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egún los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, una sola sesión de actividad moderada a vigorosa (como caminar) puede mejorar nuestro sueño, pensamiento y aprendizaje, además de reducir los síntomas de ansiedad. Jo Barton, profesora titular de la School of Sport, Rehabilitation and Exercise Sciences en la Universidad de Essex, afirma que con solo cinco minutos e exposición a la naturaleza usted puede mejorar su autoestima y estado de ánimo. Y, aunque se ha demostrado que cualquier forma de ejercicio activa el cerebro, caminar es un estimulante de la creatividad probado.

Sabemos que podemos caminar para hacer ejercicio y como medio de transporte. Sin embargo, el acto de caminar también puede ser una forma de calmar nuestra ansiedad, mantener nuestro cerebro en forma y preservar el bienestar físico.

He aquí cinco formas de convertir una caminata en una actividad beneficiosa para su alma:

1. Para tener perspectiva: Son tiempos difíciles. La pandemia nos ha robado mucho a muchos de nosotros y, sin embargo, todavía podemos encontrar perspectiva en la lucha. En los días en que necesito algo de perspectiva, salgo a pasear mientras contemplo el sol, los árboles o el agua. Esas vistas me recuerdan que debo apreciar la belleza de la naturaleza y me invitan a pensar en todo lo que aún nos queda por explorar en el mundo (cuando podamos hacerlo).

2. Para conectar: Aunque puede caminar solo, no tiene por qué hacerlo. Hoy en día, caminar es una de las actividades más seguras que podemos realizar. Invite a un amigo o familiar a que lo acompañe, en persona cuando sea posible y seguro, o por teléfono cuando no lo sea.

3. Para aprender: Por mucho que me guste despejar mi mente, también me gusta llenarla de información nueva y útil. Puedo caminar mientras escucho un podcast o un audiolibro, o incluso la grabación de un seminario web al que me inscribí, pero no pude asistir. También puedo tomar algunas fotos de un árbol o un animal que no logro identificar y buscarlo cuando llegue a casa.

4. Para la gratitud: Como alguien que ha sufrido dolor de espalda crónico y agudo, a menudo camino centrándome en lo afortunada que me siento por poder caminar, y en el alivio que supone no sentir dolor. Me enfoco en el regalo de sentirme segura (la mayor parte del tiempo) como mujer que camina sola, o en el regalo de estar viva en este momento, cuando tantos han fallecido.

5. Para la productividad: A veces organizo una llamada de coaching con un cliente que también se ha comprometido a caminar y hablar. O puedo programar una llamada para establecer contactos con un cliente que también está caminando. A veces dicto ideas para una lluvia de ideas, o incluso un nuevo artículo, en la grabadora de voz de mi teléfono, mientras camino. Cuando llego a casa, tengo algo que puedo tachar de mi lista de tareas pendientes, además de la caminata de ese día.

En resumen: camine cuando pueda, donde pueda. Su cuerpo, mente y alma se lo agradecerán.

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ar retroalimentación sobre el desempeño es parte del trabajo de todo líder. Y sin embargo, en mi trabajo con líderes y equipos, he descubierto que ambos a menudo tienen modelos mentales negativos sobre cómo debería ser una conversación de retroalimentación.

He aquí tres de las nociones preconcebidas más comunes que escucho y que contribuyen a la ansiedad por la retroalimentación, y qué hacer al respecto.

1. La conversación de retroalimentación va a ser larga y tediosa.

Supongamos que tiene una buena relación laboral con un colega. Le importan sus perspectivas, y a él le importan las suyas. Además, cuando le ha dado retroalimentación en el pasado, la ha recibido sin defensas y ha hecho los cambios que solicitó.

¿Adivine qué? Es probable que esté trabajando con un “imán de retroalimentación”, es decir, alguien que acepta y actúa sobre la retroalimentación con facilidad. Cuando trabaja con un colega así, no necesariamente debe tener largas y tediosas conversaciones de retroalimentación. Podría dar retroalimentación rápida, simplemente compartiendo el comportamiento o el desempeño que está observando.

Por ejemplo, podría decir: “Noté que no pudo responder la pregunta de los reguladores sobre los nuevos riesgos en nuestra reunión de ayer”, y luego dejar de hablar. Si está trabajando con un imán de retroalimentación, es probable que reconozcan su error y ofrezcan su propio plan para remediarlo. Luego puede agradecerles por su proactividad y ofrecerse a estar disponible cuando lo necesiten.

2. Necesito hacer que la retroalimentación sea perfecta.

La mayoría de la retroalimentación sobre el desempeño es una combinación de aportes objetivos (observados a través de datos medibles, hechos y respaldados por evidencia verificable) y aportes subjetivos (influenciados por opiniones personales, sentimientos o experiencias). Esto significa que su empleado podría ver las cosas de manera diferente a la suya, y podría o no estar “en lo correcto” la primera vez.

La retroalimentación podría requerir más de una conversación cuando:

— La retroalimentación es matizada o compleja.

— No está seguro de que la otra persona entienda la retroalimentación y quiere ayudarla a comprenderla.

— No está seguro de entender la perspectiva de la otra persona y quiere escuchar realmente.

Una serie de conversaciones hará que la retroalimentación sea más fácil a corto plazo cuando pueda liberarse de la necesidad de hacerla perfecta desde el principio. También puede hacerla más fácil a largo plazo, cuando su colega comprenda que usted le dará la oportunidad de compartir su perspectiva.

3. Mi retroalimentación va a ser malinterpretada.

En mis talleres sobre dar y recibir retroalimentación efectiva, los participantes comparten regularmente sus preocupaciones de que herirán los sentimientos de la otra persona o la harán enojar. De hecho, su ansiedad sobre cómo los empleados responderán a menudo retrasa o impide que den retroalimentación útil, oportuna y directa.

Es comprensible que no quiera molestar a sus subordinados directos. Sin embargo, las reacciones y respuestas de otras personas a la retroalimentación están, en gran medida, fuera de su control. Si un empleado rechaza o acepta su retroalimentación depende de una serie de factores atenuantes que incluyen personalidad, contexto actual, experiencias de vida en general, antecedentes culturales y mucho más. Por lo tanto, aunque es útil saber que no puede “hacer” que alguien se sienta triste o enojado, necesita comprometerse a hacer que su parte de la conversación sea lo más útil y productiva posible.

Esto incluye articular una intención positiva para la retroalimentación, ser claro sobre lo que está observando y solicitando, nombrar el impacto, enfocarse en las fortalezas, desarrollar pasos accionables y entregar la retroalimentación con cuidado y curiosidad.

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i usted es gerente, no es suficiente dar retroalimentación a sus subordinados directos. También es parte de su trabajo solicitar comentarios de sus subordinados directos.

Aun así, es posible que sus colegas se muestren reacios a brindarle la retroalimentación que necesita para mejorar. He aquí cinco barreras comunes que puede enfrentar para obtener comentarios útiles de sus subordinados directos.

1. Preocupación acerca de si está abierto a comentarios.

Con demasiada frecuencia, los miembros del equipo esperan recibir retroalimentación de sus jefes. Sin embargo, a menos que se les invite explícitamente a ofrecer comentarios ascendentes, ni siquiera sabrán que eso está sobre la mesa.

¿Qué hacer? :Dígale a sus subordinados directos que no solo está abierto a recibir comentarios, sino que los quiere y los espera.

2. Aprensión acerca de “hacerlo bien”.

Dar retroalimentación es una habilidad que necesita ser aprendida. Si sus empleados no han aprendido cómo hacerlo bien, es posible que se resistan a hacerlo.

¿Qué hacer?: Hágale saber a sus subordinados directos que la retroalimentación es una habilidad que se aprende mejor a través de la práctica y que le gustaría darles la oportunidad de practicar con usted. Asegúreles que no tienen que hacerlo “bien”.

3. Miedo a las represalias.

Enfrentémoslo: Usted se encuentra en una posición de poder. Tiene acceso a recursos que son importantes para sus subordinados directos. Es posible que les preocupe que darle retroalimentación pueda interferir con sus futuras oportunidades.

¿Qué hacer?: Demuestre empatía y humildad. Intente decir algo como: “Sé que puede sentirse incómodo dar retroalimentación a alguien que tiene voz sobre su trabajo y progreso profesional. Permítame asegurarle que veo su disposición a brindarme comentarios útiles (incluso si son negativos) como uno de sus activos profesionales”.

4. Preocupación por herir sus sentimientos.

Es solo un humano, ¿verdad? Y los comentarios, en especial cuando no se entregan hábilmente, pueden activar sentimientos de rechazo social. Su subordinado directo puede estar comprensiblemente preocupado por lastimarlo a usted y a la relación.

¿Qué hacer?: Demuestre su autoconciencia tomando la iniciativa y dándose primero a sí mismo una retroalimentación constructiva, lo que puede mitigar sus temores.

5. Sospecha de que nada cambiará como resultado de la retroalimentación.

Dar retroalimentación es difícil, pero dar retroalimentación que no resulta en nada que mejore es aún más difícil. Solicitar comentarios sin abordarlos y tomar medidas al respecto erosiona rápidamente la confianza, ya que socava su sinceridad y confiabilidad.

¿Qué hacer?: Dígale a sus subordinados directos lo que planea hacer con los comentarios que le den. Esto puede variar desde, “Le agradezco que me diga esto, y no estoy seguro de poder abordarlo en este momento. He aquí por qué…” “Esto es muy útil, y voy a tomar medidas para cambiar este comportamiento. Este es mi plan…”

Haga lo que pueda para asegurarse de recibir la retroalimentación que necesita para crecer y tener éxito. En palabras de la ejecutiva de negocios Pamela Gill Alabaster: “El aprendizaje continuo conduce a la mejora continua. Comprométase a mejorar sus conocimientos, habilidades y experiencia. … Sea un estudiante de por vida”.

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levaba dos años fuera de la escuela de posgrado cuando me ofrecieron el trabajo de mis sueños. Pero le faltaban dos cosas: una tercera semana de vacaciones y $10,000 adicionales en salario.

Me comuniqué con la gerente de contratación con mis solicitudes y, unos días después, me devolvió la llamada: “Puedo ofrecerle uno u otro. ¿Cuál es más importante para usted?”

Respondí honestamente. “Ambos son igualmente importantes para mí. Me gustarían los dos.”

Me di cuenta de que ella estaba un poco desconcertada. Sin embargo, al día siguiente me llamó para ofrecerme el trabajo, con el sueldo y con las vacaciones que le había pedido.

Pedir lo que necesitaba había sido un riesgo. Admito que se sintió un poco insistente. Y, sin embargo, también sabía que pedir lo que quería y necesitaba era una forma inteligente de comenzar un nuevo trabajo. Si no hubiera comenzado haciendo peticiones honestas desde el principio, me habría resultado más difícil hacer peticiones honestas más adelante.

He aquí cuatro estrategias para aprovechar al máximo los primeros días de una nueva relación.

1. Aplicar la “proporción mágica” de las relaciones saludables.

Según el investigador de relaciones John Gottman, las relaciones sanas y estables tienen una “proporción mágica” de 5 a 1. Esto significa que, por cada sentimiento o interacción negativa entre las personas en una relación, debe haber cinco sentimientos o interacciones positivas.

En lugar de perder el tiempo reflexionando sobre si debería pedirle a alguien que haga algo por usted cuando no lo conoce lo suficientemente bien, use ese tiempo para aumentar sus interacciones positivas con ellos.

2. Hacer peticiones, no demandas.

Una demanda es algo a lo que la otra persona se siente obligada a decir que sí, mientras que una petición es algo a lo que la otra persona puede decir “sí”, “no” o hacer una contraoferta. Ello permite el diálogo, la flexibilidad y la negociación.

Esto podría sonar como decirle a su jefe: “Me gustaría poder tomar un fin de semana de cuatro días el próximo mes. Tengo el tiempo de vacaciones, pero quiero asegurarme de que funcione con el resto del horario del equipo. ¿Qué opina?“

3. Sentir curiosidad acerca de lo que significa “no”.

Al pedir una donación caritativa de, digamos, $5,000, un “no” podría significar:

— No, no ahora. (¿Cuándo sería un mejor momento?)

— No, no esa cantidad. (¿Qué cantidad funcionaría?)

— No, no a esta causa. (¿Qué causas le importan?)

Rara vez significa: “No, porque no me agrada”.

Esté dispuesto a preguntar qué significa “no”. Sea curioso y luego haga una mejor petición la próxima vez.

4. Cultivar afecto positivo.

La positividad es contagiosa.

Cuando se acerca a los demás con alegría visible, es probable que se transmita. Cuando hace una solicitud desde una posición de comodidad, es más probable que haga que la otra persona también se sienta cómoda. Y cuando está alegre, es más probable que le alegre el día a la otra persona.

Puede ser difícil hacer “peticiones en frío” al principio de nuestras carreras y relaciones. Sin embargo, aplicando la ciencia de lo que hace que las relaciones funcionen y combinándola con el arte de conectar, con suerte podemos obtener todo lo que necesitamos (y parte de lo que queremos).

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os presentadores y comunicadores más eficaces tienen un fuerte sentido de su identidad y autoconciencia (adquirido a través de la reflexión sobre sus creencias, actitudes y patrones de comportamiento). Es mucho más fácil cambiar y mejorar nuestra forma de comunicar cuando entendemos por qué hablamos y actuamos de la manera en que lo hacemos.

Para aprender a hacer presentaciones con claridad y confianza, considere trabajar en tres áreas internas.

1. Practique el método de inmunidad al cambio

El método de inmunidad al cambio (desarrollado por Robert Kegan y Lisa Lahey, profesores de Harvard) ayuda a las personas a abordar las barreras que les impiden hacer los cambios que desean. Kegan y Lahey denominan a estas barreras como “compromisos ocultos”, es decir, las cosas que nos importan más que alcanzar nuestros objetivos, y de las que quizá no seamos inmediatamente conscientes.

Para identificar si tiene un compromiso oculto, pregúntese cuál es su objetivo y luego haga una lista de las cosas que está haciendo (o dejando de hacer) y que le impiden alcanzarlo. Por ejemplo, si su objetivo es convertirse en un presentador más seguro de sí mismo, su lista podría incluir:

— No estoy practicando mis presentaciones.

— No estoy pidiendo retroalimentación.

— Estoy dejando que mi ansiedad por cometer un error en público se apodere de mí.

Ahora pregúntese: “Después de reflexionar sobre mis acciones, ¿qué me parece más importante que convertirme en un presentador más seguro de mí mismo?”. Es posible que descubra que está más comprometido con evitar momentos potencialmente vulnerables que con hablar con confianza frente a una audiencia. Si no identifica este compromiso oculto, probablemente le resulte difícil desarrollar sus habilidades para hablar en público.

2. Conecte con su portafolio de identidades

Según Blake Ashforth, un destacado experto en identidad de la Universidad Estatal de Arizona, nuestro sentido del “yo” se basa en gran medida en cómo nos perciben los demás. Mostramos una versión diferente de nosotros mismos con cada persona con la que interactuamos. Este «portafolio de identidades» nos permite ser la persona que necesitamos ser en un momento determinado.

Cuando se trata de hablar en público, probablemente desee que se presente la versión más segura de sí mismo. Sin embargo, muchos de nosotros nos refugiamos en lo que yo llamo nuestro «yo tímido», especialmente si es la primera vez que hacemos una presentación o estamos en una situación de alta presión.

Recuerde que tiene otras versiones de sí mismo a las cuales recurrir:

— El “yo seguro”, que cree que tiene algo valioso para aportar a la conversación, establece contacto visual directo y proyecta su voz.

— El “yo informado”, que confía en que ha hecho el trabajo necesario para compartir su perspectiva y ofrece de manera proactiva sus propias opiniones y experiencias.

— El “yo amigable”, que considera que una presentación es un diálogo (y no un monólogo) e involucra a la audiencia en la discusión del tema.

3. Cuéntese una historia diferente

Muchos de los profesionales con los que trabajo se sienten más intimidados por las historias que se inventan sobre las presentaciones, que les provocan ansiedad, que por los hechos en sí. Por ejemplo, trabajo con muchos hablantes no nativos de inglés que necesitan hacer presentaciones en este idioma. A menudo, me dicen que se sienten menos inteligentes en entornos de habla inglesa y que nadie entiende su acento.

Si pone fin a esta historia y, en su lugar, opta por enfocarse en los hechos (y en lo que puede hacer para cambiar o aceptar esa realidad), podrá reducir la ansiedad que hace que los presentadores parezcan menos seguros y competentes.

Convertirse en un buen presentador requiere más que sólo centrarse en el desarrollo de sus habilidades vocales, verbales y visuales. También implica adoptar la mentalidad correcta mediante la reflexión sobre sus creencias y comportamientos.

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ar retroalimentación sobre el desempeño es parte del trabajo de todo líder. Y sin embargo, en mi trabajo con líderes y equipos, he descubierto que ambos a menudo tienen modelos mentales negativos sobre cómo debería ser una conversación de retroalimentación.

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uando se es nuevo en el mundo laboral, se puede sentir la presión de entablar todas las conexiones posibles. Sin embargo, dedicar continuamente su tiempo, energía y atención a las personas equivocadas puede acumularse y restarle tiempo para realizar un trabajo más significativo. Cuanto antes aprenda esta valiosa lección, más intencional podrá ser con respecto a con quién elige relacionarse, y su red de contactos será más sólida.

He aquí algunas señales de alerta a las que debe prestar atención al recibir una solicitud de networking.

Señal de alerta #1: La persona está principalmente interesada en venderle un producto o servicio, en lugar de construir una relación profesional genuina. Por ejemplo, si recibe una solicitud de conexión en LinkedIn que no menciona nada sobre usted o sus contactos en común, probablemente deba rechazarla.

Señal de alerta #2: La solicitud proviene de alguien con una reputación cuestionable y está relacionada con actividades que podrían comprometer su integridad o que van en contra de su ética. Rechace su oferta de conexión.

Señal de alerta #3: La persona le está pidiendo ayuda (o está cruzando límites) antes de conocerlo bien. El networking no debería ser una imposición. Es una oportunidad para establecer relaciones genuinas y duraderas, pero estas conexiones tardan tiempo en desarrollarse. Solo después de que se desarrollen pueden dar frutos y conducir a conexiones adicionales, nuevos proyectos u ofertas de trabajo. Esos son efectos secundarios de construir relaciones. Cualquiera que busque explícitamente su ayuda antes de haber ganado su confianza no merece un «sí».

Suponiendo que haya decidido rechazar algunas solicitudes de networking, he aquí un par de formas de decir no de manera educada, respetuosa y clara:

Escenario 1: Cuando no está interesado en conocerlos ahora, pero quiere ayudar, y quizá conocerlos en el futuro.

— Gracias por ponerse en contacto conmigo. En este momento no puedo dedicar tiempo a una conversación, pero me gustaría ayudar. Adjunto algunos artículos sobre el tema que le gustaría discutir. También soy miembro de [nombre de la organización profesional con el enlace a su sitio web] a la que podría afiliarse para aprender más sobre este tema. Asistiré a la reunión anual en mayo. Tal vez podamos reunirnos entonces.

También puede ofrecerle presentarle a otras personas que conozca y que puedan serle útiles, pero solo después de haberle preguntado a esas otras personas si están abiertas e interesadas en una presentación.

Escenario 2: Usted identifica una de las señales de alerta mencionadas anteriormente y quiere decir no, y punto.

— Gracias por ponerse en contacto conmigo. Mantengo una red de personas a mi alrededor que conozco bien. En este momento, no estoy buscando ampliar mi red, pero agradezco su consulta.

Siempre que se sienta presionado a decir o hacer más, recuerde que tiene una cantidad finita de tiempo, energía y recursos. Es mejor reservarlos para las relaciones que desea profundizar y hacer crecer. El networking puede ser un cambio radical para su desarrollo personal y profesional. Por lo tanto, empodérese para decir no cuando el networking no sea beneficioso para usted o para la otra persona. Estará agradecido de haberlo hecho.

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asi mil millones de personas en el mundo viven con un desorden de salud mental, incluyendo 47 millones de estadounidenses. Además, desde que comenzó la pandemia, los síntomas de ansiedad y depresión también se han elevado en los Estados Unidos. El año pasado, aproximadamente el 80% de las personas de entre 18 y 24 años de edad reportaron síntomas de moderados a severos.

Aun así, hablar de la salud mental en entornos profesionales sigue siendo un estigma. Sin embargo, cuando evitamos abordar la salud mental en el trabajo, ese estigma aumenta. La ruptura de este ciclo suele empezar por reconocer nuestras dificultades. Al hablar abiertamente de ellos, aumentamos la probabilidad de ser más felices, menos estresados, más confiados y más productivos en nuestros trabajos.

He aquí algunas cosas que debe tener en cuenta cuando se sienta preparado (en caso de que así sea) para tener esta conversación con su jefe:

— Comprenda lo que está revelando: ¿Está experimentando un desafío de salud mental o un transtorno de salud mental? Un desafío de salud mental ocurre cuando se produce un cambio importante en sus pensamientos, sentimientos o comportamiento que interfiere con su capacidad para trabajar o vivir su vida como de costumbre. Podría ser temporal si se desencadenó por algo específico. Un trastorno de salud mental suele ser duradero y diagnosticado formalmente por un profesional. Los ejemplos incluyen depresión, trastorno de ansiedad, trastorno por consumo de sustancias y trastorno bipolar.

— Piense acerca de su «por qué»: Antes de revelar su problema o trastorno, piense en el resultado que desea. ¿Está compartiendo la información para generar confianza con su jefe y su equipo? ¿Tiene peticiones específicas que le gustaría que su empleador cumpliera?

— Conozca sus derechos: No está obligado a compartir su historial médico con nadie. Refiérase sólo a los detalles que considere relevantes para su rendimiento y bienestar en el trabajo. Dedique tiempo a leer acerca de las leyes vigentes sobre protección de la discapacidad y la salud mental en su área, así como las políticas de su organización.

— Prepárese para compartir su experiencia: Prepárese para compartir lo que su desafío o trastorno significa y no significa para usted. Por ejemplo, podría decir: “Tengo un trastorno obsesivo-compulsivo. Para mí, eso se traduce en pensamientos invasivos que pueden afectar a mi concentración en el trabajo. Cuando se me disparan, me cuesta concentrarme en un solo proyecto durante más de una hora seguida”.

— Dígale a su jefe lo que necesita: Si busca apoyo de su jefe, haga una petición clara. Puede decir: “Tomo la medicina por la mañana para ayudarme a controlar mi TDAH. En realidad, no hace efecto hasta las 10 de la mañana. Por lo tanto, si tiene que discutir algo conmigo que necesite mi enfoque, le agradecería que programáramos esas reuniones después de las 10 para que pueda estar totalmente presente».

— Refuerce los comportamientos útiles: Dele a su jefe información periódica sobre lo que funciona y lo que no. Lo ideal es que ser sincero los ayude a ambos a crear un plan que satisfaga sus necesidades mutuas. Es responsabilidad del empleador el crear condiciones que lo hagan sentirse seguro y valorado.

Un trabajo es sólo un trabajo. Ningún proyecto, plazo o reunión merece que sacrifique su salud física y mental. Es posible seguir cuidándose y ser un empleado eficaz y productivo.