Redefinamos la productividad para la era híbrida

por Jaime TeevanEntorno e Innovación

He aquí algunas formas en que los directivos pueden adoptar una visión más amplia de la productividad en un mundo híbrido.

a frontera entre trabajo y hogar nunca ha sido una línea clara. Incluso cuando trabajaba a tiempo completo en la oficina, estaba de guardia si alguno de mis cuatro hijos me necesitaba. Sin embargo, en marzo de 2020, la frontera entre el trabajo y el hogar realmente se derrumbó. No lo sabíamos entonces, pero estábamos en el inicio de una de las mayores disrupciones laborales en generaciones.

Conforme el trabajo se adentró en nuestros hogares, las barreras útiles comenzaron a difuminarse. En un estudio, casi la mitad de los empleados de Microsoft declararon que trabajaban más horas, y sólo el 9% reportó que trabajaba menos. En un estudio global de trabajadores externos a Microsoft tras un año de pandemia, el 54% dijo sentirse sobrecargado de trabajo y el 39% reportó sentirse agotado.

Un estudio tras otro ha demostrado que para afrontar los desafíos actuales no basta con guiarse por simples medidas de productividad. Aunque podría ser tentador equiparar los altos niveles de actividad de los empleados con el éxito, al hacerlo se omiten los factores que impulsan la innovación sostenible a largo plazo: bienestar, colaboración e innovación.

Con base en lo que estamos viendo en la investigación, he aquí algunas formas en que los directivos pueden adoptar una visión más amplia de la productividad en un mundo híbrido:

— Bienestar: El entorno híbrido ofrece una oportunidad de crear un enfoque laboral más sostenible. Cuando esté en la oficina, por ejemplo, usted podría priorizar las relaciones y los trabajos colaborativos, como la lluvia de ideas. Cuando trabaje desde casa, podría animar a la gente a que diseñe sus días para incluir otras prioridades como la familia, el ejercicio o las aficiones.

— Colaboración: Un aspecto clave para que el trabajo híbrido sea productivo es encontrar un punto medio entre los estilos de trabajo individuales y las necesidades del equipo. Una forma de hacerlo es establecer acuerdos de equipo. En Microsoft, pedimos que cada equipo creara un conjunto de normas de equipo que definen cómo les gustaría trabajar juntos en nuestro lugar de trabajo híbrido. También es importante garantizar que las reuniones híbridas sean lo más inclusivas e intencionadas posible.

Utilice la función de levantar la mano para asegurarse de que todos tengan oportunidad de hablar y, si utilizan un chat de reunión, asigne un moderador que sea distinto de la persona que dirige la reunión, para que siga el chat e introduzca temas clave en la conversación.

— Innovación: En el sentido más simple, la innovación suele requerir que las personas se reúnan para intercambiar y crear prototipos de ideas y soluciones, con un equilibrio de tiempo para la concentración y la reflexión individual. Si se hace bien, el trabajo híbrido puede crear exactamente esas condiciones. Por ejemplo, el inicio de un gran proyecto es una gran razón para reunirse en persona, pero una vez que los problemas se formalizan, los flujos de trabajo se estandarizan y las responsabilidades se establecen, muchos proyectos pasan a un modo de acoplamiento más libre, donde el trabajo a distancia puede ser más eficaz.

Aunque muchas cosas son inciertas cuando miramos al futuro, nuestro trabajo no es predecir el futuro del trabajo, sino ayudar a darle forma. Sabremos que hemos tenido éxito si el trabajo es mejor que antes, no sólo en términos de métricas a corto plazo, sino en cuanto a ayudar a las personas, equipos y organizaciones a ser productivos y alcanzar sus objetivos.

Artículo en inglés

The boundary between work and home has never been a clear line. Even when I used to be full time in the office, I would be on call if any of my four kids needed me. But then in March 2020, the boundary between work and home truly came down. We didn’t know it at the time, but we were at the start of one of the greatest disruptions to work in generations.

As work pushed into our homes, helpful boundaries began to blur. Almost half of Microsoft employees in one study reported working longer hours, and only 9% reported working fewer. In a global study of workers external to Microsoft one year into the pandemic, 54% said they felt overworked and 39% reported feeling exhausted.

Study after study has shown that it’s not enough to be guided by simple measures of productivity in confronting the current challenges. While it may be tempting to equate high levels of employee activity with success, doing so misses the factors that drive long-term, sustainable innovation: well-being, collaboration and innovation.

Based on what we’re seeing in the research, here are some ways managers can embrace a more expansive view of productivity in a hybrid world:

— WELL-BEING: The hybrid environment offers an opportunity to create a more sustainable approach to work. When in the office, for example, you could prioritize relationships and collaborative work like brainstorming. When working from home, you could encourage people to design their days to include other priorities such as family, fitness or hobbies.

— COLLABORATION: A key aspect of making hybrid work productive is finding a compromise between individual work styles and team needs. One way to do this is by making team agreements. At Microsoft, we’re asking each team to create a set of team norms that define how people would like to work together in our hybrid workplace. It’s also important to ensure hybrid meetings are as inclusive and intentional as possible. Use a hand-raise feature to make sure everyone gets a chance to speak and, if you’re using a meeting chat, assign a moderator who is separate from the person running the meeting to follow the chat and bring key subjects into the conversation.

— INNOVATION: In the simplest sense, innovation often requires people getting together to exchange and prototype ideas and brainstorm solutions, balanced with time for individual focus and reflection. If done right, hybrid work can create exactly those conditions. For example, the start of a big project is a great reason to get together in person, but once problems are formalized, workflows standardized and responsibilities settled, many projects shift into a loosely coupled mode, where remote work can be more effective.

While many things are uncertain as we look ahead, our job isn’t to predict the future of work — it’s to help shape it. We’ll know we have been successful if work is better than it was before — not just in terms of short-term metrics, but in helping people, teams and organizations be productive and achieve their goals.