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o existe tal cosa como un líder perfecto. Si lidera equipos o una organización, cometerá errores, a veces grandes. Aunque la perfección no es alcanzable, demasiados grandes errores pueden costarle su credibilidad. Si es un líder con un déficit de credibilidad, puede ser difícil recuperarse, especialmente cuando usted y su equipo tienen una visión negativa de su desempeño.

Si necesita volver, he aquí algunos pasos que puede seguir para afrontar la situación:

1. Mire hacia dentro y reflexione.

Antes de comenzar a juzgarse a sí mismo con las varas de medir de los demás, mire hacia adentro. No importa lo mal que se sienta acerca de su desempeño, no rumie. En su lugar, haga una pausa. Aunque puede ser muy fácil caer en espiral y pensar en todos los “qué pasaría si” y las cosas que podrían haber ido mejor, estos pensamientos no lo ayudarán a tomar decisiones y cambios a largo plazo. Rumiar hace que los problemas parezcan más grandes e inmanejables de lo que realmente son. Ponga un límite de tiempo a sus pensamientos rumiantes: recomiendo usar un temporizador. Su autoevaluación podría verse nublada por lo que otros dicen sobre su liderazgo y trabajo, por lo que no obtendrá claridad si piensa demasiado. Entreno a los clientes para que se tomen 10 minutos para reflexionar. Cuando el temporizador se apaga, es hora de seguir adelante y hacer una lluvia de ideas sobre las soluciones.

2. Tome un respiro.

A veces es bueno hacer una pausa más pronunciada. Si tiene tiempo para tomar un descanso, haga un viaje rápido para despejar su mente. Si eso no es factible, la siguiente mejor actividad es caminar. Dé un paseo sin escuchar un podcast o un audiolibro. Recomiendo que los clientes den un paseo tranquilo al día, sin ruidos ni estímulos. Mire los árboles, las casas de su vecindario o cualquier otra vista en su camino, y deje que su mente divague. Deje que las cosas burbujeen. Obtendrá información sobre cómo ser un mejor líder y qué acciones tomar. Asegúrese de tener un lugar donde pueda registrar estas ideas mientras camina: cuanto más específica sea la idea, mejor. Por ejemplo, puede grabar una nota de voz: “Al final de la semana me reuniré con los gerentes de ventas, y analizaré sus éxitos y problemas específicos. No dejaré que nadie reprograme las reuniones. Informaré a los líderes sobre lo que aprenda en nuestra reunión del martes”.

3. Conozca los hechos.

Una vez que se haya analizado a fondo, es hora de recopilar datos externos para que pueda saber a qué métricas debe apuntar y si las evaluaciones negativas de su equipo están bien fundadas.

Primero, revise sus reseñas y piense en sus reuniones individuales. Pregúntese:

— ¿En qué áreas necesito mejorar?

— ¿Ha surgido un área de mejora más de una vez?

— ¿He hecho un esfuerzo honesto para hacer los cambios sugeridos por el liderazgo?

Muchos líderes tropiezan aquí porque se resisten a hacer cambios difíciles y los posponen para “mañana”. Comience observando los cambios que se ha resistido a hacer y cree un plan muy específico para avanzar. Eso significa tomar todas las áreas en las que necesita concentrarse y crear puntos de referencia para medir el éxito, de forma que sepa si está mejorando o no.

4. Evalúe su rol dentro de la cultura de la empresa.

Tal vez un choque cultural está contribuyendo a su deslucido desempeño de liderazgo. ¿Su estilo de gestión se ajusta a las necesidades de la empresa? Por ejemplo, si está en una cultura que valora hacer el trabajo rápidamente con algunos errores en lugar de pensar en cada problema, su trabajo es hacer el trabajo y olvidarse del análisis adicional. Si este no es su estilo, reconozca que debe adaptarse a la cultura y los valores de la empresa. Decir simplemente “Esto es lo que soy” no le permitirá lograr los cambios que desea. Debe aceptar que hay momentos en los que necesitará hacer cambios, le guste o no.

5. Amplíe su esfera de influencia.

Determine en qué necesita trabajar cuando se trata de influir y establecer conexiones profundas con sus pares y (lo que es igual de importante) con sus subordinados directos. Hágase estas preguntas:

— ¿Dónde puedo tomar mejores decisiones para el grupo?

— ¿Vengo a las reuniones tan preparado como necesito estarlo?

— ¿Hago preguntas incómodas?

— ¿He cultivado relaciones no solo con colegas que me “agradan”, sino también con compañeros que son más difíciles de influenciar?

Cuanto más cultive su esfera de influencia, más positiva será la percepción que los demás tengan de su liderazgo. También comprenderá mejor las dinámicas de personalidad en juego en su lugar de trabajo y será más capaz de evaluar los comentarios que recibe de los demás.

6. Solicite apoyo externo.

Ha realizado un trabajo interno para reforzar su liderazgo y ha solicitado ayuda dentro de la organización. Ahora es el momento de mirar hacia el exterior. ¿Tiene un mentor en el trabajo en el que pueda apoyarse para aprender y asesorarse? Si nadie se le ocurre, busque a alguien fuera de la oficina que pueda brindarle ideas y soluciones sinceras, sin filtros.

7. Reexamine su ajuste.

A veces, incluso después de tomar medidas específicas para mejorar su desempeño, es posible que la combinación entre usted y su organización no sea la correcta. Tal vez sea el momento de buscar una nueva oportunidad. Se necesitará mucho pensamiento y trabajo para llegar a esta difícil decisión, y nunca es una elección fácil. Tómese su tiempo, no tome una decisión precipitada y hágase estas preguntas:

— ¿Esta es la organización adecuada para mí?

— ¿Quiero ser un líder dentro de esta organización?

— ¿Soy feliz y me estoy divirtiendo?

— ¿Quiero esforzarme y trabajar en estas cuestiones?

Cuando cree que no lo está haciendo bien como líder y otros comparten comentarios que respaldan esta opinión, puede ser abrumador. Las acciones más importantes que puede tomar son hacer una pausa y luego seguir el proceso descrito anteriormente para determinar sus próximos pasos. Al centrarse en la autorreflexión, obtener apoyo y examinar detenidamente su papel dentro de la empresa, podrá determinar cómo puede crecer como líder.

M

uchos líderes necesitan ser entrenados para hablar en las reuniones. Pero ¿y si usted tiene el problema contrario y no parece dejar de hablar? Esto puede llevar a una frustración generalizada. Los miembros de su equipo desean compartir sus propias ideas y su jefe desea conocer otros puntos de vista. Las ideas que usted plantea se pierden, porque los interesados pierden la paciencia con su hábito de dominar la conversación y comienzan a dejar de escucharlo.

Si usted sospecha que podría estar monopolizando la conversación en las reuniones, experimente con estas tácticas para ayudar a transmitir su mensaje.

— Mida exactamente cuánto está hablando.

Estime qué tanto habló en la reunión. Pregúntese a usted mismo: “¿Hablé por encima de la gente?” Entonces haga una regla propia respecto a cuándo compartir. Por ejemplo: “No hablaré en la reunión hasta que al menos otras dos personas hayan compartido su opinión”, “limitaré mi participación a un punto” o “mediré mi tiempo y me permitiré solo tres minutos de intervención”.

— Encuentre otras formas de compartir sus ideas.

Si usted es muy creativo, quizá tome vida en una sesión de lluvia de ideas y genere rápidamente una gran cantidad de ideas. Sin embargo, si tiende a divagar al describir esas ideas, podría mostrarse disperso y mal preparado. Considere otras formas de organizar sus ideas y comunicarlas al público. Por ejemplo, ¿puede mantener en la computadora una lista continua de sus brillantes perspectivas, de forma que esté mejor preparado para compartirlas en la próxima reunión? O bien, ¿puede compartir ideas en una configuración que no sea de reunión, por ejemplo, en un correo electrónico de seguimiento o en una plataforma de chat interna?

— Practique el comprimir sus pensamientos.

Al hablar, asegúrese de que lo que está diciendo es necesario y persuasivo. Escriba los pensamientos que planea discutir en una reunión. Esto le ayudará a ver la cadencia en la forma de entregar ideas. Una vez que establezca un ritmo para comprimir sus pensamientos, no necesitará mucho tiempo para prepararse y practicar.

— Integre pausas.

¿Está dando a sus colegas suficiente tiempo para digerir lo que dice y hacer preguntas? De no ser así, bríndese a usted mismo una señal para hacer una pausa. Un cliente con el que trabajé decidió que cuando necesitara bajar la velocidad y dejar de hablar, se pellizcaría. Esta fue una señal para respirar, dejar de hablar o hacer preguntas al grupo. Al reducir la velocidad y hacer pausas, podrá regular su impulso de compartir en exceso, y su mensaje tendrá más posibilidades de aterrizar.

— Pida ayuda.

Puede ser difícil saber, en ese momento, si está compartiendo demasiado. Una perspectiva fresca puede ofrecer una idea. Pida a un colega o asesor de confianza que le proporcione comentarios específicos: “¿Compartí mis ideas en tres minutos o menos?” Un cliente con el que trabajé estableció un acuerdo recíproco con un compañero de confianza. Se asegurarían de notar los patrones de cada uno y se reunirían una vez al mes para compartir sus perspectivas.

Aunque es importante compartir su punto de vista, es fundamental saber cuándo y cómo. Experimente con algunas o todas estas tácticas para asegurarse de que sus aportes sean escuchados.

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a empezado un nuevo trabajo y se siente muy bien con la función. Sin embargo, con el tiempo, se da cuenta de que usted y su gerente no están en sintonía. Luego descubre que, en lugar de abordar el tema directamente, su jefe ha estado expresándole a otros en la oficina su desagrado y decepción general con el desempeño que ofrece usted.

Usted piensa: “¿Soy el problema o todos los directivos son así?”

El verdadero problema es que su gerente está siendo pasivo-agresivo.

Si se encuentra lidiando con este comportamiento, he aquí algunas maneras de ayudarlo a navegar la relación.

1. Analice sus comunicaciones.

Pregúntese a usted mismo: ¿Mi jefe está siendo pasivo-agresivo a propósito o podría estar malinterpretando nuestras conversaciones?

Mantenga como referencia un registro de sus interacciones importantes y pregunte a un asesor o compañero de confianza si su experiencia ha sido similar. Si no es así, entonces profundice. Por ejemplo, si su jefe actúa despectivamente hacia usted en una reunión, podría preguntarle a un compañero: “¿Qué le parecieron mis interacciones con nuestro jefe en esa reunión? ¿Notó algo tenso o inusual?” Vea si hay una coincidencia entre lo que ha observado y lo que describe su colega.

2. Apóyese en su red.

Es fácil dudar de sí mismo y creer que está inventando desaires. De este modo, el comportamiento pasivo-agresivo se sobrepone un poco con el gaslighting.

Las personas fuera de su organización podrán ofrecerle una perspectiva fresca e imparcial, apoyo emocional e incluso consejos sabios sobre cómo tratar con su jefe.

3. Ponga todo por escrito.

Si, por ejemplo, su jefe está siendo vago sobre una línea de tiempo o detalles del proyecto durante una conversación, deles seguimiento a través de correo electrónico para asegurarse de que usted tiene una comprensión clara de sus expectativas. Si más adelante su gerente intenta darle una calificación negativa o hacerlo quedar mal con un colega, usted tendrá pruebas de sus esfuerzos, su interacción y los objetivos que acordaron inicialmente.

4. No recurra al chisme.

Esto probablemente será contraproducente; su gerente, eventualmente, lo descubrirá. Además, puede ganarse una mala reputación con otros colegas y líderes de toda la organización.

Incluso si su jefe se dedica al chisme a sus espaldas, usted no se rebaje a su nivel.

5. Haga más conexiones internamente.

Si desea cambiar de equipo o departamento, ampliar su red interna es una buena forma de empezar. Pídale reunirse para tomar un café a las personas en los equipos y roles que le interesan, y muestre un interés genuino en su trabajo. Si surge una oportunidad más adelante, tendrá una “entrada” inmediata.

También animo a mis clientes a unirse a las iniciativas departamentales y de la empresa que les ayudarán a ganar tracción, aprender sobre nuevas oportunidades y construir relaciones.

6. Nutra intereses externos.

Tener un mal jefe le va a pasar factura en su bienestar mental, físico y emocional. Aparte un amplio tiempo de descanso y recuperación fuera del trabajo.

Una forma de hacerlo es priorizando las aficiones que le brinden alegría o sentido de propósito.

7. Sepa cuándo es el momento de irse.

He aquí algunas señales:

— Su trabajo importante no se está haciendo porque está demasiado ocupado gestionando interacciones.

— Su trabajo le genera un estrés y miedo que se filtran en otras áreas de su vida.

— Ha dejado de aprender porque solo está enfocado en manejar el comportamiento de su jefe.

— No hay oportunidades de transferencia a un nuevo departamento.

— Está experimentando agotamiento.

Recuerde priorizar su salud, metas y carrera, en lugar de aplacar a un jefe con malas habilidades de comunicación. Asegúrese de que está haciendo lo que necesita para avanzar en este rol, o en otro.

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arios factores pueden contribuir al desempeño deficiente de un equipo: errores individuales, dinámicas interpersonales tensas, falta de comunicación entre el líder y los miembros del equipo, o alguna combinación de estos. Si su equipo tiene un bajo rendimiento y su jefe lo está presionando para lograr un cambio, usted quizá se sienta perdido, especialmente si siente que ya le está dando todo al equipo.

He aquí cómo ayudar a su equipo a lograr niveles más altos de rendimiento.

— Dese cuenta de que no está solo en esto. Si ha recibido una revisión problemática, puede sentir que está en una isla, pero no es así. Es hora de pedir ayuda. Primero, pida consejo a sus compañeros sobre lo que han hecho con equipos de bajo rendimiento. En segundo lugar, pregunte a los mentores, otros líderes y compañeros fuera de la organización: “Si su equipo no se desempeñara bien y tuviera una mala revisión, ¿cuál sería su próximo paso?”

— Acepte la retroalimentación. Aunque puede sentirse a la defensiva y enojado por los comentarios, reconozca que es responsable de las acciones de su equipo. Acepte el aporte. Reconozca que es hora de un mejor plan.

— No haga un espiral de pensamientos negativos. Puede ser fácil quedar atrapado en la narrativa de culparse a sí mismo, pero rumiar no ayudará a transformar la situación. Primero, considere lo que puede controlar, luego haga un plan de acción y siga adelante.

— Pida más claridad y apoyo a su gerente. Si se siente a la defensiva con respecto a su revisión, tómese un momento y luego considere: “¿Qué necesito de mi gerente?” Cuando su mente esté despejada, programe una reunión de seguimiento. Cree un espacio para que su gerente le brinde retroalimentación en persona o por video.

Solicite a su gerente apoyo para su equipo cuando sea necesario. Resalte lo que va bien, recuérdele a su jefe por qué usted es la persona adecuada para arreglar el grupo y enfatice los aspectos positivos de una manera auténtica y significativa.

— Dele una nueva mirada a su estilo de liderazgo. Después de su revisión, evalúe cómo puede cambiar su liderazgo. Pregúntese: ¿Cómo es la forma actual en que dirijo el equipo? ¿Cómo sería un cambio? ¿Cómo responsabilizo a cada miembro del equipo por entregas específicas? ¿Estoy siendo transparente con el liderazgo sobre la gravedad de la situación?

— Creen una meta de equipo. Es su responsabilidad abordar los errores y ayudar a su equipo a avanzar. Actúe proactivamente con los miembros del equipo y creen objetivos conjuntos. En las reuniones individuales, pida a cada persona que venga preparada para discutir sus objetivos y cómo se están encaminando hacia ellos. Como líder, pregúntese: ¿He compartido retroalimentación explícitamente para que cada miembro del equipo sepa dónde debe enfocarse? ¿He compartido cómo me gustaría ver los objetivos desarrollados y alcanzados? ¿Cómo me mantendré al tanto de cada miembro del equipo?

Como líder, deberá ser aún más práctico. Comuníquese en exceso y reúnase regularmente, especialmente en grupo.

— Piense en su futuro. Para seguir avanzando en su carrera, cree metas individuales en conjunto con su gerente. Su enfoque renovado en su propio desempeño solo puede ayudar al equipo. Mantenga una reunión semanal permanente con su gerente para que pueda pensar en sus objetivos a seguir.

Confíe en que puede cambiar las cosas. Examine su estilo de liderazgo, comuníquese en exceso y trabaje para encontrar soluciones colaborativas con los miembros de su equipo. Asegúrese de concentrarse también en sus propios objetivos.

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adie diría que tener altos estándares para su trabajo y para sus equipos es algo negativo. Sin embargo, a veces, los niveles de exigencia demasiado altos pueden ser contraproducentes y frenar el avance en su carrera de liderazgo.

El liderazgo puede ser complicado. A menudo, las cosas no salen según lo planeado. En lugar de aceptar esto como una parte natural de la vida, si sus estándares son demasiado inflexibles, se sentirá constantemente frustrado porque ni usted ni su equipo alcanzan sus objetivos.

En la práctica, esto puede verse así:

— Usted y su equipo no parecen estar de acuerdo en las reuniones.

— Los proyectos nunca se completan en el plazo establecido.

— Su gerente dice: “Un ochenta por ciento hecho es suficiente”, pero usted retrasa la entrega del trabajo hasta que sea “perfecto”.

— Usted y sus equipos siempre trabajan largas horas.

— Sus equipos muestran signos de agotamiento (y usted también).

Puede resultarle personalmente satisfactorio ver un proyecto completado al “100 por ciento”, según su percepción. Pero, ¿a qué costo? ¿Y cuál es el beneficio neto a largo plazo? Puede que sea menos de lo que cree, tanto para la empresa como para usted. Toda esa energía extra se gasta buscando la perfección, cuando podría utilizarse para innovar o dar un nuevo paso en su carrera profesional. Sus altos estándares pueden convertirse en un obstáculo, inhibir el buen trabajo y sabotear su carrera.

Si esto le suena familiar, he aquí cuatro ideas para ayudarle a ajustar sus expectativas y avanzar.

1. Haga una pausa.

En lugar de avanzar a toda velocidad, tómese un respiro. Reserve entre 15 y 30 minutos a la semana para hacerse las siguientes preguntas:

— ¿Desde cuándo he mantenido estos estándares?

— ¿Están alineados con los objetivos y necesidades de la empresa?

— ¿Cuándo fue la última vez que consideré cómo estoy midiendo el éxito en la situación actual? ¿Necesito recalibrar?

— ¿Alguna vez he discutido estos estándares con mi equipo? (No es raro que los líderes tengan estándares increíblemente altos… que nunca han comunicado).

— ¿Qué ha funcionado con estos estándares?

— ¿Por qué establecí estos estándares?

— ¿Qué piensan las personas de mi equipo sobre estos estándares?

— ¿Ha cambiado la cultura? ¿Deberían cambiar mis objetivos?

Luego, considere esta pregunta: ¿Qué significa para usted “suficientemente bueno”?

Karen suele ver este escenario en empresas de alto crecimiento: La “mejor” forma de hacer las cosas se interpone en el camino de “lo suficientemente bueno” para el tiempo y el presupuesto disponibles. Tenga claras las prioridades de su organización. Evalúe dónde se encuentra, qué debe ajustarse y cómo debe comunicarse con las partes interesadas. A veces, lo bueno es suficiente.

2. Sepa cuándo ser flexible.

No se pueden alcanzar altos estándares sin contar con el apoyo de otras personas. ¿Los demás comprenden su visión? Hágase estas preguntas:

— ¿Cuánto capital social tengo con este equipo?

— ¿Cómo reaccionan cuando doy retroalimentación?

— ¿Mis estándares influyen significativamente en el logro de nuestros objetivos?

Uno de los clientes de Anne, con estándares muy exigentes, solía hacer que los miembros de su equipo se quedaran hasta la medianoche para realizar cambios menores en las propuestas. Su equipo estaba perdiendo la motivación rápidamente. Gracias al coaching, el cliente determinó que las horas extras no valían la pena; necesitaba flexibilizar sus estándares para no agotar a su equipo. Las mejoras incrementales resultantes de esas horas adicionales no estaban beneficiando la línea de resultados. Este cliente obtuvo mejoras en la productividad al permitir que su equipo se fuera a casa después del horario laboral normal; el producto no se vio afectado, y el equipo no se sintió resentido.

Otro de los clientes de Anne tuvo una desconexión con su equipo. Pensaba que había sido claro en su visión para el departamento. Sin embargo, compartir la visión no es algo que se hace una sola vez; los líderes deben compartir constantemente su visión con los miembros del equipo y conseguir el compromiso de todos. Dado que el equipo carecía de claridad, no estaban alineados en cuanto a los estándares de trabajo y lo que sería “suficientemente bueno”. Una vez que el líder se sentó y volvió a compartir su visión, los miembros del equipo “la entendieron”, y el trabajo mejoró.

3. Tenga en cuenta su cultura.

Puede que necesite alejarse un poco y observar el panorama general. Pregúntese si está en la empresa o el departamento adecuados para aprovechar sus habilidades. No existe el trabajo ni la empresa perfectos, pero es posible que se adapte mejor a otro entorno. Pregúntese:

— ¿Qué escucho en mis evaluaciones de desempeño?

— ¿Cómo son los resultados de mis evaluaciones 360?

— ¿Cuál es la cultura de la empresa? ¿Cómo encajo en ella?

— ¿El liderazgo apoya mi trabajo? (Pida a su gerente comentarios sinceros).

— ¿Estoy trabajando en las prioridades más importantes de la empresa?

Las verificaciones de este tipo tampoco son algo que se haga una sola vez; deberá realizarlas continuamente a lo largo de su carrera.

Karen a menudo realiza evaluaciones 360 para sus clientes. Todos son personas de alto rendimiento (individual), pero no todos tienen habilidades de trabajo en equipo (de alto rendimiento). Para algunos clientes, la brecha en las habilidades de trabajo en equipo es un descuido importante. Si usted cree que no está siendo tan eficaz como le gustaría ser en un equipo, pida retroalimentación. Luego, escuche y aprenda de lo que reciba. Lo que percibe como la forma correcta de hacer algo puede ser solo la forma correcta para usted. O tal vez haya tenido éxito con este método en el pasado con otro equipo; pero este equipo, estas personas específicas, trabajan de manera diferente. Para ser eficaz, usted también debe trabajar de forma diferente.

4. Participe en conflictos productivos.

Es posible que los miembros de su equipo, compañeros y gerentes no comprendan la importancia de sus altos estándares y que se sientan confundidos por su falta de flexibilidad cuando surjan conflictos. El hecho de que alguien no esté de acuerdo no significa que deba competir, cerrarse y alejarse del proyecto o la conversación. Participe en conflictos productivos y respetuosos, y busque puntos en común con sus colegas. Recuerde que no necesita ganar todas las discusiones. Haga una pausa, dé espacio a la otra persona y tómese su tiempo para llegar a una resolución. Aborde el conflicto asumiendo la buena intención de sus colegas y su deseo de ver que el trabajo se haga bien.

Puede ser frustrante tener altos estándares que no se valoran. Considere lo siguiente: ¿Necesita ser más flexible o debería buscar una empresa que esté más alineada con sus exigencias? En cualquier caso, no permita que sus estándares detengan su trayectoria profesional.

M

uchos de nosotros crecimos pensando que para tener éxito teníamos que ser “el jefe”, pero esto es un mito. No es necesario ser directivo para tener una carrera lucrativa y satisfactoria.

El panorama profesional ha cambiado radicalmente en las últimas décadas. Gracias a los avances tecnológicos, existen innumerables oportunidades para quienes quieren enfocarse en desarrollar habilidades y pericia técnica específica. Muchos de estos caminos no implican la gestión de un equipo.

He aquí algunos métodos para avanzar en su carrera si ser el jefe no es para usted:

— Comprenda sus limitaciones: Sea realista en sus planes. Las personas que alcanzan puestos de alto poder en las jefaturas corporativas o como jefes de departamento suelen hacerlo gracias a años de experiencia en la gestión de personas. Sin embargo, ya que usted no está formalmente a cargo de otros, tendrá más tiempo para centrarte en sus contribuciones a una organización o industria y dominar un conjunto de habilidades concretas.

— Defina lo que significa el éxito para usted: Su versión del éxito depende de sus objetivos. Si aún no está seguro de cuáles son sus metas, escriba los casos concretos en los que ha sido feliz en el trabajo o la escuela. Piense en los momentos donde se sintió completamente envuelto, cuando el tiempo pasó volando porque estaba concentrado o contento, energizado o inspirado. Ahora haga lo contrario. Escriba los momentos en los que su trabajo fue aburrido o agotador. ¿Nota algún patrón?

— Sea proactivo: Una vez que haya definido lo que le inspira, busque oportunidades donde pueda asumir ese tipo de papel. Quizá necesite crear una oportunidad para usted mismo, que su jefe pueda ayudarlo a perfeccionar. Un buen primer paso es desarrollar una propuesta. Para empezar, hágase las siguientes preguntas: ¿Qué valor aporto a la empresa? ¿Cómo ayudo a la empresa a alcanzar sus objetivos? ¿Puedo citar alguna medición para demostrar el valor de mi impacto? ¿Cómo sería mi papel si continuara como colaborador individual? A medida que la empresa crece, ¿cómo me veo creciendo en ella?

— Siga aprendiendo: Busque en su red de LinkedIn a profesionales que estén haciendo lo que a usted le gustaría hacer. Aprenda de ellos: lea sus publicaciones, siga sus trayectorias y acérquese personalmente. Quizá estén dispuestos a charlar con usted acerca de cómo llegaron a sus puestos actuales. Cuando les envíe un mensaje, sea breve, personal y directo. Mencione algo que admire de su trabajo o trayectoria profesional y haga una pregunta concreta para iniciar la conversación.

— Periódicamente, haga un repaso con usted mismo: Cada año, planee dedicar una hora a pensar en su función actual y el rumbo que visualiza en su carrera. Hágase estas preguntas: ¿Cómo he avanzado hacia mis objetivos este año? ¿Qué dice mi jefe sobre cómo lo estoy haciendo? ¿Qué ha ido bien? ¿En qué puedo trabajar? ¿Cuál es la brecha en mis habilidades? ¿Mi carrera sigue alineada con mis valores? Con sus respuestas, podrá determinar mejor cómo avanzar, sin importar el camino que elija.