El disenso constructivo puede impulsar la innovación de su equipo
L
os equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho. Pero, ¿están dispuestos a compartirlas? Con frecuencia, observamos equipos altamente diversos que exhiben patrones de cumplimiento obediente y un pensamiento grupal sofocante.
¿Cómo puede cambiar esa cultura? ¿Cómo puede persuadir a un equipo para que libere sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias, creando así una incubadora de innovación, y hacerlo de una manera que no resulte en resentimientos, ira o falta de respeto?
Piense en la anatomía de la cultura de esta manera: Si un patrón de comportamiento compartido es una norma, un conjunto de normas constituye la cultura. Las normas son los componentes básicos de la cultura. Al trabajar con equipos de todo el mundo durante los últimos 30 años, hemos identificado la norma del disenso constructivo como el predictor más importante de la capacidad de un equipo para innovar. El disenso constructivo es, en esencia, la capacidad de un equipo para participar respetuosamente en el intercambio de puntos de vista contradictorios. Aunque el disenso constructivo es un comportamiento que se puede aprender, también es una norma extremadamente difícil de desarrollar. Requiere autocontrol, compostura y regulación emocional por parte de los miembros del equipo, y a menudo genera intensas emociones negativas y actitudes defensivas.
Los equipos no adoptan un patrón de disenso constructivo por inercia, pero con práctica deliberada pueden construir y mantener esta norma crucial. He aquí ocho formas prácticas de fomentar el disenso constructivo y liberar todo el potencial innovador de su equipo:
1. Hacer del disenso constructivo un objetivo explícito.
Un equipo ejecutivo con el que trabajamos tenía una cultura de disenso destructivo: Cuando los ejecutivos chocaban de manera intelectual, inevitablemente también chocaban a nivel personal. Debido a la naturaleza destructiva de su disenso, mostraban un patrón de largos períodos de colegialidad superficial intercalada con episodios de intenso conflicto interpersonal.
Cuando el CEO llamó la atención sobre este patrón y expresó su deseo de establecer el disenso constructivo como un objetivo, hubo risas y sarcasmo. Sin embargo, con el tiempo, el objetivo generó un nuevo nivel de responsabilidad entre pares. Poco a poco, el equipo comenzó a reforzar un patrón de participación equitativa formulando preguntas, asegurándose de que todos tuvieran la oportunidad de hablar y escuchando con la intención de comprender en lugar de simplemente responder. Así lograron compartir sus opiniones con mayor honestidad y evitar ataques personales y escaladas emocionales.
2. Establecer reglas básicas y asegurar el compromiso.
Cuando un equipo no define sus reglas básicas y términos de compromiso, esa ambigüedad persistente permite que los individuos incurran en un disenso destructivo. No es estrictamente necesario codificar las normas de participación; muchos equipos desarrollan el disenso constructivo como una norma sin ningún tipo de documentación. Sin embargo, los equipos que lo hacen mejor son aquellos que refuerzan consistentemente las expectativas de comportamiento.
3. Seguir el proceso de cuatro pasos para el disenso constructivo.
Un disenso constructivo efectivo sigue el siguiente proceso de cuatro pasos:
— Generación: Generar ideas, opciones y soluciones sin juicios, análisis ni críticas.
— Aclaración: Aclarar supuestos, lógica, evidencia, condiciones y limitaciones. Demostrar curiosidad a través de la escucha activa y la formulación de preguntas.
— Fricción: Desafiar ideas, opciones y soluciones para mejorarlas o descartarlas.
— Selección: Seleccionar las ideas, opciones o soluciones más prometedoras para un análisis más profundo.
Al exponer esta secuencia, la mayoría de los miembros del equipo comprenden de inmediato la paradoja del disenso constructivo: Es vital para la innovación, pero difícil de establecer como una norma prevaleciente.
4. Explicar cómo se produce la innovación en las intersecciones.
La innovación suele tener una naturaleza interfuncional. Sin embargo, con frecuencia, nadie se responsabiliza de las intersecciones entre funciones ni es experto en todas ellas, lo que hace que estos entornos sean un terreno fértil para el disenso y el desacuerdo. Cuando haga notar esto a sus empleados, ese conocimiento por sí solo puede ser tanto aleccionador como empoderador, motivándolos a adoptar un enfoque más colaborativo. Como resultado, los miembros del equipo tienden a abandonar la mentalidad de autoría exclusiva para adoptar una de propiedad compartida.
5. Cultivar una profunda confianza y una alta tolerancia hacia la franqueza.
Cuando los miembros de un equipo desarrollan conexiones personales más profundas entre sí, tienden a adquirir el coraje para expresar lo que piensan y ofrecer comentarios sinceros. Una profunda confianza entre colegas les brinda previsibilidad positiva respecto a los motivos y comportamientos de los demás, lo que los ayuda a desarrollar una alta tolerancia a la franqueza y los alienta a participar en actos vulnerables de generación y aclaración de ideas. El disenso suele ser más fácil de aceptar cuando se origina en intenciones genuinas.
6. Utilizar los roles asignados para practicar el disenso constructivo.
Para que el disenso constructivo se convierta en una norma no basta con animar a los demás, también se requiere práctica y responsabilidad. Como primer paso, puede asignar a ciertos miembros de su equipo la tarea de defender un punto de vista contrario cada vez que se presente una idea. Como segundo paso, después de que se hayan compartido diferentes perspectivas, puede pedir a los miembros del equipo que defiendan las posturas de sus compañeros.
7. Liderar con indagación.
En nuestra experiencia con equipos de distintos grupos demográficos y culturales, hemos identificado un patrón consistente: Cuando un miembro del equipo rechaza o contradice directamente el punto de vista de otro, el disenso constructivo se ve inmediatamente comprometido. A estas interacciones las llamamos “colisiones frontales”, y aunque los miembros del equipo intenten ser objetivos y evitar la crítica personal, estas colisiones suelen generar emociones intensas y reacciones defensivas. Cuanto más dura sea la colisión intelectual, más probable será que las partes reaccionen con emociones fuertes, saboteando el esfuerzo de manera intencional o involuntaria.
En lugar de confrontar directamente la opinión de otra persona, practique lo que llamamos disenso de “ángulo suave”, guiándose por la indagación. Utilice preguntas como:
— ¿Por qué siente eso?
— ¿Consideraría otra manera de ver esta situación?
— ¿Puedo compartir mi experiencia, que podría ser un poco diferente?
— Si le explico otro enfoque, ¿podría decirme qué piensa?
8. Modelar el comportamiento que quiere ver en su equipo.
Si usted es el líder de un equipo, recuerde que sus miembros aprenden principalmente a través de la observación y la imitación de su comportamiento. El poder posicional es tanto un activo como un pasivo. Sea el primero en generar ideas y el último en colisionarlas.
Si asume el liderazgo de manera autocrática, su equipo se replegará en un modo de autopreservación. Recuerde que entre el paso 1 (generación) y el paso 3 (fricción) está el paso 2 (aclaración). Este es el paso de la curiosidad, la indagación y el descubrimiento. Modele este paso con cuidado. Para establecer el tono adecuado desde el inicio del disenso constructivo, use su voz con prudencia y moderación, luego saque conclusiones de los resultados y establezca la dirección para los próximos pasos.
Desbloquear la innovación a partir de perspectivas diversas es la esencia del disenso constructivo. Como norma, o patrón de comportamiento compartido, reúne la abrasión creativa, la colaboración social y la regulación emocional. Si un equipo no encuentra la forma de participar en un disenso constructivo, se limitará a mantener el statu quo. Pero si puede, esa norma liberará su verdadero potencial innovador.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Diverse teams hold diverse perspectives. That’s a given. But are they willing to share those perspectives? We often observe highly diverse teams exhibiting patterns of dutiful compliance and stifling groupthink.
How do you change that culture? How do you persuade a team to unlock its novel, nonlinear and clashing perspectives to create an incubator of innovation — and do it in a way that doesn’t result in hard feelings, anger, or disrespect?
Think about the anatomy of culture this way: If a pattern of shared behavior is a norm, a collection of norms is a culture. Norms are the primary building blocks of culture. In working with teams around the world for the last 30 years, we’ve identified the norm of constructive dissent as the single most important predictor of a team’s ability to innovate. Constructive dissent is simply a team’s ability to engage respectfully in the exchange of conflicting viewpoints. While constructive dissent is a learnable behavior, it’s an extremely difficult norm to develop. It taxes the poise, composure and emotional regulation of team members and often results in intense negative emotion and defensiveness.
Teams don’t slouch into a pattern of constructive dissent, but with deliberate practice they can build and sustain this crucial norm. Here are eight practical ways to nurture constructive dissent and release your team’s full innovative potential:
1. MAKE CONSTRUCTIVE DISSENT AN EXPLICIT GOAL.
One executive team we worked with had a culture of destructive dissent: When executives clashed intellectually, they would invariably clash personally. Because of the destructive nature of their dissent, they demonstrated a pattern of long periods of superficial collegiality punctuated with episodes of intense interpersonal conflict.
When the CEO called attention to this pattern and said he wanted to pursue constructive dissent as a goal, there were snickers and sarcasm. But over time the goal created a new level of peer-based accountability. The team gradually enforced its own pattern of equal participation by asking questions, ensuring everyone got a chance to speak and listening with the intent of comprehending instead of responding. They were able to share their opinions more honestly and refrain from personal attacks and emotional escalation.
2. ESTABLISH GROUND RULES AND GET COMMITMENT.
When a team fails to define its ground rules and terms of engagement, that lingering ambiguity creates license for individuals to engage in destructive dissent. You don’t necessarily have to codify the rules of engagement; many teams develop constructive dissent as a norm without any kind of documentation. But the teams that do it best consistently reinforce behavioral expectations.
3. FOLLOW THE FOUR-STEP PROCESS OF CONSTRUCTIVE DISSENT.
Effective constructive dissent follows the following four-step process:
GENERATION: Generate ideas, options and solutions without judgment, analysis, or critique.
CLARIFICATION: Clarify assumptions, logic, evidence, conditions and limitations. Demonstrate curiosity through listening and asking questions.
FRICTION: Challenge ideas, options and solutions to either improve or disqualify them.
SELECTION: Select the most promising ideas, options or solutions for further analysis.
When we lay out the above sequence most team members immediately grasp the paradox of constructive dissent — that it’s vital for unleashing innovation and yet hard to establish as a prevailing norm.
4. EXPLAIN HOW INNOVATION HAPPENS AT THE INTERSECTIONS.
Innovation is typically cross-functional in nature. But often, no one owns the intersections between functions, nor is anyone an expert on every intersection, making these environments fertile ground for dissent and disagreement. When you point this out to your employees, that knowledge alone can be both humbling and empowering, motivating them to take a more collaborative approach. As a result, team members tend to naturally relinquish a mindset of sole authorship for one of joint ownership.
5. CULTIVATE DEEP TRUST AND TOLERANCE FOR CANDOR.
When team members develop deeper personal connections with each other, they tend to gain the courage to speak their minds and offer unvarnished feedback. Deep trust between colleagues gives them positive predictability concerning the motives and behaviors of others, which helps them develop a high tolerance for candor and encourages them to engage in vulnerable acts of idea generation and clarification. Dissent is almost always more easily accepted when fueled by pure motives.
6. USE ASSIGNED ROLES TO PRACTICE CONSTRUCTIVE DISSENT.
Creating constructive dissent as a norm takes more than encouragement — it also requires practice and accountability. As a first step, you might assign certain members of your team to promote a contrary point of view once an idea has been shared. As a second step, after different points of view have been shared, you might then assign team members to champion each other’s views.
7. LEAD WITH INQUIRY.
In working with teams across demographic and cultural lines, we see a consistent pattern: When a team member directly rejects or contradicts another’s point of view, constructive dissent is immediately put at risk. In team interactions, we call direct and unsympathetic forms of disagreement “head-on collisions.” Even when team members try to be objective and avoid personal criticism, head-on collisions almost always arouse strong emotions and may provoke defensiveness. The harder the intellectual collision, the more likely the parties will react with strong emotions, potentially intentionally or unintentionally sabotaging the effort.
Instead of clashing directly with another person’s point of view, engage in what we call “soft angle” dissent by leading with inquiry. Use questions like:
Why do you feel that way?
Would you consider another way to look at this?
May I share my experience, which may be a little different?
If I walk you through a different approach, would you tell me what you think?
8. MODEL THE BEHAVIOR YOU WANT TO SEE FROM YOUR TEAM.
If you’re the leader of a team, remember that team members learn primarily from your modeling behavior, through observation and imitation. Positional power is both an asset and a liability. Be the first mover in the generation of ideas and the last mover in the collision of ideas.
Taking charge in a traditional autocratic sense will cause your team to retrench into self-preservation. Keep in mind that between step 1, generation and step 3, friction is step 2, clarification. This is the step of curiosity, inquiry and discovery. Model this step carefully. To set an appropriate tone and pace at the start of constructive dissent, use your voice wisely and sparingly, then draw conclusions from the results and set direction for the next steps.
Unlocking innovation from diverse perspectives is the essence of constructive dissent. As a norm, or pattern of shared behavior, it brings together creative abrasion, social collaboration and emotional regulation. If a team can’t find a way to engage in constructive dissent, it will default to preserving the status quo. But if it can, that norm will unleash the team’s innovative capability.
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