido”. Con demasiada frecuencia los emprendedores lo interpretan como una licencia para asumir riesgos mal concebidos y diseñar experimentos deficientes, lo que puede conducir a costosos fracasos. Posteriormente, los emprendedores ocultan estos fracasos basándose en suposiciones extravagantes y justificaciones engañosas.

En tercer lugar, y de igual importancia, hay que ser realista al crear los primeros prototipos e informar sobre los hitos alcanzados. Si bien puede ser fácil incorporar muchas funciones en un prototipo, también puede ser difícil no caer en la creación de “vaporware” (anunciar funciones que no existen o que pueden resultar demasiado costosas para lanzarlas a gran escala).

Cómo pueden evitar la trampa del engaño las partes interesadas

Mientras la mentalidad de “fingir hasta lograrlo” siga prevaleciendo en el mundo del emprendimiento, y las partes interesadas esperen que los emprendedores cumplan con proyecciones exageradas en un entorno de incertidumbre fundamental, la trampa del engaño seguirá atrapando incluso a los emprendedores bienintencionados. En consecuencia, la participación de las partes interesadas para evitar la trampa del engaño también es clave.

En términos generales, las partes interesadas deben permanecer alerta durante todo el proceso de creación de una empresa para detectar signos de falta de compromiso moral y aclarar por qué siguen apoyando al emprendedor, incluso cuando se acumulan las señales de advertencia.

¿Una reforma del sistema?

La cultura de emprendimiento de la ambición excesiva, que ha sido tan celebrada, necesita una reforma. Construir una mejor cultura de emprendimiento es tarea de todos. Emprendedores, inversionistas, socios y empleados deben mantenerse alerta, realizar la debida diligencia y no dejarse llevar por el entusiasmo inicial.

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Qué ha aprendido este año que haya cambiado su forma de liderar?

Le hicimos esta pregunta a la comunidad global de redes sociales de Harvard Business Review (HBR) para conocer las lecciones que nuestros lectores están llevando al nuevo año. Hemos recopilado aquí algunas de las más destacadas para que todos podamos reflexionar y aprender unos de otros.

Las respuestas que figuran a continuación han sido ligeramente editadas.

Escuche, apoye y sea responsable

“A la gente no le gusta que la critiquen. Céntrese en las cosas buenas que hacen. Cambié mi forma de hablar con la gente cuando me di cuenta de que no les estaba ayudando al enfocarme en sus oportunidades de desarrollo”. – Leticia, gerente de marketing en São Paulo, Brasil.

“Todos hablan de la importancia de escuchar: a los empleados, a los clientes, a los socios. Pero no se habla lo suficiente sobre la responsabilidad de los líderes de cerrar el círculo y compartir las decisiones que se toman como resultado. Este año he sido mucho más consciente de la importancia de “cerrar el círculo” con mi equipo, mis clientes y mis socios sobre lo que he aprendido, cómo impacta a nuestra organización y el papel que nuestros compañeros de equipo han desempeñado para lograr avances, o mejor aún, en la identificación de fallas y el cambio de rumbo”. – Vida, directora de operaciones en Mission Viejo, EE. UU.

Sea vulnerable y humilde

“El liderazgo implica el valor de ser vulnerable. No se trata de proyectar una personalidad infalible. Los líderes no tienen por qué tener todas las respuestas. Es la forma de navegar por lo desconocido con valentía y un sentido radical de apertura lo que puede ayudar a su equipo a entender que el entorno es seguro y confiable”. – Diya, directora de redes sociales en Ginebra, Suiza.

“Humildad. Las ideas provienen de todas partes; incluso un pasante puede proponer ideas de negocio. Las buenas ideas pueden pasar desapercibidas si el líder de la empresa tiene un ego más grande que Goliat. Los líderes que tienen humildad enseñan y guían a sus trabajadores en lugar de delegar y obligar. Los números crecerán si cada persona de la empresa entiende el negocio y lo impulsa hacia el crecimiento”. – Bhavya, consultor en Pune, India.

Nunca deje de reflexionar, aprender y evolucionar

“Todos nos beneficiaríamos más si pensáramos en cómo pensamos. Muchos de nosotros tomamos decisiones en función de nuestra experiencia, intuición y heurística. Los buenos líderes se toman el tiempo para hacer una pausa y pensar, cuando se enfrentan a decisiones difíciles, antes de actuar. Pero son raros los líderes que dan un paso más allá y reflexionan en cómo están pensando cuando enfrentan un desafío. Se preguntan: ¿Qué perspectiva estoy adoptando para tomar esta decisión? ¿Cuál es mi punto de vista en esta situación?” – Russell, coach e instructor en Fort Lauderdale, EE. UU.

“El liderazgo no se trata de perfección; sino de simplemente aprender y mejorar cada día. Mi trabajo más importante es maximizar el potencial de mi equipo y apoyarlo lo mejor que pueda. Mi liderazgo ha evolucionado al tratar a mi equipo de la manera en que necesita ser tratado, no de la manera en que pide ser tratado”. – Jon, gerente de cadena de suministro en Puerto España, Trinidad y Tobago.

Cuando inicia y hace crecer una empresa con un cofundador, esa persona se convierte en su relación clave. No existe una relación más íntima en los negocios y, sin embargo, las personas a menudo no piensan detenidamente y de antemano cómo hacer que estas asociaciones funcionen. Eso puede ser fatal para su empresa ya que, según Noam Wasserman, autor de «The Founder’s Dilema», el 65% de las empresas emergentes fracasan debido a un conflicto entre los cofundadores.

He aquí cómo nutrir esta esencial relación empresarial:

CREEN UN PRENUPCIAL DE COFUNDADORES. A diferencia de su acuerdo de fundador (que articula arreglos como su división de capital y las consecuencias financieras si uno de ustedes deja el negocio; y que debería ser redactado por abogados), el acuerdo prenupcial de cofundadores no es legalmente vinculante, pero lo guía a usted y a su cofundador a través de temas importantes que afectarán su relación y su empresa.

Algunas preguntas para hacerse mutuamente:

— ¿Cuáles son sus principales valores e impulsores?

— ¿Qué tipo de cultura quiere construir?

— ¿Cuál es su visión de la empresa a largo plazo? (¿Quiere mantener el negocio pequeño? ¿Espera que lo adquieran, permanecer privado o hacer una oferta pública inicial?)

— ¿Cuál es su estilo de trabajo?

— ¿Cómo tiende a reaccionar ante el estrés?

Puede sentirse incómodo responder a estas preguntas, pero es mucho más doloroso darse cuenta cinco años después de que nunca estuvieron en la misma página. Esto le ayudará a resolver el conflicto más fácilmente cuando surja.

ACLAREN SUS FUNCIONES, EN DETALLE. Es sorprendente la frecuencia con la que los cofundadores no aclaran los roles y los derechos de decisión propios y de los demás. Podrían elegir títulos, como CEO, por ejemplo, pero no entran en la discusión granular de quién es responsable de qué. Con esta confusión, a medida que su empresa escale y las cosas deberían ir más rápido, en realidad irán más lento.

PLANIFIQUEN ESCENARIOS. Otra buena discusión para tener más temprano que tarde es lo que podría suceder durante su relación comercial y cómo podrían reaccionar ante ello.

Algunas preguntas para hacer:

— ¿Qué sucede si tenemos un desacuerdo severo sobre la dirección o la estrategia?

— ¿Qué pasa si recibimos una oferta de adquisición y uno de nosotros quiere tomarla y el otro no?

— ¿Qué sucede si uno de nosotros (generalmente el CEO) comienza a recibir mucha atención mediática de la prensa?

— ¿Qué pasa si uno de nosotros quiere irse?

PASEN TIEMPO NO ESTRUCTURADO JUNTOS. Ya saben que debe tener reuniones de negocios periódicas. Sin embargo, también asegúrense de continuar construyendo su relación, al pasar tiempo informal y no estructurado juntos. Programen comidas o hagan cosas que ambos disfruten. Esto genera confianza, y la confianza es esencial para asegurarse de que puedan trabajar juntos y manejar el conflicto.

REALICEN “REUNIONES DE CONFLICTO”. Muchos cofundadores evitan los desacuerdos o los conflictos. Entonces, cuando hay problemas espinosos que resolver, no han desarrollado los músculos para estar en desacuerdo de manera constructiva y hablar sobre los problemas. Dedique tiempo en el calendario varias veces al mes para plantear de manera proactiva temas difíciles.

El éxito de su relación está directamente relacionado con el éxito de su negocio. El uso de estas herramientas para ser proactivo en el cuidado de su asociación puede ayudarlo a mantenerla en rumbo.