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irigir una empresa internacional supone un reto de coordinación; en la práctica, también implica un desequilibrio de poder. En muchas organizaciones multinacionales, el factor más importante que da forma a la estrategia no es el conocimiento del mercado ni la experiencia, sino la cercanía con la sede central. Las decisiones se plantean, debaten y, a menudo, se aprueban por las personas que casualmente están despiertas y presentes en la sala, mientras que otros líderes del mismo nivel, en otras regiones, despiertan encontrándose con resultados sobre los que nunca tuvieron oportunidad de influir. Con el tiempo, esta dinámica entre la sede central y las sucursales distorsiona silenciosamente las prioridades, relega la experiencia regional y obliga a los directivos globales a gestionar las consecuencias de decisiones en cuya toma no participaron.

Aunque los líderes que operan de forma remota pueden fortalecer su posición construyendo relaciones sólidas y de confianza con sus colegas en la sede corporativa, este tipo de construcción de relaciones improvisada resulta insuficiente. Las empresas internacionales necesitan soluciones sistémicas que garanticen que las prioridades y decisiones de la organización reflejen toda la amplitud de su alcance global.

Durante un período de 15 meses, mis colegas y yo estudiamos la efectividad del liderazgo internacional mediante entrevistas, grupos focales y mesas redondas ejecutivas con más de 150 directivos de Estados Unidos, Europa, Asia y Medio Oriente. Esto forma parte de un estudio más amplio y continuo que estamos realizando sobre cómo los líderes culturalmente inteligentes navegan las crecientes tensiones geopolíticas, económicas y culturales. Los hallazgos revelaron dos estrategias empresariales que reducen consistentemente el desequilibrio de poder entre la sede central y el resto.

1. Invertir el proceso de toma de decisiones

En la mayoría de las organizaciones globales, las decisiones de alto impacto se centralizan para que los altos directivos puedan mantener la alineación entre mercados, gestionar riesgos y garantizar consistencia en toda la compañía. Se anima a los líderes de los niveles inferiores a que expresen sus opiniones de forma proactiva y expongan sus argumentos, pero eso supone que, para empezar, sepan siquiera que una decisión está siendo considerada. A menudo, se encuentran en una situación de desventaja y solo exponen sus argumentos una vez que las deliberaciones han concluido.

El punto de partida de la toma de decisiones en muchas empresas internacionales también está determinado por la realidad de las zonas horarias. Las decisiones clave se plantean y debaten mientras los directivos de otras regiones están dormidos. Para cuando los líderes del otro lado del mundo pueden involucrarse, la dirección ya fue definida. Esta sensación se planteó repetidamente en nuestras entrevistas y grupos focales. Un ejecutivo dijo: “Despierta, revisa 200 mensajes y descubre que ya se tomó una decisión sin usted”. Para ese momento, la conversación ya no se trata de definir el rumbo, sino de gestionar esa decisión para su región.

Una forma en que una organización puede abordar eficazmente el impacto de la cercanía física en la toma de decisiones es cambiando intencionalmente el lugar donde comienzan las decisiones. En lugar de plantear la decisión desde la sede central y luego pedir retroalimentación a los directivos regionales, pueden rediseñar el proceso para que las decisiones se originen más cerca de la fuente de experiencia. En la práctica, esto significa que los líderes regionales y funcionales definen el problema y establecen la dirección inicial identificando las opciones que deben considerarse. Este cambio no elimina el papel de la sede central, pero sí modifica cuándo interviene.

Las empresas pueden exigir que cualquier decisión importante comience con un breve informe de la región o función más cercana al problema. En lugar de solicitar opiniones después de que ya se propuso una dirección, la sede central puede requerir que el primer planteamiento del problema, las suposiciones clave y la recomendación inicial provengan de quienes tienen la exposición más directa al tema. Este simple cambio modifica no solo quién contribuye, sino también cuándo influye su perspectiva en el resultado.

Invertir la dirección de la toma de decisiones no significa abandonar el control centralizado. Siempre existirá cierto grado de toma de decisiones centrada en la sede central, particularmente en organizaciones con modelos de franquicia altamente estandarizados o en negocios donde la consistencia de marca, el cumplimiento regulatorio o el riesgo empresarial necesitan gestionarse de manera estricta. Existen varias preguntas que las organizaciones pueden hacerse al determinar cuánto poder debe ejercer la sede central en una decisión, incluyendo:

— ¿Es más importante ofrecer una experiencia consistente al cliente en todos los mercados que adaptarse a las variaciones locales?

— ¿Permitir que distintos mercados ejecuten esta decisión de formas diferentes podría generar responsabilidad legal, riesgos de seguridad o deterioro de la marca?

— ¿Esta decisión compromete capital que compite con otras prioridades empresariales globales?

— ¿La experiencia necesaria para tomar esta decisión se concentra en la sede central o en los mercados locales?

Responder estas preguntas aclara en qué casos funciona mejor el control centralizado, una lógica que debería compartirse con los responsables de toda la organización para que estén alineados.

2. Asegurar que la información fluya en ambos sentidos

Una de las partes más difíciles de la toma de decisiones internacional es responder a la complejidad y la velocidad con información incompleta. Se espera que los directivos globales respondan a riesgos cambiantes, disrupciones del mercado y desarrollos geopolíticos sin conocer completamente lo que está ocurriendo. Las empresas necesitan mecanismos que garanticen que la información se mueva de manera predecible a través del sistema, en lugar de depender de redes personales o conversaciones casuales. En organizaciones que abarcan zonas horarias muy distintas, el desafío se intensifica porque la información rara vez llega a todos los responsables de la toma de decisiones al mismo tiempo. A lo largo de las entrevistas y grupos focales, los líderes describieron con frecuencia ser los últimos en enterarse de información crítica que, de haberla conocido antes, habría cambiado una decisión ya tomada.

En muchas empresas, el flujo de información, al igual que la toma de decisiones, ocurre de manera desigual. Los directivos en mercados y regiones disponen de datos en tiempo real provenientes de distribuidores y clientes, información que puede llegar a la sede central solo de forma irregular. El resultado puede ser la pérdida de grandes oportunidades.

Las organizaciones recomiendan a los líderes que trabajan en múltiples zonas horarias que programen las reuniones durante los horarios de trabajo coincidentes, que se turnen para cubrir los horarios menos convenientes y que recurran en mayor medida a herramientas asincrónicas. Y lo que quedó más que claro en nuestras entrevistas fue la expectativa de que los directivos que no se encuentran en la sede central deben comunicarse con mayor frecuencia y aumentar su visibilidad para mantenerse conectados.

Existen varias maneras en que las empresas pueden fortalecer el flujo de información hacia y desde el centro de la organización:

— En lugar de poner la carga principal sobre los líderes regionales para que hablen más, las empresas pueden crear mecanismos de baja fricción que faciliten que los conocimientos regionales lleguen a la sede central y reciban reconocimiento oportuno. Las encuestas rápidas, los recordatorios semanales y los canales de ideas pueden reducir la barrera de participación mientras garantizan visibilidad.

— Las organizaciones pueden establecer pequeños grupos de trabajo interregionales que se reúnan en horarios predecibles para intercambiar actualizaciones en ambas direcciones.

— Las empresas pueden diseñar flujos de información asincrónicos, algo particularmente importante para organizaciones que abarcan zonas horarias, contextos sociodemográficos y realidades locales muy diferentes.

Liderar juntos

El liderazgo distribuido es una realidad inevitable para cualquier empresa internacional. Sin embargo, si no se controla, la cercanía física (más que el conocimiento o la capacidad) determina el grado en que un directivo puede influir en la estrategia, las prioridades y los procesos cotidianos. Cuando las organizaciones desarrollan rutinas sistémicas para cerrar la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo. Estas mismas prácticas sistémicas pueden ayudar a cualquier empresa, incluso a aquellas que operan únicamente en un contexto nacional. Mientras los líderes organizacionales de todo el mundo navegan en un entorno de volatilidad geopolítica, presión económica y rápidos avances en IA, las prácticas sistémicas que conectan al liderazgo a través de geografías y zonas horarias garantizan que la empresa se beneficie de la experiencia y los conocimientos de todos sus directivos.

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xisten innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: “¿Esto está bajo control?”

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un “¿cómo va todo?” aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: “Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas.”

2. Orientación: “¿Cómo debería enfocar esto?”

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: “¿Qué le dice su instinto sobre esto?”

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: “Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes.”

3. Acción: “¿Qué necesito hacer?”

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: “¿Qué necesita para poder seguir adelante?” Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: “Bien, ¿cuál es el siguiente paso?”

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: “Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio.”

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.

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ara analizar cómo la deuda psicológica puede influir en la adopción de la IA, encuesté a más de 1,200 empleados a tiempo completo en Estados Unidos y Reino Unido. Esto es lo que los líderes necesitan saber.

La deuda psicológica y sus detonantes

Existen seis formas que parecen especialmente relevantes y que, en conjunto, crean lo que a veces se denomina deuda psicológica:

1. Deuda cognitiva. Quizá la consecuencia psicológica negativa más discutida del uso no estructurado de la IA sea la posible pérdida de habilidades de procesamiento cognitivo y toma de decisiones.

2. Deuda de autonomía. Esto describe la sensación de que la IA está eliminando nuestra capacidad de controlar la forma en que trabajamos. La autonomía es reconocida como una fuente clave de motivación.

3. Deuda de competencia. En el contexto de la IA, la deuda de competencia es la sensación de que, cuanto más usamos la IA para trabajar, menos competentes nos volvemos.

4. Deuda de pertenencia. La pertenencia se refiere a nuestro instinto social de formar parte integral de grupos sociales.

5. Deuda de credibilidad. Cada vez son más las investigaciones que han documentado que el uso de la IA genera la sensación de que los empleados pierden credibilidad frente a sus compañeros de trabajo, incluso cuando estos también utilizan IA en sus funciones.

6. Deuda de identidad. La teoría de la identidad social plantea que nos identificamos con el grupo social que nos da la orientación más clara sobre cómo comportarnos en un momento determinado. Cuando ciertos usos de la IA son esperados u obligatorios dentro de determinados flujos de trabajo, puede acumularse una deuda de identidad social profesional cuando esos usos son percibidos como violaciones directas a la pertenencia del grupo.

Cómo reducir el costo psicológico de adoptar la IA

Reducir la deuda psicológica requerirá que las empresas diseñen relaciones humano-IA que reconozcan las fuentes y barreras de la motivación y el comportamiento humano. Afortunadamente, existe una gran cantidad de investigaciones sobre el comportamiento humano que apuntan a enfoques útiles que pueden adaptarse para mitigar los efectos negativos documentados:

1. Deuda cognitiva. La deuda cognitiva puede evitarse o reducirse asegurando que los empleados no recurran inmediatamente a la IA como una reacción automática (rendición cognitiva). Una forma de preservar el pensamiento crítico consiste en incorporar fricción cognitiva al proceso de IA, haciendo que su uso no sea tan sencillo ni inmediato.

2. Deuda de autonomía. En lugar de presentar los beneficios de la IA como un hecho consumado, una recomendación es trabajar con los empleados para darles la información necesaria que les permita descubrir por sí mismos cuándo y cómo puede ayudarles la IA.

3. Deuda de competencia. Una forma de eliminar o reducir la sensación de pérdida de competencia frente a la IA es asegurarse de que los empleados la vean como una forma de apoyo para su función y no como una prueba de si son capaces de seguir desempeñando su puesto. Para que esto ocurra, un enfoque único para todos no funcionará, y la formación en IA debe reconocer los contextos específicos en los que los empleados pueden (y van a) recurrir a la IA como apoyo.

4. Deuda de pertenencia. Proteger la colaboración entre personas dentro de flujos de trabajo habilitados por IA es un aspecto clave de la infraestructura humana necesaria para integrar la IA. Esto podría implicar diseñar procesos en los que los equipos interpreten juntos los resultados de la IA, mediante discusiones interfuncionales, revisiones y espacios de toma de decisiones.

5. Deuda de credibilidad. El uso oculto de IA puede verse como un intento de evitar acumular deuda de credibilidad: si nadie sabe que usted está usando IA, entonces no puede existir ningún riesgo para su credibilidad. Una solución es sacar el uso de IA de las sombras, haciendo que su uso sea visible, compartido e institucional.

6. Deuda de identidad. Este tipo de deuda puede mitigarse estableciendo normas explícitas y coherentes con la identidad profesional sobre el uso de la IA. En ocasiones, basta con modificar el momento en que se recurre a la IA dentro de un proceso.

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a IA está provocando un ajuste profundo en el mundo corporativo. Aunque la mayoría de los líderes probablemente coincida en que sus organizaciones deberán adaptarse, muy pocos están dispuestos a admitir que esto implica abandonar uno de los principios de gestión más extendidos del último medio siglo: la toma de decisiones por consenso. Las empresas que sobrevivan a la próxima década serán aquellas que tengan el valor de cambiar la forma en que se toman las decisiones.

En su momento, la gestión por consenso fue una respuesta racional a la complejidad. A medida que las organizaciones crecían, se globalizaban y se volvían multidisciplinares, y que el trabajo intelectual sustituía al trabajo físico, las estructuras de mando y control de la gestión industrial inicial dieron paso a la toma de decisiones distribuida, la coordinación entre las partes interesadas y la elección “socializada”. El consenso se convirtió en el sello distintivo de las empresas modernas. Sin embargo, este enfoque tiene dos debilidades importantes.

La primera es la velocidad. Las decisiones pasan por un sinfín de abogados, equipos de marketing, relaciones públicas, relaciones con los inversionistas, gestores de riesgos y departamentos de cumplimiento normativo, cada uno de los cuales tiene incentivos para mitigar el riesgo personal y organizacional. Las iniciativas audaces pierden su carácter innovador, el tiempo de reacción se ralentiza y la empresa optimiza la capacidad de defender sus decisiones en lugar de la rapidez. La gestión por consenso es la cultura de las aguas tranquilas: colaborativa, adversa al riesgo y orientada a la estabilidad más que a la velocidad.

La segunda es que distorsiona la información. En cada etapa del proceso de consenso, los intermediarios filtran e interpretan la información, y las señales se degradan. Para cuando llega a la alta dirección, la información ha sido curada, suavizada y despojada de las señales débiles que a menudo contienen pistas críticas para definir la estrategia óptima. Después, el liderazgo comete el grave error de confiar en ese resultado.

La IA nos empuja a aguas más turbulentas y convierte ambas debilidades en riesgos críticos. En el primer caso, porque acelera rápidamente la velocidad a la que las organizaciones pueden (y deben) operar. En el segundo, porque cuanto más acelera la IA los ciclos de decisión, el hecho de trabajar con más información filtrada y degradada (el tipo de distorsión que genera el consenso) se convierte en una desventaja crítica. En conjunto, esto crea una empresa lenta y ciega: una combinación peligrosa en cualquier época, pero fatal en la era de la IA.

De cara al futuro, el éxito dependerá de la agilidad organizacional: la velocidad con la que las empresas identifican señales, toman decisiones y las ejecutan. Esto es lo que recomendamos a los líderes hacer ahora mismo.

La arquitectura de la velocidad

Los líderes deben rediseñar sus organizaciones en torno a una arquitectura distinta de toma de decisiones e invertir en sistemas de información avanzados habilitados por IA. Proponemos dos cambios estructurales que las juntas directivas y los CEOs pueden implementar de inmediato.

— El “scrum autónomo”. La mayoría de las empresas permite que los equipos pequeños hagan recomendaciones. Las organizaciones de alta velocidad les permiten actuar. Esto, por supuesto, requiere reajustar las prioridades, además de modificar la estructura de toma de decisiones. El liderazgo debe estar dispuesto a tolerar errores más frecuentes a cambio de velocidad e innovación, y a valorar las estrategias bien pensadas incluso cuando fracasan. También exige que los líderes cedan poder.

Desde nuestra perspectiva, estos intercambios son esenciales. Aunque los sensores avanzados y los sistemas de información sólidos aportan gran parte de la solución, los equipos compactos con objetivos claramente definidos generan mejores resultados. Por ello, los scrums de entre seis y ocho personas (interdisciplinarios, con autonomía y libres de las cadenas burocráticas de aprobación) deberían convertirse en la norma empresarial, no en la excepción. Los equipos scrum tradicionales recomiendan y escalan; el scrum autónomo se hace responsable de los resultados. El cambio de un rol consultivo a uno con autoridad de decisión es crítico, porque cada nivel de aprobación introduce fricción. El papel del liderazgo es proporcionar el entorno de datos y las herramientas que permitan a los equipos scrum tomar buenas decisiones, así como exigir que cualquier veto se base en argumentos fundamentados y con plazos concretos.

Los riesgos de que esta arquitectura produzca una decisión subóptima son menores frente a la parálisis de una deliberación interminable. Los agentes de IA equipan al scrum autónomo con un “ejército” de especialistas, conocimiento profundo en distintas materias y retroalimentación casi instantánea sobre qué acciones están generando resultados positivos.

— El marco OVIS para los derechos de decisión. Cuando las decisiones son resultado del consenso, la rendición de cuentas se vuelve difusa. En el marco OVIS, una persona es la responsable (Owner) de la decisión. Dos o tres personas pueden vetarla (Veto) o influir en ella (Influence). Todos los demás apoyan (Support) el resultado. OVIS elimina la ambigüedad sobre quién decide, que es el principal mecanismo por el que se perpetúa la cultura del consenso. Cuando la rendición de cuentas se difumina, la velocidad es imposible.

En la práctica, la autoridad de veto corresponde a uno o dos tomadores de decisión que pueden bloquear formalmente una elección. La influencia pertenece a quienes deben ser considerados por el responsable, pero cuya aprobación no es necesaria. El responsable es quien rinde cuentas por el resultado, y esa responsabilidad es lo que hace que el sistema funcione. Este marco OVIS aclara roles, acelera la toma de decisiones y elimina (o al menos reduce significativamente) el “veto silencioso”, que algunos colegas ejercen a partir de la creencia individual de que “esto debe parar”.

Somos partidarios del aforismo de gestión generalmente atribuido a Jeff Bezos: “Discrepe y comprométase”. El marco OVIS proporciona una estructura (con funciones y responsabilidades bien definidas) para disentir. Y luego otorga el poder de decisión al “responsable”, obligando a todos los demás a comprometerse con esa decisión. La IA no tomará la decisión, pero puede organizar la información, simular resultados y cuestionar supuestos.

Lo que las juntas directivas deben exigir

Si bien el CEO y su equipo directivo deben ejecutar estos cambios, es poco probable que ocurra sin una junta directiva formada por personas que crean firmemente en ellos, sin el recelo que suelen generar los mandatos radicales. La mayoría de los CEOs actuales son reacios a cambiar de rumbo de forma abrupta, a confrontar al equipo que han construido con tanto esfuerzo o a destituir a quienes no pueden adaptarse. La IA no tolerará nada de esto, y los competidores serán implacables al momento de capturar participación de mercado.

Si las juntas directivas se basan en informes filtrados y aprobados por comités que proceden de la alta dirección, no están ejerciendo su función de gobernanza, sino que están perpetuando el campo de distorsión. El deber fiduciario de supervisión ahora exige un acceso sin filtros a señales en tiempo real que eludan los resúmenes ejecutivos, como experimentos breves y acotados con métricas de éxito claras y una rendición de cuentas definida.

Tener más información no es una invitación a intervenir en exceso. La postura por defecto debería ser empoderar al scrum autónomo y no interferir, reservando las deliberaciones de la junta directiva para adquisiciones relevantes, contrataciones que definan la cultura empresarial y dilemas éticos.

Sin embargo, el nivel de riesgo en estas decisiones es extraordinariamente alto en este momento. En periodos de transformación industrial (y la IA puede ser la más trascendental en una generación), estas decisiones redefinen la trayectoria de la organización durante años, transformando simultáneamente la estrategia, la fuerza laboral y las operaciones. Si se acierta, en retrospectiva parece genialidad. Si se falla, y sin señales tempranas y sin filtrar, las correcciones pueden llegar demasiado tarde para tener importancia.

Lo que las juntas directivas deben preguntarse es: ¿Contamos con un equipo directivo capaz de decidir y ejecutar a esta velocidad? Los ejecutivos que prosperen en este entorno se sentirán cómodos (incluso entusiasmados) tomando decisiones relevantes con información incompleta. Confiarán más en las señales que en la intuición, en la velocidad más que en el proceso, y en equipos pequeños más que en el consenso. Exigirán un entorno de retroalimentación continua y entenderán que el mayor error no es tomar una decisión equivocada, sino no tomar ninguna.

La gran reorganización impulsada por la IA será ganada por quienes tengan la claridad para entender lo que exige este nuevo entorno y el valor para construirlo.

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n tiempos inciertos y marcados por la disrupción, los patrones tradicionales de debate en las salas de juntas deben evolucionar. Pero hay una paradoja en juego. Las juntas directivas están formadas por personas con una gran experiencia empresarial, sabiduría y criterio; a pesar de ello, muchos CEOs se sienten desorientados. Según la encuesta del AlixPartners Disruption Index: el 72% de los CEOs afirma que les resulta cada vez más difícil establecer prioridades en medio de una tormenta de fuerzas disruptivas. Sin embargo, casi 9 de cada 10 (87%) señalan que sus juntas directivas y grupos de inversionistas cuentan con las personas y los conocimientos adecuados para ayudarles a hacer frente a esas fuerzas.

Si las juntas directivas poseen el conocimiento que los CEOs necesitan, ¿por qué muchos de ellos afirman sentirse desorientados?

La razón es que demasiadas de las estructuras, procesos y costumbres tradicionales de debate en las salas de juntas no fueron diseñados para funcionar bien en momentos como estos. Existen varias prácticas recomendadas que pueden ayudar. Algunas representan cambios significativos y otras son ajustes puntuales. Pero, en conjunto, transforman la agenda de las reuniones de las juntas directivas y el tono de las conversaciones, de manera que ayudan a los CEOs a analizar las opciones a las que se enfrentan y a tomar mejores decisiones sobre cómo identificar, crear, incrementar y proteger el valor en un entorno particularmente desafiante.

He aquí algunas sugerencias:

1. Evite el pensamiento lineal.

La incertidumbre hace que la planeación tradicional sea más difícil y menos confiable. En su lugar, los directores deben hacer un seguimiento del progreso y el ritmo para alcanzar los objetivos estratégicos, reconociendo que no se trata de un camino lineal. Deben prever correcciones de rumbo y no poner a la dirección en una posición defensiva por ello. También deben plantear distintos escenarios, discutir qué condiciones deben cumplirse para que cada uno se materialice y considerar cómo debería prepararse la empresa para futuros alternativos.

2. Genere opciones estratégicas, no solo planes.

Los directores pueden ayudar a los CEOs a establecer prioridades en torno a la creación y expansión del valor adoptando un enfoque más parecido a un portafolio en estrategias, inversiones y rendimientos. En el entorno actual, las inversiones tradicionales, a largo plazo y de gran escala (como la construcción de una nueva planta), son más riesgosas. Por lo tanto, tiene sentido que las empresas diversifiquen sus apuestas, generando opciones en caso de que algunas no funcionen.

Si las juntas directivas reconocen que están ayudando al CEO a gestionar un portafolio de inversiones y oportunidades estratégicas, todos pueden aprovechar la diversidad de experiencias, ideas y conocimientos que posee la junta. Esto también permite que las juntas directivas tengan discusiones de análisis retrospectivo, en las que se evalúan tanto las inversiones que generaron valor como aquellas que no dieron los resultados esperados.

3. Fortalezca el núcleo del negocio.

Las juntas directivas deben respaldar el enfoque del CEO en los pilares estratégicos que marcan el rumbo de la organización, incluyendo:

— Clientes. Los miembros de la junta directiva deben preguntar al CEO cuáles son los principales puntos de dolor de los clientes y formular otras preguntas que permitan obtener información cualitativa y cuantitativa. De este modo, pueden apoyar al CEO en la definición de prioridades para crear y hacer crecer el valor desde una perspectiva centrada en el cliente.

— Tecnología. Los CEOs deben asegurarse de que sus organizaciones reconozcan el valor de los datos subyacentes mientras buscan aprovechar oportunidades disruptivas provenientes de la inteligencia artificial y otras tecnologías. Invertir en la calidad y gestión de los datos es una forma clave de asegurar que sus inversiones e innovaciones tecnológicas generen rendimientos atractivos.

— Riesgo. La gestión de riesgos es, por excelencia, un tema de las juntas directivas. Tradicionalmente, se ha enfocado en catalogar amenazas y cumplir con los requisitos regulatorios de divulgación de riesgos, lo cual es importante, pero no necesariamente cubre todos los aspectos para abordar eficazmente las preguntas estratégicas del tipo “¿qué pasaría si…?”.

Un enfoque más creativo y productivo pone el énfasis en la capacidad de respuesta, en lugar de construir defensas rígidas frente a amenazas conocidas o previsibles. Cada vez más juntas directivas, comités de riesgo y auditoría, y equipos directivos están adoptando conversaciones basadas en escenarios, utilizando datos en tiempo real y formas de participación más dinámicas.

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ocos ejecutivos estarían en desacuerdo en que la alineación estratégica (la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una organización, incluyendo su estrategia de mercado, capacidades, personal, tecnología, cultura, estructura, procesos y sistemas) es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas tienden a obtener mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el desempeño organizacional. ¿En qué se están equivocando los líderes?

Para responder a esta pregunta, encuesté a alrededor de 400 ejecutivos en 2025, abarcando las principales industrias y zonas geográficas. Los ejecutivos que afirmaron que su empresa estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas percibidas como poco alineadas. Aproximadamente el 86% de los participantes que “estaban totalmente de acuerdo” en que su organización estaba alineada estratégicamente también reportaron cumplir (44%) o superar (42%) sus objetivos financieros. Por el contrario, el 77% de quienes “estaban totalmente en desacuerdo” con que su empresa estuviera alineada estratégicamente reportaron un rendimiento financiero por debajo del objetivo.

Cuando la alineación falla, aparecen los mismos síntomas persistentes (en orden de frecuencia):

1. La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo transversal se vuelve más difícil justo cuando más se necesita.

2. El cambio se estanca. Aparece la resistencia mientras los equipos se aferran a formas de trabajo heredadas.

3. La ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción.

4. La confianza se erosiona. Surgen agendas en competencia, generando luchas internas y fricciones que debilitan el sentido de propósito común.

Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un problema operativo, sino principalmente de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de una disciplina continua, rápidamente vuelven al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus probabilidades de éxito?

Convertir la alineación estratégica en una disciplina de liderazgo.

Al igual que la condición física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por ello, debe convertirse en una disciplina permanente de liderazgo que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes en todos los niveles, las conversaciones que sostienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo debe enfocar la alineación estratégica para mejorar el desempeño de su empresa?

Hacer de la alineación la prioridad estratégica.

Ante todo, la alineación es una característica esencial de cualquier organización de alto rendimiento y debería ser una de las principales prioridades estratégicas. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el marco de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de por qué existe la empresa (es decir, su propósito), hasta su estrategia de mercado (cómo compite), fusiones y adquisiciones, diseño organizacional (cómo se estructura), estrategia de recursos humanos, entre otros. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el potencial de alto desempeño.

Piénselo en el contexto de su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se percibe como un elemento central del rol de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y cuáles son las implicaciones en el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de dueños de su propio destino.

Ver la organización como una cadena de valor.

Cada empresa es una cadena de valor, tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la organización, su razón de ser. Los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (aquello en lo que la organización intenta destacar para cumplir su propósito: productos, servicios y mercados); la capacidad empresarial (aquello en lo que la organización debe ser distintivamente buena para competir); la arquitectura empresarial (aquello que hace que la organización sea lo suficientemente buena para triunfar, en términos de personal, tecnología, estructuras, cultura y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (aquello que permite alcanzar el desempeño necesario para triunfar, como sistemas de tecnología de la información, gestión de talento, entre otros).

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Qué tan alineados están estos cinco eslabones? ¿Existe un eslabón débil en su cadena de valor? ¿Es su estrategia? ¿Su capacidad organizacional? ¿O ambos? Puede realizar una prueba simple para diagnosticar la solidez de su alineación estratégica y establecer prioridades de liderazgo para fortalecerla.

Tomar decisiones de alineación deliberadas.

Cada eslabón de la cadena de valor representa una decisión estratégica (y un alto nivel de alineación es resultado de la calidad de esas decisiones). El liderazgo debe elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades empresariales, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor se ajuste a su propósito. El resultado debe ser un conjunto coherente y específico de principios estratégicos que orienten la ejecución. En una organización idealmente alineada, todas las acciones corporativas son intencionales, sistemáticas y disciplinadas.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cómo están tomando decisiones para alinear su estrategia (como la oferta de productos) con su propósito organizacional? ¿Qué impulsa sus decisiones de diseño empresarial? ¿Deberían adoptar una estructura jerárquica o más plana? La cadena de valor organizacional ofrece un marco para dar sentido a estas decisiones fundamentales.

Desarrollar la capacidad de alineación.

Para tomar las mejores decisiones estratégicas, los líderes deben desarrollar capacidades de pensamiento integral a nivel empresarial. En la práctica, esto implica una fuerte orientación hacia el entorno externo y atención a sus cambios. También requiere comprender cómo esos cambios afectan a toda la organización y a cada una de sus partes en el corto, mediano y largo plazo. Cuanto más grande o dispersa sea una empresa, mayor será su complejidad, lo que dificulta lograr y mantener la alineación en el tiempo. El antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto implica, con frecuencia, desarrollar capacidades de liderazgo sistémico, es decir, pensar de manera objetiva sobre toda la organización como un sistema complejo, adaptativo y compuesto por múltiples elementos interconectados.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cuenta con las competencias de liderazgo necesarias para lograr y sostener la alineación estratégica? ¿Sus líderes pueden pensar en múltiples niveles, disciplinas y horizontes de tiempo?

Liderar la alineación de forma colectiva.

Lograr y mantener un alto nivel de alineación estratégica a largo plazo debe ser un objetivo compartido por todo el liderazgo, sin importar el nivel. Cuando se define como un grupo, el liderazgo de una organización forma en sí mismo un sistema, compuesto por distintos actores que operan en diversos niveles y que son responsables de asegurar la alineación en toda la empresa. Una forma útil de entenderlo es segmentar a los líderes según el nivel en el que operan: quienes trabajan a nivel de principios (por lo regular, aunque no siempre, la alta dirección), quienes operan a nivel de políticas (a menudo, los responsables de áreas funcionales, como recursos humanos o tecnología) y quienes actúan a nivel de práctica (por lo general, los responsables operativos, como los líderes de equipos de primera línea).

Piénselo en el contexto de su organización: Para asegurar la alineación estratégica, ¿qué tan claros son sus principios estratégicos y en qué medida influyen en las decisiones políticas? ¿Lo que aspira a hacer, en principio, se refleja en las políticas previstas y, finalmente, en la práctica? Como empresa, puede tener claridad sobre lo que dice que hace, pero ¿realmente hace lo que dice?

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as juntas directivas están actuando más que nunca como operadores. En un entorno volátil marcado por la incertidumbre económica, la competencia disruptiva y las crecientes expectativas en torno a la inteligencia artificial, muchos directores sienten una responsabilidad cada vez mayor de mantener a sus empresas en el rumbo correcto. Esa presión está transformando la forma en que las juntas directivas se involucran. El porcentaje de miembros con experiencia como CEOs y en la gestión operativa está aumentando, y la línea divisoria entre la gobernanza corporativa y la gestión se está difuminando a medida que se generaliza la adopción de prácticas de supervisión e intervención propias del capital privado.

En nuestro trabajo con líderes sénior, hemos observado este patrón en distintas industrias y estructuras de propiedad. Si su junta directiva está actuando como un equipo operativo, usted enfrenta un doble reto: recuperar la confianza de su equipo de liderazgo ejecutivo (ELT, por sus siglas en inglés), mientras realinea la forma en que trabaja con su junta. He aquí tres formas de lograr ambos objetivos, sin escalar la tensión ni ralentizar aún más la ejecución.

1. Diagnostique qué está tratando de resolver la junta directiva, no solo lo que está haciendo

Cuando las juntas directivas pierden la confianza en la gestión de la empresa, tienden a compensarlo acercándose más al trabajo operativo. Según la encuesta de PwC sobre la eficacia de las juntas directivas en 2025, los ejecutivos señalan que ahora la participación de la junta en temas de nivel operativo es aproximadamente el doble que hace algunos años.

Cuando los miembros de la junta directiva se acercan a la ejecución, los CEOs suelen querer abordar ese comportamiento de manera directa. Pero la verdadera ventaja viene de comprender qué está impulsando ese comportamiento. Con mayor frecuencia, estas acciones reflejan presión, incertidumbre o falta de información, más que un deseo de microgestionar. En nuestra experiencia, existen tres factores que aparecen más a menudo:

— Falta de claridad: La junta no está segura de tener una visión precisa de los riesgos, las prioridades o los avances.

— Confusión de roles: Los antiguos operadores tienden a “ayudar” por inercia, incluso cuando esa intervención genera disrupciones.

— Brechas de comunicación: Las actualizaciones irregulares o una secuencia de decisiones poco clara llevan a los ejecutivos a buscar claridad por otros medios.

Antes de abordar el comportamiento, haga una pausa para identificar la presión que lo está generando:

— Reflexione individualmente. Cuando la junta directiva entra en los detalles, ¿qué es lo que está tratando de proteger?

— Identifique los puntos de presión de la junta. Detecte las fuerzas externas en juego (como cambios de mercado, expectativas en torno a la IA, modificaciones regulatorias o amenazas competitivas) y cómo estas presiones pueden estar impactando de manera distinta a la junta directiva y a su equipo de liderazgo ejecutivo.

— Audite su ritmo de comunicación. Busque vacíos que puedan dar lugar a extralimitaciones (como actualizaciones irregulares, secuencias de decisión poco claras o falta de contexto sobre las concesiones).

Una vez que comprenda qué está impulsando el comportamiento de su junta, estará en mejor posición para realinear la comprensión compartida de su equipo de liderazgo ejecutivo antes de interactuar directamente con la junta directiva.

2. Redefina cómo se toman las decisiones al alinear primero a su equipo de liderazgo

Cuando no se resuelven las dinámicas de la junta directiva, el efecto inmediato es la duda y una toma de decisiones más lenta. Los líderes se sienten cuestionados, sin claridad sobre qué decisiones realmente están facultados para tomar.

Dado que estas dinámicas suelen revelar ambigüedades internas en el equipo de liderazgo ejecutivo, la realineación debe comenzar ahí. La incertidumbre puede diluir la rendición de cuentas y frenar la ejecución, incluso antes de que la junta directiva tome cualquier decisión formal.

Para restablecer la relación con la junta directiva primero se debe restaurar la claridad dentro del equipo de liderazgo ejecutivo.

Para diseñar junto con su equipo la forma en que se toman las decisiones y sentar las bases de un reajuste productivo con la junta directiva:

— Reconozca el impacto. Si el enfoque actual no está funcionando, dígalo abiertamente. Explique cómo se llegó a la dinámica actual con la junta directiva, incluyendo las presiones, los supuestos o las concesiones que la moldearon. Luego reconozca los costos (en confianza, claridad o velocidad) e invite al equipo a redefinir el rumbo. Puede decir: “Nuestro enfoque anterior no tuvo el resultado que esperaba. Revisemos cómo estamos tomando decisiones para que esto no vuelva a suceder.” Este tipo de transparencia transmite respeto, reduce la defensividad y ayuda a que las personas se vuelvan a involucrar.

— Aclare los límites de decisión. Colabore con su equipo de liderazgo ejecutivo para aclarar en qué casos la autoridad para tomar decisiones resulta ambigua y qué aspectos deben alinearse con la junta directiva. El objetivo no es reclamar autoridad, sino identificar aquellos casos en los que la incertidumbre ralentiza las decisiones o genera dudas. Pregunte: ¿Qué decisiones deben recaer íntegramente en el equipo de liderazgo ejecutivo? ¿En qué casos se requiere la opinión o aprobación de la junta directiva? Después, cree una matriz simple en la que se reflejen los casos en los que la competencia para tomar decisiones clave resulta ambigua.

— Haga visibles los compromisos. A medida que el equipo discute qué debe cambiar, utilice la repetición para reiterar lo que está escuchando y reforzar la alineación. Las personas se comprometen más fácilmente cuando se sienten escuchadas, incluso si no todas sus preferencias se adoptan. La claridad, más que el consenso, es lo que reconstruye la confianza.

3. Construya una estructura de comunicación que mantenga a la junta directiva en el nivel adecuado

Incluso cuando los límites de las decisiones están claramente definidos, las juntas directivas pueden acabar metiéndose en detalles operativos si no confían en cómo se identifican y gestionan los riesgos entre una reunión y otra. La investigación de la Corporate Directors Survey de PwC realizada en 2024 confirma que el 74% de los directores quiere más tiempo para la estrategia. Sin embargo, cuando no tienen visibilidad clara sobre cómo se están gestionando los riesgos, muchos lo compensan llevando las conversaciones al detalle operativo.

Las juntas directivas necesitan visibilidad; los equipos de liderazgo necesitan espacio para la ejecución. Una estructura de comunicación diseñada cuidadosamente (que abarque cómo preparar, llevar a cabo y hacer un seguimiento de las reuniones de la junta directiva) proporciona ambas cosas. Una estructura de comunicación efectiva debe cumplir tres funciones:

— Separar las señales de gobernanza del “ruido” operativo. Acuerde qué asuntos necesitan visibilidad temprana por parte de la junta directiva, cuáles deben escalarse y cuáles deben quedar exclusivamente en manos del equipo de liderazgo ejecutivo. Solo los temas con impacto material en el negocio, reputación u organización deben llevarse a la junta directiva, reforzando que el equipo de liderazgo ejecutivo gestiona activamente el negocio.

— Aclarar cómo fluye la información en el sistema. En lugar de una comunicación de muchos a muchos, es mejor que un grupo reducido de ejecutivos se encargue de coordinar las actualizaciones para la junta directiva (por ejemplo, recopilando datos, priorizando lo relevante y cerrando el ciclo con el resto del equipo de liderazgo), de modo que las decisiones sigan adelante en lugar de volver a plantearse en conversaciones de seguimiento.

— Establecer un ritmo de gobernanza predecible. Comparta temas, implicaciones y concesiones con la junta directiva, en lugar de hacer un reporte operativo paso a paso. Ese ritmo apoya la supervisión sin involucrar a los directores en la gestión diaria.

Deje claro que los miembros del equipo de liderazgo ejecutivo deben señalar de inmediato cualquier cruce de límites, para que los problemas recurrentes puedan abordarse a nivel de junta directiva y no queden únicamente en manos de los ejecutivos.

El exceso de intervención de la junta directiva rara vez es intencional; suele ser una respuesta a la presión, la incertidumbre o la falta de información. Los líderes que identifican las causas de este comportamiento (reconstruyen la claridad con sus equipos y establecen estructuras de comunicación simples) pueden frenar esta deriva antes de que se convierta en disfunción. Cuando todos tienen claro su rol, la junta directiva deja de ser un cuello de botella y se convierte en un socio estratégico, permitiendo que el equipo de liderazgo lidere con confianza, enfoque y rapidez.

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l liderazgo siempre ha implicado tomar decisiones difíciles. Hoy en día, esas decisiones están cada vez más moldeadas por presiones que se superponen y chocan entre sí (la incertidumbre económica, el cambio tecnológico y el escrutinio público, por nombrar algunas). Una sola decisión puede tener consecuencias estratégicas, humanas y reputacionales, difuminando la línea entre el juicio profesional y la responsabilidad personal.

A medida que estas presiones se intensifican, surge una pregunta central: ¿Cómo se ve el liderazgo auténtico cuando las decisiones no solo son estratégicas, sino que también están bajo escrutinio público y cargadas de implicaciones morales?

El otoño pasado, nos propusimos explorar esta cuestión. Encuestamos a 300 líderes de organizaciones sin fines de lucro y comunitarias, y reunimos a más de 100 líderes globales de organizaciones sin fines de lucro y de impacto social en el Live Online Classroom de la Harvard Business School.

Nos enfocamos en líderes impulsados por una misión porque, a través de nuestro trabajo con ejecutivos del sector social y sin fines de lucro, observamos que muchos estaban navegando en un entorno especialmente complejo. Los temas en el centro de sus misiones (particularmente la raza, el género y la sostenibilidad) son cada vez más objeto de debates públicos y políticos. En este contexto, las decisiones estratégicas y de financiamiento que antes eran rutinarias ahora suelen interpretarse como declaraciones sobre los valores de la organización y sobre lo que representan sus líderes.

Lo que aprendimos

A lo largo de nuestra encuesta y las discusiones en el aula, los líderes compartieron una tensión común: mantenerse fieles a sus valores y a su forma de liderar mientras todo a su alrededor cambia constantemente, a veces sin previo aviso. Esto fue consistente sin importar la ubicación, el enfoque o el tamaño de sus organizaciones.

En conjunto, la encuesta y la discusión en vivo revelaron cuatro patrones, cada uno mostrando una forma distinta en que esta tensión impacta a la organización, al equipo y a la vida personal del líder:

1. Liderar sobre terreno inestable.

Los líderes impulsados por una misión están operando en un entorno mucho más inestable que hace apenas unos años. Muchos describieron cómo enfrentan cambios que no pueden anticipar del todo, equilibrando incertidumbre financiera, presiones operativas, transformaciones tecnológicas aceleradas (incluyendo nuevas preguntas sobre cómo y si utilizar la IA) y crecientes divisiones políticas y sociales que influyen en el comportamiento de los donantes y en las prioridades de financiamiento.

2. Afrontar dilemas imposibles de resolver.

Los líderes describieron que las decisiones del día a día son cada vez más complejas, donde los intercambios difíciles dejan de ser solo retos operativos para convertirse en pruebas de valores. A estas presiones se sumaron los cambios en las expectativas de las partes interesadas: a medida que se agravan las divisiones políticas y sociales, algunos miembros de los consejos de administración han instado a las organizaciones y a los líderes a reducir su ámbito de actuación. Los líderes se ven entonces obligados a tomar decisiones dolorosas: ajustar sus prioridades para reducir la controversia o mantenerse firmemente fieles a su misión.

3. Mantener la confianza bajo presión.

Los participantes hablaron de lo frágil que se siente la confianza y la moral dentro de sus organizaciones. Comunicar con honestidad sobre recortes presupuestales, cambios de prioridades y mayores cargas de trabajo, mientras se mantiene motivado al equipo, surgió como un desafío constante.

Muchas personas se integran a estas organizaciones porque sienten una conexión personal con su propósito. Cuando cambian las fuentes de financiamiento o evolucionan las prioridades, los líderes enfrentan presiones contrapuestas: tomar decisiones correctas para la organización y, al mismo tiempo, honrar la misión que inspira a su equipo. Este equilibrio hace que la comunicación en momentos turbulentos sea más delicada y determinante.

4. Cargar con el peso emocional.

Gestionar el estrés y el agotamiento siempre ha sido parte del liderazgo, pero muchos participantes describieron una carga emocional mayor que en el pasado. Esa presión proviene de la visibilidad constante y de lo personal que se vuelven sus decisiones. Los líderes hablaron de la necesidad de proyectar estabilidad mientras gestionan (en privado) la incertidumbre, las críticas y el cansancio.

Mantenerse sereno, centrado y firme requiere trabajo emocional: sostener las preocupaciones del equipo mientras lidian con sus propias dudas. Muchos también experimentaron el peso adicional de ver cuestionado o malinterpretado el trabajo al que han dedicado su vida, sintiéndose personalmente implicados en esos juicios.

Lo que los líderes pueden hacer

La buena noticia es que nuestra investigación también apunta a una serie de aprendizajes prácticos. Frente a estas presiones, los líderes no solo están absorbiendo la tensión, sino desarrollando formas de atravesarla con autenticidad.

En lugar de depender de la certeza, se están enfocando en cómo se presentan día a día: comunicándose con claridad, equilibrando el pragmatismo con el optimismo y generando espacios tanto para el cuidado individual como organizacional.

He aquí tres lecciones que los líderes de cualquier campo pueden utilizar para enfrentar desafíos similares:

1. Buscar claridad, no transparencia total.

Muchos líderes hablaron de lo difícil que es comunicarse bien cuando la incertidumbre es alta y la confianza general en las instituciones es baja. Algunas personas quieren actualizaciones rápidas, abiertas y casi en tiempo real sobre financiamiento, estrategia y cómo los cambios pueden afectar su trabajo. Este grupo está dispuesto a aportar su perspectiva sobre cómo la organización debería enfrentar los nuevos retos. Otros prefieren más contexto, mensajes bien estructurados y la seguridad de que el liderazgo los guiará. No quieren asumir la carga de tomar decisiones que están fuera del alcance de sus roles. Los líderes nos dijeron que satisfacer ambas necesidades no es fácil (y que equivocarse en el equilibrio puede erosionar la confianza).

Una capacidad que les ayudó a gestionar esta tensión es la fluidez emocional: reconocer que las personas pueden escuchar las mismas noticias y reaccionar de formas muy diferentes. En la práctica, esto significa elegir ralentizar los mensajes importantes, crear más espacio para preguntas y comprobar cómo la gente está procesando realmente el cambio.

En tiempos inciertos, la autenticidad se refleja menos en decirlo todo y más en mostrarse con consistencia, de una manera enfocada, honesta y firme. Esa estabilidad, más que la información perfecta, es lo que genera confianza entre los equipos.

2. Aprender a sostener dos verdades al mismo tiempo.

Los participantes nos dijeron que el liderazgo auténtico requiere tanto valentía como flexibilidad. Esto a menudo significa mantener el enfoque en el objetivo final, incluso cuando los factores externos van moldeando el camino.

Muchos describieron vivir con contradicciones diarias: optimismo frente a nuevas herramientas y tecnologías junto con preocupación por sus riesgos; presión financiera combinada con la responsabilidad de responder a necesidades crecientes cuando los recursos no alcanzan. Liderar en este entorno, dijeron, implica tomar decisiones incómodas sobre dónde mantenerse firme, dónde ceder y dónde adaptarse.

3. Fortalecer la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual.

La mayoría de los líderes afirmó sentirse más agotada que nunca (al igual que sus equipos). En lugar de ver el agotamiento como un problema individual o incluso únicamente organizacional, los participantes lo describieron como un efecto propio del liderazgo moderno: la presión constante de abordar tensiones que no pueden resolverse por completo.

Los recortes presupuestarios repentinos o las críticas públicas pueden dejar a equipos enteros exhaustos, inestables y preocupados por lo que viene. Los líderes nos dijeron que reconocer esas preocupaciones y hacer que las personas se sientan vistas y respetadas no es algo “deseable” en estos momentos, sino que es esencial.

En respuesta, muchos equipos están apostando por cambios estructurales. Algunos han implementado días de descanso colectivos, conversaciones abiertas sobre bienestar emocional, y líderes que modelan límites saludables y autocuidado. Otros están sustituyendo las tradicionales reuniones estratégicas fuera de la oficina por sesiones especiales destinadas a ayudar a los equipos a adquirir nuevas habilidades para liberar el estrés y fomentar el bienestar, en las que participan todos, independientemente de su nivel jerárquico.

Estas prácticas reconocen que los mejores planes de negocio no funcionarán si las personas encargadas de ejecutarlos están demasiado desmotivadas como para hacerlos realidad. En contextos de alta presión, el desempeño organizacional depende tanto de la capacidad emocional como de la fortaleza operativa y financiera.

La confianza aumenta cuando las personas ven a sus líderes humanizarse: admitir la incertidumbre, marcar su propio ritmo y mostrarse vulnerables. Además, cuando la resiliencia se convierte en una responsabilidad compartida, los líderes dejan de cargar solos con el peso emocional.

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as juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.

Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?

Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.

Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, “valorados tal como son”.

— La inclusión requiere esfuerzo.

Como señaló uno de los directores: “La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu”. En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como “problemas que hay que resolver”. Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.

Las barreras para “sentirse realmente escuchado” en lugar de “simplemente escuchado” pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.

— Los pequeños detalles cuentan.

Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.

— La inclusión comienza con conexiones intencionales.

Eso puede significar pedirle a un colega que “diga más” para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.

— La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo.

Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:

1. Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.

2. El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.

3. La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.

Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:

Ir más allá de los CEOs y CFOs

Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.

Estar abiertos a directores que participan por primera vez

Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.

— Los líderes de la junta directiva marcan el tono.

Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.

Facilitan discusiones que eleven todas las voces

Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con “Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?” rara vez conduce a un diálogo saludable.

No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.

Identifican y desarrollan a otros líderes potenciales

Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.

Conocen la perspectiva de los demás miembros

Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.

Reunen y forman

Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.

— La cultura comienza con el proceso de incorporación.

Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.

Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.

Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:

— Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.

— Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.

Una “junta dentro de la junta directiva” arruinará sus mejores esfuerzos

Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: “los directores de referencia” frente a los demás.

A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.

Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de “internos” y “externos”. Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

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uchos ejecutivos se han esforzado por crear una “cultura de propiedad”, con la esperanza de que la responsabilidad personal impulse la productividad. Sin embargo, la mayoría omite el ingrediente más importante: la propiedad real. Hemos dedicado los últimos cuatro años a estudiar empresas que se han comprometido con esta pieza faltante, extendiendo la participación accionaria a todos los empleados.

Descubrimos que los incentivos económicos por sí solos no eran suficientes. El éxito dependía de tres prácticas de gestión específicas: transparencia financiera, empatía y una medición y gestión rigurosas de la cultura organizacional. Aunque estos comportamientos surgieron en entornos ricos en participación accionaria, son herramientas poderosas y replicables para cualquier ejecutivo que busque dar mayor significado a las tareas cotidianas de sus empleados, independientemente de su estructura salarial.

1. Priorice la transparencia financiera

Los comportamientos sólidos de propiedad se producen cuando los líderes comunican los resultados financieros de manera que se fomente una comprensión genuina, dando a los empleados una visión clara de la relación entre sus decisiones diarias, los resultados empresariales y las remuneraciones finales.

Las empresas de alto rendimiento mantienen un ritmo regular de comunicación financiera, a menudo a través de reuniones trimestrales en las que se explican no solo los resultados, sino también cómo se crea valor y en qué aspectos las acciones de los empleados contribuyen a crear valor o, por el contrario, lo destruyen. Muchas también invierten en educación financiera, enseñando a los empleados conceptos básicos como los ingresos operativos, la gestión del flujo de caja, la expansión de los márgenes, el MOIC y cómo las decisiones operativas se traducen en valor empresarial y resultados. Este lenguaje financiero compartido permite a los empleados interpretar los datos, cuestionar los supuestos y tomar mejores decisiones diarias.

La transparencia financiera también activa un poderoso motivador social: los empleados trabajan para mejorar el rendimiento no solo por beneficio propio, sino porque saben que mejores resultados también se traducen en mayores beneficios para sus compañeros cuando se materializa el valor de la empresa, lo que convierte la propiedad en una responsabilidad compartida.

2. Desarrolle una mentalidad de empatía

A medida que los programas de propiedad amplia (BBOP, por sus siglas en inglés) se vuelven más comunes, se observa un patrón claro. Algunos CEOs son mucho más eficaces que otros al crear una cultura de propiedad. El factor diferenciador no es la habilidad técnica ni la sofisticación financiera, sino la empatía. Los CEOs que escuchan a los empleados, tratan de comprender sus experiencias, generan confianza y asumen la responsabilidad por el bienestar de su fuerza laboral, obtienen sistemáticamente una menor rotación de personal y un mayor compromiso.

Los datos refuerzan esta idea. Un análisis de 30 empresas con BBOP en el portafolio de KKR reveló que las organizaciones lideradas por CEOs más empáticos lograron una retención de empleados 2.4 veces mayor y un nivel de compromiso 1.9 veces superior al promedio del portafolio.

Es importante destacar que la empatía no es un rasgo innato. Algunas empresas fomentan intencionalmente la empatía en CEOs y líderes sénior mediante formación en retroalimentación empática y toma de perspectiva, así como a través de experiencias inmersivas que exponen a los líderes a las realidades de la primera línea, como pasar tiempo en roles operativos o participar en experiencias comunitarias. También hemos observado que los inversionistas de capital privado valoran cada vez más la empatía a la hora de evaluar a los candidatos a puestos a nivel CEO y C-suite, tratándola como una capacidad de liderazgo fundamental junto con las habilidades estratégicas y operativas.

Un hallazgo contraintuitivo de nuestra investigación es que los líderes empáticos suelen ser mejores para exigir responsabilidad a los empleados. Debido a que la retroalimentación se percibe como proveniente de la buena voluntad y no del castigo, los empleados son más receptivos a corregir el rumbo, lo que refuerza tanto el compromiso como el desempeño.

3. Trate las métricas de cultura con el mismo rigor que los resultados financieros

Las empresas que logran las mayores mejoras en compromiso, retención, cultura de propiedad y rendimiento empresarial, tratan a las personas y a la cultura con el mismo rigor analítico que aplican a los resultados financieros y operativos. Estas organizaciones reúnen múltiples fuentes de datos sobre el personal para diagnosticar causas raíz, probar soluciones e impulsar cambios sostenidos.

En Charter Next Generation (CNG), líder en soluciones de ciencia de materiales sostenibles en América del Norte, esta disciplina es fundamental para el funcionamiento de la empresa. La propiedad de los empleados en CNG no es un beneficio ni una iniciativa aislada. Representa un doble cambio: la participación financiera a través del capital social y un cambio de mentalidad en la forma de pensar, actuar y liderar cada día. La propiedad es la forma en que la empresa funciona y crece, con métricas de personal y métricas de negocio en el mismo tablero de resultados.

La presidenta y CEO, Kathy Bolhous, otorga gran importancia a comprender la experiencia de los empleados a un nivel muy detallado. Después de lanzar un programa de propiedad amplia para empleados, reflexionó que “nunca había despertado cada día sintiendo más presión por tener éxito, porque sé lo que ese éxito significa para los miembros de nuestro equipo”.

Cuando Lisa Alteri se incorporó a CNG como directora de operaciones, identificó una clara oportunidad de fortalecer la sólida cultura de la empresa mediante una infraestructura de datos sobre el personal que ayudara a alcanzar sus ambiciones. Para ello, impulsó una transformación enfocada en habilitar a los líderes: desarrolló paneles de control que monitoreaban la rotación, el compromiso y la seguridad, y rediseñó los procesos para que los líderes pudieran usar los datos como base para orientar sus decisiones y reforzar la rendición de cuentas.

Los primeros análisis mostraron que la rotación voluntaria era más alta de lo deseado, concentrada en las primeras etapas de la permanencia de los empleados y fuertemente correlacionada con la distancia de traslado al trabajo. Al mismo tiempo, las entrevistas de salida eran inconsistentes, las encuestas carecían de especificidad y la contratación se basaba en preguntas de selección genéricas que no reflejaban plenamente la realidad de los turnos más largos o los puestos de fabricación especializados de CNG.

Lisa y su equipo rediseñaron tanto los procesos de salida como los de reclutamiento para generar información accionable. Los líderes visitaron los lugares con mayor rotación, hablaron directamente con los nuevos empleados, estandarizaron las razones de salida y capacitaron a los socios de recursos humanos para involucrarse de manera proactiva con empleados que mostraban señales tempranas de desconexión. Los reclutadores utilizaron estos hallazgos para ajustar sus preguntas de filtrado durante el proceso de selección y, al mismo tiempo, se implementó una transferencia formal desde el primer día del reclutamiento a un «compañero» designado para los nuevos empleados, asegurando que los nuevos empleados-propietarios contaran con la capacitación, las herramientas y el apoyo necesarios para tener éxito.

CNG comenzó a combinar los datos sobre el personal con la opinión de los empleados de una forma más sistemática. Lisa y Kathy establecieron un ciclo mensual de revisión de los datos sobre el personal, en la que los líderes examinaban las tendencias por ubicación y turno, analizaban las causas raíz, establecían objetivos explícitos y vinculaban los resultados a la responsabilidad del liderazgo, especialmente en momentos de cambio o presión. El propósito de CNG sirve como un filtro práctico para la toma de decisiones, que orienta a los líderes a la hora de priorizar al personal, el rendimiento y el valor a largo plazo.

Los hallazgos de una planta de manufactura revelaron un fuerte aumento en la rotación voluntaria en el turno nocturno, con la mayoría de las salidas ocurriendo dentro de los primeros seis meses. En lugar de reaccionar con soluciones rápidas, los líderes interactuaron directamente con los empleados para comprender qué estaba motivando su experiencia. Esas conversaciones dieron lugar a cambios sostenibles, como el aumento de los diferenciales por turnos, una mayor cobertura de supervisión, el rediseño de la incorporación y una mayor presencia de liderazgo en los turnos nocturnos. Las mejoras a largo plazo, como horarios más flexibles, también fueron diseñadas directamente a partir de los aportes de los empleados. Los datos identificaron el problema, pero la voz de los empleados dio forma a la solución.

En cuatro años, CNG redujo la rotación voluntaria en casi un 55% y aumentó el compromiso del percentil 32 al 90 entre las empresas manufactureras entre 2021 y 2025. Durante el mismo período, el rendimiento empresarial se aceleró significativamente, con un crecimiento del EBITDA superior al 40% y un aumento del valor de las acciones de más del 70% desde el lanzamiento del programa de propiedad para empleados. Los resultados reforzaron lo que CNG lleva tiempo creyendo: cuando las organizaciones invierten en las personas con el mismo rigor que en las operaciones y las finanzas, el rendimiento llega solo.

Las organizaciones con BBOP más sólidas tratan las encuestas de compromiso y las encuestas pulso como insumos de datos recurrentes dentro de un proceso de gestión disciplinado, que combina transparencia, una mayor amplificación de la voz de los empleados y un seguimiento responsable de las acciones. Los líderes comparten abiertamente los resultados de estas encuestas y los utilizan para poner en marcha procesos estructurados de planificación de acciones. No todas las ideas se adoptan, pero los líderes son claros al explicar qué recomendaciones avanzan, cuáles no y por qué. Las acciones se monitorean de manera visible, y los líderes cierran el ciclo con comunicaciones directas del tipo: “Ustedes dijeron… Nosotros hicimos…”.