Los empleados de alto rendimiento también necesitan retroalimentación
¿
Teme dar retroalimentación?
Mucha gente lo hace. Algunos incluso se ponen ansiosos antes de una conversación de retroalimentación.
Para aquellos que son nuevos en la gerencia, las conversaciones de retroalimentación pueden parecer otro elemento tedioso en su lista de tareas pendientes, (algo que deben hacer, pero que no necesariamente disfrutan). Es posible que le preocupe cómo reaccionará su empleado, especialmente si es una conversación difícil. Incluso puede preguntarse si sus empleados realmente valoran sus palabras o planean ponerlas en práctica.
Si usted piensa esto, tenga en cuenta que a sus empleados sí les importa, sobre todo a los de alto rendimiento.
Según un estudio de Crucial Learning titulado “The Value of Stress Free Productivity”, los empleados de alto rendimiento son los héroes de un equipo y, a menudo, generan más del 60% de los resultados. Las investigaciones demuestran que estas “superestrellas” pueden generar un 400% más de productividad que sus pares, y que el simple hecho de estar cerca de ellos puede aumentar el rendimiento de otros trabajadores en un 15%.
Esto significa que los empleados de alto rendimiento son esenciales para el éxito de su equipo, (y que debe esforzarse por retenerlos). Parte de eso implica brindarles retroalimentación valiosa para ayudarlos a aprender y crecer, ya que los datos muestran que este grupo está altamente motivado por la retroalimentación. También es probable que busquen otras oportunidades si no reciben formación de calidad en sus puestos actuales.
A pesar de esto, los empleados de alto rendimiento reciben sistemáticamente retroalimentación de menor calidad que sus colegas, y esto es peor en el caso de las mujeres de alto rendimiento. Los gerentes suelen dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a intentar mejorar el desempeño de los empleados de menor rendimiento. El problema surge cuando esos esfuerzos llevan a un gerente a no involucrarse lo suficiente con los demás miembros de su equipo. Dada la importancia de las contribuciones de los empleados de alto rendimiento, debe equilibrar sus esfuerzos de retroalimentación y asegurarse de no pasar por alto las necesidades de sus mejores empleados.
He aquí cinco acciones que puede tomar para asegurarse de que su enfoque de retroalimentación sea justo y mantenga a los mejores talentos comprometidos, junto con ejemplos de cómo brindarles retroalimentación.
1. No se abstenga de dar retroalimentación constructiva
Es fácil omitir la retroalimentación crítica cuando se trata de sus empleados estrella. Con tantos elementos en su lista de tareas pendientes, puede sentirse tentado a simplemente decir: «Lo está haciendo muy bien», y seguir adelante, sin considerar cómo pueden mejorar. También es posible que le preocupe desmotivarlos diciendo algo negativo, pero ambas cosas son erróneas.
Dar retroalimentación constructiva a los empleados de alto rendimiento los mantiene comprometidos y motivados. Las investigaciones sobre lo que los empleados de alto rendimiento quieren en el trabajo muestran que el 50% quiere «al menos una reunión mensual con sus gerentes» para que los ayuden a comprender mejor sus funciones y, por ende, mejorar.
Por lo tanto, incluso si su empleado está haciendo un gran trabajo, considere qué áreas de su trabajo o desempeño aún pueden mejorar. Pregúntese: ¿Cuáles son sus objetivos y cuáles son los objetivos del equipo? ¿Cómo puede esforzarse para alcanzar esos objetivos, más allá de lo que está haciendo actualmente? ¿Qué lo convertiría en un mejor trabajador, miembro del equipo o líder?
2. Evite el lenguaje de “todo o nada”
Es importante asegurarse de que su retroalimentación no incluya un lenguaje exagerado como “siempre contribuye” o “nunca deja pasar una oportunidad”. Los gerentes suelen utilizar un lenguaje exagerado para enfatizar un punto, pero la hipérbole puede restarle credibilidad a sus palabras, sobre todo porque es incorrecta. Rara vez “siempre” o “nunca” describen con precisión el desempeño o las acciones de alguien.
Con todos los empleados (no solo los de alto rendimiento), también debe evitar el uso de un lenguaje de mentalidad fija como “no es bueno para comunicarse” o “es creativo, pero no analítico”. Este tipo de retroalimentación transmite la idea de que las habilidades y la inteligencia de un empleado son fijas e inmutables, lo cual puede desmotivarlo o hacerlo sentir que no tiene margen para crecer o cambiar. Cuando esto sucede, los empleados de alto rendimiento en particular pueden desanimarse o buscar alternativas para crecer.
3. No sea demasiado personal
Una trampa común al dar retroalimentación es basarse en la personalidad. Es más probable que caiga en esta trampa con personas de alto rendimiento en quienes confía o con quienes tiene una buena relación. Por ejemplo, al decirle a alguien: «Usted es la persona más servicial de nuestro equipo», se centra en un rasgo de personalidad más que en el impacto de su desempeño en la empresa.
Esto es especialmente problemático para las mujeres, quienes tienen un 22% más de probabilidades de recibir retroalimentación sobre su personalidad que los hombres. Cuando las mujeres de alto rendimiento reciben retroalimentación basada en la personalidad, esto también repercute en sus oportunidades de crecimiento, ya que pierden la oportunidad de recibir comentarios relevantes y específicos sobre el desarrollo de habilidades para su puesto.
4. Tenga cuidado de no reforzar estereotipos negativos
La retroalimentación no solo se trata del desempeño, sino que también influye en cómo sus empleados se ven a sí mismos, a su trabajo y a su liderazgo. En el caso de los empleados de alto rendimiento que pertenecen a grupos históricamente subrepresentados, sus palabras pueden tener más peso. Estas personas pueden ser más susceptibles a internalizar la retroalimentación que resulta en una amenaza de estereotipo (una experiencia psicológica que ocurre cuando alguien siente estrés o ansiedad al confirmar estereotipos negativos sobre su grupo racial, étnico, de género o cultural).
Las investigaciones sobre la internalización de la retroalimentación descubrieron que las mujeres de alto rendimiento tienen siete veces más probabilidades de internalizar estereotipos negativos como «ser demasiado emocionales en el trabajo», lo que puede limitar su confianza y crecimiento profesional. Otro estudio sobre mujeres en puestos de liderazgo reveló que la amenaza de estereotipos puede reducir la percepción de las mujeres sobre sus habilidades de liderazgo e impedirles ejercer ese tipo de funciones. Además, las mujeres de alto rendimiento que están subrepresentadas son más propensas a recibir comentarios sesgados que las etiqueten con términos negativos como «antipáticas» o «difíciles».
La investigación también descubrió que el 42% de los empleados de color recuerdan haber sido llamados «antipáticos» en la retroalimentación, mientras que los empleados blancos tienen el doble de probabilidades de ser calificados como «agradables» en comparación con cualquier otro grupo en el trabajo. Estas etiquetas pueden socavar incluso a las personas más talentosas y reforzar estereotipos sobre grupos específicos.
Para retener y empoderar a sus mejores talentos, sea consciente de la retroalimentación que brinda y de cómo puede reforzar estereotipos o prejuicios negativos.
5. Delinee rutas claras para el crecimiento
El crecimiento profesional no debería ser un misterio para sus empleados. La claridad sobre lo que se requiere para avanzar hacia sus objetivos mantiene a las personas motivadas. Las sesiones de retroalimentación son oportunidades para planificar no solo promociones, sino también proyectos de desarrollo profesional, roles interfuncionales y oportunidades de mentoría que se alineen con sus aspiraciones.
Esto es aún más importante para las mujeres de alto rendimiento y las personas no binarias, ya que los estudios muestran que una cantidad desproporcionada de ellas no sabe lo que se necesita para su próximo ascenso, lo que indica una brecha que debe cerrarse para evitar frustraciones y oportunidades perdidas. Sus reuniones individuales son un buen momento para reafirmar su compromiso de ayudar a sus empleados de alto rendimiento a crecer y a conseguir las oportunidades que desean.
Seguir estos consejos puede ser útil para dar retroalimentación a todos sus empleados. Sin embargo, debe asegurarse de no pasar por alto a sus empleados de alto rendimiento solo porque ya están haciendo un gran trabajo. Los empleados de alto rendimiento prosperan cuando reciben retroalimentación práctica y una dirección clara, por lo que, al brindarles comentarios reflexivos y específicos, les permite sobresalir y mantener su compromiso, garantizando que sigan impulsando el éxito dentro de su organización.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Do you dread giving feedback?
A lot of people do. Some even get anxious before a feedback conversation.
For those new to management, feedback discussions can feel like another tedious item on your list — something that you’re required to do, but don’t necessarily enjoy. You may be concerned about how your employee will react to your feedback, especially if it’s a tough conversation. You may even wonder if employees really value your words or plan to put them into practice.
If you’re having these thoughts, here’s a reality check: Your employees do care, especially your high performers.
According to a research paper, “The Value of Stress Free Productivity” by Crucial Learning, high performers are the heroes of a team, often generating more than 60% of the output. Research shows these superstars can deliver 400% more productivity than their peers, and just being near high performers has the potential to boost other workers’’ output by 15%.
This means your high performers are critical to your team’s success — and you should make an effort to retain them. A part of that involves delivering valuable feedback to help them learn and grow, as data shows this group is highly motivated by feedback. They’re also likely to move one and look for other opportunities when they don’t receive quality coaching in their current roles.
Despite this, high performers consistently receive lower-quality feedback than their colleagues, with it being worst for high-performing women. Managers often spend the majority of their efforts trying to improve the output of lower performers. The problem occurs when those efforts lead a manager to be too hands-off with their other team members. Given the important contributions high performers make, you should aim to balance your feedback efforts and make sure you’re not overlooking top employees’ needs.
Here are five actions you can take to make sure your feedback approach is fair and keeps top talent engaged — along with examples of how to give them feedback.
DON’T HOLD BACK ON CONSTRUCTIVE FEEDBACK
It’s easy to skip critical feedback when it comes to star players. With so many items on your to-do list, you may be tempted to just say, “You’re doing great,” and move on, without considering where they could grow. You may also worry you’ll discourage them by saying something negative — but both things are mistakes.
Giving high performers constructive feedback keeps them engaged and motivated. Research on what high performers want at work shows that 50% want “at least a monthly sit down with their managers” to help them gain insights and improve in their roles.
So, even if your employee is delivering great work, consider what areas of their job or performance they still need to improve on. Ask yourself: What are their goals, and what are the team’s goals? How can they stretch themselves to reach those goals, beyond what they’re currently doing? What would make them an even stronger worker, team member, or leader?
AVOID ALL-OR-NOTHING LANGUAGE
It’s important to make sure your feedback doesn’t include exaggerated language like “you always contribute” or “you never miss an opportunity.” Managers typically write exaggerated feedback because they’re trying to emphasize a point, but the hyperbole can undermine the credibility of your words — namely because it’s incorrect. Rarely do “always” or “never” accurately describe someone’s performance or actions.
With all employees (not just high performers), you’ll also want to skip using fixed-mindset language like “you’re not good at messaging” or “you’re a creative and not analytical.” This kind of feedback communicates the idea that an employee’s abilities and intelligence are fixed and unchangeable, which can be demotivating or make them feel like they have no room to grow or change. When this happens, high performers in particular may become discouraged or look for alternative ways to grow.
DON’T GET TOO PERSONAL
A common feedback trap is giving personality-based feedback. You may be more likely to fall into this trap with high performers whom you trust or with whom you have a comfortable rapport. For example, telling someone: “You’re the most helpful person on our team,” centers on a personality trait rather than the impact of their performance on the business.
This is especially problematic for women, who are 22% more likely to receive feedback about their personality than men. When high-performing women get personality feedback, it also impacts their growth opportunities because they lose out on feedback that is relevant and specific to growing skills for their role.
BE MINDFUL OF REINFORCING NEGATIVE STEREOTYPES
Feedback isn’t just about performance — it shapes how your employees view themselves, their work and your leadership. For high performers from historically underrepresented groups, your words may carry more weight. These individuals may be more susceptible to internalizing feedback that results in stereotype threat — a psychological experience that happens when someone feels stress or anxiety around confirming negative stereotypes about their racial, ethnic, gender or cultural groups.
Research on feedback internalization found high-performing women are seven times more likely to internalize negative stereotypes such as “being too emotional at work,” which can limit their confidence and career growth. Another study on women in leadership roles found that stereotype threat can lower women’s perceived leadership abilities and prevent them from pursuing those kinds of roles. Additionally, underrepresented high performers are more likely to receive biased feedback that labels them with negative terms like “unlikable” or “difficult.”
Research also found that 42% of Black employees recall being called “unlikable” in feedback, while white employees are two times more likely to be called “likable” over any other group at work. These labels can undermine even the most talented individuals and reinforce stereotypes about specific groups.
To retain and empower your top talent, be mindful of feedback you give and how it can reinforce negative stereotypes or biases.
MAP OUT CLEAR PATHS FOR GROWTH
Career growth shouldn’t be a mystery to your employees. Clarity about what’s required to move toward their goals keeps people motivated. Feedback sessions are opportunities to map out not just promotions, but also career-building projects, cross-functional roles and mentorship opportunities that match their aspirations.
This is even more critical for high-performing women and nonbinary individuals, as research shows that a disproportionate number of them don’t know what’s required for their next promotion, indicating a gap that needs to be closed to avoid frustration and lost opportunities. Your one-on-ones are a great time to reinforce that you’re dedicated to helping your high performers grow and get the opportunities they want.
Following these tips can be helpful in giving feedback to all your employees. But you need to be sure you’re not overlooking your high performing employees just because they’re already doing great work. High performers thrive on actionable feedback and clear direction, so by delivering thoughtful, specific feedback, you empower them to excel and maintain their engagement, ensuring they continue to drive success within your organization.
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