C

uando deja de tratar la resistencia como un problema que hay que eliminar y empieza a verla como una señal que hay que interpretar, surge una perspectiva distinta. He observado que la mayoría de los tipos de resistencia encajan en una de las siguientes tres categorías:

1. Pérdida: “¿Qué estoy perdiendo?”

Todo cambio, por positivo que sea, implica un cierre. Lo que parece resistencia suele ser en realidad un intento de proteger algo que ha sido profundamente importante para las personas. Lo verá reflejado en comportamientos como:

— Defender la forma anterior de hacer las cosas.

— Socavar el nuevo enfoque.

— Aferrarse a los derechos de decisión previos.

— Sobredimensionar los riesgos del nuevo sistema.

El error que cometen los líderes es intentar “vender” el futuro sin reconocer lo que se está dejando atrás. En su lugar, debería:

— Nombrar la pérdida de forma directa. No la suavice ni la pase por alto. Sea explícito sobre lo que está cambiando y lo que las personas están dejando atrás. Muestre respeto diciendo algo como: “Sé que esto cambia un espacio que usted domina. Es una pérdida real, y no la tomo a la ligera.”

— Honrar lo que representaba la forma anterior. Con frecuencia, el orgullo y la identidad de las personas están ligados a lo que se está reemplazando. Reconozca la contribución de ese enfoque antes de presentar lo que viene después.

— Reafirmar su valor de cara al futuro. Ayude a las personas a ver dónde siguen siendo relevantes su experiencia, su criterio o sus relaciones. Cuando las personas logran situarse en el futuro, están mucho más dispuestas a dejar atrás el pasado.

2. Ansiedad: “¿Qué significa esto para mí?”

La incertidumbre es uno de los detonantes de estrés más potentes para el cerebro. Cuando la ansiedad es alta, las personas no procesan bien la información. Es aquí donde he visto con frecuencia que los líderes sobreestiman la claridad de su mensaje. Pero las personas ansiosas necesitan repetición, consistencia y espacio para procesar. Por ello, debería:

— Comunicar de forma consistente, no solo clara. Repita los mensajes clave en distintos espacios, verifique la comprensión y asuma que las personas necesitan escuchar las cosas varias veces antes de que se asimilen.

— Normalizar la incertidumbre. No necesita proyectar una certeza falsa. De hecho, reconocer lo que no sabe suele generar más confianza que el exceso de seguridad. Puede decir algo como: “Aún no tengo todas las respuestas. Pero lo mantendré informado y lo resolveremos juntos.”

— Crear espacio para preguntas y procesamiento. La ansiedad disminuye cuando las personas se sienten escuchadas. Deje espacio para las inquietudes, incluso si no puede resolverlas de inmediato. Escuchar, por sí mismo, aporta estabilidad. Esa combinación de honestidad y firmeza reduce más la resistencia que cualquier mensaje perfectamente elaborado.

3. Falta de control: “¿Por qué esto se está haciendo sin contar conmigo?”

Cuando el cambio se impone sin involucrar a las personas, incluso las iniciativas bien diseñadas pueden fracasar. Esto suele manifestarse como:

— Cumplimiento pasivo.

— Esfuerzo mínimo.

— Regreso a hábitos anteriores.

— Falta de iniciativa o sentido de responsabilidad.

Muchas organizaciones, sin quererlo, agravan esta situación mediante lo que denomino falsa inclusión: pedir opiniones después de que ya se hayan tomado decisiones clave. Para que las personas realmente se sientan incluidas, debería:

— Ser explícito sobre en qué aspectos pueden influir. No necesita abrir todas las decisiones, pero sí debe dejar claro dónde tiene impacto la opinión de las personas. La ambigüedad sobre la influencia erosiona la confianza.

— Involucrar a las personas con suficiente antelación como para que puedan influir en el proceso, no solo limitarse a reaccionar. La participación posterior se percibe como un acto simbólico. La participación durante el proceso genera sentido de pertenencia, incluso si no todos obtienen lo que quieren.

— Convertir la participación en creación conjunta. Plantee a las personas problemas reales que resolver dentro del cambio, como ponerlo en práctica, adaptarlo o mejorarlo. Puede decir algo como: “La dirección ya está definida. Pero cómo hacemos que esto funcione es algo que necesitamos resolver juntos”.

E

stos deseos revelan lo que sus colaboradores pueden necesitar más allá de sus solicitudes, y lo que sus reacciones pueden revelar sobre lo que aún le falta por resolver.

— Seguridad: ¿Me siento seguro para hablar y actuar sin estar a la defensiva y sin sufrir consecuencias desproporcionadas?

Las solicitudes de los colaboradores suelen manifestarse como preocupaciones sobre la carga de trabajo, mediación de conflictos, críticas sobre el funcionamiento de las cosas o solicitudes de ajustes. Suenan como: “¿Podemos reconsiderar esta decisión?”, “Cometí un error, ¿puede ayudarme?” o “No estoy de acuerdo. ¿Puede explicarlo otra vez?”

Cuando los líderes se sienten inseguros en cuanto a su necesidad de seguridad, tienden a endurecer el control. Cuando se sienten seguros, pueden tolerar el desacuerdo y la incertidumbre sin ponerse a la defensiva.

— Cuidado: ¿Me cuidan más allá de mi utilidad o mi rendimiento?

Las solicitudes pueden incluir: “Necesito más apoyo”, “¿Puede orientarme en esto?” o “Esa retroalimentación no fue justa”.

Cuando los líderes tienen carencias en este aspecto, tienden a asumir demasiadas responsabilidades o a resentirse ante la dependencia. Cuando tienen un fuerte sentido interno del cuidado, pueden apoyar a los demás sin agotarse ni mostrar desprecio.

— Pertenencia: ¿Puedo ser yo mismo y mantenerme conectado?

Las solicitudes pueden sonar como: “¿Puedo participar en esa reunión?” o “Siento que mi opinión no ha sido escuchada”.

Cuando los líderes carecen de un sentido seguro de pertenencia, presionan a quienes lideran para mantener la armonía y perciben la franqueza o el desacuerdo como una traición. Cuando se sienten seguros, aceptan el desacuerdo y lo asimilan sin rechazarlo.

— Significado: ¿Importo? ¿Mi contribución tiene relevancia?

Esto se refleja en las solicitudes de retroalimentación, reconocimiento, visibilidad, desarrollo profesional y conversaciones sobre ascensos. Estas situaciones pueden resultar especialmente irritantes.

Cuando un líder se obsesiona con el control o persigue constantemente la validación, las solicitudes de crecimiento pueden poner de manifiesto su frágil sentido de significado. Sin embargo, cuando se sienten seguros, comparten la autoridad y buscan activamente desarrollar a otros.

Responder con amabilidad y convicción hacia uno mismo y hacia los demás

Cuando alguien le pida reconsiderar una decisión, admita un error o plantee un conflicto, observe si su propia sensación de estabilidad se ve afectada. Antes de reforzar el control, recuerde: “El desacuerdo no es un peligro. No estoy siendo atacado”. Después, responda. Agradezca a su colaborador por expresar lo que necesita y aclare qué es lo que puede ofrecer.

— Cuidado: Ofrezca su apoyo sin asumir demasiado.

Cuando alguien le pida orientación o tranquilidad, observe si surge en usted resentimiento o agotamiento. Esa reacción puede indicar una vieja creencia de que el cuidado debe ganarse. Recuérdese: “Su necesidad no me resta fuerza.” Luego delimite su apoyo. Dígale en qué está dispuesto a ayudar y qué sigue siendo su responsabilidad. Cuidar no significa rescatar, sino empoderar.

— Pertenencia: Manténgase conectado sin exigir armonía.

Cuando alguien se sienta excluido o ignorado, compruebe si el desacuerdo se percibe como rechazo. Si es así, recupere su equilibrio: Discrepar no equivale a desconectarse. Sintonice con lo que hay debajo de la solicitud. Pregunte cómo se vería la inclusión para esa persona. Conecte primero y, si es necesario, redirija la conversación. La pertenencia se fortalece cuando la honestidad se asimila en lugar de castigarse.

— Significado: Aclare el camino sin acaparar el poder.

Cuando alguien le pregunte sobre un ascenso, la visibilidad o el crecimiento, observe si su ambición le hace sentir comparaciones o amenazas. Recuérdese: “Su avance no disminuye mi valor”. Reconozca su deseo de contribuir. Invítelo a proponer cómo podría ampliar su impacto. Si existe un camino, defínalo con claridad. Si no, explique cómo se ve el desarrollo en este momento. El significado crece cuando la autoridad se comparte sin escasez.

E

l lenguaje de “lucha, huida o parálisis” para describir las respuestas instintivas de supervivencia del cuerpo ante amenazas percibidas es ampliamente comprendido. Pero algunos clínicos e investigadores ahora reconocen seis respuestas distintas ante las amenazas: luchar, huir, paralizarse, complacer/apaciguar (a veces denominado “adular”), adherirse/pedir ayuda, y colapsar. Aunque nuestras respuestas ante amenazas se originan en nuestras primeras experiencias de seguridad y peligro, no desaparecen cuando crecemos. Siguen siendo estrategias de supervivencia profundamente arraigadas, es decir, patrones que llevamos inconscientemente con nosotros a la vida adulta. Y, como era de esperarse, llevamos estas respuestas al trabajo.

Con consciencia y habilidad, usted puede identificar los patrones defensivos y modificar el entorno para que los empleados ya no tengan que recurrir a ellos, sino que puedan aportar sus mejores ideas, sinceridad y creatividad.

Leyendo las respuestas ante las amenazas

Cada comportamiento defensivo puede ser una oportunidad para que usted ofrezca mayor seguridad psicológica.

A continuación, exploraré las seis respuestas ante las amenazas, cómo suelen manifestarse en los lugares de trabajo y lo que usted puede hacer para crear condiciones más seguras y productivas.

1. Luchar

En las organizaciones, la respuesta de lucha suele aparecer como conducta combativa en reuniones, discusiones con colegas o una actitud excesivamente defensiva ante la retroalimentación. Un miembro del equipo podría interrumpir a otros, agravar los desacuerdos o imponer sus propias ideas de forma agresiva.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Modele calma y curiosidad.

— Reformule los desacuerdos como colaboración.

— Premie la cooperación por encima del combate.

2. Huir

La huida aparece cuando los empleados se retraen para evitar exponerse. Pueden rechazar oportunidades, evitar el conflicto permaneciendo en silencio durante las reuniones, o desconectarse cuando las discusiones se intensifican. Esto puede indicar una falta de seguridad psicológica: cuando las personas creen que hablar traerá castigo o vergüenza, desaparecer parece más seguro.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Invite a participar a las voces más silenciosas.

— Agradezca las contribuciones con calidez.

— Establezca normas de seguridad psicológica.

3. Paralizarse

La parálisis se manifiesta como incapacidad de actuar: las personas no pueden decidir, no pueden avanzar o responden con un automático “no sé” en las reuniones. Pueden parecer ausentes, dudar constantemente o quedarse atrapadas en la parálisis por análisis.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Normalice la incertidumbre.

— Divida los problemas en pasos más pequeños.

— Acompañe mediante la exploración.

4. Complacer/apaciguar (adular)

La respuesta de apaciguamiento puede aparecer cuando los empleados habitualmente están de acuerdo con los líderes, asumen trabajo extra para mantener contentos a los demás o reprimen su desacuerdo para evitar la desaprobación. Aunque esto puede parecer lealtad o trabajo en equipo, podría significar que las personas no se sienten seguras para expresar perspectivas auténticas.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Invite al disenso respetuoso.

— Distribuya el trabajo de manera equitativa.

— Elogie la franqueza.

5. Adherirse/pedir ayuda

En el lugar de trabajo, esta respuesta puede verse como empleados que buscan tranquilidad constantemente, dependen en exceso del gerente para recibir orientación o exageran las dificultades para llamar la atención. Estas conductas suelen reflejar una falta de confianza en que el apoyo estará disponible de manera constante a menos que se exija.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Cree ritmos de apoyo predecibles.

— Responda de manera consistente, no solo en emergencias.

— Fomente la autonomía.

6. Colapsar

El colapso es un cierre total. Las personas se desconectan, dejan de aportar ideas o adoptan una actitud apática de “¿para qué molestarme?”. Puede aparecer como presentismo, donde los empleados están físicamente en el trabajo, pero emocionalmente ausentes, o agotamiento, donde la chispa se ha apagado. Esta es una de las señales más claras de que se necesita seguridad psicológica: la gente se siente tan insegura que la autoprotección le exige un retraimiento total.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Acérquese con compasión.

— Aborde los factores de estrés sistémicos.

— Cree espacios de descanso y recuperación.

S

i usted es un líder de transformación, es posible que sienta que está en una constante “batalla interior”, dividido entre la iniciativa que impulsa la acción y la ambivalencia que genera vacilación.

Este choque no es un defecto: es precisamente la tensión que permite que se produzca un cambio transformador. Pero si no se gestiona adecuadamente, puede consumirlo. Incluso si “gana” el cambio, puede terminar agotado, aislado y menos eficaz para el siguiente reto. El costo humano en su juicio, resistencia, confianza y bienestar suele ser invisible… hasta que deja de serlo.

Las cinco dimensiones del conflicto interior de un líder del cambio

A lo largo de décadas acompañando a cientos de líderes en procesos de cambio organizacional, he observado de forma consistente cinco dimensiones que los líderes transformacionales aportan a su trabajo. Cuando todas están equilibradas, impulsan el cambio de forma colectiva. Pero cuando se desequilibran, cada dimensión por sí sola puede desviar fácilmente el cambio si lo arrastra demasiado hacia la iniciativa o la ambivalencia.

Los líderes rara vez mantienen estas cinco dimensiones en equilibrio constante, ni deben intentar hacerlo. Las circunstancias cambian a diario: la resistencia aumenta, surgen crisis, se producen victorias y aparece el cansancio. El liderazgo eficaz para el cambio no consiste en resolver la tensión entre la iniciativa y la ambivalencia, sino en aprender a manejarla.

Los líderes que tienen éxito en la transformación son aquellos capaces de convivir con la tensión, leer las condiciones, y recalibrar una y otra vez esa mezcla sin dejar que ninguno de los extremos los domine por mucho tiempo.

He aquí cómo reconocer las dimensiones y detectar las señales de desequilibrio:

1. Voz: La capacidad de articular un futuro convincente

El equilibrio más saludable en el tono de voz se alcanza cuando un líder puede inspirar a otros con una imagen vívida del futuro, al tiempo que invita al diálogo y a la disidencia. Mantener ese equilibrio implica comprobar periódicamente si la visión sigue siendo percibida, y no solo escuchada.

Las señales internas de desviación son claras: puede sentirse irritado cuando las personas hacen preguntas que usted ya ha respondido, o sentir la necesidad de “ganar” cada conversación. Externamente, puede notar que sus colegas repiten sus palabras sin energía, transmitiendo conformidad en lugar de convicción.

Cuando se inclina demasiado hacia la iniciativa, especialmente después de enfrentar resistencia reiterada o batallas políticas, puede creer que hablar más fuerte y con mayor contundencia resolverá el problema. El resultado es una voz que se vuelve estridente, incluso combativa, alejando a los aliados y profundizando la oposición. Por otro lado, una resistencia prolongada, la pérdida de respaldo político o el simple agotamiento pueden empujarlo hacia la ambivalencia, llevándolo al silencio. Su visión, antes vívida, se vuelve tenue, dejándola indefensa y permitiendo que el impulso se disipe.

2. Ideas: La capacidad de replantear las posibilidades

El equilibrio saludable radica en dar vida a ideas poco convencionales y bien estructuradas de manera que cambien perspectivas y unan a otros. Los líderes que mantienen este equilibrio suelen tener un “estacionamiento de ideas” para registrar los conceptos emergentes sin descarrilar el trabajo actual. De este modo, las ideas se conservan para futuras oportunidades, ayudándolos a resistir la tentación de perseguir cada nueva ocurrencia o de confundir la novedad con el progreso.

Internamente, una señal de que está perdiendo el equilibrio es cuando la emoción por una nueva idea resulta más gratificante que llevarla a cabo. Externamente, su equipo puede quedarse esperando en silencio a ver cuál idea sobrevive antes de comprometer su energía.

Si usted tiene una mente inquieta, puede tender a actuar de forma excesiva, especialmente cuando las victorias tempranas son escasas. Tal vez genere conceptos de forma constante o haga ajustes interminables a los planes existentes, creando inestabilidad y abrumando a los equipos. En el otro extremo, el miedo al ridículo, al riesgo político o el recuerdo de ideas fallidas puede activar una ambivalencia excesiva, llevándolo a abandonar prematuramente conceptos prometedores o a autocensurarse antes de que las ideas maduren.

3. Pasión: El combustible emocional que sostiene la causa

En su forma más saludable, la pasión se comparte, no se impone. Los líderes equilibrados comunican por qué el trabajo les importa, y luego crean espacio para que otros expresen sus propias razones de compromiso. Dan un paso atrás para permitir que otros lideren partes de la historia.

Internamente, caer en un exceso de iniciativa puede sentirse como una herida personal cuando otros no comparten su intensidad. Una señal de que está cayendo en la ambivalencia es su desinterés en reuniones que antes esperaba con entusiasmo. Externamente, ambos extremos se reflejan en el retraimiento de otros, ya sea porque se sienten asfixiados o porque perciben que la llama se ha apagado.

La pasión puede inclinarse hacia la iniciativa excesiva cuando usted se siente profundamente conectado con la causa e inseguro sobre el compromiso de los demás. El instinto es compensar de más: trabajar más duro, hablar más, vender más, insistir más, de formas que pueden sentirse coercitivas y generar conformidad sin una verdadera aceptación. La ambivalencia puede surgir cuando el esfuerzo continúa sin resultados visibles, se combina con el agotamiento, o cuando el propósito del cambio deja de alinearse con sus valores (o peor aún, con la estrategia de la organización). En esos momentos, la pasión puede desvanecerse en apatía, lo que señala a los demás que la causa quizá ya no vale el esfuerzo.

4. Descontento: La inquietud que rechaza el statu quo

El equilibrio productivo del descontento transforma la insatisfacción en curiosidad: “¿Qué haría falta para mejorar esto?” en lugar de “¿Por qué no pueden hacerlo bien?”. Puede mantener este equilibrio volviendo a centrarse regularmente en el resultado que desea, en lugar de los obstáculos que enfrenta.

Preste atención a cualquier cambio en su diálogo interno, pasando de “¿Cómo podemos?” a “¿Por qué no quieren?”. Externamente, observe si las personas evitan pedir su opinión hasta el último momento posible, ya que esta es una señal de que tal vez se están preparando para recibir críticas, en lugar de buscar su perspectiva.

El exceso de iniciativa en el descontento a menudo proviene de la frustración repetida con sistemas arraigados u oposiciones obstinadas. El descontento se convierte en desprecio, erosionando la confianza y haciendo que la persuasión sea casi imposible. En el otro extremo, después de múltiples intentos fallidos para generar un cambio, o al darse cuenta de que la insatisfacción nunca se traducirá en acción, puede deslizarse hacia la indiferencia, una resignación rendida ante la realidad de las cosas.

5. Convicción: La creencia de que las cosas pueden (y deben) cambiar

Una convicción saludable establece altos estándares, al tiempo que permite que otros ayuden a trazar el camino para alcanzarlos. Los líderes que mantienen este equilibrio tienen claros sus puntos no negociables (el “por qué”), pero son flexibles en el “cómo”. Buscan perspectivas opuestas antes de tomar decisiones definitivas.

Internamente, la actitud defensiva ante enfoques alternativos es una señal de que puede estar inclinándose hacia el dogma: temer la idea del próximo hito es una señal de que podría estar perdiendo la esperanza. Externamente, esto se manifiesta cuando los socios clave dejan de ofrecer ideas, ya sea porque asumen que usted ya ha tomado una decisión o porque creen que ya se ha rendido.

La convicción se inclina hacia la iniciativa excesiva cuando las victorias tempranas o la presión externa lo tientan a aferrarse rígidamente a su plan original. El dogma reemplaza la adaptabilidad, y quienes tienen puntos de vista distintos se sienten excluidos. La ambivalencia excesiva echa raíces cuando los reveses acumulados, las derrotas políticas o las dudas personales socavan la creencia de que el cambio aún es posible, llevándolo a una espiral desesperanzada de “¿Para qué intentarlo?”

Vivir con la tensión entre iniciativa y ambivalencia

La iniciativa y la ambivalencia existen en un continuo. Para ser un líder del cambio más estable, busque señales de que se ha inclinado demasiado hacia alguno de los extremos y procure un equilibrio más sostenible y saludable.

L

os equipos ejecutivos suelen estar formados por conjuntos heredados de funciones, títulos y personalidades que han ido creciendo por acumulación. Los CEOs se suman a ellos, discuten con ellos e incluso los defienden sin preguntarse nunca: ¿Para qué existe realmente este equipo?

Los equipos ejecutivos mal diseñados ralentizan las decisiones, confunden las responsabilidades y agotan la energía. Se convierten en foros para actualizaciones de estado y posicionamiento político, en lugar de mecanismos de ejecución. Y dejan a los CEOs preguntándose por qué los líderes brillantes a nivel individual fracasan al desempeñarse como un colectivo. En este artículo, desmitificaremos los mitos que impiden que los CEOs aborden el diseño del equipo ejecutivo con intención, y luego presentaremos algunas formas de alinear a su equipo ejecutivo con su estrategia.

La erosión del equipo ejecutivo en un club

He aquí varios mitos que sustentan la erosión del equipo ejecutivo, convirtiéndolo en un club, en lugar de un equipo ejecutivo eficaz y cuidadosamente diseñado:

— Mito del estatus: Un título de “jefe” equivale a un asiento en el equipo ejecutivo.

En las últimas dos décadas, la “inflación de jefes” se ha vuelto desenfrenada. En su momento, el “equipo ejecutivo” estaba compuesto por un pequeño grupo de roles: CEO, CFO, COO y quizá CTO. Hoy en día, las empresas otorgan cada vez más títulos de “jefe” como indicadores de estatus, ventajas de contratación o gestos simbólicos.

Un título de vanidad no hace que un puesto sea automáticamente crítico para la organización. Un equipo ejecutivo construido en torno a modas pasajeras corre el riesgo de confundir lo que es tendencia con lo que es estratégicamente necesario.

— Mito de la jerarquía: Reportar al CEO equivale a ser miembro del equipo ejecutivo.

Es perfectamente razonable que un CEO tenga subordinados directos que no formen parte del equipo ejecutivo. Por ejemplo, es posible que el responsable de relaciones con los inversionistas tenga que rendir cuentas directamente al CEO, pero su función es fundamentalmente consultiva, no integradora. Sin embargo, muchos CEOs se sienten obligados a incluir a cada subordinado directo en la mesa, sobrecargando al equipo más allá de su capacidad.

Esto no es solo una cuestión de preferencias, sino también de desempeño. La investigación de J. Richard Hackman sobre la eficacia de los equipos demostró que, a medida que los grupos superan los cinco miembros, los costos de coordinación aumentan dramáticamente y la calidad de las decisiones disminuye. El hecho de que alguien tenga su atención como CEO no significa que deba influir en las decisiones de la empresa o decidir la asignación de recursos. Las líneas jerárquicas están al servicio del CEO, y el equipo ejecutivo debe estar al servicio de la empresa.

— Mito de la capacidad: Más jefes equivalen a más competencia.

A menudo se confunde la creación de nuevos puestos y cargos con el aumento de la capacidad estratégica. Tomemos como ejemplo la tendencia de crear el puesto de director digital. En algunas empresas, el director digital es un auténtico impulsor que integra la estrategia digital en toda la organización. En otras, compite con el director de informática por la propiedad de las plataformas, se enfrenta al director de marketing por la propiedad de los datos de los clientes y duplica la agenda de innovación del director técnico. En lugar de capacidad, lo que se consigue es caos.

En realidad, cada “jefe” adicional diluye la claridad, ralentiza la velocidad de las decisiones y aumenta las probabilidades de superposición o conflicto.

Reinventando al equipo ejecutivo

Creer en estos mitos crea equipos débiles. La única salida es dejar de organizar y empezar a diseñar. Considere la diferencia entre un equipo deportivo formado por estrellas individuales frente a uno diseñado para ganar campeonatos. El primero tiene talento; el segundo tiene roles, química y propósito. Muchos CEOs, sin saberlo, crean equipos de estrellas. Pocos construyen deliberadamente equipos campeones.

He aquí algunas estrategias a considerar:

— Aclare quiénes están dentro y por qué.

Uno de los pasos más poderosos que un CEO puede dar es trazar un límite claro entre sus subordinados directos y el equipo ejecutivo, cuya función es tomar decisiones a nivel empresarial, establecer prioridades y asignar recursos. Otros roles pueden brindar experiencia técnica, asesoramiento funcional o supervisión ejecutiva, pero eso no significa que deban sentarse en la mesa de la estrategia.

Una vez que el límite del equipo ejecutivo está claro, los CEOs pueden ajustarlo utilizando tres palancas:

1. Tamaño: consiste en encontrar el “punto óptimo”. Si es demasiado grande, el equipo se ralentiza en debates interminables; si es demasiado pequeño, se pierden perspectivas críticas. El tamaño adecuado es aquel que permite resolver problemas y tomar decisiones en tiempo real, mientras se cubren las capacidades críticas para la estrategia.

2. Alcance: se refiere a cuán amplio o combinado debe ser cada función.

3. Uniones: son la palanca más ignorada, el lugar donde los roles se cruzan para formar una fuerza competitiva. Por ejemplo, la unión entre producto y ventas permite la entrega del servicio, y la unión entre I+D y marketing acelera la innovación. Estas uniones son donde la ejecución tiene éxito o fracasa. Los grandes CEOs no asumen que las uniones funcionarán por sí solas: diseñan ritmos operativos, objetivos compartidos y derechos de decisión para que funcionen.

— Diseñe, no organice.

Los equipos organizados reflejan historia, personalidades o política. Los equipos diseñados reflejan intención. Son más pequeños de lo que la mayoría de los líderes espera porque solo incluyen aquellas funciones que deben integrarse a nivel empresarial, y están más enfocados porque se organizan en torno a las capacidades más críticas de la empresa.

— Deje que la estrategia dicte el diseño.

No existe una fórmula universal para diseñar un equipo ejecutivo. El equipo adecuado es aquel que refleja su estrategia. La estrategia aclara las capacidades en las que su empresa debe destacar para diferenciarse de sus competidores. Y esas capacidades deben determinar el tamaño y la forma de su equipo ejecutivo, no la moda o la política. He aquí algunos ejemplos:

1. Estrategia de velocidad de comercialización. Las empresas que compiten en agilidad necesitan un equipo superior reducido que pueda moverse con rapidez. Eso podría significar fusionar el liderazgo tecnológico y de producto en un solo portafolio, reduciendo entregas intermedias y acelerando la rendición de cuentas. La unión entre producto y ventas debe hacerse explícita, de modo que la retroalimentación del mercado fluya de inmediato hacia el desarrollo. Un equipo pequeño y estrechamente unido permite una toma de decisiones rápida y una iteración ágil.

2. Estrategia de escala global. Para las multinacionales, el reto consiste en equilibrar la eficiencia global con la capacidad de respuesta local. Esto a menudo requiere mantener roles corporativos como finanzas y operaciones separados del liderazgo regional, al tiempo que se diseñan límites claros entre ellos. Sin vínculos definidos entre el trabajo global y local, la organización corre el riesgo de caer en un dominio global que ahoga la iniciativa local o en una autonomía local que fragmenta la empresa. El equipo ejecutivo debe estar diseñado para resolver estas tensiones.

3. Estrategia basada en la innovación. En las empresas donde la ventaja competitiva proviene de ideas innovadoras, el equipo ejecutivo debe dar prioridad a la I+D o la innovación de productos y vincularla estrechamente con el liderazgo comercial. Sin esa unión, las innovaciones se quedan estancadas en los laboratorios o no logran tracción en el mercado. Aquí, la decisión de diseño consiste en priorizar la creatividad y la conexión con el mercado por encima de la amplitud.

En cada caso, el diseño del equipo ejecutivo está visiblemente anclado en la estrategia. Si alguien fuera de la empresa no puede observar su equipo ejecutivo y ver su estrategia reflejada en su forma, no ha terminado el trabajo. Y si su estrategia cambia, también debe hacerlo el equipo.

La responsabilidad del CEO en materia de diseño

Diseñar el equipo ejecutivo es una de las decisiones más importantes que puede tomar un CEO. Determina cómo la organización asigna recursos, resuelve compromisos, se adapta ante desafíos imprevistos y se mueve con rapidez. Sin embargo, su composición suele ser una de las menos deliberadas. Los títulos de vanidad, las líneas jerárquicas y las estructuras heredadas pueden moldear el equipo que usted tiene, pero no pueden definir el equipo que usted necesita.

M

uchos profesionales exitosos tienen dificultades para disfrutar de sus logros. Aunque la mayoría de nosotros sabemos intuitivamente que la felicidad no se obtiene a partir de la búsqueda de dinero, estatus o fama, no podemos dejar de intentarlo.

En lugar de tratar la satisfacción como una consecuencia de resultados particulares, dejándola a merced de correlaciones poco saludables con cosas como la riqueza, el estatus o más trofeos (estaré satisfecho cuando…), deberíamos tratarla como una habilidad, un comportamiento aprendido (estaré satisfecho porque…).

Si realmente desea una satisfacción duradera en la vida, deberá reaprender su enfoque para encontrarla.

Si usted es propenso a la insatisfacción en momentos en los que espera estar satisfecho, debe redefinir su relación con la satisfacción. Para comenzar, identifique qué criterios se le dificultan:

Reexamine su relación con el dinero

Hay cierto grado de satisfacción que el dinero puede comprar, pero en su mayor parte, las ciencias sociales han demostrado desde hace mucho tiempo que, al final, el dinero en sí mismo no satisface.

La pregunta más profunda a examinar entonces es: «”¿Qué significado le he dado a tener más dinero?” Hasta cierto punto, todos tenemos una relación compleja con el dinero. Cuando esa relación pasa de permitir nuestro bienestar a definir nuestro valor, hemos confundido los medios con el significado.

Reexamine su relación con el logro

La sensación de alcanzar una meta ganada con tanto esfuerzo es estimulante, pero ¿cuánto tiempo dura la euforia? Cuando conoce gente nueva, ¿en privado está ansioso de que sepan sobre sus éxitos?

Cuando nuestro historial de logros nos define, y alcanzar el siguiente peldaño en cualquier escalera que estemos subiendo nos consume, nuestra relación con el logro se ha vuelto poco saludable.

Reexamine su relación con el reconocimiento y el estatus

La admiración de aquellos a quienes respetamos se siente comprensiblemente gratificante, pero cuando nuestro disfrute de la importancia percibida degenera en un deseo insaciable por ella, estamos en problemas.

Para ser claros, no hay nada intrínsecamente malo con el dinero, los logros o el reconocimiento. Sin embargo, cuando nuestra satisfacción depende de ellos, los hemos vuelto contra nosotros mismos.

Reconfigure sus herramientas de medición

Si bien los últimos años ciertamente han hecho mella en el cambio de los valores de las personas, tenemos un camino por recorrer antes de que la retórica del cuidado personal y la vida con propósito se conviertan en la norma, colocándonos en caminos saludables hacia una satisfacción duradera.

He aquí tres cambios que pueden ayudarlo a reconfigurar la forma en que mide la satisfacción:

1. Pasar de la comparación a la compasión

En lugar de sentir o tratar de provocar envidia a través de la comparación, una respuesta más compasiva es la gratitud por el privilegio de hacer el trabajo que hace, por las experiencias positivas que ha tenido al hacerlo e incluso por los dolorosos reveses que lo han hecho mejor.

2. Pasar del conteo a la contribución

En lugar de mantener un puntaje perpetuo, contar su dinero, trofeos o seguidores, haga un balance de dónde está haciendo contribuciones. ¿En la vida de quién ha marcado una diferencia positiva? ¿Para quién ha creado oportunidades de crecimiento?3

3. Pasar del desprecio a la conexión

El desprecio hacia nosotros mismos conduce al aislamiento y la soledad. Es entonces cuando la conexión con los demás es precisamente el antídoto que necesitamos para sentirnos satisfechos. En lugar de volverse contra sí mismo o alejar a los demás, tenga el valor de acercarse y pedir ayuda.

Si anhela una satisfacción profunda y duradera, reaprenda a sentirse satisfecho.

C

omo líder en el inicio de su carrera, uno de los desafíos que inevitablemente enfrentará es el momento en que se dé cuenta de que alguien en su equipo tiene dificultades para hacer algo que le ha pedido. Algunos podrían estar dispuestos a reconocer su necesidad de ayuda y pedirla fácilmente. Otros no lo harán, y buscarán frenéticamente artículos o videos en Internet para obtener orientación sobre cómo abordar la tarea.

Es común que los líderes más nuevos hagan suposiciones sobre lo que su equipo puede hacer, asignando tareas sin examinar completamente si alguien tiene la habilidad, el conocimiento o la experiencia para tener éxito. En lugar de dejar las cosas al azar, los líderes efectivos aprenden a ser buenos maestros en momentos en que los miembros del equipo tienen la confianza y la humildad para preguntar: “¿Puede enseñarme cómo?”

Si desea ser un maestro inspirador para los profesionales emergentes que debe liderar, esto es lo que puede hacer.

Aprenda cómo aprenden los demás.

No todos aprenden de la misma manera. Algunas personas necesitan un amplio conocimiento y preparación para desarrollar su confianza antes de abordar una nueva tarea, mientras que otras prefieren sumergirse de inmediato y aprender a través de prueba y error. Algunas personas aprenden bien en grupos, mientras que otras prefieren la privacidad para aprender por su cuenta. No existe una forma correcta de aprender, pero si sabe qué prefieren los miembros de su equipo, puede adaptar su enfoque a cada individuo cuando sea el momento de ofrecer orientación.

Haga preguntas para extraer necesidades de aprendizaje y reservas.

Los grandes maestros saben que aprender no es una consecuencia de enseñar, sino de pensar. A medida que asume el rol de enseñar activamente, comience haciendo preguntas abiertas para identificar el desafío específico que enfrenta la persona. ¿Hay aspectos de la tarea en los que pueden aplicar la experiencia relevante? ¿Qué habilidades han desarrollado previamente que pueden usar en este momento? Ayúdelos a hacer esas conexiones para aumentar su confianza.

Algunas personas podrían dudar en abordar una tarea debido al miedo al fracaso. Si siente que este es el caso, en lugar de ofrecerle tranquilidad, haga preguntas para sacar a la luz su angustia más profunda. Ayúdelos a descubrir que el escenario de pesadilla que se desarrolla en su cabeza es muy improbable. Use preguntas de sondeo para ayudarlos a razonar a su manera a través de un desafío de aprendizaje, como: “¿Cuál es el peor escenario? ¿Cuál es el mejor escenario?”

Sea prudente al comparar su propio viaje de aprendizaje.

Hacerle saber a alguien que usted tuvo dificultades para aprender la habilidad que ahora le está enseñando, a veces, puede ser reconfortante. Alivia la presión que las personas pueden sentir para “quedar bien” frente al jefe. Sin embargo, recuerde ser empático con su comparación: Tenga en cuenta que sus luchas son del pasado, mientras que las de ellos son actuales. Asegúrese de que su comparación no descarte inadvertidamente la presión real que alguien siente.

Puede abordar una situación con compasión diciendo algo como “Sé que esto es difícil y el hecho de que yo esté aquí probablemente lo haga más difícil. ¿Sería útil escuchar una experiencia en la que tuve dificultades para aprender algo similar, y cómo lo superé?

Al pedir permiso para compartir su historia, usted muestra interés y permite que lo escuchen de una manera que se adapte a su situación. Puede terminar diciendo algo como “Mi intención no es hacer una comparación errónea de mi experiencia con la suya, ni dar a entender que vale la pena seguir mi ejemplo. Necesita encontrar la manera que mejor le funcione para superar esto. Solo quería que supiera que no está solo en el desafío, y habiendo luchado con esto yo mismo, simpatizo especialmente con lo que usted está pasando. Me gustaría apoyarlo de una manera que le resulte útil”.

Demuestre cuando ello sea útil.

A veces es útil demostrar a los alumnos cómo se hace algo. Siempre verifique primero con su alumno preguntándole: “¿Sería útil para mí demostrar esto para usted?” Asegúrese de no transmitir: “Debe hacer esto exactamente como yo lo hago”. Las demostraciones de una nueva habilidad deberían permitir al alumno reforzar su propio enfoque, no simplemente imitar al demostrador. Después de ofrecer una demostración, pregúntele a su alumno: “¿Qué cree que fue útil?” Esto les da la oportunidad de concentrarse en cosas específicas que pueden incorporar en su enfoque.

Refuerce el aprendizaje a través de la observación, reflexión y coaching.

Una vez que le ha dado a alguien “una lección”, es posible que esa persona sea más sensible a su escrutinio a medida que practica el dominio de su nueva habilidad o tarea. En lugar de dejar que su hipervigilancia se salga de control, establezca expectativas sobre cómo y cuándo ocurrirá su próxima observación de desempeño. Por ejemplo, si alguien está trabajando en sus habilidades de presentación, no quiere que piense que cada vez que presente, será evaluado. Pregúntele a su alumno: “¿Por qué no me avisa cuando esté listo para que yo evalúe su progreso?” para que se sienta más en control de su aprendizaje continuo.

Luego, habiéndolo observado, comience su conversación con sus reflexiones. Pregunte: “¿Cómo se sintió? ¿Qué cree que salió bien? ¿Qué haría de forma diferente?” Estas preguntas le darán una idea de qué tan autoconscientes son como aprendices y si tienden a ser demasiado duros o indulgentes consigo mismos. Finalmente, anote una o dos cosas que sintió que fueron particularmente efectivas y un área en la que tiene ideas específicas sobre cómo pueden mejorar aún más. Siempre cierre afirmando que observa en ellos su compromiso y progreso como aprendices, notando evidencia clara de progreso.

Gestione sus expectativas.

Si la tarea que le está pidiendo a alguien que realice tiene un sentido particular de urgencia, es comprensible que usted sienta impaciencia, incluso frustración, mientras su alumno trabaja para aprender y aplicar nuevas habilidades en tiempo real. Es esencial que usted tenga expectativas realistas y que no muestre decepción o frustración, ya que esto corre el riesgo de detener el progreso y la confianza de su alumno. Es probable que sean aún más duros consigo mismos, y que sus expectativas poco realistas puedan intensificar las dudas sobre sí mismos.

Verifique periódicamente.

Adquirir cualquier habilidad nueva es un proceso de “tres pasos adelante, dos pasos atrás”, especialmente en las primeras semanas y meses de aprendizaje. Dependiendo de la complejidad de la habilidad, a veces el dominio puede llegar rápidamente. Sin embargo, para muchas habilidades nuevas, incluso los niveles básicos de competencia pueden tardar meses en alcanzarse. Acuerde con su alumno los intervalos regulares de verificación para monitorear el progreso.

La oportunidad de liderar a profesionales más jóvenes es un privilegio único. Su impacto en su autopercepción y su deseo de avanzar será significativo. Al aprender a ser un maestro inspirador, usted puede poner a alguien en el camino para descubrir el potencial que de otro modo podría haber permanecido oculto.

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urante años, la sabiduría convencional sobre el liderazgo nos ha aconsejado silenciar a nuestro crítico interno, esa voz en nuestra cabeza que nos dice que no somos suficientes, que no estamos listos, que no lo merecemos. Pero si alguna vez ha intentado hacerlo, probablemente sepa que rara vez funciona. Peor aún, cuando no logramos silenciar esa voz, a menudo nos sentimos avergonzados por ser tan autocríticos. Es una espiral de vergüenza.

Pero ¿y si hemos malinterpretado por completo el papel del crítico interno?

Su crítico interno no apareció de la nada. Fue moldeado por las primeras experiencias de su vida, el condicionamiento social y la cultura profesional. Y lo que es más importante, esa voz trata de protegerlo, no de sabotearlo. En lugar de silenciar a su crítico interno, ¿qué pasaría si aprendiera a entrenarlo y a relacionarse con él de manera diferente?

1. Rastree su historia de origen

El primer paso es reconocer que su crítico interno tiene una historia. No apareció de forma aleatoria, sino que fue moldeado por relaciones formativas y mensajes culturales. ¿Fue un padre, maestro o jefe que exigía perfección? Comprender esta historia de fondo le ayudará a darse cuenta de que la voz del crítico no es la voz de la verdad; es la voz de la memoria. Al rastrear su origen, usted recupera la autoría sobre la narrativa que se está desarrollando en su mente.

2. Separe el método del mensaje

El crítico interno a menudo tiene preocupaciones legítimas; solo que las comunica de maneras perjudiciales. En lugar de intentar suprimirlo, haga una pausa y pregúntese: “¿Qué está tratando de evitar esta voz?” Tal vez esté tratando de protegerlo del fracaso, el rechazo o la vulnerabilidad. Detrás de su dureza, suele haber un deseo sincero de protegerlo. Cuando identifica el miedo o la necesidad que hay debajo del mensaje, puede empezar a abordar esa preocupación de una manera más saludable, una que no dependa de la vergüenza como motivación.

3. Cree distancia y empiece un diálogo

Una vez que entienda su origen e intención, externalice al crítico. Imagínelo como un personaje frente a usted. Pregúntele: “¿Por qué me hablas así? ¿Qué estás tratando de evitar?” Puede descubrir que su crítico cree que su dureza es lo único que le impide cometer errores costosos. Esto abre la puerta a la negociación, no a la eliminación.

4. Lidere con autocompasión, no con juicio

Para comenzar a practicar la autocompasión, pruebe una técnica llamada “nombrar y nutrir”. Cuando note que surge el juicio hacia sí mismo, nombre lo que está sintiendo: “Me siento ansioso porque cometí un error.” A continuación, haga una afirmación de apoyo como: “Por supuesto que me siento así. Me importa mucho hacer bien mi trabajo. Pero un error no me define.”

5. Dele al crítico un nuevo guion

Una vez que el crítico sepa que ya no necesita gritar para ser escuchado, puede comenzar a ofrecerle un nuevo vocabulario. En lugar de decir “No estás listo”, intente con: “Asegurémonos de estar bien preparados.” En lugar de “Siempre arruinas esto”, diga: “Aprendamos de esto para no repetirlo.” Estas no son simples afirmaciones positivas: son estrategias mejoradas. Con el tiempo, y con práctica constante, su crítico puede pasar de ser un ejecutor motivado por el miedo a convertirse en un sabio consejero interno.

No es razonable tratar de desterrar por completo todas las dudas sobre uno mismo. Los líderes más eficaces son aquellos que han hecho las paces con esas dudas y han transformado el ruido interno en guía interior.

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nvestigaciones recientes revelan una fuerte disminución en la confianza de las personas en la capacidad de sus equipos ejecutivos para ejecutar, alinearse y resistir la volatilidad de las disrupciones económicas, geopolíticas y tecnológicas. Estas opiniones se mantienen en todas las organizaciones: desde los consejos de administración hasta la alta dirección y los empleados, todos creen que sus equipos de liderazgo no son capaces de soportar las exigencias de las partes interesadas con intereses contrapuestos y de anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios.

He aquí seis acciones que su equipo de liderazgo puede llevar a cabo para mantener y fortalecer la confianza en su capacidad de liderar en medio de la turbulencia.

1. Alinee las decisiones con los valores de su organización y comuníquelos de ese modo.

En tiempos de incertidumbre volátil, la tentación de retroceder para reforzar su necesidad de supervivencia es comprensible. Sin embargo, para el resto de la organización, la fragmentación resultante se percibe como una condonación del interés propio por encima del bien común. Mantenerse cohesionado y alineado en torno a decisiones difíciles es un componente vital para mantener la credibilidad como equipo de liderazgo. En el entorno actual, la autoprotección y el arraigo son señales de fisuras en el compromiso del equipo con modelar los valores y, por lo tanto, motivos para retirar la confianza.

Para asegurarse de que la toma de decisiones de su equipo esté alineada con sus valores:

— Comience cada discusión estratégica identificando explícitamente qué valores organizacionales están más en juego y utilícelos como criterio de evaluación.

— Al comunicar las decisiones, comience con “Este es el valor que priorizamos al tomar esta decisión”, seguido de la justificación. Vincular la acción con los principios genera credibilidad.

2. Modele un aprendizaje rápido.

No es ningún secreto que usted se está enfrentando a situaciones por primera vez, así que no intente ocultarlo. Un equipo que evoluciona visiblemente en respuesta al cambio transmite confianza de que se mantendrá adaptable, no a la defensiva, cuando las circunstancias vuelvan a cambiar.

Comunique a las personas lo que está aprendiendo, cómo lo está aprendiendo y qué está haciendo con ese nuevo conocimiento. Manténgase al tanto de los cambios en la industria, los riesgos geopolíticos y las tecnologías emergentes en la medida de lo posible. Aquellos que invierten en el aprendizaje continuo y en el desarrollo de habilidades mantienen la confianza en su capacidad para navegar por la complejidad. Los ciclos rápidos de aprendizaje y desaprendizaje demuestran relevancia y humildad: dos cualidades de liderazgo esenciales en la turbulencia actual.

Para modelar un aprendizaje rápido:

— Inicie las reuniones del equipo de liderazgo con una ronda de “lo que estoy aprendiendo en este momento”, alentando a los miembros a compartir algo nuevo que estén explorando o les cueste entender.

— Cree un “tablero de aprendizaje del liderazgo” compartido (físico o digital), donde los ejecutivos puedan publicar artículos, herramientas o experiencias relacionadas con los desafíos actuales, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y visible.

3. Fomente la seguridad psicológica.

Fomentar las opiniones disidentes y el diálogo abierto dentro de los equipos fortalece la toma de decisiones. Por ello, cree espacios para perspectivas diversas con el fin de evitar cámaras de eco, “campos” ideológicos y pensamiento grupal. Los equipos que normalizan el desacuerdo y la curiosidad demuestran madurez emocional y apertura: dos características que otros a menudo interpretan como fortaleza. Sin esta seguridad, las personas se refugian en el silencio o muestran resistencia pasiva, lo cual erosiona la confianza más rápido que cualquier desacuerdo.

Para fomentar la seguridad psicológica:

— Dedique tiempo regular en equipo (por ejemplo, de manera mensual o trimestral) a sesiones de “práctica de conflictos”, explorando deliberadamente temas difíciles para normalizar el desacuerdo y practicar respuestas no defensivas.

— Use una norma del equipo como “estar en desacuerdo y luego comprometerse” para fomentar la plena expresión de las opiniones y reforzar la ejecución unificada después de la decisión.

4. Desahóguense libremente y presenten un fuerte unificado.

Además de normalizar la disidencia constructiva en su equipo de liderazgo, conviértalo en el lugar más seguro para sentirse frustrado, ansioso o fuera de su zona de confort. Otros miembros de la organización intentarán crear divisiones para imponer su versión de la verdad o proteger sus propios intereses. No caiga en la trampa. Los equipos más saludables suelen ser aquellos que más discuten internamente, pero lo hacen con respeto, objetivos compartidos y disciplina.

Alinee el mensaje clave en cada conversación, y asegúrese de que no haya discrepancia entre el mensaje acordado y la forma en que cada uno lo representa ante el mundo exterior. Una vez que un mensaje sale de la sala, el equipo lo hace suyo. Cualquier otra cosa invita a la especulación, la división y la erosión de la confianza en la unidad del liderazgo.

Para asegurarse de presentar un frente unificado:

— Utilice una plantilla de mensaje compartido después de cada discusión importante del liderazgo para alinear el lenguaje y los puntos clave antes de iniciar la comunicación descendente.

— Acuerde un “estacionamiento privado” donde puedan retomarse internamente frustraciones o desacuerdos persistentes sin arriesgarse a una desalineación pública.

5. Fortalezca la colaboración interfuncional.

La intensificación de las fuerzas externas hará que los líderes se arraiguen más en sus propios mundos/departamentos/regiones. Un liderazgo aislado genera ineficiencia y erosiona la confianza en toda la organización.

Los equipos de alto rendimiento derriban barreras y alinean esfuerzos entre funciones, fomentando la unidad en tiempos de discordia externa. Cuando los equipos operan como una sola unidad en lugar de feudos vagamente afiliados, modelan la alineación que quieren que otros en la organización sigan. Especialmente bajo presión, una colaboración fluida transmite propósito compartido y ejecución coordinada: dos cosas en las que las personas desean creer desesperadamente.

Para fortalecer la colaboración interfuncional:

— Empareje a ejecutivos de distintas funciones para codirigir iniciativas, compartiendo la propiedad de los resultados y el mensaje.

— Al inicio de cada reunión del liderazgo, pida a una función que describa brevemente cómo les está afectando un problema actual a nivel organizacional. De este modo, las interdependencias se mantienen visibles y relevantes.

6. Lidere en voz alta, con contexto.

Dejar que las personas conozcan su propio proceso de pensamiento les permite aprender de usted y también sobre usted; viéndolo como alguien humano, vulnerable y, por lo tanto, más digno de confianza. “Liderar en voz alta” significa decir cosas como: “Esto es lo que todavía estoy tratando de resolver, pero esto es lo que sé”, “Demos un paso atrás y tengamos en cuenta que…”, o “Sé que puede sentir la tentación de interpretar esto de tal forma, pero le animo a considerar esto otro…”

La contextualización puede ayudarle a adelantarse a las historias que otros inventan para llenar los vacíos de información. Cuando las personas entienden no solo lo que ha decidido, sino cómo y por qué lo hizo, su confianza se profundiza, incluso si no están de acuerdo. Ante la falta de transparencia, las narrativas inventadas surgen rápidamente y, a menudo, de forma injusta. “Liderar en voz alta” es la forma de prevenir la desinformación y los rumores con claridad y conexión.

Para involucrar a los empleados en su propio proceso de pensamiento:

— Incorpore “frases de encuadre” en las reuniones y los correos, por ejemplo: “Esto es lo que estábamos considerando,” “Esto es lo que aún no sabemos,” o “Así fue como llegamos a esta decisión.”

— Anime a los líderes a narrar su pensamiento en tiempo real utilizando frases como: “Estoy procesando esto mientras avanzo, pero esto es lo que pienso en este momento”, especialmente en conversaciones en vivo o sesiones de preguntas y respuestas.

La confianza en los equipos de liderazgo no proviene de la perfección, sino de la coherencia, la convicción y el esfuerzo visible. En una época en la que todo parece estar fuera de control, los equipos de liderazgo que se comprometen a mostrarse con transparencia, humildad y unidad brindan a sus organizaciones algo poco común: una mano firme. Puede que el mundo no sea más fácil de dirigir, pero los equipos que adopten estas prácticas harán que sea más fácil para los demás creer en su liderazgo y, en última instancia, seguirlo.

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urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.