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025 fue un año de grandes cambios, tanto en general como en el ámbito laboral. Tal vez le pidieron regresar a la oficina después de años de trabajo remoto. Quizá su empresa comenzó a adoptar nuevas herramientas de IA. O puede que haya tenido que lidiar con la incertidumbre derivada de cambios políticos y de la volatilidad económica.

Queríamos conocer mejor las experiencias de las personas, así que le preguntamos a la comunidad global de HBR en redes sociales: ¿Cómo cambió su trabajo este año?

Junto con una selección de respuestas que recopilamos en LinkedIn e Instagram, también incluimos recursos de HBR sobre estas tendencias, cambios y desafíos, para que usted pueda afrontarlos de frente.

Las herramientas de IA se adoptaron ampliamente en el trabajo, con resultados variables.

“¿Se puede escribir una publicación sobre 2025 sin usar dos letras… IA? La colaboración sigue siendo una prioridad en 2025, mientras intenta ser más ágil y eficiente.” — Michael, consultor en Michigan.

“Por un lado, esto [la IA] me permitió alcanzar nuevos niveles de productividad y realizar tareas que nunca habría podido hacer por mi cuenta en el pasado. Por otro lado, existe un FOMO (miedo a perderse algo) constante respecto a si elegí la herramienta de IA adecuada para desarrollar mis conocimientos o si debí haber esperado a que saliera la siguiente…” — Evan, fundador en Boston, Massachusetts.

“Dependo mucho más de ChatGPT.” — Stefan.

“Volví a aprender a aprender, a tomar mejores decisiones con la IA y a comprender realmente a mis empleados.” — Maria.

“He visto lo útil que es la IA para las tareas rutinarias, pero aun así hay que revisarlas después.” — Sharon.

“Se invierte más esfuerzo en filtrar noticias basura sobre IA.” — Kelvin, consultor en Seattle.

Los equipos tienen éxito cuando los líderes priorizan a las personas y el propósito.

“2025 me cambió de formas que ninguna herramienta o política nueva podría haber logrado. Me desaceleró y me obligó a replantear suposiciones que había sostenido durante mucho tiempo sobre la productividad. Me encontré prestando mucha más atención a la confianza, la transparencia y a cómo se siente realmente la gente en el trabajo, no solo a lo que entrega. Ese cambio me enseñó que el desempeño sostenible proviene de la claridad y la seguridad psicológica, no de la velocidad ni de la presión.” — Venkata, profesional de TI en Hyderabad, India.

“Invertí más en inteligencia emocional, compasión y cooperación. Hemos construido más confianza y relaciones laborales más sólidas, realineando la misión y los objetivos. De esta forma se siente más productivo y menos estresante.” — Marian, profesional del cuidado de personas mayores en Portsmouth, Inglaterra.

Los despidos, la reestructuración, los recortes de financiamiento, los mandatos de regreso a la oficina y los giros profesionales cambiaron el día a día de muchas personas.

“Como alguien que acaba de salir de la universidad, 2025 fue una auténtica montaña rusa para mí. Di un salto de fe al dejar un puesto permanente en una multinacional estable para unirme a una startup FinTech, pero desafortunadamente la empresa no sobrevivió, y aquí estoy ahora, en otra empresa y en otra industria. Todo esto mientras sigo estudiando y coescribiendo nuevos artículos.” — Kenneth, profesional de Recursos Humanos en Singapur.

“Aquí estamos todos de vuelta en la oficina, a tiempo completo, gracias a Dios. Echaba de menos eso.” — Greg, emprendedor en Portugal.

“Mandato de regreso a la oficina. Menor productividad y mayor costo.” — Kailene.

“[El trabajo cambió con la] eliminación de los programas de DEI.” — Sara.

H

oy en día, los estrategas de negocios le dirán que sus organizaciones se encuentran en un estado de parálisis en la toma de decisiones, abrumadas por las implicaciones de varias tendencias que se desarrollan rápidamente (IA, IoT, digitalización e impresión 3D, solo por nombrar algunas).

Hemos identificado un concepto estratégico que puede ayudar a los ejecutivos a dar sentido a estas tendencias emergentes y, a menudo, superpuestas: la “proximidad”. Comprender la proximidad ayuda a los estrategas y a los equipos de liderazgo de todos los sectores a ver cómo se interconectan las nuevas herramientas, tecnologías y tendencias, identificar qué impacto es probable que tengan y visualizar cómo pueden gestionarlas y aprovecharlas para alcanzar el éxito.

En este artículo, planteamos cuatro pasos para ayudar a los equipos de liderazgo a desarrollar su propia estrategia de proximidad:

Paso 1: Imagine P=0.

Tome distancia de su industria e imagine el estado que llamamos “P=0”, el punto hipotético en el que el valor se crea al mismo tiempo y en el mismo lugar en que surge la necesidad. Por ejemplo, un importador de plátanos con el que trabajamos imaginó P=0, y el equipo directivo visualizó un escenario en el que los niños de una escuela secundaria tenían hambre justo cuando sonaba la campana para el almuerzo. Al entrar a la cafetería, los plátanos que minutos antes eran semillas habían germinado, crecido, madurado, sido cortados y cocinados.

El escenario puede parecer absurdo, pero al imaginar P=0 se ponen en evidencia las barreras de inmediato. El siguiente paso es inclinarse hacia esas barreras y analizarlas sistemáticamente.

Paso 2: Evalúe las barreras.

Este ejercicio, de forma predecible, sacó a la luz todo tipo de barreras, incluidas las normas de la industria (las cafeterías escolares suelen planificar los menús y hacer los pedidos de comida con anticipación), la tecnología (no podemos cortar y cocinar plátanos tan rápido), la regulación (necesitamos tiempo para realizar controles de calidad de los alimentos) e incluso el conocimiento científico (un plátano tarda de tres a cuatro meses en crecer).

Elabore una lista sólida y exhaustiva de barreras. Permita que todos los miedos y frustraciones se expresen y sean escuchados. Después, priorice un conjunto de dos a cinco barreras que, si se eliminaran, podrían tener el mayor impacto.

Paso 3: Haga una lluvia de ideas sobre tendencias de proximidad.

Con un pequeño número de barreras clave documentadas, piense en las tendencias que podrían abrir nuevas posibilidades para eliminarlas. Comience con tendencias como la IA, la impresión 3D, el IoT y la robótica. A continuación, haga una lluvia de ideas sobre otras que puedan ser específicas de su sector (en el caso del importador de plátanos, dichas tendencias incluyen la agricultura en ambientes controlados, la modificación genética o la agricultura de precisión).

Aunque resulta tentador centrarse únicamente en las nuevas tecnologías, esto puede ser un error. Por ejemplo, la creciente incertidumbre geopolítica incrementa la frecuencia de las disrupciones en la cadena de suministro, lo que hace que importar desde largas distancias sea más costoso. Al mismo tiempo, es posible que aumente la prima que los clientes están dispuestos a pagar por los productos locales.

Paso 4: Mapee y priorice las oportunidades.

Por último, relacione las barreras con las tendencias. Revise cada una de las tendencias y su capacidad para eliminar o reducir las barreras. Permita que las personas hagan una lluvia de ideas: esto generará una lista de oportunidades a considerar.

Para priorizar las oportunidades identificadas, hágase dos preguntas sobre cada una: 1) ¿qué tan fácil o difícil sería aprovechar esta oportunidad (considerando la viabilidad tecnológica, el costo probable y el tiempo de salida al mercado)? y 2) si se pudiera utilizar esta tendencia para eliminar esa barrera, ¿cuál sería el impacto? Puede plasmar las ideas en una matriz 2 x 2 de facilidad e impacto. No descarte las oportunidades con un impacto potencialmente alto que parezcan demasiado difíciles. En nuestra experiencia, aquello que al inicio parece irreal o exagerado, con frecuencia termina convirtiéndose en una posibilidad real.

E

n 2023, las organizaciones seguirán enfrentando desafíos significativos: un panorama de talento competitivo, una fuerza laboral agotada y presión para controlar los costos en medio de una recesión económica inminente. He aquí nueve predicciones laborales que destacan los aspectos que los líderes deben priorizar en los próximos 12 meses.

1. Los empleadores «contratarán silenciosamente» el talento en demanda.

En 2023, las organizaciones inteligentes adoptarán la “contratación silenciosa”, fomentando la movilidad del talento interno y brindando oportunidades específicas de mejora de habilidades.

2. La flexibilidad híbrida llegará a las líneas del frente.

Según una encuesta de Gartner, realizada en 2022 a 405 gerentes de trabajadores de primera línea, el 58% de las organizaciones que emplean a trabajadores de primera línea han invertido en mejorar la experiencia de sus empleados en el último año; alrededor de un tercio de los que no lo han hecho dijeron que tienen la intención de hacerlo en los próximos 12 meses.

3. Los gerentes se encontrarán en medio de las expectativas del líder y del empleado.

Los gerentes de personal tienen dificultades para equilibrar las expectativas de sus empleados con la presión de desempeño de los altos dirigentes. En 2023, las organizaciones líderes brindarán nuevo apoyo y capacitación para mitigar la creciente brecha de habilidades gerenciales y, al mismo tiempo, aclarar las prioridades de los gerentes.

4. La búsqueda de candidatos no tradicionales ampliará los canales de talento.

Para ocupar puestos críticos en 2023, las organizaciones deberán sentirse más cómodas evaluando a los candidatos únicamente en función de las habilidades necesarias para desempeñar el puesto, en lugar de sus credenciales y experiencia previa.

5. Sanar el trauma pandémico abrirá un camino hacia el desempeño sostenible.

A medida que la amenaza inmediata de Covid-19 retrocede, los empleados se enfrentan a sus impactos a largo plazo. En 2023, las organizaciones líderes apoyarán a los empleados proporcionando descanso proactivo, oportunidades de discusión y consejeros de trauma.

6. Las organizaciones impulsarán acciones de DEI en medio de un rechazo creciente.

Nuestra investigación encontró que el 42% de los empleados cree que los esfuerzos de DEI de su organización son divisivos. Recursos humanos debe equipar a los gerentes con herramientas y estrategias para involucrar a los empleados que se resisten y abordar el retroceso antes de que evolucione hacia formas más disruptivas de resistencia a DEI.

7. Ser personal con el apoyo de los empleados creará nuevos riesgos de datos.

Las organizaciones utilizan cada vez más las tecnologías emergentes para recopilar datos sobre la salud, situación familiar, condiciones de vida y salud mental de los empleados. En 2023, las organizaciones líderes crearán una declaración de derechos de los datos de los empleados para respaldar la necesidad de los empleados en cuanto a límites saludables además del bienestar general.

8. Las preocupaciones en torno al sesgo de la IA conducirán a una mayor transparencia en la tecnología de reclutamiento.

A medida que más organizaciones aprovechan la IA en el reclutamiento, las implicaciones éticas de estas prácticas se vuelven más urgentes. En 2023, las organizaciones que utilizan inteligencia artificial y aprendizaje automático en sus procesos de contratación, así como los proveedores en los que confían para estos servicios, enfrentarán la presión de adelantarse a las nuevas regulaciones.

9. Las organizaciones deben abordar la erosión de las habilidades sociales en la fuerza laboral.

En lugar de obligar a los empleados a volver al trabajo en persona para establecer conexiones, los líderes deben crear conexiones intencionales entre los empleados a través de las fronteras geográficas y generacionales. La investigación de Gartner muestra que para crear con éxito interacciones intencionales entre los empleados, los empleadores deben centrarse en tres elementos: elección y autonomía de los empleados, estructura y propósito claros, y un sentido de ligereza y diversión.

Las empresas pueden posicionarse para el éxito futuro mediante el diseño de estrategias sólidas sobre el futuro del trabajo, que se adelanten a estas tendencias y aborden los desafíos emergentes de manera proactiva.

A

l comienzo de cada año, las organizaciones hacen previsiones sobre el año que viene. Los pronósticos son predicciones sobre lo que sucederá en el futuro basadas en la información actualmente disponible. Como tales, son ejercicios de imaginación, y los estudios han demostrado que rara vez resultan correctos en sus detalles.

No obstante, los líderes expertos pueden obtener valor estratégico de los pronósticos. Cuando se revisan en conjunto, capturan el “espíritu de la época”. Solo necesitamos hacer las preguntas correctas: ¿Qué creen los expertos que es importante y lo suficientemente probable para pronosticar? ¿Dónde están de acuerdo y en desacuerdo? Incluso si los pronósticos son erróneos, ¿qué indican sobre las tendencias subyacentes y los problemas fundamentales?

Después de dos años tumultuosos de la pandemia de COVID-19, es un momento especialmente destacado para evaluar nuestras opiniones y esperanzas para el futuro. El estudio de pandemias previas y otras crisis nos enseña que el mundo postpandemia probablemente será notablemente diferente, pero ¿cómo?

Hemos realizado un metaanálisis de 20 previsiones para 2022 y años posteriores por parte de destacados comentaristas y líderes de opinión sobre negocios y sociedad. Sugerimos las siguientes seis maneras en las que los líderes empresariales pueden usar pronósticos falibles para obtener información útil:

1. Observe muchos pronósticos, no uno.

Los estudios muestran que el juicio individual de un experto no suele ser mejor que una suposición aleatoria, mientras que la combinación de varios juicios independientes tiene más probabilidades de brindar una respuesta precisa. Observar los pronósticos en conjunto puede revelar la sabiduría de la multitud.

2. Observe las variables subyacentes.

Incluso cuando las previsiones están dispersas, reunir pronósticos puede señalar un conjunto común de variables críticas o tendencias subyacentes.

3. Observe las áreas de convergencia y divergencia.

Los pronósticos con alta convergencia podrían ser vistos como futuros potenciales más probables para colocar apuestas conservadoras. Alternativamente, los pronósticos divergentes podrían verse como futuros potenciales alternativos para colocar apuestas audaces, dado el enorme valor de anticipar o precipitar futuros que otros no prevén.

4. Busque espacios en blanco.

¿Qué temas están notablemente ausentes del discurso público? Identificarlos puede permitirle encontrar espacios en blanco donde hay posibles ventajas para los pioneros y es más probable que tenga el poder de darle forma a futuras oportunidades a su favor.

5. Observe cómo las tendencias predichas pueden dar forma a la naturaleza de la ventaja competitiva.

A menudo los pronósticos se detienen en predecir lo que sucederá. Vaya un paso más allá para considerar el impacto implícito en cómo competirán las empresas. Piense en cómo su empresa podría obtener ventajas y formas de adaptar su estrategia de acuerdo a las circunstancias.

6. Evalúe la preparación futura de su organización.

Considere la resiliencia y preparación de su organización para diferentes escenarios futuros en función de las previsiones, teniendo en cuenta las de alto impacto, aunque sus probabilidades sean bajas. Las áreas de divergencia pueden ayudar a identificar los escenarios que debería construir.

Los pronósticos a menudo se malinterpretan e infrautilizan, pero pueden ser una herramienta poderosa cuando se abordan de manera crítica y reflexiva. Los ejecutivos que identifican las verdades ocultas dentro de los pronósticos falsos pueden obtener una mejor comprensión del presente y percibir indicadores tempranos del futuro, dándoles una ventaja en la obtención y mantenimiento de ventaja competitiva.

M

uchas organizaciones están priorizando la integración de herramientas de IA en el lugar de trabajo. Pero, ¿cómo se comporta la IA como aliada en la toma de decisiones de alto riesgo?

Para probar esto, realizamos un experimento simple. Le pedimos a más de 300 gerentes y ejecutivos que hicieran predicciones bursátiles después de revisar tendencias pasadas. A la mitad se le dio la oportunidad de consultar con sus colegas, mientras que la otra mitad pudo consultar con ChatGPT. Luego, los participantes podían revisar sus predicciones.

Los resultados fueron sorprendentes. Descubrimos que ChatGPT hizo que los ejecutivos fueran significativamente más optimistas en sus pronósticos, mientras que las discusiones entre pares tendían a fomentar la cautela. Además, descubrimos que los ejecutivos que usaron ChatGPT hicieron peores predicciones (basadas en cifras bursátiles reales) que las que habían hecho antes de consultar la herramienta. En este artículo compartimos lo que hicimos, lo que descubrimos, qué lo explica y por qué esto importa para cualquier líder que esté integrando IA en su proceso de toma de decisiones.

El experimento

Nuestro estudio tuvo lugar durante una serie de sesiones de educación ejecutiva sobre IA entre junio de 2024 y marzo de 2025. Los participantes eran gerentes y ejecutivos de diversas empresas que participaban en un ejercicio de clase.

Primero, se le pidió a cada participante que hiciera un pronóstico individual: ¿Cuál creía que sería el precio de las acciones de Nvidia un mes en el futuro? Este estimado inicial fue entregado de manera privada. Luego, dividimos aleatoriamente a los participantes en dos grupos para un breve período de consulta:

— Discusión entre pares (grupo de control): Estos ejecutivos discutieron sus pronósticos en pequeños grupos durante unos minutos.

— Consulta con ChatGPT (grupo de tratamiento): Estos ejecutivos podían preguntarle a ChatGPT lo que quisieran sobre las acciones de Nvidia.

Después de esto, todos hicieron un pronóstico revisado del precio de Nvidia con un mes de anticipación, y recopilamos esas respuestas.

Los resultados

La IA condujo a pronósticos más optimistas.

Antes de cualquier discusión o consulta con IA, los dos grupos de ejecutivos tenían pronósticos estadísticamente indistinguibles para Nvidia.

Sin embargo, después del período de consulta, descubrimos que los ejecutivos que usaron ChatGPT se volvieron más optimistas en sus pronósticos. En promedio, el grupo de ChatGPT aumentó sus estimaciones de precio a un mes en aproximadamente 5.11 dólares.

La discusión entre pares generó pronósticos más conservadores.

En contraste con el grupo de IA, el grupo de discusión entre pares redujo sus estimaciones de precio, en promedio, en alrededor de 2.20 dólares. Además, este grupo fue más propenso que el grupo de ChatGPT a mantener su estimación original.

La consulta con IA hizo peores predicciones.

Después de realizar nuestro estudio, esperamos un mes y luego comparamos las predicciones que los ejecutivos habían hecho con los datos reales de Nvidia. Descubrimos que ambos grupos fueron demasiado optimistas, en promedio. Sin embargo, también descubrimos que quienes usaron ChatGPT hicieron predicciones aún peores después de su consulta.

¿Por qué la IA generó exceso de confianza y optimismo?

¿Por qué consultar una herramienta de IA conduciría a estimaciones infladas y exceso de confianza, mientras que las discusiones entre pares provocaron mayor humildad y conservadurismo? Hemos identificado cinco razones:

1. Extrapolación y “subirse a la tendencia”

ChatGPT puede haber fomentado el sesgo de extrapolación. El conocimiento de la IA se basa en datos históricos, por lo que simplemente podría haber extendido la reciente tendencia al alza de Nvidia hacia el futuro. La orientación de la IA, basada puramente en patrones de datos pasados, puede haberse inclinado hacia el optimismo por defecto.

2. Sesgo de autoridad y sobrecarga de detalles

Muchos ejecutivos en la condición de ChatGPT informaron estar impresionados por el nivel de detalle y el tono confiado de la respuesta de la IA. En las discusiones posteriores al experimento, algunos participantes señalaron que ChatGPT proporcionó una gran cantidad de datos y razonamientos tan minuciosos y seguros, que hicieron que, en comparación, sus propias estimaciones iniciales parecieran inadecuadas.

3. Emoción (o falta de ella)

Los humanos tienen emociones e instintos que pueden actuar como freno ante pronósticos extremos. Un ejecutivo que observe un gráfico bursátil meteórico podría sentir un matiz de cautela y una voz interna que diga: “Si está en su punto máximo, podría desplomarse”. En nuestras sesiones, sospechamos que la cautela emocional jugó un papel en las discusiones entre pares.

ChatGPT, por otro lado, no tiene esa emoción ni intuición. No siente vértigo como una persona al ver un gráfico de precios en ascenso. Los usuarios que confían únicamente en los resultados de la IA no se benefician de esa revisión cautelosa.

4. Calibración entre pares y dinámicas sociales

El acto de discutir con colegas introdujo otro conjunto de sesgos y comportamientos, que generalmente conducían hacia la cautela y el consenso. En una discusión grupal, las personas escuchan puntos de vista diversos y a menudo descubren que las expectativas de otros difieren de las propias. En nuestros grupos de pares, esta dinámica a menudo condujo a moderar puntos de vista extremos y encontrar un punto medio.

5. Ilusión del conocimiento

Las investigaciones han demostrado que cuando las personas tienen acceso a grandes volúmenes de información (como internet), es más probable que caigan en la ilusión de saberlo todo. Una cantidad significativamente grande de participantes mostró el efecto de esta ilusión cuando recurrieron a ChatGPT, una de las tecnologías más inteligentes con acceso a vastos recursos.

¿Cómo usar la IA de manera inteligente en las decisiones ejecutivas?

Nuestros hallazgos ofrecen lecciones importantes para líderes y organizaciones que están integrando herramientas de IA en sus procesos de toma de decisiones:

1. Sea consciente de los sesgos de la IA y de la ilusión del conocimiento.

Consultar ChatGPT (o modelos de IA generativa similares) puede inclinar sutil pero significativamente sus expectativas y generar una confianza excesiva en ellas. Si usted usa IA para informar pronósticos o decisiones estratégicas, recuerde que puede impresionarlo con detalle mientras carece de la perspectiva cautelosa que los humanos aportan de forma natural.

2. No abandone la discusión humana, aprovéchela.

Sí, la IA puede proporcionar análisis e información a gran velocidad, pero aún hay sabiduría en la sala. Sus colegas pueden aportar datos nuevos, contexto y una revisión de la realidad sobre ideas que suenan demasiado buenas para ser verdad, o simplemente demasiado precisas en su pronóstico. En la práctica, el mejor enfoque puede ser combinar la aportación de la IA con el diálogo humano.

3. El pensamiento crítico es clave, sin importar la fuente.

Ya sea que el consejo venga de una IA o de un colega, los ejecutivos deben aplicar su propio pensamiento crítico. Haga preguntas sobre la base de un pronóstico. En el caso de ChatGPT, uno podría indagar: ¿En qué datos se basa este pronóstico? ¿Podría haber factores recientes que esté pasando por alto? Entre pares, uno podría preguntar: ¿Estamos siendo demasiado conservadores porque todos estamos inseguros? Trate a la IA como un punto de partida para la investigación, no como la última palabra.

4. Entrene y establezca directrices para el uso de la IA en los equipos.

Si su organización está implementando asesores o asistentes de IA, haga saber que la IA podría fomentar el exceso de confianza. Su organización necesita directrices sobre cómo manejar la IA. Por ejemplo, antes de obtener un pronóstico generado por IA, exija una ronda de discusión entre pares o una revisión de los peores escenarios antes de consultar con la IA.

La IA está cambiando la forma en que se toman las decisiones, pero el juicio humano sigue siendo crucial. La lección para los líderes de nuestro experimento es tener presente de dónde viene el consejo. Si proviene de la IA, inyecte algo de sentido común humano; si proviene de humanos, incluso podría usar la IA para asegurarse de que no se está perdiendo una perspectiva externa.

L

as redes sociales tienen el poder de transformar pequeñas empresas en empresas multimillonarias de la noche a la mañana. Sin embargo, este éxito aparentemente de la noche a la mañana suele ser el resultado de meses (o años) de crear contenido consistente que le diga a su público objetivo lo que necesita saber sobre su producto o servicio de una manera atractiva.

Si es un creador o propietario de una pequeña empresa que siente que su contenido se pierde en el éter, no está solo. El cambiante ciclo de noticias, así como los hábitos de consumo de contenido y los factores específicos de la plataforma, influyen en la cantidad de tiempo que los usuarios de las redes sociales pasan en línea, quién ve su contenido y qué tan bien funciona. Sin embargo, gracias a algunos ajustes simples, podrá aumentar su alcance y conectar mejor con su audiencia.

— Conozca a su público de dentro hacia afuera: La mejor manera de aumentar su alcance en las redes sociales es asegurarse de que lo que está publicando en el mundo llegue al lugar correcto con su público objetivo. Para ello, conozca quiénes son. Aunque eso puede sonar muy básico, cuando conoce las preferencias, los deseos, los miedos y las esperanzas de su cliente ideal, puede crear contenido que hable su idioma y es más probable que los convierta en clientes de pago que elogien su marca.

— Elija los canales adecuados: Si no está publicando en los canales correctos, es poco probable que su contenido alcance sus objetivos. Entonces, debe preguntarse: ¿Dónde pasa mi audiencia el tiempo en línea?

Hace unos años, era una apuesta segura que su respuesta hubiera sido Twitter, Snapchat, Facebook o Instagram. Sin embargo, recientemente, el crecimiento estratosférico de TikTok ha sido ampliamente cubierto, y la plataforma ahora es una forma confiable para las empresas que buscan llegar a audiencias más jóvenes. El punto óptimo al que debe apuntar es la intersección de los canales para los que disfruta creando contenido y los canales que usa su audiencia.

— Manténgase al tanto de las tendencias relevantes: El contenido basado en tendencias tiene el potencial de aumentar su alcance exponencialmente por un par de razones. En primer lugar, es más probable que las personas compartan su publicación o video si es de actualidad. Además, está el poder del algoritmo: Usar un sonido de moda en TikTok aumentará su alcance y permitirá que más personas vean su contenido. Sin embargo, es importante recordar que es mejor no participar que publicar un contenido del que luego se arrepienta.

— Encuentre un colaborador: Una de las formas más fáciles y gratificantes de aumentar el alcance es mediante la producción de contenido (ya sea pagado o no) en colaboración con otras marcas e individuos. De manera crucial, deberá encontrar colaboradores cuya audiencia se alinee con la suya, pero que no sean competidores directos.

— Experimente su camino hacia el éxito: El paso final en la creación de su estrategia de contenido implica ejecutar experimentos inteligentes para ayudar a impulsar el crecimiento dentro de su negocio. Decida de tres a cinco indicadores clave de rendimiento que utilizará para medir el éxito de su contenido, y establezca varios experimentos con diferentes formatos de contenido.

Cada audiencia es diferente y no hay un conjunto de mandamientos a seguir para aumentar su alcance. En cambio, lo mejor que puede hacer es disfrutar del proceso. Apóyese en la creatividad de la creación de contenido y encontrará la receta perfecta que funcione para usted.

D

espués de muchos comienzos en falso, las organizaciones finalmente están haciendo el cambio hacia un verdadero modelo de trabajo híbrido. Mientras que algunas empresas se abocan al trabajo flexible, otras están presionando para regresar a la oficina del 2019.

¿El nuevo énfasis en la flexibilidad es temporal o el comienzo de nuestra nueva normalidad?

El más reciente Work Trend Index de Microsoft recopila perspectivas de 31,000 personas en 31 países, tendencias laborales de LinkedIn y billones de señales de productividad de Microsoft 365 para resaltar lo que los empleados realmente quieren y ayudar a los líderes a trazar un camino hacia adelante.

Nuestro informe expone las tendencias clave para ayudar a los líderes a empoderar a sus equipos para que prosperen en el próximo año.

1. Los empleados tienen diferentes prioridades cuando se trata de vida y trabajo.

Comparado con antes de la pandemia de COVID-19, el 47% de los empleados tienen más probabilidades de poner la vida familiar y personal por encima del trabajo. Además, el 52% de los trabajadores más jóvenes (Generación Z y millennials) está considerando cambiar de empleador este año (un aumento del 3% respecto al año pasado). Cuando se les preguntó qué querían de un nuevo empleador, en la cima de la lista se colocó una cultura positiva (46%), prestaciones de bienestar (42%), sentido de propósito (40%), horarios flexibles (38%) y más de dos semanas de vacaciones (35%).

Adaptarse a estas nuevas expectativas puede ser una ventaja competitiva, permitiendo que las organizaciones empoderen a los empleados actuales y atraigan nuevos talentos a sus filas.

2. Los gerentes se sienten atrapados en cuanto a las expectativas de la dirección y de los empleados.

Después de más de dos años de trabajo remoto o híbrido, el 80% de los empleados cree que su productividad se ha mantenido igual o ha mejorado. En marcado contraste, el 54% de los líderes empresariales temen que sus equipos hayan sido menos productivos.

Los gerentes están en una posición privilegiada para ver a ambos lados. Sin embargo, el 74% dice no tener la influencia ni los recursos para hacer cambios para sus equipos. Esto debe ser atendido.

3. Los líderes necesitan hacer que la oficina valga el traslado.

Muchas organizaciones han estado animando a los empleados a volver a la oficina, pero lo que ha sido menos claro es el por qué. De hecho, 51% de los empleados que actualmente están trabajando en un modelo híbrido dicen que están considerando volverse completamente remotos en el siguiente año.

No se trata de sólo meter a los empleados dentro de la oficina, sino de aprovechar al máximo su tiempo, especialmente en reuniones híbridas. Los líderes necesitan establecer una nueva etiqueta de reunión que les dé a todos un asiento en la mesa.

4. El trabajo flexible necesita significar “conexión permanente”.

Nuestros datos demuestran que hemos estado trabajando más que nunca desde principios de 2020. Ha habido un aumento constante en la duración media de la jornada laboral (+13%), el trabajo fuera de horario y el trabajo de fin de semana (+28% y +14%, respectivamente), y el tiempo en las reuniones (+252%).

Hay señales prometedoras de que los empleados están remodelando sus jornadas laborales. A comparación del 2021, las reuniones comienzan más tarde los lunes y se cierran más temprano los viernes. Los equipos deben establecer límites para que la flexibilidad de una persona no se convierta en la “conexión permanente” de otra.

5. La reconstrucción del capital social se ve diferente en un mundo híbrido.

Mientras que el 58% de los empleados híbridos han podido mantener relaciones prósperas con sus equipos directos durante el último año, sólo la mitad de los que quienes trabajan plenamente a distancia pueden decir lo mismo. Los empleados recién incorporados tienen relaciones laborales más débiles, y el 56% dice que probablemente considerarán cambiar de trabajo en el año por venir.

Cree el tiempo y el espacio para la creación de relaciones. Al animar a los equipos (especialmente a los empleados remotos y nuevos) a priorizar el trabajo en red y la conexión en persona, los empleados pueden recuperar el terreno perdido.

E

l hipercompetitivo panorama interno de China actúa como un campo de pruebas en el que la iteración de productos es implacable, las expectativas de los consumidores son altísimas y solo sobreviven los más aptos. ¿El resultado? Cuando estas empresas se expanden internacionalmente, ya son de clase mundial y están diseñadas para atraer a consumidores globales que buscan valor y precios competitivos.

Entonces, ¿cuál es la mejor estrategia para tener éxito en este entorno nuevo y en constante cambio? Le recomiendo seguir estos cinco pasos:

1. Hacer un seguimiento de la competencia donde realmente se encuentra.

Demasiadas empresas aún centran su atención únicamente en los competidores de América del Norte, Europa y Japón. Sin embargo, muchas de las firmas más competitivas en la actualidad no están priorizando la expansión en Occidente, sino que están escalando rápidamente en el sudeste asiático, América Latina, Medio Oriente y África. Para cuando estas compañías lleguen a los mercados occidentales, es posible que ya sean gigantes globales. ¿Quién es el responsable en su empresa de monitorear a los actores clave en China, Indonesia, Brasil o Nigeria? Si la respuesta es nadie, ya está en desventaja.

2. Considerar a China como un campo de pruebas para productos, no solo como un mercado para ellos.

Los productos más competitivos en China no solo están sobreviviendo, sino que están siendo probados en uno de los mercados de consumo más exigentes del mundo. Los mejores de ellos ya están prosperando a nivel global. Sin embargo, muchas empresas internacionales aún no estudian el ciclo de innovación de productos en China. Se enfocan en competir en el país, pero ignoran las estrategias que están haciendo que las empresas chinas sean competitivas fuera de él. Comprender cómo estas compañías triunfan en precio, velocidad y características puede servir como modelo para competir a nivel mundial.

3. Convertir los equipos con sede en China en una ventaja competitiva.

Para las empresas que tienen equipos en China, sus ejecutivos locales deben ser un activo de inteligencia incorporado en la estrategia de innovación de productos, no solo un equipo de ventas, marketing o ingeniería que desarrolle lo que la sede central ya ha decidido. Con demasiada frecuencia, no se incentiva a los empleados con sede en China para que realicen un seguimiento de la competencia local e informen sobre ella, de manera que se dé forma a la estrategia global. Las empresas deben estructurar sus funciones de forma proactiva para cerrar esta brecha. El seguimiento de la competencia no debe quedar en manos de iniciativas individuales, sino que debe ser una función formal del negocio, con información que fluya directamente hacia los responsables de la toma de decisiones en la sede central.

4. Establecer un sistema para seguir la innovación china, incluso si no tiene presencia en el país.

Los ejecutivos sin presencia en China aún necesitan acceso a información en tiempo real. Esto no se consigue con visitas ocasionales en las que los ejecutivos se reúnen con una lista seleccionada de proveedores y socios. Las empresas necesitan canalizar la innovación de manera estructurada, colaborando con firmas de inteligencia externas, participando en intercambios ejecutivos de aprendizaje y desarrollando sistemas de monitoreo específicos que identifiquen tendencias antes de que los competidores escalen a nivel mundial.

5. Desafiar las suposiciones obsoletas.

Muchas empresas todavía operan con una mentalidad de la década de 2010 respecto a China, asumiendo que es un mercado imitador o que las barreras regulatorias limitan su potencial global. Sin embargo, en industrias como los vehículos eléctricos, la farmacéutica, la inteligencia artificial y los semiconductores, las empresas chinas no solo están alcanzando a la competencia, sino que están estableciendo estándares globales. Los ejecutivos deberían hacerse estas preguntas clave: ¿Qué suposiciones sobre China están moldeando nuestra estrategia? ¿Nos están ayudando o frenando? ¿Estamos estructurados para detectar a tiempo a los competidores globales, o solo cuando ya es demasiado tarde?

Los innovadores chinos están transformando el panorama global de la innovación de productos a un ritmo que la mayoría de las empresas no logra seguir. Muchos de los próximos líderes del mercado están surgiendo en lugares que las sedes occidentales suelen pasar por alto. Las empresas que se adapten serán líderes. Aquellas que esperen, se preguntarán qué fue lo que pasaron por alto.

El rol del CFO (director de finanzas o director financiero) ha evolucionado mucho más allá de la gestión financiera tradicional. Hoy en día, los CFOs son líderes estratégicos clave, centrados en tres responsabilidades principales: asignar capital de manera óptima, mantener y profundizar las fuentes de ventaja competitiva, y gestionar el riesgo.

Al ser uno de los pocos líderes que adoptan una visión integral de la empresa para ejecutar sus funciones de manera eficaz, los CFOs han visto cómo la gestión del riesgo se ha convertido en una de sus principales prioridades. Esto se ha vuelto cada vez más crítico a medida que las empresas navegan por el complejo panorama comercial y geopolítico actual.

Para sobresalir en sus roles en medio del ritmo actual de cambio y complejidad, los CFOs deben replantearse la planificación de escenarios tradicional. Con base en nuestra experiencia en la operación de empresas globales y asesorando a firmas líderes, recomendamos los siguientes enfoques:

1. La planificación de escenarios efectiva es rigurosa e interfuncional.

En primer lugar, la planificación de escenarios no puede ser un ejercicio teórico. Debe estar profundamente integrada en el marco estratégico de la empresa, identificando vulnerabilidades y dando respuesta a una serie de riesgos financieros y operativos en todos los productos y mercados.

Este rigor es especialmente crítico al considerar grandes inversiones de capital, como la expansión a nuevos mercados. Una planificación de escenarios efectiva requiere que los CFOs desarrollen una comprensión sofisticada tanto de las posibles ventajas (como captar la demanda de los mercados emergentes) como de las desventajas (incluidos los cambios geopolíticos, las vulnerabilidades de la cadena de suministro y las regulaciones cambiantes).

Las preguntas clave que debe hacerse incluyen:

— ¿Cuáles son los elementos críticos de nuestra exposición (financiera, operativa, regulatoria, estratégica)?

— Más allá de los ingresos, la cadena de suministro y la exposición financiera, ¿dónde debemos profundizar para considerar la exposición de nuestros activos clave (personas, propiedad intelectual, activos físicos, etc.)?

— ¿Cuáles son las posibles ventajas en función de nuestra exposición única?

Este tipo de análisis, preparación y comunicación rigurosos ayudan a los líderes a identificar vulnerabilidades y tomar decisiones de asignación de capital basadas en los riesgos más probables e impactantes, generando confianza en todo el equipo de gestión, los inversionistas, la junta directiva y otras partes interesadas.

Además, la planificación de escenarios efectiva requiere que los CFOs involucren a los líderes de toda la organización, aprovechando el papel interfuncional de las finanzas. Al fomentar la colaboración, especialmente durante los ciclos de planificación anual, los CFOs garantizan una respuesta ágil y coordinada ante condiciones cambiantes, y garantizan que los líderes funcionales tengan un camino claro para trazar el mejor rumbo para la organización.

En resumen, el CFO debe desempeñar el papel de colaborador principal, reuniendo diferentes perspectivas comerciales, aplicando rigor analítico a escenarios compartidos y tomando decisiones centradas en el impacto financiero.

2. La planificación de escenarios efectiva es proactiva y se basa en información externa.

Planificar el futuro y anticiparse a los riesgos no puede hacerse en el vacío. Independientemente de la cantidad de datos disponibles, es difícil reemplazar el valor real de interactuar con los principales responsables de la toma de decisiones. Todo CFO debe estar a la vanguardia de las actualizaciones regulatorias y las tendencias políticas. La interacción con las partes interesadas externas en los ámbitos políticos, académicos y legislativos es de gran ayuda para arrojar luz sobre los puntos ciegos, riesgos emergentes y tendencias futuras.

Las preguntas clave que los CFOs deben plantearse al interactuar con las partes interesadas externas incluyen:

— ¿Tenemos una comprensión integral de las tendencias emergentes y una visión clara de los posibles puntos ciegos?

— ¿En qué áreas estamos rezagados con respecto a desarrollos clave (por ejemplo, cambios normativos)?

— ¿Cómo podemos aprovechar eficazmente a los socios externos para que nos ayuden a perfeccionar y poner a prueba los escenarios?

Una vez más, la colaboración es clave. Los CFOs deben trabajar de manera interdisciplinaria con los equipos internos, especialmente aquellos responsables de asuntos gubernamentales y regulatorios, para mantener relaciones continuas con los principales organismos reguladores y supervisar la evolución legislativa. Además, los CFOs con visión de futuro explorarán las relaciones con asesores políticos externos del mundo académico, asociaciones industriales y coaliciones que representen los intereses del sector.

3. La planificación de escenarios efectiva se actualiza y supervisa continuamente.

Un plan de escenarios estático tiene poco valor en el entorno volátil actual. Se espera que los CFOs tengan una visión de cómo evolucionará el negocio en los próximos tres a cinco años, incluido un plan para riesgos imprevistos, como aprendieron muchos líderes durante la pandemia de COVID-19.

Por lo tanto, los CFOs deben mantener un enfoque dinámico en la planificación, actualizando continuamente los escenarios, incorporando datos nuevos y emergentes, y aprendiendo de las simulaciones de escenarios futuros. Los equipos financieros deben consolidar las aportaciones de diversos paneles y herramientas en una vista cohesiva y en tiempo real de los factores clave de riesgo y rendimiento.

Sin embargo, los datos por sí solos no son suficientes. Los CFOs deben traducir estas perspectivas en «historias» convincentes que conecten los puntos entre los posibles escenarios y su impacto en las prioridades estratégicas de la empresa y las decisiones de asignación de capital. Estas historias ayudan a las partes interesadas (ejecutivos, miembros de la junta directiva, inversionistas y equipos operativos) no solo a comprender las implicaciones financieras de los escenarios, sino también la lógica estratégica detrás de las decisiones clave. Para los miembros de la alta dirección, estas narrativas brindan claridad y compromiso, traduciendo datos complejos en perspectivas procesables que brindan información sobre los movimientos estratégicos. Para los miembros de la junta directiva y los inversionistas, generan confianza en que la empresa está preparada para desafíos previsibles e imprevistos, demostrando una gestión de riesgos proactiva. Los equipos operativos también se benefician al obtener una comprensión más clara de cómo sus roles se alinean con la estrategia de la empresa, lo que fomenta el enfoque y la alineación entre funciones. En última instancia, la narración de historias permite a los CFOs cerrar la brecha entre los datos y la toma de decisiones, asegurando que cada parte interesada comprenda hacia dónde se dirige la empresa y por qué.

Hoy en día, la IA generativa ha facilitado notablemente a los CFOs el aprovechamiento de datos internos y externos, analizando tendencias y variables en una fracción del tiempo y el costo que antes requería. En lugar de pasar semanas analizando números, los equipos financieros ahora pueden integrar indicadores económicos relevantes (como las variaciones del PIB, las tasas de inflación o las fluctuaciones de precios de las materias primas) con datos internos en tiempo real, desde el rendimiento de las ventas hasta las interrupciones en la cadena de suministro.

Con esos modelos, el CFO y la función financiera pueden enfocarse en lo que realmente importa: extraer información y tomar decisiones estratégicas. ¿El resultado? Más tiempo navegando por la dinámica del mercado y menos tiempo sumergidos en hojas de cálculo, permitiendo a la empresa adaptarse con rapidez y precisión cuando las condiciones del mercado cambian.

A medida que se actualizan los datos y las perspectivas, los escenarios resultantes deben incluir un caso base, junto con escenarios optimistas y pesimistas. El caso base debe ofrecer una visión detallada del resultado más probable, mientras que los casos optimistas y pesimistas deben proporcionar marcos para la toma de decisiones en condiciones más favorables o adversas. Este triple enfoque garantiza una comprensión completa de los impactos potenciales y revela oportunidades en diferentes escenarios.

Las preguntas clave que los CFOs deben plantearse al monitorear las tendencias relacionadas con los escenarios incluyen:

— ¿Cuáles son las principales señales de alerta temprana para el rendimiento de nuestro negocio? ¿Con qué eficacia y detalle se están monitoreando?

— Una vez que identificamos cambios significativos, ¿cómo se comunican las implicaciones y los llamados a la acción en toda la organización para una respuesta efectiva?

— ¿Qué decisiones deben tomarse a nivel central frente a aquellas que deben delegarse en equipos individuales, geografías o mercados?

Al replantear la planificación de escenarios, los CFOs están convirtiendo la gestión de la volatilidad en una ventaja competitiva. Un enfoque dinámico, interfuncional y en constante actualización permite a los CFOs no solo anticipar los riesgos, sino también aprovechar las nuevas oportunidades con agilidad y confianza. Esta postura proactiva no solo protege a la empresa, sino que la empodera para liderar, estableciendo un estándar de resiliencia y adaptabilidad en un mundo impredecible. Para los CFOs de hoy en día, dominar la planificación de escenarios es más que una habilidad, es un catalizador de transformación que los prepara para impulsar a sus empresas e industrias como líderes efectivos y futuros CEOs.

L

a comunidad empresarial está entusiasmada ante la posibilidad de que la inteligencia artificial generativa revolucione la toma de decisiones en las empresas.

Sin embargo, ¿existe la posibilidad de que estemos sobrestimando las capacidades de la IA generativa? ¿Cómo podemos identificar las áreas (si es que las hay) en las que la inteligencia artificial generativa puede mejorar la planificación estratégica?

Para responder a estas preguntas, detallamos dos casos de negocios que involucran actividades clave para la planificación estratégica. (Nota: Los nombres han sido cambiados).

1. Superar los puntos ciegos y predecir el futuro

Keith es el CEO de Trident, una organización de investigación agrícola comercial con 120 empleados. Sus clientes contratan a la empresa para realizar pruebas que mejoren el cultivo de cereales, hortalizas y frutas.

Keith reunió a su equipo ejecutivo de cinco personas para su retiro estratégico anual. Como explicó Keith: «Esto nos da la oportunidad de tomarnos un respiro y evaluar las cosas. Por lo general, estamos corriendo para mantenernos al día con las pruebas, y reportando sus resultados. Es incesante».

Un paso en el proceso consistió en enumerar los «problemas estratégicos clave» que enfrentaba Trident.

Esta es la lista de Keith:

— Competencia

— Número y ubicación de sucursales

— Recursos humanos

— Precios de los productos

— Rentabilidad

— Clima

Si bien Keith y su equipo estaban satisfechos con su lista, reconocieron que tenían una perspectiva limitada. Keith reflexionó: “Somos científicos agrícolas. Conocemos nuestro campo, pero no otros. Me pregunto si la IA generativa podría ayudarnos con eso”.

Keith también se preguntó sobre el futuro. “¿Puede la inteligencia artificial generativa ayudarnos a prever la demanda futura de nuestros servicios?”

Cómo la IA generativa puede (y no puede) ayudar.

Keith planteó dos preguntas muy relevantes que a menudo escuchamos de los equipos de planificación estratégica.

La primera de estas preguntas se refiere al sesgo, es decir, tener una visión limitada basada en la formación profesional y la experiencia en la industria de un equipo. Keith quiere aprovechar una perspectiva ajena a la ciencia agrícola para obtener una nueva visión. Lo ayudamos con la siguiente indicación:

Somos una organización de investigación agrícola comercial, con 120 empleados. Somos una empresa líder en nuestro campo de contratistas independientes. Nuestros clientes nos contratan para realizar una amplia gama de pruebas de campo de cereales, hortalizas y frutas. ¿Cuáles son los problemas estratégicos clave que probablemente enfrentaremos en el futuro?

La respuesta contenía nueve encabezados. Bajo cada uno, había dos puntos de acción. ¿Había algo nuevo? Sí. Pero también hubo omisiones.

La herramienta de inteligencia artificial generativa no incluyó dos elementos de la lista del equipo de Keith: “número y ubicación de sucursales” y “rentabilidad”. La ubicación de sucursales es una cuestión muy específica de Trident, y no se puede esperar que la IA generativa lo sepa. En nuestra opinión, no mencionar la “rentabilidad” es un gran error. Además, si bien la inteligencia artificial generativa mencionó la “competencia” como uno de sus nueve temas, no mencionó el “precio del producto”, que es fundamental. Se trata de una cuestión crítica en esta industria, ya que el trabajo se adjudica mediante licitaciones.

En el lado positivo, la inteligencia artificial generativa presentó cuatro áreas importantes que el equipo de Keith pasó por alto: “avances tecnológicos”, “cambios regulatorios”, “demanda y expectativas de los clientes” y “financiamiento e inversión”. Todos estos elementos son relevantes para la estrategia comercial de Trident. Entonces, respecto a la primera pregunta de Keith (¿puede la inteligencia artificial ofrecer una perspectiva no agrícola?), decidimos que la IA generativa había tenido éxito. Ayudó al equipo de Keith con el pensamiento divergente, una habilidad clave en cualquier equipo transformador exitoso.

La segunda pregunta de Keith, “¿Puede la inteligencia artificial predecir la demanda futura de nuestros servicios?”, resultó ser más desafiante para la IA generativa. Si bien es una tecnología sofisticada, no puede predecir el futuro. Esto se debe a que las herramientas de inteligencia artificial generativa se cargan y entrenan con datos históricos. La pregunta requiere mirar hacia adelante, no hacia atrás, para hacer proyecciones sobre el resultado final, como las cifras de ventas futuras o el crecimiento alcanzable. En este caso, la experiencia del equipo de Keith proporciona las mejores predicciones, y esto requiere que cada miembro de su equipo esté alerta.

Sin embargo, con los planteamientos adecuados, las herramientas de IA generativa pueden proporcionar ideas útiles.

2. Abordar las tendencias y desarrollar escenarios

Angeline es la CEO del Fitzroy Cemetery and Crematorium. El ejercicio de planificación estratégica que organizó implicó que ella y su equipo ejecutivo de siete personas se reunieran durante dos días para desarrollar el plan estratégico quinquenal de la organización.

Un paso importante en el proceso fue identificar los “cambios y tendencias de la industria”. Para ampliar las ideas, Angeline invitó a los seis miembros de la junta directiva del Fitzroy Cemetery and Crematorium a unirse a su equipo ejecutivo. El grupo elaboró ​​esta lista de cambios y tendencias de la industria:

— Pasar de los entierros a las cremaciones

— Mayor demanda de centros de eventos de primera clase y servicios de catering en el lugar

— Un competidor que compra otras funerarias y cementerios

— Escasez de terrenos adecuados para futuras expansiones

— Familias y funerarias que requieren una gama más amplia de instalaciones de video y audio

— Aumento de diferentes formas de cremación y entierro que sean más ecológicas

Aunque Angeline estaba satisfecha con el resultado, se preguntaba cómo la inteligencia artificial podría ayudar a abordar estos cambios y tendencias. Tenía dos preguntas: 1. ¿La lista de su equipo reflejaba las tendencias actuales de la industria? 2. Y, ¿cuál era el futuro probable de la industria, dada la escasez de terrenos y el creciente interés en las prácticas ambientales?

Cómo la IA generativa puede (y no puede) ayudar.

Para ayudar a Fitzroy, le proporcionamos a una herramienta de inteligencia artificial generativa la lista desarrollada por el equipo de Angeline, y le pedimos: “Actúa como un consultor de gestión estratégica. Con base en los desafíos de la industria, proporciona recomendaciones sobre lo que falta en la lista que sea relevante para nuestra estrategia comercial”.

Si bien la herramienta ofreció algunas recomendaciones sobre tendencias que cubrían lo que el equipo de Angeline había considerado, también planteó cuatro ideas que eran más “sugerentes” y dignas de consideración por parte del equipo:

— Envejecimiento de la población y cambios demográficos

— Salud mental y apoyo en el duelo

— Sensibilidad a los precios y transparencia

— Cambios regulatorios y cumplimiento de la legislación

Angeline señaló: “Las sugerencias adicionales nos ayudarán a diseñar nuestra estrategia para el futuro”.

Si bien la IA generativa ofrece ventajas significativas, es fundamental que reconozca sus limitaciones para la planificación estratégica. Estas provienen de la forma en que funciona. Analiza grandes cantidades de datos y completa las frases sobre la marcha con la palabra más probable. Aunque esto es impresionante, en esencia, es un retroceso.

Sin embargo, conocer las debilidades de la inteligencia artificial generativa le permite aprovechar sus fortalezas. Puede mejorar su capacidad para identificar oportunidades, mitigar riesgos y desarrollar una estrategia más sólida al incorporar algunas sugerencias innovadoras que tal vez no se le habían ocurrido. Estas siempre deben filtrarse con discernimiento humano, pero dado que la herramienta es tan rápida y barata, ¿por qué no probarla?