L

os líderes actuales no solo están navegando por aguas turbulentas. Se enfrentan a un diluvio de decisiones que parecen imposibles. ¿Deberíamos hacer una reestructura ahora o esperar? ¿Cómo abordamos la diversidad, la equidad y la inclusión sin provocar conflictos ni abandonar nuestros valores?

No se trata simplemente de decisiones estratégicas, sino de apuestas de alto riesgo, cada una de las cuales conlleva importantes riesgos operativos, legales, reputacionales y, lo que es más importante, culturales.

Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan algo más que la gestión de riesgos convencional para manejar estas cuestiones de forma efectiva. Necesitan un marco que reconozca la interconexión de los desafíos modernos y que apoye una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando cada opción parece imposible. He identificado cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo.

1. Trazar los compromisos

Trazar los compromisos ayuda a los líderes a revelar dinámicas ocultas, incluidos los problemas complejos que las personas suelen evitar, para que puedan abordar lo que realmente importa. Pregúntese:

— ¿Qué valores están en tensión con los requisitos legales? Si encuentra una tensión, deténgase. ¿Puede cumplir legalmente mientras sigue viviendo sus valores? Si no es así, prepárese para explicar claramente a su equipo por qué es necesario el compromiso.

— ¿Cómo impacta la eficiencia operativa al riesgo reputacional? Si existe un conflicto, sopese las ganancias a corto plazo frente a la confianza y la salud de la marca a largo plazo. Involucre desde el principio a los equipos de comunicación, recursos humanos, cultura y riesgos para planificar las medidas de mitigación.

— ¿Qué compromisos estamos dispuestos a aceptar y por qué? Si no está seguro, deténgase para aclarar sus prioridades. Documente la justificación y cómo la explicará a las personas afectadas.

2. Probar la viabilidad del plan

La claridad estratégica no es suficiente. Las reacciones, emociones e interpretaciones de las personas moldean la forma en que se recibe una decisión.

Antes de poner en marcha una gran iniciativa, pregúntese:

— ¿Cómo podrían interpretarla los empleados, clientes o socios?

— ¿Hay algo que parezca ir en contra de nuestros valores o de promesas anteriores?

— ¿Quiénes serán los más afectados (que han participado en la conversación)?

3. Utilizar principios para guiar las decisiones, no solo las políticas

Los principios traducen sus valores en acciones y decisiones cotidianas. Son el “cómo” detrás de sus valores: las pautas que su equipo puede seguir cuando el manual no tiene una respuesta.

Por ejemplo:

— Una política podría decir: “Comunique los despidos solo después de que se complete la revisión legal.”

— Un principio podría decir: “Trate a las personas con respeto, dignidad y empatía, incluso en conversaciones difíciles.”

Tres elementos esenciales pueden poner sus principios en acción:

— Resultados. ¿Cuál es el objetivo más grande más allá de la decisión inmediata?

— Claridad. ¿Quién participa en la toma de decisiones? ¿Cómo se comunicará? La transparencia no resolverá todas las preocupaciones, pero puede reducir la ansiedad y la confusión.

— Cuidado. ¿Cómo serán tratadas las personas durante todo el proceso? La empatía y el respeto ayudan a sostener la cultura y la confianza, incluso en momentos difíciles.

4. Nombrar el cambio

Cuando los líderes no nombran lo que está ocurriendo y por qué, las personas llenan los vacíos por sí mismas. Así es como surgen los rumores y la desinformación, erosionando la confianza rápidamente.

Liderar la narrativa antes de que alguien más lo haga significa decir abiertamente:

— Esto es lo que está pasando.

— Esto es por qué está pasando.

— Esto es lo que sabemos y lo que aún estamos descubriendo.

Las personas no esperan que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí desean honestidad, claridad y la seguridad de que no están enfrentando el cambio solas. La transparencia es esencial, pero la empatía la hace efectiva. El objetivo no es solo compartir hechos, sino ayudar a las personas a sentirse acompañadas, apoyadas y vistas.

Al fundamentar el cambio en valores sólidos y un profundo compromiso con su gente, usted puede construir un lugar de trabajo resiliente, adaptable y verdaderamente humano, donde las personas y el negocio puedan prosperar.

E

n un mundo en el que se presta más atención a la calidad de las reuniones, vale la pena aprovechar la oportunidad para mostrar su mejor forma a sus colegas y aprovechar al máximo su propio tiempo y energía. Las siguientes cinco estrategias deberían ayudar.

1. Articule claramente su ambición

Si busca establecer una ambición más clara para su reunión, realice las siguientes acciones:

— Invite a aclarar dudas con anticipación: Anime a la gente a que plantee declaraciones o desacuerdos antes de la reunión.

— Explique por qué es importante la reunión: Durante la reunión, describa la pertinencia, importancia y urgencia del debate en relación con la estrategia y travesía de la organización. Sea explícito acerca de lo que le gustaría lograr.

— Transmita su confianza en el grupo: Señale su confianza en sus habilidades, por ejemplo, recordando éxitos pasados.

— Defina cómo quiere mostrarse: ¿Qué quiere que otros piensen, sientan y hagan gracias a la contribución que usted aporte? ¿Qué lecciones puede aprender de su impacto en reuniones anteriores?

2. Decida qué roles desea desempeñar

Al dar forma deliberadamente al rol que desea desempeñar, puede descubrir rápidamente nueva información, invalidar viejas suposiciones y probar escenarios que inicialmente podrían parecer improbables. He aquí algunos roles a probar:

— Catalizador: Inicie una discusión y estimule el pensamiento fresco a través de analogías, historias o precedentes.

— Custodio: Pregunte cómo se desarrollará una decisión en la organización y qué haría falta para que aterrizara bien.

— Desafiante: Cuestione la lógica, coherencia y validez de un argumento con datos, experiencia y/o intuición.

— Convocador: Fomente la participación plena invitando a otros a unirse a la discusión, haciendo conexiones (“puentes”) entre los argumentos y las personas involucradas.

— Tomador de decisiones: Enmarque el tema claramente, invite a la discusión de los temas y opciones, y tome una decisión en la reunión (evitando hacerlo “fuera de línea” siempre que sea posible).

3. Desarrolle su contribución más distintiva

Una reunión efectiva requiere un rango de perspectivas, conjuntos de habilidades, experiencias y estilos, especialmente cuando el tema es complejo. El reto es que demuestre su mejor versión, mientras trabaja como un buen jugador de equipo.

Si desea hacer una contribución más distintiva, empiece por determinar dónde sus fortalezas pueden abordar mejor los temas de la reunión.

4. Utilice las señales con prudencia

Las reuniones están llenas de señales y pistas de los intereses e intenciones de las personas. Sin embargo, muchos ejecutivos no aprovechan la oportunidad para ser intencionales con sus propias señales debido a la falta de preparación y autoconciencia. Tampoco captan lo que se dice (o se da a entender) en la reunión.

Use palabras, voz (tono, volumen, entonación), expresiones faciales y postura corporal para señalar:

— Interés en el tema.

— Determinación de resolver un problema urgente.

— Creatividad en el desarrollo de nuevas ideas.

— Capacidad de escuchar, reconocer y responder a las perspectivas de diferentes personas.

— Confianza en situaciones de alto riesgo.

— Positividad en circunstancias difíciles.

5. Contrólese en el momento

Las reuniones pueden ser montañas rusas emocionales, especialmente si hay grandes personajes y circunstancias presurizadas. Un comentario, sugerencia o implicación de un miembro del equipo puede provocar una fuerte reacción, incluyendo frustración, enojo o inseguridad acerca de su posición.

El reto es mantener la suficiente compostura para pensar con claridad y comunicarse con eficacia. Evite una reacción exagerada que pueda permanecer en la memoria de las personas y borre muchas de sus contribuciones positivas.

Ser más estratégico en las reuniones no se trata de ser ensimismado o ultra competitivo. Ciertamente no se trata de una planificación excesiva hasta el punto de que uno se vuelve rígido en la reunión misma. En lugar de ello, practicar estas cinco estrategias lo ayudará a ser más intencional con sus acciones y más propenso a llevar su mejor identidad a la discusión.

U

nited Airlines está luchando con un desastre de imagen de proporciones míticas. En un escándalo que sigue evolucionando, los empleados de la compañía hicieron que los oficiales del Departamento de Aviación de Chicago removieran forzosamente a un pasajero de un vuelo sobrevendido. Alrededor del mundo, las personas observaron un video del hombre ensangrentado mientras lo arrastraban por el pasillo.

Las acciones de la compañía han perdido cientos de millones de dólares en valor, pero el daño a la marca (y a las ventas futuras) podría ser mucho mayor. El incidente, y otros recientes traspiés de marcas, destacan algunas realidades básicas acerca del mundo en que las compañías operan en la actualidad. Tres temas parecen críticos:

— La velocidad de la vergüenza es tan rápida (e inmisericorde) como el internet. Actualmente todo mundo tiene una video cámara y puede transmitir imágenes en vivo vía Facebook, provocando que la confianza en una marca pueda destruirse a la velocidad de la luz.

En China, un mercado en crecimiento de gran importancia para las aerolíneas, el video grabado por un pasajero, mostrando al hombre que es arrastrado de su vuelo de United, se ha vuelto viral. Fue el tema número 1 en Weibo, la versión china de Twitter, con 100 millones de vistas. Aunque es demasiado pronto para predecir el daño financiero para United, en ese país o en términos más amplios, la marca seguramente recibirá golpes durante un tiempo (otras historias acerca de los maltratos de la compañía están recibiendo tiempo al aire, e incontables personas han prometido dejar de consumirle a la aerolínea).

Sin embargo, United no es la única compañía que ha experimentado reacciones negativas instantáneas recientemente. La semana pasada, PepsiCo Inc. lanzó (y después retiró, menos de 24 más tarde) un anuncio que muestra a la modelo Kendall Jenner atravesando una línea de manifestantes (que parecían más bien una fiesta de baile) para ofrecerle una Pepsi a un oficial de policía. La oferta de Jenner pareciera resolver todas las tensiones de la sociedad. La respuesta negativa, especialmente de aquellos que percibieron una irritante referencia a las protestas de Black Lives Matter, fue justificada y veloz.

En ambos casos, la noticia se esparció en parte a través del humor negro que corrió en Twitter, Facebook y los noticiarios, y que incluyó el mapa de un avión de United con una sección llamada “Club de la Pelea”. Asimismo, la sátira de «Saturday Night Live» acerca de Pepsi, capturó la esencia de lo que seguramente fue un esfuerzo bien intencionado. SNL nos mostró una conversación telefónica imaginaria entre el creador del anuncio y su familia. Su comprensión de que ha cometido un gran error es oro para la comedia. El humor juega un gran papel en las historias que se viralizan, e incluso podría ayudar a las personas a lidiar con imágenes incómodas, pero no ayuda a las marcas.

— Todos esperan una disculpa genuina. Pepsi hizo bien esto. La compañía actuó rápidamente y aceptó su error. Un vocero dijo: “Pepsi estaba tratando de proyectar un mensaje de unidad, paz y entendimiento. Claramente no logramos el objetivo, y nos disculpamos.”

United, por el contrario, tuvo unos días difíciles. La primera declaración del CEO, Oscar Munoz, fue extraña, enfocándose en sus empleados, al tiempo que usaba un horrible eufemismo respecto a la expulsión violenta del pasajero de un avión. “Este es un evento triste para todos nosotros aquí en United. Me disculpo por haber tenido que reacomodar a esos clientes.”

Lo que es distinto hoy en día es que todos pueden sentirse personalmente involucrados en lo que hace su compañía. En la primera declaración de Munoz, él continuó diciendo: “Estamos acercándonos al pasajero para hablar directamente con él y resolver esta situación.” Eso está bien, pero los CEOs también necesitan “acercarse” al público. Por lo menos cada uno de los pasajeros en ese vuelo merece contacto directo, pero ahora millones más también quieren una explicación.

Desde entonces, Munoz trató de compensar su primera declaración con numerosas disculpas públicas (y son mucho mejores), pero la primera es la que deja una mayor impresión y es una ventana hacia las prioridades y el alma de la compañía.

— Los empleados deben sentirse seguros y empoderados para alzar la voz. La mayor pregunta de muchas personas acerca de estos desastres para las marcas es por qué nadie en esas compañías dijo algo antes de que las cosas se salieran de control.

En Pepsi debieron existir empleados (en las reuniones de marketing, en el set o incluso en la agencia de publicidad) que se sintieran como los familiares en la sátira de SNL. Muchos sabían que el anunció estaba fuera de tono. Del mismo modo, si los empleados de United hubieran considerado que se esperaba que fueran más allá de seguir reglas y regulaciones, y maximizar el desempeño, habrían dado un paso adelante para desescalar la confrontación.

Por supuesto, las intenciones importan. En el caso de Pepsi, el anuncio seguramente era bien intencionado, así que los ejecutivos y la marca castigada probablemente se recuperarán. United está en una situación radicalmente distinta. Al igual que con los escándalos de Wells Fargo y Volkswagen, el problema es una serie sistemática de expectativas y reglas, definidas desde la cima, que llevan a un comportamiento muy negativo (y ahora público).

Las compañías necesitan pensar cuidadosamente acerca de sus políticas y sus comunicaciones en caso de crisis, de forma que puedan moverse rápidamente desde una posición defensiva hacia una disculpa honesta y sincera (y hacia verdaderos cambios operacionales). Lo más importante, necesitan evaluar si sus culturas le permiten a los empleados el poder y la seguridad para detener un tren de estupidez que avance a gran velocidad. Y deben tener ejecutivos que los escuchen.

L

os ataques de pánico no vienen con una advertencia, le pueden pasar a cualquiera, en cualquier momento.

Me comuniqué con la Dra. Sridevi Kalidindi, líder clínica nacional, psiquiatra consultora galardonada y entrenadora ejecutiva con sede en el Reino Unido, para comprender lo que debemos saber sobre los ataques de pánico y lo que podemos hacer en caso de sufrir uno.

¿Qué causa un ataque de pánico? ¿Y cómo podría sentirse?

Los ataques de pánico son causados por la estimulación del sistema nervioso simpático. Procesamos estímulos temerosos y amenazantes en nuestra amígdala. Cuando surgen emociones de miedo y amenaza, su cerebro entra en acción, haciéndole creer que está en peligro mortal. Una cascada de sustancias químicas se libera en el torrente sanguíneo. Esto pone en modo de “luchar, huir, congelarse o apaciguar”.

¿Cuales son los síntomas?

Los síntomas físicos y cognitivos de un ataque de pánico incluyen la aparición rápida y simultánea de una serie de síntomas característicos, que pueden incluir, pero no se limitan a, sudoración, temblores, dolor torácico, náuseas y miedo a la muerte inminente.

Los ataques de pánico pueden aparecer de la nada y algunos pueden desencadenarse por situaciones particulares. A esto le sigue una preocupación persistente de que el ataque de pánico pueda volver a ocurrir, lo que lleva a evitar la situación y otros comportamientos de búsqueda de seguridad, que son acciones innecesarias, empleadas para detener una catástrofe temida.

¿Qué podemos hacer en el momento, si estamos en el trabajo?

Es posible comenzar a sentir que se avecina un ataque de pánico. Los tipos de síntomas pueden ser diferentes para cada persona, pero generalmente incluyen una combinación de los síntomas que describí.

Si siente alguno de estos síntomas, primero respire profundamente. Sepa que los síntomas pueden ser desagradables, pero pasarán. Ahora dígase a usted mismo que la sensación que siente es probablemente una sensación corporal normal y no una condición de salud grave, para no causar una mayor estimulación del sistema de lucha o huida.

A continuación, pruebe técnicas autocalmantes, que activan el sistema nervioso parasimpático. He aquí dos formas de hacerlo:

— Practique la “respiración cuadrada”. Esto implica imaginar su respiración como un cuadrado: inhale durante cuatro segundos, contenga la respiración durante cuatro, luego exhale durante cuatro y sostenga durante cuatro nuevamente.

— Esté presente en el momento. Solo enfóquese en la experiencia del momento presente, usando todos sus sentidos y no sus pensamientos.

¿Qué no debemos hacer en absoluto?

Trate de no salir de la situación en la que está experimentando el ataque de pánico. La razón de esto es que cuando permanece en la situación, la ansiedad se estabilizará y luego disminuirá naturalmente. Una vez que lo haya experimentado, debería volverse más rápido, hasta que, con suerte, pueda desaparecer por completo.

Luego, trate de no emplear otros comportamientos de búsqueda de seguridad para tratar de asignar significado a las circunstancias particulares presentes en ese momento. Los comportamientos de búsqueda de seguridad son acciones innecesarias que instintivamente empleamos para detener una catástrofe temida. Un ejemplo de tal comportamiento sería dejar la situación que cree que ha desencadenado el ataque de pánico, por ejemplo, estar en una habitación que le trajo ciertos recuerdos.

J

ulie, una química orgánica, estaba investigando fármacos en un laboratorio. Su jefe, Gordon, era un científico respetado, pero también muy temperamental. Un día entró en la oficina de Gordon para pedirle su opinión sobre el borrador de un trabajo de investigación del que eran coautores. El documento representó meses de ardua investigación. Gordon le dijo que era la “peor basura” que había visto en su vida.

Julie respondió: “Gordon, no me sorprende que pensaras que era basura. Para ser honesta, tuve exactamente la misma sensación cuando lo estaba escribiendo. Sentí que estaba divagando una y otra vez. Siempre me sorprendo cuando leo tus artículos porque son increíblemente claros y lúcidos. Esa es en realidad una de las razones por las que quería trabajar contigo y por la que me emocioné tanto cuando me ofreciste un puesto el otoño pasado. Los resultados de nuestra investigación podrían ser extremadamente importantes y sé que, si el artículo estuviera bien escrito, podría tener un impacto tremendo. Es posible que el documento no se pueda reparar, pero me pregunto si podrías tener alguna sugerencia sobre cómo podría mejorarlo. Quiero aprender tanto como sea posible de ti”.

El estado de ánimo de Gordon pareció mejorar instantáneamente. Revisó el documento, señalando los problemas que debían abordarse y ofreciendo ideas. Julie luego publicó el artículo en una revista académica de primer nivel y recibió un importante premio por ello. (Este es un recuento de la historia real a partir de los escritos del preeminente psicoterapeuta Dr. David Burns.)

En esta interacción entre Julie y su jefe, ¿quién dirigía y quién seguía?

Ocasionalmente, somos testigos de notables actos de liderazgo de personas como Julie, que no están capacitadas formalmente en materia de liderazgo. Y, de hecho, muchos líderes icónicos aparentemente han tenido incluso menos capacitación que ella: Abraham Lincoln recibió solo un año de escuela, la Madre Teresa y Eleanor Roosevelt no asistieron a la universidad, y Nelson Mandela y Mahatma Gandhi fueron malos estudiantes según sus propias confesiones. Entonces, ¿cómo asciende la gente común a un liderazgo extraordinario?

Una encuesta realizada por Gartner a más de 6,500 empleados y más de 100 directores de recursos humanos de todo el mundo descubrió que “las mejores organizaciones confían en su fuerza laboral, no en los ejecutivos, para liderar el cambio”.

Comportamientos y competencias

Durante los últimos 10 años, nuestro equipo de investigación en Mentora ha recopilado y analizado más de 1,000 momentos ejemplares de liderazgo: conversaciones, reuniones, conflictos, negociaciones y discursos que las personas han tenido con sus colegas, socios, oponentes, audiencias e incluso amigos y familiares, en los que lograron un impacto extraordinario. En la superficie, observamos numerosas diferencias en las situaciones a las que se vieron empujados estos individuos y en cómo respondieron. Sin embargo, cuando profundizamos descubrimos tres temas comunes.

Uno, llevan la misma intención a estos momentos: ¿Cómo puedo sacar lo mejor de mí mismo y lo mejor de los demás en la búsqueda de nuestro propósito positivo en común?

Dos, para lograr esta intención, buscan activar una o más de las cinco energías en ellos mismos y en los demás:

— Propósito: Un compromiso de perseguir una causa noble y edificante.

— Sabiduría: Una apertura tranquila a la verdad, con todos sus matices, en cada situación.

— Crecimiento: Un esfuerzo continuo por acercarse al máximo potencial de uno mismo.

— Amor: Fomentar la calidez, la comprensión y la conexión.

— Autorrealización: Una agitación del espíritu humano que se encuentra en el núcleo de uno mismo.

Tres, usan acciones simples para activar estas energías en sí mismos y en los demás. Julie, por ejemplo, usó cinco acciones para activar la sabiduría, el amor, el propósito y el crecimiento:

1. Desarmar: Comenzó afirmando algo de verdad en lo que decía Gordon: que la escritura no estaba a su nivel.

2. Apreciar: Infundió calidez en la interacción apreciando a Gordon por la calidad de su escritura.

3. Fusionar opuestos: Si bien aceptó que la redacción del artículo era deficiente, observó que la investigación era excelente.

4. Apelar valores: Apeló a los valores de Gordon al resaltar cómo el artículo, una vez publicado, tendría un gran impacto en la comunidad científica.

5. Desarrollar una asociación de crecimiento: Invitó a Gordon para que la ayudara a crecer como escritora.

Cada acción comienza como una acción interna, dirigiendo sus intenciones, sentimientos y pensamientos para activar la energía correcta en su interior. Luego puede involucrar la acción externa de usar la expresión facial, tono y palabras correctas en su trato con los demás.

Si Julie hubiera elegido apreciar la escritura de Gordon en el exterior, mientras internamente se sentía enfadada con él, es posible que Gordon se hubiera dado cuenta de que ella estaba fingiendo. La acción interna debe preceder a la externa. En nuestra experiencia en Mentora, la capacitación en liderazgo que se enfoca únicamente en capacitar a las personas para que digan o hagan lo correcto a menudo deja a los alumnos sintiéndose poco auténticos.

En última instancia, las acciones son los componentes básicos de los comportamientos. Y se pueden construir innumerables comportamientos de liderazgo a partir de un pequeño conjunto de acciones. Así es como funciona la naturaleza: deslumbrante variedad en el exterior, algunos elementos básicos en el interior. Innumerables líquidos, sólidos y gases se construyen a partir de solo unos 118 elementos; innumerables libros y palabras se escriben usando solo 26 letras del alfabeto inglés; e innumerables melodías se componen de solo 12 notas en la escala musical occidental.

Este enfoque nos impone una exigencia: La necesidad de ser humildes y reconocer que, independientemente de las alturas que haya escalado en el liderazgo, el próximo paso en su avance podría consistir en practicar algunas acciones simples que actualmente no utiliza.

Tres beneficios del entrenamiento de energía/acción

En nuestro trabajo con los clientes, hemos hecho la transición al uso del enfoque Energía/Acción porque produce tres beneficios.

1. Alcanzable.

La ciencia del aprendizaje muestra que el dominio en una disciplina solo se logra dividiéndola en elementos simples y luego aprendiendo y practicando estos, primero individualmente y luego en combinaciones. La mayoría de las acciones tardan entre cinco y diez segundos en ejecutarse, por lo que se pueden aprender mucho más que un comportamiento completo.

2. Auténtico.

En este enfoque, usted elige la acción correcta de un momento a otro y ejecuta cada acción de manera auténtica, armonizando primero lo que dirá y hará con lo que está pensando y sintiendo.

3. Ágil.

Dado que puede elegir una nueva acción cada pocos segundos, su ruta de acción puede seguir cambiando conforme se desarrollan las condiciones, por ejemplo, cuando encuentra resistencia o nota que la otra parte retrocede un poco.

El enfoque Energía/Acción le permite dominar el liderazgo con pequeños pasos, y cada paso se convierte en un gran salto para expandir nuestro repertorio de comportamiento. Este enfoque de “pequeños pasos, grandes saltos” puede ser, de hecho, cómo Gandhi, Lincoln, la Madre Teresa, Mandela y otros pasaron de ser personas comunes a líderes extraordinarios.

C

asi todo lo que hacemos involucra palabras. Desde correos electrónicos y presentaciones, hasta llamadas telefónicas y reuniones de lanzamiento, las palabras son la forma en que persuadimos, nos comunicamos y conectamos.

Sin embargo, ciertas palabras son más impactantes que otras. Son mejores para cambiar la mentalidad, cautivar al público e impulsar la acción. ¿Cuáles son estas palabras mágicas y cómo podemos aprovechar su poder?

Convertir acciones en identidades

Cuando pedimos a alguien que haga algo, solemos utilizar verbos. Le pedimos a alguien que “nos ayude” a revisar una presentación de PowerPoint, por ejemplo, o que “comparta” sus ideas en una reunión.

Usar verbos es una forma lógica de solicitar acción, pero resulta que un sutil cambio lingüístico puede aumentar nuestra influencia. En lugar de pedirle a la gente que “ayude”, la investigación encuentra que pedirles que sean un “ayudante” aumentó la ayuda en casi un tercio.

Convertir las acciones (por ejemplo, ayudar o votar) en identidades (por ejemplo, ser un ayudante o un votante) hace que sea más probable que la gente actúe, porque convierte esa acción en la oportunidad de reivindicar una identidad deseada. Todos quieren verse a sí mismos de forma positiva: inteligentes, competentes, serviciales y eficaces. Por ende, enmarcar las acciones como oportunidades para confirmar identidades deseadas anima a la gente a comportarse en consecuencia.

¿Quiere que la gente escuche? Pídales que sean un oyente. ¿Quiere que lideren? Pídales que sean un líder.

Hablar con certeza

Los oradores poderosos son grandes vendedores, tienen una habilidad increíble para simplificar las cosas complejas y pueden motivar a cualquier audiencia a tomar acción. Esto se debe a que hablan con mucha certeza. Dicen que las respuestas son inequívocas, los resultados están garantizados y un determinado curso de acción definitivamente funcionará.

Cuando las personas hablan con certeza, es más probable que los oyentes piensen que tienen razón. ¿Qué asesor hará el mejor trabajo? Es difícil saberlo con certeza, pero si uno habla con certeza, es más difícil creer que podría estar equivocado. Después de todo, parecen tan confiados.

El poder del “tú”

Palabras como «tú» pueden actuar como una señal de alto, marcando algo como relevante y digno de atención. Ya sea en línea en las redes sociales o fuera de línea en conversaciones individuales, “tú” hace que las audiencias sientan que alguien les está hablando directamente, por lo que es más probable que dejen de hacer lo que están haciendo y escuchen.

Además de sugerir que la información es personalmente relevante, “tú” también puede sugerir responsabilidad o culpa. Al centrarse en las acciones, en lugar de los actores, usted puede eliminar cualquier sugerencia de reproche.

Por ejemplo: “Quería hablar, pero estaba ocupado”. La afirmación puede ser cierta. Queríamos hablar y la otra persona estaba ocupada. Sin embargo, expresado de esa manera sugiere que alguien tiene la culpa. No solo es malo que estuvieran ocupados, sino que es su culpa que la conversación no ocurriera.

Dejar de lado el “tú” y cambiar a algo como “Quería hablar, pero no parecía el mejor momento”, evita acusaciones. Ahora está claro que no es culpa de nadie, y parecemos atentos en lugar de exigentes. Evitar el “tú” acusatorio ayuda a no culpar involuntariamente.

Las palabras tienen un impacto asombroso. Y al comprender cuándo, por qué y cómo funcionan, podemos usarlas para aumentar el nuestro.

E

n las organizaciones de alto rendimiento, en ciertos niveles, todo el mundo es excepcional. Para diferenciar su valor y lo que usted aporta, necesita hacer más que tener una buena reputación. Necesita tener una marca personal sobresaliente.

A menudo confundimos nuestra reputación con nuestra marca personal, pero no son lo mismo. Su reputación consiste en las opiniones y creencias que tiene la gente acerca de usted basadas en la suma de sus acciones y comportamientos. Su marca personal, por otro lado, es mucho más intencionada. Es como usted quiere que la gente lo vea.

Usted tiene el poder de definir su marca alineando sus intenciones con acciones. He aquí algunos pasos que puede seguir para empezar a construir su marca personal:

— Averigüe qué lo impulsa: Comience haciéndose preguntas como: ¿Qué lo motiva a levantarse por la mañana e ir a trabajar? ¿Qué temas despiertan su interés? Dentro de diez años, ¿qué es lo que quiere haber aportado al mundo?

Anote sus respuestas a estas preguntas y preste atención a cualquier superposición o alineación que descubra. Este proceso puede ayudarlo a identificar algunos de los valores, creencias u objetivos que actualmente lo impulsan.

— Alinee sus valores con los objetivos de la organización: Si quiere crecer dentro de su rol actual, es importante que encuentre maneras de conectar su marca con los objetivos de su organización. Comience por observar a las personas exitosas y admiradas dentro de su empresa. Observe los comportamientos y rasgos que exhiben consistentemente.

Ahora, reflexione sobre los objetivos y valores que identificó en usted mismo. ¿Ve alguna alineación entre sus habilidades actuales y las cualidades que su organización recompensa? De ser así, concéntrese en desarrollar esas áreas. Si no, es posible que necesite ampliar sus competencias. De cualquier manera, este ejercicio lo ayudará a visualizar una marca personal que esté alineada con sus aspiraciones y con los objetivos estratégicos de su empresa.

— Mapee a sus partes interesadas: Al igual que en el mundo comercial, una marca no puede tener éxito si nadie es consciente de ella. Si no muestra su marca a una audiencia amplia, especialmente a los principales responsables de la toma de decisiones, es poco probable que consiga mejores oportunidades.

Para aumentar su visibilidad en la organización, intente crear un mapa de partes interesadas. Esta es una herramienta que le ayuda a identificar a los influencers en su organización y a diseñar estrategias sobre formas de conectarse con ellos, tanto formal como informalmente.

— Hágase visible: El siguiente paso es llegar a la gente en su mapa de partes interesadas. No tenga miedo de ponerse en contacto con su jefe, un colega de alto nivel o un compañero de equipo que ha trabajado en la organización durante un tiempo, para que lo ayude a hacer algunas presentaciones.

La clave es demostrar un interés sincero por sus colegas. Esto le permite destacar y enmarcar sus fortalezas de una manera que puede ayudar a sus compañeros de trabajo sin hacer que parezca que usted está principalmente interesado en su propio avance.

Construir una marca personal puede parecer promocional a primera vista, pero no lo es. Su marca personal es la forma en que define el valor distintivo que aporta a su carrera. Articular su marca ayudará a otros a entender quién es realmente usted, qué representa y a dónde quiere llevar su carrera.

M

i padre era un hombre de pocas palabras, tranquilo y amable, poco dado a hablar de sí mismo. Vivía con Parkinson, pero nunca permitió que eso lo definiera. Poco antes de fallecer, le pregunté cómo quería ser recordado. “Solo los hechos”, respondió.

Su respuesta ha permanecido conmigo, no solo por su humildad, sino por lo que dice sobre el legado. No se trata de títulos o reconocimientos. Se trata de lo que es verdadero: cómo nos mostramos cada día. La forma en que tratamos a las personas. Los valores que ponemos en práctica, incluso cuando nadie nos está observando.

Entonces, ¿cómo se construye este tipo de legado?

La autorreflexión tiene un gran alcance

En mi trabajo como coach de liderazgo, a menudo ayudo a líderes a aportar claridad, autoconciencia e intención a las decisiones cotidianas que ayudan a dar forma a su legado. He aquí dos preguntas de autorreflexión que puede hacerse.

1. ¿Por qué quiero ser conocido?

Aléjese de lo cotidiano y hágase esta pregunta en apariencia simple. Tomarse el tiempo para escribir (en lugar de solo pensar) en aquello por lo que quiere ser conocido puede aportar una claridad sorprendente, ya que ayuda a concretar ideas abstractas.

Considere reflexionar sobre:

— ¿Qué quiero que digan de mí mis colegas y colaboradores cuando no estoy presente?

— ¿Qué tono transmito (incluso sin intención) en reuniones, correos electrónicos y otras vías de comunicación?

— ¿Qué cualidades o valores quiero demostrar de manera consistente en mis interacciones diarias?

— ¿Cómo quiero que se sientan las personas después de trabajar conmigo?

2. ¿Cómo me perciben los demás?

La percepción que usted tiene de sí mismo solo cuenta una parte de la historia. Invite a algunos colegas de confianza que lo vean en diferentes contextos a brindarle retroalimentación.

Algunas sugerencias que puede ofrecerles:

— ¿Cuáles son dos o tres palabras que usaría para describirme en el trabajo?

— ¿Qué es lo que no sé sobre cómo me presento?

— ¿Dónde genero el mayor impacto?

Haga ajustes

Aquí es donde comienza el verdadero trabajo: traducir la comprensión en acción intencionada. Se trata de cerrar cualquier brecha entre el líder que usted quiere ser y la forma en que los demás lo perciben actualmente.

Por ejemplo, quizá usted quiere ser conocido por empoderar a los demás, pero la retroalimentación que ha recibido sugiere que con frecuencia está muy ocupado o asume demasiado por su cuenta. Esta desconexión es un buen punto de partida.

En lugar de enfocarse en grandes gestos, busque cambios pequeños y constantes, por ejemplo:

— Tomar decisiones más intencionales para delegar.

— Apartar tiempo para facilitar el acceso informal.

— Compartir su proceso de pensamiento de manera más abierta.

O, quizá usted quiere que lo vean como alguien calmado y firme bajo presión, pero la retroalimentación sugiere que puede parecer brusco o apresurado en momentos estresantes. En ese caso, los pequeños cambios podrían incluir:

— Reducir la velocidad antes de responder bajo presión.

— Ser sincero sobre los desafíos sin aumentar la tensión.

— Modelar un tono más sereno, incluso cuando el estrés es alto.

Deje que los hechos hablen por sí solos

Aunque la historia de mi padre es personal, la lección es universal: el impacto duradero se construye con lo que es constante, no necesariamente con lo que es ruidoso. En mi experiencia, son las acciones simples y cotidianas las que generan confianza, refuerzan sus valores y moldean la forma en que las personas lo recordarán.

¿Qué dirán los hechos sobre usted? ¿Y cómo comenzará a darles forma desde hoy?

E

xiste una necesidad urgente de soluciones más eficaces para superar el pensamiento excesivo en el lugar de trabajo. Pero para abordar verdaderamente este problema, es importante reconocer y comprender primero que en realidad existen tres formas de pensamiento excesivo: la rumiación, la anticipación excesiva del futuro y el sobreanálisis.

A continuación, le explicamos cómo detectar y manejar cada uno de los tres tipos de pensamiento excesivo.

1. Rumiación

La rumiación se describe mejor como un bucle mental en el que usted se obsesiona con eventos pasados, particularmente aquellos negativos o angustiantes.

Señales a las que debe estar atento:

— Se enfoca en exceso en la retroalimentación negativa.

— Con frecuencia menciona fracasos, reveses o errores pasados en conversaciones con otras personas.

— Es demasiado cauteloso, tal vez revisa dos o tres veces su trabajo.

Cómo abordarlo:

Contrariamente a la intuición, puede ser útil programar un “tiempo para preocuparse”. En lugar de dejar que la rumiación invada todo su día, limite ese tiempo a un intervalo manejable (por lo general, no más de 15 a 30 minutos). Divida sus preocupaciones en dos categorías: aquellas que puede controlar y aquellas que no. Para las preocupaciones que están bajo su control, piense en posibles acciones o soluciones.

2. Anticipación excesiva del futuro

En lugar de estar atrapado en el pasado, quien anticipa en exceso se preocupa por lo que está por venir. Si bien cierto grado de anticipación es beneficioso, la anticipación excesiva puede escalar al punto en que lo paraliza. La incertidumbre sobre lo que podría suceder, la posibilidad de fracasar y el miedo a lo desconocido pueden hacer que este tipo de pensamiento excesivo sea especialmente desafiante.

Señales a las que debe estar atento:

— Dedica demasiada energía a planificar todos los escenarios posibles para sentirse preparado ante cualquier eventualidad.

— Le cuesta celebrar sus logros porque siempre está pensando en lo que viene después.

— Con frecuencia se siente inquieto o agitado, impulsado por pensamientos sobre tareas pendientes.

Cómo abordarlo:

Utilice su capacidad para mirar hacia adelante a su favor. Proyéctese mentalmente al futuro, más allá del punto de sus preocupaciones actuales.

Esta estrategia, conocida como distanciamiento temporal, puede reducir la inmediatez e intensidad de sus preocupaciones, ayudándole a enfocarse en el presente con una mentalidad más tranquila y equilibrada.

También puede optar por practicar la “ignorancia selectiva”, reduciendo su exposición a factores de estrés innecesarios. Sea intencional con la información que consume, especialmente la proveniente de fuentes de noticias y redes sociales.

3. Sobreanálisis

El sobreanálisis implica profundizar de manera excesiva en un tema, pensamiento o situación, a menudo hasta un punto desmedido. Aunque esto puede llevar ocasionalmente a descubrimientos profundos, la mayoría de las veces conduce a quedar atrapado en detalles que podrían no ser particularmente relevantes.

Señales a las que debe estar atento:

— Posterga o retrasa la toma de decisiones para investigar más.

— Con frecuencia busca la aprobación o confirmación de los demás.

— Tiene dificultad para distinguir entre tareas de alta y baja prioridad.

Cómo abordarlo:

En lugar de buscar la opción perfecta, opte por una que sea “suficientemente buena”. Una vez que una decisión cumpla con los criterios establecidos y sea satisfactoria, debe seguir adelante con ella, aunque exista una opción potencialmente mejor.

Los criterios clave de decisión (principios, pautas o requisitos) le ayudan a priorizar las variables más importantes en una decisión. Sus criterios pueden ser profesionales o personales. Seleccione tres criterios como máximo, con uno que tenga mayor peso que los demás.

C

asi todos en la fuerza laboral han experimentado un revés en algún momento. Muchos están familiarizados con conceptos como aprender de los errores, crecimiento postraumático y fracaso. Pero un revés no siempre es un error, un trauma o un fracaso. Un retroceso se define como una reversión o “una comprobación del progreso”. Es cuando el camino a seguir desaparece; un retroceso inesperado, un regreso a la línea de salida, una necesidad forzada de desviar la ruta.

Los contratiempos no son agradables. Sin embargo, muy a menudo se convierten en catalizadores del crecimiento, el cambio y la innovación.

He aquí cuatro conceptos que pueden permitir a los gerentes de proyectos superar los contratiempos que inevitablemente ocurren al llevar un proyecto a la línea de meta.

1. Comprender la neurociencia detrás de los contratiempos.

La neurocientífica Chantel Prat explica que después de un revés, los humanos absorben nueva información que programa los ganglios basales, la parte de nuestro cerebro que se basa en experiencias pasadas para dictar acciones futuras. Los ganglios basales ayudan a informar la toma de decisiones, la motivación y nuestro impulso por el aprendizaje.

Además, cuando experimentamos contratiempos, nuestro cerebro experimenta una caída de dopamina. La buena noticia es que la dopamina es un inductor de la plasticidad; similar a la forma en que el ejercicio físico fortalece nuestros músculos, los contratiempos agudizan la agilidad y la fuerza de nuestro cerebro. Esas caídas de dopamina son la razón por la que aprendemos de estas experiencias desagradables.

Todo esto puede fomentar la creatividad y la innovación en el futuro, pero sólo cuando estamos motivados para hacerlo.

«Muchos cerebros están programados para aprender más de los reveses que de los éxitos», dice Prat. “Pero la voluntad de hacerlo depende de cuánto su cerebro intente evitarlo. Algunas personas tienden a evitar las cosas malas en lugar de avanzar hacia las cosas buenas, lo que usualmente requiere más esfuerzo”.

Esto sucede a menudo en los proyectos: cuando las cosas van bien o según lo planeado, los equipos tienen menos motivación para experimentar o probar cosas nuevas. Pero esto puede provocar aburrimiento, falta de creatividad y un equipo que funciona en piloto automático, lo que no siempre conduce a los resultados más óptimos. Como señala Prat, cuantos más contratiempos tenemos, más recableado y reprogramación se producirá en nuestro cerebro. Ese es generalmente el nacimiento de la innovación y la creatividad.

Los gerentes de proyectos pueden intervenir para fomentar ese proceso, porque están preparados para reconocer estos contratiempos lo antes posible. Eso permite al equipo cambiar de rumbo, permitiéndoles capturar aprendizajes y nuevas ideas sobre cómo avanzar.

2. Reconocer que lo que su equipo está experimentando es, de hecho, un contratiempo.

Es fácil ignorar las señales de advertencia de que un proyecto ha sufrido un revés importante. La necesidad de continuar una trayectoria hacia adelante a menudo parece más fácil que cambiar de dirección, especialmente después de haber invertido mucho esfuerzo y energía. Pero la primera fase del ciclo de retroceso es “establecer”, algo que puede ser menos intuitivo de lo que uno podría pensar.

Con demasiada frecuencia, los empleados están tan decididos a cumplir una fecha límite que siguen adelante, aunque saben, en el fondo, que está destinada al fracaso. Admitir claramente que su equipo se ha encontrado con un revés les impide ir demasiado lejos por ese camino condenado al fracaso. Cambiar la ruta a tiempo es la mejor manera de volver a encarrilar las cosas.

“La creación de proyectos en un marco ágil o híbrido puede ser una manera fácil de permitir cambios, especialmente cuando se percibe un leve indicio de incertidumbre al definir el alcance de un proyecto”, sugiere Kyle McEwen, quien ha trabajado en gestión de proyectos durante más de una década. «Si un enfoque ágil no se ajusta a los requisitos, es bueno asegurarse de contar con mecanismos sólidos de control de cambios en su ámbito de trabajo».

A pesar del ritmo acelerado de la mayoría de los proyectos, los equipos aún necesitan hacer una pausa, admitir lo que salió mal, considerar por qué sucedió y evaluar la situación objetivamente.

3. Adoptar una mentalidad de crecimiento.

Según la psicóloga Carol Dweck, una mentalidad de crecimiento se basa en “la creencia de que sus cualidades básicas son cosas que puede cultivar a través de sus esfuerzos, sus estrategias y la ayuda de los demás”.

Esta mentalidad anima a creer que se es capaz de mejorar en algo, incluso si eso significa intentarlo, tropezar y aprender. Una medida del éxito al adoptar la mentalidad de crecimiento es esforzarse continuamente por mejorar, en lugar de actuar en piloto automático y abordar los proyectos de la misma manera que siempre se han hecho.

Sin embargo, una mentalidad fija es algo que impide que muchos equipos se desvíen adecuadamente cuando ocurre un contratiempo. Cuando alguien está demasiado concentrado en el plan original, puede resultar difícil adaptarse cuando las cosas cambian.

Un revés es el momento perfecto para aprovechar una mentalidad de crecimiento, permitiendo a su equipo aprovechar la oportunidad de aprender. El trabajo del gerente de proyectos es guiar al equipo a través de ese proceso a medida que emergen colectivamente de su revés y trazan un nuevo camino a seguir.

4. Planificación de escenarios.

Una vez que un equipo está listo para pasar a la acción con un nuevo plan y un cronograma revisado, es importante pensar en diferentes escenarios.

Es por eso que la coach ejecutiva Roshan Shah recomienda lo que ella llama el “enfoque ABC” para establecer objetivos. Proporciona tres versiones de planificación de escenarios para ayudar a mejorar las posibilidades de éxito:

— El Plan A es el plan ideal. El resultado ideal que desea experimentar.

— El Plan B es el plan de respaldo. Cuando no puede lograr el plan A, ¿cómo puede reenfocarse para lograr algo que sea más alcanzable y valioso?

— El Plan C es la red de seguridad (o respaldo de la copia de seguridad). Si no se logra ni el plan A ni el B, esto cambia nuevamente el enfoque para que aún pueda lograr algo significativo.

Esta actividad ayuda a los equipos a trabajar juntos para pensar en múltiples resultados y establecer metas y expectativas realistas.

Idealmente, la planificación de escenarios puede realizarse al inicio de cualquier proyecto, pero como no siempre podemos predecir qué contratiempos encontrará un equipo, también puede ser un trampolín útil para ayudar al equipo a superarlos.

«Incorpore los procesos para sortear los contratiempos antes de ponerse a trabajar con el proyecto», dice McEwen. “Una vez que hayamos superado el obstáculo y nuestros equipos vuelvan a estar ocupados, es importante hacer una pausa y recordarnos que los contratiempos nos convierten en mejores gerentes de proyectos. Adaptarnos y aprender de ellos es precisamente la forma en que construimos experiencia”.

Los contratiempos son una parte inevitable de las carreras, el liderazgo y la vida. Pero si podemos aprender a reconocer las señales cuando estamos en uno, adoptar una mentalidad de crecimiento, establecer nuevas metas y pensar cuidadosamente en varios escenarios para crear un camino claro a seguir, los equipos pueden salir del ciclo de contratiempos más fuertes, más motivados y listos para enfrentar lo que venga después.