Para que la gente vuelva a la oficina, hágala social
Tiempo de lectura
En el mundo híbrido actual, el trabajo es cada vez más algo que la gente hace, no un lugar al que van. No hay vuelta atrás al lugar de trabajo anterior al COVID-19, por lo que es hora de repensar el papel de la oficina, tanto para los empleados como para las empresas.
El valor de la oficina está en las personas, no en el lugar. La más reciente investigación del Microsoft Work Trend Index muestra que el 82% de los responsables de la toma de decisiones comerciales dicen que volver a la oficina en persona es una preocupación. Sin embargo, después de años sin tiempo de traslado al trabajo y con la capacidad de administrar de manera más efectiva el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, los empleados buscan una razón convincente para aventurarse a regresar a la oficina — y el 73% de los trabajadores dicen que necesitan una mejor razón que solo las expectativas de la empresa. La pregunta es, ¿cuál es una razón convincente para venir a la oficina?
Cuando se les preguntó qué los motivaría a hacer esto, los empleados tuvieron una respuesta contundente: Tiempo social con compañeros de trabajo. Los líderes deben priorizar la creación y reconstrucción de conexiones interpersonales para impulsar la creatividad, el trabajo en equipo y los sistemas de apoyo sólidos que los capaciten para enfrentar los desafíos. He aquí tres formas en que los líderes pueden preparar el escenario para interacciones sociales significativas:
— Eliminar el trabajo rutinario: Haga de la conexión la máxima prioridad para el tiempo en persona. Nadie quiere ir a la oficina para pasar el día respondiendo correos electrónicos y participando en videollamadas. Sin embargo, eso podría suceder a menos que los líderes y gerentes otorguen intencionalmente tanto el espacio como el permiso para que los empleados pasen ese tiempo reconectándose.
Comprenda que esta socialización en persona no le quita productividad: está impulsando la innovación, la seguridad psicológica, la retención y más. Para fomentar y proteger el tiempo de conexión, aliente a los empleados y equipos a establecer normas en torno a los tiempos de respuesta esperados mientras están en la oficina, para que estar allí no se convierta en una confusión de plazos sobrepuestos. Para aliviar la ansiedad en torno a la acumulación de trabajo, considere instituir días libres de reuniones de equipo o alentar a los empleados a reservar y proteger el tiempo de concentración, para que las personas sepan que pueden ponerse al día más tarde. Por ejemplo, considere los viernes sin reuniones.
— Crear nuevos rituales en persona: Para apoyar la reconstrucción del capital social y los lazos de equipo, los líderes deben diseñar experiencias que reúnan a las personas de nuevas maneras. Cree oportunidades intencionales para la conexión, como un almuerzo prolongado en un restaurante popular cercano, para atraer a los empleados a la oficina, u organice eventos de equipo trimestrales que reúnan presencialmente a todos los empleados para una serie de talleres.
— Actuar con autenticidad: ¿Cómo se ve la autenticidad en la práctica? Comienza en la cima. Cuando los líderes marcan la pauta para una cultura auténtica, pueden darse conexiones genuinas y empáticas. Deberá predicar con el ejemplo, usando una voz auténtica que comunique apertura, inclusión y que esté allí para ayudar a las personas a construir su capital social. Como líder, siempre me pregunto cómo puedo crear una cultura y un entorno de trabajo en el que todos los empleados se sientan seguros para conectarse a un nivel más profundo, más allá de las relaciones transaccionales.
Todavía estamos aprendiendo cómo hacer que el trabajo híbrido funcione correctamente. A partir de la investigación, está claro que fomentar la conexión de los empleados es clave para el nuevo rol de la oficina.
© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
En el mundo híbrido actual, el trabajo es cada vez más algo que la gente hace, no un lugar al que van.
El 82% de los responsables de la toma de decisiones comerciales dicen que volver a la oficina en persona es una preocupación.
El 73% de los trabajadores dicen que necesitan una mejor razón que solo las expectativas de la empresa. La pregunta es, ¿cuál es una razón convincente para venir a la oficina?
Todavía estamos aprendiendo cómo hacer que el trabajo híbrido funcione correctamente. A partir de la investigación, está claro que fomentar la conexión de los empleados es clave para el nuevo rol de la oficina.
To Get People Back in the Office, Make It Social
Chris Capossela
c.2022 Harvard Business School Publishing Corp.
Chris Capossela is Microsoft’s chief marketing officer and executive vice president of worldwide consumer business. ; (Art note: A photo and an illustration accompany this article.)
From HBR.org
In today’s hybrid world, work is increasingly something people do, not a place they go. There’s no going back to the pre-COVID-19 workplace, so it’s time to rethink the role of the office — for both employees and businesses.
The value of the office is in the people, not the place. The latest <a href=»https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work-is-just-work» rel=»nofollow»>Microsoft Work Trend Index</a> research shows that 82% of business decision-makers say getting back to the office in person is a concern. But, after years of zero commuting time and an ability to more effectively manage work-life balance, employees are looking for a compelling reason to venture back to the office — and 73% of workers say they need a better reason than just company expectations. The question becomes, what is a compelling reason to come into the office?
When asked what would motivate them to do this, employees had a resounding answer: social time with co-workers. Leaders must prioritize building and rebuilding interpersonal connections to fuel creativity, teamwork and strong support systems that empower them to tackle challenges. Here are three ways leaders can set the stage for meaningful social interactions:
— STRIP AWAY BUSYWORK: Make connection the top priority for in-person time. No one wants to go into the office to spend the day answering emails and joining video calls. But that could happen unless leaders and managers intentionally grant both the space and the permission for employees to spend that time reconnecting.
Understand that this in-person socializing is not taking away from productivity — it’s fueling innovation, psychological safety, retention and more. To foster and protect connection time, encourage employees and teams to set norms around expected response times while in the office so that being there doesn’t become a blur of overlapping deadlines. To alleviate anxiety around work piling up, consider instituting team meeting-free days or encouraging employees to book and protect focus time so people know they can catch up later. For example, consider meeting-free Fridays.
— CREATE NEW IN-PERSON RITUALS: To support the rebuilding of social capital and team bonds, leaders need to design experiences that bring people together in new ways. Create intentional opportunities for connection, like an extended catered lunch from a popular nearby restaurant to draw employees into the office, or hold quarterly team events that bring all employees together on-site for a series of workshops.
— ACT WITH AUTHENTICITY: What does authenticity look like in practice? It starts at the top. When leaders set the tone for an authentic culture, genuine and empathetic connections can happen. You’ll need to lead by example, using an authentic voice that communicates openness, inclusivity and that you’re there to help people build their social capital. As a leader, I’m always asking myself how I can create a culture and work environment where every employee feels safe to connect on a deeper level, beyond transactional relationships.
We’re all still learning how to get hybrid work right. From the research, it’s clear that fostering employee connection is key to the new role of the office.
Investigación: Para las mujeres que forman parte de las juntas directivas, el prestigio puede suponer un obstáculo
Las juntas directivas deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después.
El agotamiento se ve diferente en cada nivel de la organización. Estas son las señales a las que debe prestar atención
El agotamiento adopta distintas formas según el lugar que una persona ocupa en la organización, aquello de lo que es responsable y el nivel de claridad, control y alineación moral que tiene.
¿Está sobrecargando a sus empleados más comprometidos?
Cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?
