¿Está planeando un retiro fuera de la oficina para su equipo de liderazgo? Hágase estas cinco preguntas
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omo líder, usted ha notado que algo no está bien con su equipo. Después de años de trabajo remoto, su empresa ha adoptado un modelo híbrido o completamente presencial, pero el regreso no ha sido perfecto. Las reuniones se sienten torpes, la colaboración casual es inconsistente y las relaciones que antes fluían de manera natural ahora requieren más esfuerzo. Con la esperanza de reconstruir la conexión y la alineación, decide planear un retiro fuera de la oficina para el equipo de liderazgo.
Con más organizaciones exigiendo tiempo presencial, este es un momento clave para fortalecer el trabajo en equipo y redefinir cómo trabaja su equipo. Los retiros fuera de la oficina pueden ser un poderoso catalizador para lograrlo, pero solo si se diseñan con una intención clara. Muchos líderes suponen que comenzar con el objetivo final en mente es suficiente para garantizar el éxito del retiro, pero en nuestra experiencia, eso es solo el comienzo.
Como coaches ejecutivos con amplia experiencia en diseñar y facilitar retiros para clientes corporativos, hemos visto que los retiros más impactantes van más allá de establecer objetivos: abordan las preguntas más profundas que impulsan un cambio real. Aunque aclarar sus metas es un primer paso obvio, este artículo ofrece cinco preguntas adicionales, a menudo pasadas por alto, orientadas a resultados, que le ayudarán a diseñar un retiro que genere resultados duraderos.
- ¿Cómo quiere que se sienta su equipo?
Considerar cómo quiere que se sienta su equipo tiene implicaciones importantes en el diseño y ejecución del día. Tomemos como ejemplo a una líder de una compañía de servicios públicos que organizó un retiro para su recién formado equipo de liderazgo. Cuando uno de nosotros le preguntó cómo quería que se sintiera el equipo, respondió: “cómodos, acogidos y conectados”. Esta intención llevó a un cambio de sede: pasaron de una estéril sala de conferencias en un hotel a una acogedora casa de alquiler. El ambiente informal fomentó conexiones más profundas, logrando los resultados emocionales deseados.
Un equipo de liderazgo en el sector de salud animal estaba organizando un retiro con el objetivo de fortalecer la colaboración. Cuando se le preguntó a la CEO cómo quería que se sintiera el equipo, reflexionó y dijo: “valorados, celebrados y apoyados”. Reconociendo la resiliencia del equipo tras un año difícil, reorganizamos la agenda para comenzar con un ejercicio colaborativo de fortalezas. Todos tuvieron la oportunidad de reconocer las fortalezas de sus colegas. El ejercicio elevó de inmediato la moral y reforzó el impacto emocional que pretendía lograr. No solo eso, la sensación perduró, impulsando una colaboración más intensa y sistemática. Ser realmente intencional con las emociones que desea generar es muy valioso para crear el tipo correcto de experiencia.
- ¿Qué está obstaculizando el éxito de su equipo?
El equipo de liderazgo de una gran cadena minorista luchaba constantemente para tomar decisiones de forma eficiente. Esta debilidad impedía que el equipo operara a su máximo potencial y contribuía a retrasos innecesarios en iniciativas clave. Al diagnosticar el problema, el líder reveló que al equipo le faltaba claridad sobre cómo funcionaba el proceso de toma de decisiones y quién debía estar incluido en cada una.
Durante el retiro, se discutieron herramientas específicas de toma de decisiones y se aplicaron directamente a tres situaciones reales. Al proporcionar la herramienta adecuada y utilizarla en problemas reales, el equipo clarificó de inmediato su proceso de toma de decisiones de cara al futuro.
- ¿Qué cambio de comportamiento puede poner a su equipo en una nueva trayectoria?
Piense en qué aspectos espera que las cosas sean diferentes al comparar el “antes” y el “después” del retiro. Un buen retiro debe ser un hito memorable en la historia del equipo, a partir del cual entra en una nueva trayectoria. Esa trayectoria diferente solo puede crearse si los comportamientos cambian después de la sesión.
Por ejemplo, el equipo de liderazgo de una organización sin fines de lucro en el ámbito educativo quería transformar sus reuniones, que eran actualizaciones de estado pasivas, en discusiones dinámicas que aprovecharan el pensamiento de todos. El equipo históricamente había evitado el conflicto, lo cual derivaba en conversaciones superficiales y oportunidades perdidas de resolver problemas a fondo. En el retiro, discutieron la necesidad de debates más productivos y cocrearon un conjunto de normas operativas para gestionar el conflicto, tales como fomentar perspectivas diversas y practicar la escucha activa. Para reforzar estos comportamientos, reservaron tiempo en cada reunión de liderazgo para abordar temas complejos y practicaron activamente sus normas durante la sesión. Este cambio resultó en reuniones más comprometidas e impactantes después del retiro.
- ¿Qué quiere que su equipo deje de hacer?
Los retiros siempre generan nuevas acciones para la lista de tareas del equipo. Pero rara vez los líderes piensan en qué se puede eliminar. Para poder operar eficazmente e implementar nuevas ideas, los líderes excepcionales saben que deben crear espacio para ello.
Una de las clientas de Frans es CEO de una organización de servicios financieros. Después de una reestructuración reciente, sabía que la asignación de recursos no coincidía con el enfoque estratégico del negocio. La cuestión sobre cómo su equipo asignaba recursos internos era fundamental. En una sesión de descarga específicamente enfocada al comienzo del retiro, el equipo identificó formas de trabajar y fricciones que podían eliminarse para liberar capacidad. Se generaron decenas de ideas. En conjunto, el equipo seleccionó tres elementos, y cada miembro eligió uno individual para eliminar de inmediato. La sensación de alivio fue palpable, y el ejercicio resultó ser un detonante para toda la organización, inspirando más eliminaciones y generando espacio para el trabajo de mayor valor.
- ¿Cómo va a lograr que perdure?
Un retiro ofrece a las personas una pausa en sus rutinas para conectar y reflexionar antes de volver a caer en la trampa del ajetreo diario. Pero los ajustes y cambios duraderos son posibles y tienen el mayor impacto. Lograr que perduren debe ser parte de la planificación, no una ocurrencia tardía.
Asigne tiempo al final del retiro para alinear al equipo con un puñado de compromisos. Establezca expectativas claras de que todos serán responsables, y haga un seguimiento trimestral del progreso frente a dichos compromisos. Intervenga cuando no se vea progreso y reconozca los esfuerzos sostenidos cuando sí los haya.
Otro enfoque para garantizar la continuidad es establecer responsables que hagan que el equipo rinda cuentas respecto a ciertos compromisos. Por ejemplo, el equipo de liderazgo de una empresa de medios desarrolló nuevas normas operativas durante su retiro para mejorar la eficiencia en la toma de decisiones. Para asegurarse de que las normas se mantuvieran, asignaron un “campeón de normas” para cada reunión: un rol rotativo encargado de monitorear el cumplimiento y señalar con tacto cualquier desviación. También programaron una sesión de seguimiento a 30 días para reflexionar sobre lo que funcionaba, ajustar las normas y reforzar su compromiso. Estos pasos ayudaron a integrar los cambios en sus rutinas diarias.
Los retiros no son solo un día fuera de la oficina, son una oportunidad para reiniciar la trayectoria de su equipo. Al enfocarse en estas cinco preguntas, usted transformará una reunión rutinaria en un catalizador de cambio significativo. Comience con el objetivo final en mente, formule las preguntas correctas y diseñe y ejecute un retiro que genere conexión, claridad e impulso para que su equipo salga de ahí listo para prosperar.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
As a leader, you’ve noticed something feels off with your team. After years of remote work, your company has shifted to a hybrid or fully in-office model — but the return hasn’t been seamless. Meetings feel clunky, casual collaboration is inconsistent and relationships that once felt natural now require more effort. Hoping to rebuild connection and alignment, you decide to plan a leadership team off-site.
With more organizations mandating in-office time, this is a pivotal moment to strengthen teamwork and redefine how your team works together. Offsites can be a powerful catalyst for this — but only when designed with clear intent. Many leaders assume that starting with the end in mind is enough to ensure a successful off-site, but in our experience, that’s just the beginning.
As executive coaches with extensive experience designing and facilitating offsites for corporate clients, we have seen that the most impactful offsites go beyond setting objectives — they address the deeper questions that drive real change. While clarifying your goals is an obvious first step, this article offers five additional — often overlooked — outcome-oriented questions that will help you design an off-site that delivers lasting results.
1. HOW DO YOU WANT YOUR TEAM TO FEEL?
Considering how you want your team to feel has meaningful implications on the design and delivery of the day. Take a utilities company leader who planned an off-site for her newly established leadership team. When one of us asked how she wanted the team to feel, she said “cozy, comfortable and connected.” This intention led to a shift in venue — from a sterile hotel conference room to an inviting rental home. The informal setting fostered deeper connections, achieving the desired emotional outcomes.
An animal health leadership team was planning an off-site with the focus of strengthening collaboration. When asked about how she wants the team to feel, the CEO reflected and said, “valued, celebrated and supported.” Recognizing the team’s resilience through a challenging year, we reshaped the agenda to begin with a collaborative strengths exercise. Everyone had the opportunity to acknowledge each of their peers’ strengths. The exercise immediately boosted morale and reinforced the emotional impact she aimed to achieve. Not only that, the feeling lasted, fueling intensified collaboration in a more systematic way. Being really intentional about the emotions you want to create is very valuable in crafting the right type of experience.
2. WHAT IS GETTING IN THE WAY OF YOUR TEAM’S SUCCESS?
A large retailer’s leadership team was consistently struggling to make decisions efficiently. This flaw was preventing the team from operating to their fullest potential and contributing to unnecessary delays on key initiatives. Diagnosing the issue, the leader disclosed that the team lacked clarity on how decision-making works and who to include in which decisions.
At the off-site, specific decision-making tools were discussed and specifically applied directly to three real-time situations. By providing the right tool and using it directly on actual situations, the team immediately clarified their decision-making process going forward.
3. WHAT SHIFT IN BEHAVIOR WILL SET YOUR TEAM ON A NEW TRAJECTORY?
Consider in what ways you hope things will be different when examining the “before” and “after” of the off-site. A great off-site is a memorable milestone in the team’s story, after which, it is on a new trajectory. That different trajectory can only be created with different behaviors after the session.
For example, an education nonprofit leadership team wanted to transform their meetings from passive status updates into dynamic discussions that harnessed everyone’s best thinking. The team had historically avoided conflict, resulting in surface-level conversations and missed opportunities for robust problem-solving. At the off-site, they discussed the need for more productive debate and cocreated a set of operating norms for navigating conflict, such as encouraging diverse perspectives and practicing active listening. To reinforce these behaviors, they scheduled time in each leadership meeting to tackle complex issues and actively practiced their norms during the session. This shift led to more engaged and impactful meetings post-offsite.
4. WHAT DO YOU WANT YOUR TEAM TO STOP DOING?
Offsites always generate new actions to the team’s to-do list. Less commonly do leaders think about what can be subtracted. In order to create capacity to operate effectively and implement new ideas, exceptional leaders know they need to create room for it.
One of Frans’s clients is the CEO of a financial services organization. After a recent restructuring, she knew the current resource allocation wasn’t in line with the strategic focus of the business. The question of how her team allocates internal resources was paramount. In a specifically focused off-loading session at the beginning of the off-site, the team identified ways-of-working and friction that could be eliminated to free up capacity. Dozens of ideas were generated. The team selected three items as a team and each selected one item as an individual to immediately off-load. The feeling of release was palpable, and the exercise turned out to be a fire starter for the whole organization — inspiring more off-loading, creating capacity for highest value work.
5. HOW ARE YOU GOING TO MAKE IT STICK?
An off-site offers people a pause in their regular routines to connect and reflect before they often default back into the daily busyness trap. But lasting adjustments and changes are possible and have the greatest significance. Making it stick has to be considered as part of the planning, not as an afterthought.
Allocate time at the end of the off-site to align with the team on a handful of commitments. Set expectations that all participants will be held accountable, and track the team’s progress vs. commitments on a quarterly basis. Intervene when progress isn’t demonstrated and reward continuing efforts when they are.
Another approach to ensuring follow through is to establish champions who will hold the team accountable for certain commitments. For example, a media company’s leadership team developed new operating norms at their off-site to improve decision-making efficiency. To ensure the norms stuck, they assigned a “norms champion” for each team meeting — a rotating role responsible for monitoring adherence and gently calling out deviations. They also scheduled a 30-day follow-up session to reflect on what was working, adjust the norms and reinforce their commitment. These steps helped embed the changes into their daily routines.
Offsites aren’t just a day away from the office — they’re an opportunity to reset your team’s trajectory. By focusing on these five questions, you’ll transform a routine gathering into a catalyst for meaningful change. Start with the end in mind, ask the right questions and design and deliver an off-site that creates connection, clarity and momentum so your team walks away primed to thrive.
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