S

i usted es jefe de gabinete, director de estrategia o líder de una función o unidad de negocio que busca convencer a un CEO renuente u otro líder de alto nivel sobre las ventajas de adoptar un enfoque estratégico, debe presentarlo como una ventaja, no como una distracción.

Resulta más persuasivo enmarcar la estrategia como una fuente de claridad para la toma de decisiones frente a las situaciones que la organización ya está enfrentando. La estrategia se vuelve útil para quienes dudan cuando mantiene el enfoque intacto y facilita que las decisiones se repitan de manera consistente en toda la organización. Estas tres acciones pueden ayudarle a posicionar la estrategia de una manera que conecte con los líderes escépticos:

1. Defina la estrategia como las decisiones que utilizará para tomar decisiones.

Cuando le pregunté a un CEO qué quería decir con “no tenemos una estrategia”, no se refería a que la organización careciera de dirección o enfoque. Se refería a que el equipo directivo no necesitaba más procesos. Utilizamos una definición cercana a su realidad: la estrategia como un conjunto reducido de decisiones y compensaciones (trade-offs) en las que el equipo de liderazgo puede apoyarse, para que los mismos debates no reaparezcan disfrazados de distintas formas.

La investigación respalda esta idea de la estrategia como una forma en que las organizaciones detectan cambios, alinean la atención y ajustan sus decisiones con el tiempo. Una forma rápida de hacer concreta esta definición es preguntarse: ¿A qué decisiones volvemos una y otra vez cuando la lógica no está del todo clara? Por ejemplo, la asignación de recursos, las excepciones en los precios y a qué cliente atender primero cuando la capacidad es limitada. Esas decisiones recurrentes son la materia prima de la estrategia.

2. Realice una prueba de resistencia para que la estrategia se sostenga bajo presión.

Una prueba de resistencia lleva la estrategia a las condiciones en las que los líderes más la necesitan: cuando el tiempo es escaso, la información es incompleta y las decisiones se toman en varios lugares al mismo tiempo.

Elija un escenario plausible (como un incidente cibernético, una intervención regulatoria, un problema reputacional, una interrupción en el suministro o un competidor que le supera en precio en un segmento clave). Mantenga el planteamiento concreto: qué ha sucedido y qué debe decidirse en las próximas 48 horas. Dirigí una sesión de 45 minutos con un equipo directivo sénior y un pequeño número de líderes operativos que tenían que actuar de inmediato, utilizando cuatro preguntas:

— En las primeras 48 horas, ¿cuáles son las tres decisiones que debemos tomar? ¿Quién es responsable de cada una?

— ¿En qué debemos avanzar? ¿Qué ponemos en pausa por ahora?

— ¿Qué está fuera de los límites en este escenario porque debilitaría nuestra posición a largo plazo?

— ¿Qué falla de coordinación es la más probable y qué regla sencilla la previene? (por ejemplo, “Una voz para los clientes”, “Sin acuerdos personalizados”).

3. Resuelva las compensaciones que siguen reapareciendo.

La mayoría de los equipos que afirman no tener estrategia ya están operando con una. El trabajo aquí implica identificar el reducido número de compensaciones que guían consistentemente las decisiones, especialmente cuando existen prioridades contrapuestas.

Se puede realizar un breve ejercicio de 30 minutos. Pida a cada uno de los altos directivos que responda en privado y, a continuación, compare sus respuestas:

— ¿Cuáles son las tres compensaciones que seguimos revisando? (Escriba cada una como A vs. B, por ejemplo, margen vs. crecimiento).

— Para cada compensación, ¿cuál es nuestra postura predeterminada? (Cuando es una decisión ajustada, elegimos X).

— ¿Cuál es la excepción? ¿Quién puede tomar esa decisión?

El valor está en la comparación, porque revela cuándo los líderes toman decisiones distintas mientras creen estar alineados. También abre espacio para un tipo de descubrimiento útil: el trabajo estratégico a menudo revela riesgos que el éxito había mantenido ocultos.

C

uando las estrategias no funcionan, las personas suelen culpar al equipo ejecutivo por la falta de claridad o de seguimiento; a los mandos intermedios por bloquear el progreso; o a los empleados de primera línea por no cumplir con su parte. Sin embargo, la influencia real suele residir en un grupo completamente distinto: el equipo de liderazgo ampliado (ELT, por sus siglas en inglés), el nivel que se encuentra justo debajo de los ejecutivos, integrado por presidentes de unidades de negocio, CEOs regionales y responsables funcionales.

Estos líderes toman decisiones todos los días sobre qué clientes priorizar, qué capacidades desarrollar, dónde asignar recursos, y qué actividades y procesos tradicionales deben evolucionar. Aun así, con frecuencia se les trata como simples receptores de la estrategia, en lugar de como sus arquitectos.

Cuando el equipo ejecutivo y el ELT operan como un sistema conectado y con capacidad estratégica, las organizaciones actúan de forma más coherente, se adaptan más rápidamente y generan un impulso más fuerte. A continuación, se presentan cuatro formas de lograrlo.

1. Desarrollar conjuntamente la estrategia

La amplitud de aportaciones no puede compensar la falta de profundidad en los aspectos más importantes. La estrategia se vuelve más sólida y ejecutable cuando el ELT ayuda a dar forma a los supuestos, las decisiones y las compensaciones desde las primeras etapas del proceso. Ellos son quienes están más cerca de los mercados, los clientes y las capacidades que determinan si la estrategia realmente funciona.

Intente lo siguiente:

— Explore las razones por las que se está resistiendo a involucrar al ELT y considere nuevas posibilidades.

— Involucre a los miembros del ELT desde el inicio en la generación de hipótesis para identificar los problemas que la estrategia debe abordar.

2. Desarrollar el juicio estratégico

Los miembros del ELT progresan al entregar resultados, rescatar unidades de negocio y gestionar operaciones complejas. Su fortaleza radica en la ejecución. Muchos han tenido oportunidades limitadas para desarrollar el juicio estratégico, que exige conciencia sistémica, reconocimiento de patrones y la capacidad de tomar decisiones en condiciones donde la información es incompleta y las compensaciones son inevitables.

Los líderes ejecutivos elevan el juicio estratégico al invertir en entornos de aprendizaje deliberado, en lugar de depender únicamente de la experiencia. Los miembros del ELT se benefician de oportunidades estructuradas para poner a prueba ideas, ampliar su forma de pensar y reflexionar sobre decisiones junto con pares que aportan distintos modelos mentales a la conversación. La cultura se fortalece aún más cuando los líderes comparten el “por qué” detrás de las decisiones clave, ayudando a los miembros del ELT (y a otros) a comprender las compensaciones que dieron forma a dichas decisiones.

3. Desplegar la estrategia con coherencia

Una estrategia cobra vida cuando los líderes comprenden las decisiones que exige y se sienten preparados para traducirlas en acción. Esta coherencia rara vez ocurre por casualidad. Muchos miembros del ELT operan en sistemas donde los incentivos, las métricas y los derechos de decisión siguen reflejando el pasado de la organización, no su futuro.

4. Crear tejido conectivo creativo

Una estrategia gana impulso cuando los líderes de mayor jerarquía operan como una comunidad conectada. Sin embargo, el ELT suele parecerse más a una federación: un grupo de personas altamente capaces que dirigen dominios de gran tamaño, cada uno con sus propias métricas, ritmos y presiones. Su autonomía impulsa el desempeño y, en ocasiones, genera una competencia saludable, pero rara vez fortalece la capacidad de la organización para moverse de manera coherente.

Dos acciones ayudan a los ELT a fortalecer este tejido conectivo:

— Crear prioridades empresariales compartidas asignando funciones de gestión rotativas que otorguen a los líderes la responsabilidad sobre una prioridad transversal. Esto genera coherencia dentro del ELT y expone a los líderes a partes de la organización sobre las que normalmente no tendrían influencia.

— Destacar los logros colaborativos con visibilidad real, celebrando los momentos en los que los líderes superan fronteras, comparten recursos o combinan capacidades para obtener resultados empresariales.

Cuando el equipo ejecutivo amplía el círculo de elaboración de la estrategia y los líderes del ELT dan un paso al frente como pensadores y guardianes de sus dominios, la organización obtiene una inteligencia más profunda y mejor fundamentada sobre lo que se necesita para ganar. La estrategia deja de ser una simple transmisión de mensajes y se convierte en un esfuerzo compartido: vivido, asumido y llevado adelante por las personas con mayor capacidad de influencia sobre su éxito.

L

as etapas organizacionales funcionan más como un ciclo que como una secuencia. Piense en cómo una organización puede pasar de una etapa de crecimiento a una de recuperación si se produce una ruptura de confianza, o de transición a reinicio tras una decisión crítica.

Reconocer la etapa en la que usted está operando es solo el comienzo. La verdadera influencia aparece cuando usted lidera en el momento, alineando sus decisiones, comportamientos y sistemas con lo que ese momento exige. He aquí cinco acciones que le ayudarán a hacerlo:

1. Redefina cómo se ve el éxito.

Con demasiada frecuencia, los líderes heredan la definición de éxito de otra persona o se apegan a métricas desactualizadas. Pero cada etapa exige su propio cuadro de mando.

Antes de hacer cambios, pregúntese:

— En un lenguaje sencillo, ¿cómo describiríamos el éxito en esta etapa?

— ¿Qué podrían estar ocultando nuestras métricas actuales y qué haría falta para que se revelen?

— Si la gente solo mirara nuestros tres indicadores principales, ¿sabrían qué es lo que realmente importa?

2. Adopte el rol que exige la etapa.

Cada etapa impulsa a los líderes a ajustar su enfoque, a veces incluso aquello que más desean sostener.

Para afinar su juicio, pregúntese:

— ¿Cuál es el problema más crítico que necesito abordar ahora mismo?

— ¿Quién puede ayudarme a ver mis puntos ciegos?

— ¿Qué combustible (emocional, relacional o práctico) me sostendrá durante esta etapa?

Además, busque personas (mentores, patrocinadores e incluso detractores) que lo conozcan bien y le digan la verdad. Pregúnteles qué creen que es lo que más necesita la organización y qué es lo que usted podría necesitar ajustar, desarrollar o dejar atrás.

3. Señale el cambio.

Las personas interpretan las acciones de los líderes mucho antes de procesar sus palabras. El ritmo, el tono, la presencia y la energía revelan si alguien está en sintonía con lo que exige la etapa o si está desfasado.

Use preguntas como estas para afinar su postura y sus señales:

— ¿Qué tan bien coincide mi presencia y energía con lo que esta etapa requiere?

— ¿Qué movimiento visible mostraría a la gente que las cosas están cambiando?

— ¿En qué aspectos estoy tolerando desvíos o desajustes, y cuál es el costo?

4. Adapte el sistema.

A menudo, los líderes no prestan suficiente atención a la evolución de sus sistemas organizacionales a medida que cambian su postura, dejando atrás las mismas reuniones, líneas de reporte, reglas de toma de decisiones e incentivos. Este desalineamiento socava la capacidad de la organización para tener éxito.

Considere estas preguntas al revisar el modelo operativo de su organización:

— ¿Estamos creando suficiente espacio para lo que esta etapa exige (ya sea velocidad, seguridad, experimentación o reparación)?

— ¿Qué normas operativas ya no se ajustan a nuestras necesidades actuales?

— ¿Qué pequeños cambios podrían modificar el ritmo de nuestra forma de trabajar?

— ¿Cuál es la mejor manera de comunicar la necesidad de estos cambios?

5. Practique hacer concesiones.

A menudo, los líderes intentan sostenerlo todo a la vez, temerosos de lo que perderán si sueltan algo. Pero el progreso depende de hacer concesiones intencionadas. En una etapa de crecimiento, eso podría significar soltar un poco el control. En una de recuperación, podría significar sacrificar el ritmo por la estabilidad. En una de transición, es posible que tenga que rechazar solicitudes urgentes para reservar tiempo para el descubrimiento y la experimentación.

— ¿Qué seguimos haciendo por hábito o historia?

— ¿Qué ganaríamos o sentiríamos si lo soltáramos?

— Si hacemos esto, ¿qué debemos dejar atrás?

— ¿Qué única compensación podría liberar más espacio esta semana?

Cultive el hábito de hacer concesiones regulares y visibles. Deje de lado las tareas, normas o proyectos que ya no sirven a las necesidades de la organización.

E

n un mundo en el que se presta más atención a la calidad de las reuniones, vale la pena aprovechar la oportunidad para mostrar su mejor forma a sus colegas y aprovechar al máximo su propio tiempo y energía. Las siguientes cinco estrategias deberían ayudar.

1. Articule claramente su ambición

Si busca establecer una ambición más clara para su reunión, realice las siguientes acciones:

— Invite a aclarar dudas con anticipación: Anime a la gente a que plantee declaraciones o desacuerdos antes de la reunión.

— Explique por qué es importante la reunión: Durante la reunión, describa la pertinencia, importancia y urgencia del debate en relación con la estrategia y travesía de la organización. Sea explícito acerca de lo que le gustaría lograr.

— Transmita su confianza en el grupo: Señale su confianza en sus habilidades, por ejemplo, recordando éxitos pasados.

— Defina cómo quiere mostrarse: ¿Qué quiere que otros piensen, sientan y hagan gracias a la contribución que usted aporte? ¿Qué lecciones puede aprender de su impacto en reuniones anteriores?

2. Decida qué roles desea desempeñar

Al dar forma deliberadamente al rol que desea desempeñar, puede descubrir rápidamente nueva información, invalidar viejas suposiciones y probar escenarios que inicialmente podrían parecer improbables. He aquí algunos roles a probar:

— Catalizador: Inicie una discusión y estimule el pensamiento fresco a través de analogías, historias o precedentes.

— Custodio: Pregunte cómo se desarrollará una decisión en la organización y qué haría falta para que aterrizara bien.

— Desafiante: Cuestione la lógica, coherencia y validez de un argumento con datos, experiencia y/o intuición.

— Convocador: Fomente la participación plena invitando a otros a unirse a la discusión, haciendo conexiones (“puentes”) entre los argumentos y las personas involucradas.

— Tomador de decisiones: Enmarque el tema claramente, invite a la discusión de los temas y opciones, y tome una decisión en la reunión (evitando hacerlo “fuera de línea” siempre que sea posible).

3. Desarrolle su contribución más distintiva

Una reunión efectiva requiere un rango de perspectivas, conjuntos de habilidades, experiencias y estilos, especialmente cuando el tema es complejo. El reto es que demuestre su mejor versión, mientras trabaja como un buen jugador de equipo.

Si desea hacer una contribución más distintiva, empiece por determinar dónde sus fortalezas pueden abordar mejor los temas de la reunión.

4. Utilice las señales con prudencia

Las reuniones están llenas de señales y pistas de los intereses e intenciones de las personas. Sin embargo, muchos ejecutivos no aprovechan la oportunidad para ser intencionales con sus propias señales debido a la falta de preparación y autoconciencia. Tampoco captan lo que se dice (o se da a entender) en la reunión.

Use palabras, voz (tono, volumen, entonación), expresiones faciales y postura corporal para señalar:

— Interés en el tema.

— Determinación de resolver un problema urgente.

— Creatividad en el desarrollo de nuevas ideas.

— Capacidad de escuchar, reconocer y responder a las perspectivas de diferentes personas.

— Confianza en situaciones de alto riesgo.

— Positividad en circunstancias difíciles.

5. Contrólese en el momento

Las reuniones pueden ser montañas rusas emocionales, especialmente si hay grandes personajes y circunstancias presurizadas. Un comentario, sugerencia o implicación de un miembro del equipo puede provocar una fuerte reacción, incluyendo frustración, enojo o inseguridad acerca de su posición.

El reto es mantener la suficiente compostura para pensar con claridad y comunicarse con eficacia. Evite una reacción exagerada que pueda permanecer en la memoria de las personas y borre muchas de sus contribuciones positivas.

Ser más estratégico en las reuniones no se trata de ser ensimismado o ultra competitivo. Ciertamente no se trata de una planificación excesiva hasta el punto de que uno se vuelve rígido en la reunión misma. En lugar de ello, practicar estas cinco estrategias lo ayudará a ser más intencional con sus acciones y más propenso a llevar su mejor identidad a la discusión.

H

ay muchas razones por las que nos sentimos decepcionados a lo largo de nuestra carrera profesional: puestos de liderazgo, propuestas y premios que deseamos, pero no conseguimos. Las palabras y acciones de las personas en el trabajo, en nuestra comunidad y en la sociedad no están a la altura de nuestras expectativas.

Tras una decepción, con frecuencia se nos dice que debemos aguantar y seguir adelante. Pero este consejo subestima el impacto emocional que experimentamos, las decisiones que enfrentamos y el potencial de aprendizaje.

He aquí seis maneras de responder a la decepción con sensatez y ser estratégico en su próximo movimiento.

1. Gestione sus emociones

Empiece por reconocer y aceptar sus sentimientos y pensamientos sobre la decepción como algo natural. Analice su decepción, identificando sus emociones y etiquetándolas con palabras específicas. Identificar y nombrar sus emociones reduce su intensidad, guía su respuesta y le ayuda a trazar el camino más constructivo a seguir.

2. Revalúe sus expectativas

Revise lo que dijeron (o insinuaron) los responsables de la decisión sobre lo que estaban buscando. Póngase en su lugar y pregúntese: ¿Proporcioné la evidencia que necesitaban? Ya sea su impacto diario, su marca personal, la calidad de su propuesta o su desempeño en una entrevista, ¿qué tan bien defendió su caso?

3. Dese espacio para recuperarse

La decepción puede ser agotadora, afectándolo emocionalmente y mermando su motivación y productividad. Su bienestar y desempeño se recuperarán más rápidamente si se toma el tiempo y el espacio necesarios para reponer sus recursos internos. Esto no significa detenerse o retirarse durante meses, sino participar intencionalmente en actividades restaurativas fuera del trabajo.

4. Extraiga aprendizajes

Reflexionar sobre una decepción puede ser doloroso, por lo que suele ser tentador evitarlo por completo o hacerlo de manera superficial. Pero eso es desaprovechar una oportunidad de aprendizaje que podría aumentar sus posibilidades de éxito la próxima vez.

Pregunte a sus colegas y otras personas cercanas, incluso en casa, qué notaron sobre usted o qué recuerdan que comentó durante el proceso. A continuación, concéntrese en lo que necesita para crear la mejor versión de su futuro yo.

5. Reinicie su confianza

Es natural que surjan dudas sobre sí mismo cuando ha tenido un revés. Aunque estos pensamientos son comprensibles, quedarse atrapado en ellos lo frenará.

Empiece por poner este evento en perspectiva. Tómese un momento para repasar y reflexionar sobre sus logros previos. Vea el panorama completo y pregúntese: ¿Esto realmente importará dentro de un año?

Después, comience a dar pasos concretos para recuperar el impulso, ya sea ofreciéndose como voluntario para un nuevo proyecto, presentando otra idea o simplemente expresando su opinión en una reunión. Las pequeñas victorias reconstruyen la confianza.

6. Siga adelante

Identifique a los responsables de la toma de decisiones, patrocinadores, colaboradores, líderes informales, mentores y otras personas que lo apoyan, y cuénteles sobre sus aspiraciones, invitándolos a ayudarle. Dé más de lo esperado en su trabajo, demostrando qué tan bien se desempeña y que puede seguir avanzando. Sea una fuerza positiva, fortaleciendo su reputación como alguien con quien vale la pena trabajar y estar cerca.

Afrontar una decepción es un esfuerzo estratégico. Implica una serie de decisiones sobre cómo responder y qué hacer después. Si se hace mal, disminuye su reputación y perjudica sus perspectivas. Si se hace bien, fortalece su determinación, aclara su enfoque y lo posiciona para el crecimiento.

L

os primeros 90 días en su nuevo rol de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, logrado victorias rápidas y apagado incendios. El enfoque del próximo período es explorar oportunidades de crecimiento y construir la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este suele ser el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en la cultura y las estructuras organizacionales. Los desacuerdos en el equipo directivo salen a la luz, causando confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de conseguir de lo que imaginó al principio, mientras que los inversionistas se inquietan a la espera del prometido repunte en los resultados.

La investigación muestra que los CEOs necesitan más de seis meses para generar un impacto, formar un equipo de liderazgo, fortalecer la cultura y transformar el valor de una organización.

He observado cuatro razones comunes por las que los CEOs tienen dificultades después de sus primeros 90 días:

1. Arrogancia: Impulsados por un exceso de confianza y orgullo personal, creen que ya lo han entendido todo. Siguen la dirección equivocada basándose en suposiciones erróneas.

2. Agobio: Se dan cuenta de la realidad del desafío que tienen por delante, lo que les genera una sensación de agobio. Todo se ralentiza, desde el pensamiento hasta las decisiones.

3. Agotamiento: Trabajan muchas horas a alta intensidad para demostrar su compromiso y crear impulso. A medida que se recuperan e intentan implementar hábitos de trabajo más inteligentes, son menos visibles justo cuando las personas esperan verlos más.

4. Aburrimiento: La novedad del nuevo rol se desvanece, dejándolos aburridos y más propensos a distracciones.

Por el contrario, los CEOs más efectivos llegan al final de sus primeros 90 días en buena forma mental y física. Reconocen que es el final del comienzo mientras abren el siguiente capítulo en la transformación de la organización. Siguen practicando las actitudes y habilidades de los primeros 90 días: muestran curiosidad sobre lo que es posible, se enfocan en construir relaciones, están decididos a generar impacto, se expresan con claridad y dedican tiempo a la reflexión.

Además, toman seis acciones que he identificado a partir de mi trabajo con decenas de CEOs y ejecutivos de C-suite durante y después de sus primeros 90 días. Juntas, estas acciones se convierten en un sistema de liderazgo que puede usar en los meses y años venideros, ajustando cada práctica según el contexto y los desafíos que enfrente.

1. Señalizar: Comunique lo que valora y quiere cambiar.

“¿Qué aprendió en los primeros 90 días?” Es una pregunta aparentemente obvia, pero los CEOs a menudo solo la responden a medias en su apuro por actuar. También internalizan lo que han aprendido sobre la organización y el panorama externo, asumiendo erróneamente que será obvio para los demás a través de las acciones que toman o las palabras que usan.

No pierda esta oportunidad de comunicar señales importantes a la organización.

2. Comprometerse: Demuestre cuán importante es el trabajo.

Es fácil perder de vista el motivo por el que está haciendo el trabajo mientras impulsa el cambio con vigor, especialmente cuando se trata de organizaciones que enfrentan dificultades o crisis. Está tan enfocado en construir relaciones y resolver problemas que asume que todos comparten sus motivaciones y ambiciones. Muchos no lo harán, al menos no hasta que comprendan por qué es importante.

Cuando se comunique con los empleados, comparta sus motivaciones para desempeñar el cargo y lo que desea lograr. Vaya más allá, anclando a la organización en resultados importantes para los clientes, las comunidades o las causas a las que sirve. Abra el proceso estratégico a perspectivas dentro y fuera de la organización para mejorar la calidad del pensamiento y el compromiso con su diseño y ejecución. Anime a las personas a adaptar sus funciones de una manera que se alinee con la estrategia y refleje sus fortalezas, aclarando lo que se espera de ellas en términos de impacto y comportamientos a través del ejemplo, la comunicación y los incentivos.

3. Descubrir: Ancle la estrategia de crecimiento en la vida de los clientes.

Muchas estrategias se centran en crear, distribuir y vender productos y servicios, pero no se centran lo suficiente en cómo abordan las tareas que deben realizar (y por las que deben pagar) los clientes. En el peor de los casos, esto da lugar a productos que los clientes no quieren, lo que limita el potencial de crecimiento y la resiliencia de la organización. Es como si los ejecutivos hubieran olvidado que los negocios se tratan de cómo crear y conservar un cliente, parafraseando a Peter Drucker.

Incorpore la perspectiva del cliente en toda la organización, desde las reuniones de la junta directiva y los ejecutivos hasta la primera línea. Siga haciendo preguntas, explorando oportunidades y cuestionando los problemas que impiden que su organización ofrezca lo que los clientes valoran. Céntrese en las fuerzas que dan forma a la vida de los clientes y sus decisiones cotidianas.

4. Diseñar: Cree la organización del futuro.

En los primeros 90 días, se concentró en escuchar, investigar y corregir. El siguiente período implica diseñar y ofrecer aquello que desea.

Construir una nueva organización y hacer la transición desde la antigua es una tarea difícil, lo que hace que sea tentador refinar la estrategia y el modelo organizacional que ya se tiene. Aunque reducir los niveles de gestión y eliminar redundancias es importante, al igual que reducir costos (más información al respecto en la siguiente sección), no es suficiente por sí solo para fortalecer la organización y extenderse a nuevos mercados. Para ello, hay que pensar de forma más amplia.

Ponga a prueba los cambios en equipos específicos y, a continuación, extiéndalos a toda la organización.

5. Descartar: Elimine el legado y la burocracia.

Haga que abordar el legado y la burocracia sea una prioridad tan alta como la innovación, incluso si parece una actividad menos atractiva. Reconozca su poder a la hora de crear espacio para que surja la nueva organización a través de nuevas voces, perspectivas y actividades que de otro modo podrían haberse cerrado, ignorado u ocupado en otro lugar.

Hacer esto requiere claridad de pensamiento, decisión y mucho valor. Muestre aprecio por el pasado, evitando al mismo tiempo las súplicas emocionales para mantener el statu quo. En lugar de poner a sus mejores y más influyentes empleados en proyectos de innovación, asígneles y patrocínelos para que se ocupen de los sistemas heredados y la burocracia.

6. Empoderar: Anime a las personas a hablar y asumir responsabilidades.

En este punto, está probando nuevas formas de trabajar y alentando a las personas a comprometerse con la causa. La pregunta ahora es si hablarán y asumirán la responsabilidad al máximo de sus capacidades. Muchos no lo harán porque sienten que nadie los escucha o temen represalias si dicen algo fuera de lugar a los ojos de sus compañeros y jefes.

Su función es facilitar al máximo que cada uno aporte lo mejor de sí mismo, independientemente de su función, experiencia o formación.

A menudo centramos nuestra atención en los primeros 90 días del mandato de un CEO, y con razón, ya que unos primeros 90 días exitosos sientan una base sólida para los meses y años venideros. Pero a menudo es el período posterior el que puede determinar el impacto de un CEO en la transformación de una organización. Juntas, estas seis acciones se convierten en un sistema de pensamiento y acción que sustenta el progreso, crea oportunidades de crecimiento rentables y construye una organización más competitiva.

S

er estratégico (es decir, tomar una serie coherente de decisiones que le ayuden a perseguir una ambición o un objetivo) es una habilidad innegociable para los líderes empresariales. Sin embargo, puede ser difícil de practicar, y las estrategias son notoriamente difíciles de diseñar y ejecutar.

He aquí seis formas de incorporar la estrategia en su trabajo diario.

1. Identifique las acciones que importan

Cada día es una oportunidad de centrar más su atención en eventos, situaciones o actividades que contribuyen de forma positiva a una estrategia.

Para ello, primero escriba la estrategia de su equipo, incluyendo cómo contribuye a la estrategia de la organización. En segundo lugar, seleccione un período de tiempo en el cual enfocarse, como la siguiente semana. En tercer lugar, escriba las mejores acciones que podría tomar (o animar a otros a emprender) en momentos críticos para aumentar las posibilidades de que su estrategia tenga éxito. A medida que elabore su cronograma ideal, reserve tiempo para centrarse en estas acciones impactantes:

— Tomar decisiones críticas, como en qué enfocarse, cómo ganar, dónde desplegar recursos y cómo incentivar a las personas.

— Identificar e interpretar las señales de clientes y empleados, y luego determinar cómo responder.

— Lograr que los colegas piensen y actúen de nuevas maneras.

— Abordar los comportamientos difíciles que impiden el progreso, como el acoso o el exceso de confianza, y recompensar las conductas ejemplares.

2. Céntrese en el problema más importante

En cada uno de estos momentos, céntrese en el problema más importante que debe abordarse y, a continuación, piense en cómo superarlo contribuirá positivamente a los resultados estratégicos que desea obtener.

3. Explore las opciones que se le presentan

En cualquier momento (ya sea una tarea, conversación, intercambio de correos electrónicos o reunión) hay más opciones sobre lo que puede hacer y cómo, y todas ellas pueden contribuir positivamente a la estrategia. Esta opcionalidad se relaciona con su:

— Puesto

— Carácter distintivo

— Impacto

— Aprendizaje

4. Domine las capacidades requeridas

En cada uno de estos momentos, piense en lo que necesita dominar para hacer la mejor contribución posible. Puede ser una nueva forma de pensar o una habilidad que necesita demostrar, como la presentación, la toma de decisiones o la negociación. Adopte una buena actitud y mucho coraje, y concéntrese en las mejoras específicas que puede hacer.

5. Alinee los elementos de la estrategia

En un mundo ideal, las decisiones estratégicas individuales que tome satisfarán las necesidades de sus partes interesadas, organización, unidad de negocios y equipo, además de las suyas propias.

La realidad es que a menudo es difícil lograr esta alineación y agregación, al menos a primera vista. Esto se debe a que existen:

— Contrapartidas

— Retrasos

— Falta de información

Replantear la situación puede ayudarle a reducir este desajuste.

6. Reúna los recursos que necesita

Es difícil, si no imposible, tomar decisiones inteligentes sobre dónde enfocar sus esfuerzos y qué hacer día tras día cuando está agotado. Pero muchas personas se encuentran en esta situación, corriendo de una reunión a otra, persiguiendo plazos y una lista interminable de objetivos.

Utilice dos tipos de recursos de manera inteligente. En primer lugar, desarrolle una base de recursos fundamentales para rendir al máximo, incluyendo: nutrición saludable, buen ejercicio, suficientes horas de sueño, intereses personales y relaciones sólidas con su cónyuge, familia y amigos. En segundo lugar, desarrolle estos recursos adicionales para ayudarle a tomar decisiones acertadas en un momento dado:

— Mental

— Relacional

— Ambiental

L

isa acudió a mí en busca de ayuda al final de los primeros 90 días en su primer puesto directivo. Había comenzado con confianza, compartiendo su historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para lograr algunas victorias rápidas, pero pronto comenzaron a acumularse los problemas: los inversionistas estaban confundidos sobre la dirección estratégica, los empleados se sentían decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes seguían sin estar impresionados con el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de manera diferente. Descubrimos que, en su afán por impresionar a las partes interesadas, Lisa se había precipitado al tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo a aprender cómo funcionaba la organización. Había dejado que la vieja guardia bloqueara nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y no había abordado el bajo rendimiento de algunas divisiones.

También analizamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. En lugar de tomarse el tiempo necesario para desconectarse, recargar energías y plantearse cómo sería el éxito en un nuevo puesto, confió en lo que ya sabía y había hecho antes.

Lisa había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alto nivel. A continuación, se detallan los aspectos que hay que tener en cuenta, y lo que se debe hacer en su lugar.

1. La trampa de la persistencia

Es una situación demasiado familiar: Acuerda una fecha para dejar su puesto y comienza a delegar sus responsabilidades a otros.

Disfruta de la adulación y pasa el tiempo reflexionando sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que ofrece con gusto dado su sentido del deber y la necesidad de sentirse valorado. Le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones importantes que ha estado liderando.

En lugar de desconectarse poco a poco, sigue inmerso en el negocio que pronto dejará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para su próximo puesto.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

— Acuerde con su jefe sus responsabilidades, incluyendo cómo delegará el trabajo. Sea claro sobre hasta cuándo estará disponible, en qué se enfocará y a quién delegará responsabilidades.

— Identifique los miedos que pueden estar impidiéndole seguir adelante y defina las acciones que puede tomar para mitigarlos.

— Escriba los logros y las fortalezas de los que se sienta más orgulloso.

— Reconozca que la pérdida de responsabilidad e influencia puede resultar incómoda.

2. La trampa de la adrenalina

Terminar un rol puede dejarlo en un estado de euforia mientras disfruta de los elegios y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, por lo que busca el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad, usted es adicto a la adrenalina que viene con la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre puestos, pero no descansa ni se repone por completo.

Si bien es tentador mantenerse siempre en marcha, no será capaz de desarrollar la fortaleza que necesita para rendir al máximo, tanto al inicio de su nuevo puesto como a lo largo de su mandato.

En su lugar, aproveche el tiempo durante la transición para:

— Realizar un chequeo de su salud, tanto mental como física, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.

— Reflexionar sobre las emociones que pueda estar sintiendo, como el duelo por perder una parte de su identidad o la decepción de que su contribución e impacto hayan sido rápidamente olvidados con la llegada de su sucesor.

— Hablar con las personas que mejor lo conocen para pedirles su opinión sincera sobre cómo se está comportando y qué creen que debería cambiar.

— Analizar cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Así como seleccionar tres nuevos hábitos que pueda poner en práctica.

— Hablar de las exigencias de su nuevo rol con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combine sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionarán.

3. La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo aprendido durante el proceso de selección y comienza su investigación sobre las perspectivas y los problemas que enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya ha formado algunos juicios sobre lo que debe hacer, por lo que su atención se centra en cómo ejecutará su plan con rapidez, confianza y decisión.

El problema con este enfoque es que puede hacer que se concentre demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino hacia sus objetivos. Puede impedirle hacer suficientes preguntas o escuchar atentamente lo que otros le dicen.

En esta fase, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones (no juicios) para ponerlas a prueba sistemáticamente y con una mente abierta.

En su lugar, utilice estas prácticas durante el período de transición:

— Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros colegas. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.

— Identifique los sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado.

— Priorice la lista de preguntas a las que quiere dar respuesta y las hipótesis que desea probar.

— Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones a medida que busque identificar victorias rápidas y desarrollar un plan para la organización.

4. La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que funcionan bien. Esto incluye la forma en que toma decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizacional, fomenta determinados comportamientos e interactúa con los clientes y las organizaciones asociadas.

Si bien es bueno comenzar a aprender sobre su nueva organización durante su período de transición, hacerlo con una mentalidad fija es arriesgado. Este enfoque dogmático da lugar a decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar.

En su lugar, utilice un enfoque sistemático para aprender lo que la organización necesita de usted:

— Comience con ambición. Pregúntese: “En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué nos costaría ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?”

— Identifique las oportunidades que se ajusten a las fortalezas de la organización. Pregúntese: “¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que deberíamos considerar?”

— Comprenda los principales desafíos que impiden que la organización rinda al máximo y aproveche estas oportunidades.

— Compare esta imagen emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el nuevo contexto.

— Desarrolle un anteproyecto de la estrategia y el modelo organizacional, que pueda comenzar a probar en sus conversaciones cuando empiece a desempeñar el cargo.

Lo que haga antes de asumir un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y después. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha resultado útil en el pasado, pero corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y tomar la dirección equivocada. En su lugar, sea consciente de la transición, recargue su energía y sus relaciones, y aprenda lo que se necesita para triunfar en su nuevo puesto.

Ser estratégico es una habilidad indispensable para los líderes empresariales. Sin embargo, puede ser difícil de practicar, y las estrategias son notoriamente difíciles de diseñar y ejecutar.

No tiene por qué ser así. Las pequeñas decisiones sobre dónde centrarse y qué hacer a lo largo del día pueden parecer insignificantes, pero sus impactos se acumulan. He aquí cinco formas de incorporar la estrategia en sus prácticas diarias.

1. Identifique las acciones que importan

Cada día es una oportunidad para centrar más su atención en eventos, situaciones o actividades que contribuyan positivamente a una estrategia.

Para ello, primero escriba la estrategia de su equipo, incluyendo cómo contribuye a la estrategia de la organización. En segundo lugar, seleccione un periodo de tiempo en el cual enfocarse. En tercer lugar, escriba las mejores acciones que podría tomar (o animar a otros a tomar) en momentos críticos para aumentar las posibilidades de que su estrategia tenga éxito.

2. Céntrese en el problema más importante

Céntrese en el problema más importante que debe abordarse y, a continuación, considere cómo superarlo contribuirá positivamente a los resultados estratégicos que desea obtener.

Tom, un CEO, comienza cada sesión con un subordinado directo o su equipo ejecutivo haciendo tres preguntas:

— ¿Cuál es la mayor oportunidad que debemos abordar?

— ¿Por qué es importante?

— ¿Qué debemos hacer para aprovechar esta oportunidad?

3. Explore las opciones que se le presentan

En cualquier momento (ya sea una tarea, conversación, intercambio de correos electrónicos o reunión), hay más opciones sobre lo que puede hacer y cómo, lo cual puede contribuir positivamente a la estrategia.

¿Qué necesitan el momento y el problema de usted? ¿Una visión, un desafío, una idea o una experiencia?

¿Qué puede aportar al momento que otros no puedan?

¿Qué quiere que las personas sientan, piensen y hagan gracias a su intervención?

¿Sobre qué desea aprender más, ya sea en relación con el tema, la situación o las personas involucradas? ¿Qué debería tener en cuenta en la interacción?

4. Domine las capacidades requeridas

En cada uno de estos momentos, piense en lo que necesita dominar para hacer la mejor contribución posible. Puede ser una nueva forma de pensar o una habilidad que necesita demostrar, como presentar, tomar decisiones o negociar.

5. Reúna los recursos que necesita

Es difícil, si no imposible, tomar decisiones inteligentes sobre dónde centrarse y qué hacer día tras día si está agotado.

Desarrolle la cartera fundamental de recursos que necesita para rendir al máximo, incluyendo: nutrición saludable, buen ejercicio, suficientes horas de sueño, intereses personales y relaciones sólidas.

Utilice la visualización, los recuerdos de éxitos pasados ​​y su sentido de propósito para fomentar el pensamiento positivo.

Cree el mejor lugar posible para realizar su trabajo, ya sea en una oficina, en casa o en cualquier otro lugar.

Si bien a menudo nos centramos en los obstáculos organizacionales, nuestras limitaciones y prácticas personales también nos impiden traducir la intención en acciones estratégicas. La buena noticia es que existen muchas oportunidades para tomar decisiones sistemáticas a lo largo del día, que aumenten sus posibilidades de que su estrategia sea un éxito.