A

continuación, describimos tres limitaciones organizacionales que surgen cuando los equipos ejecutivos tienen dificultades para dejar atrás el pasado. También ofrecemos ejemplos de cómo puede utilizar la IA para renovar las prácticas de su organización con miras a un futuro más competitivo, así como para presentar argumentos objetivos a favor del cambio.

1. Indicadores de rendimiento que distorsionan las prioridades

Aferrarse a indicadores obsoletos lleva a las empresas a asignar mal sus recursos, recompensar los comportamientos inadecuados y perder de vista los factores de desempeño actuales que realmente impulsan el éxito organizacional.

Tomemos el caso de una cadena minorista nacional del Reino Unido que estudiamos (a la que llamaremos Whitford & Co.). Se trata de una cooperativa de consumo propiedad de sus socios, conocida principalmente por sus tiendas de alimentos. Sus ventas se estaban estancando, los márgenes se reducían y la pérdida de clientes iba en aumento. Por costumbre, el personal seguía aferrándose a KPIs heredados con los que ya estaban familiarizados.

Cómo ayudó la IA: Iniciativa de revisión de indicadores

Uno de los principales obstáculos en un programa de “desaprendizaje organizacional” es la complejidad. Para identificar cuáles de sus indicadores heredados seguían siendo relevantes y cuáles ya no, Whitford & Co implementó dos plataformas de análisis impulsadas por IA para hacer lo que los analistas humanos no podían: analizar simultáneamente datos de transacciones de clientes, registros de interacciones digitales y datos operativos.

La IA procesó miles de puntos de datos y reveló que muchos de los indicadores más destacados no tenían una correlación sólida con la retención de clientes ni con la rentabilidad del negocio.

En un periodo de tres meses, la división minorista eliminó con éxito siete de sus 12 KPIs heredados, incluidos la conversión de ventas en tienda y las tasas de relación entre el número de clientes y consultas. En su lugar, la empresa adoptó indicadores relacionados con el comportamiento, como las tasas de finalización de recorridos multicanal y las puntuaciones de esfuerzo del cliente.

2. Identidades empresariales que confunden al mercado

Las identidades corporativas y el posicionamiento de marca que en algún momento fueron activos pueden convertirse en pasivos. Pensemos en la empresa estadounidense de software que estudiamos (a la que llamaremos FengSys). Esta compañía desarrolla plataformas de integración y análisis de datos para clientes del sector público y privado. A principios de la década de 2010, construyó su marca en torno al lema “los datos son lo primero”.

Sin embargo, con el tiempo, las expectativas de los clientes cambiaron. Ya no les impresionaba el concepto de “los datos son lo primero. Daban por sentado que la capacidad de trabajar con datos ya debía existir y ahora buscaban socios capaces de demostrar resultados de negocio: decisiones más rápidas, menor riesgo operativo y un retorno medible de la inversión en tecnología.

Cómo ayudó la IA: Depuración lingüística estratégica

El problema de “desaprendizaje organizacional” de FengSys requería que la IA reconociera primero los patrones, específicamente el laberinto oculto de contradicciones incrustadas en miles de documentos que ningún revisor humano podría detectar de forma confiable, dentro del presupuesto y a gran escala.

Dado que el personal interno estaba demasiado involucrado con la historia de la empresa como para percibir claramente las inconsistencias, la compañía trabajó con una consultora externa especializada. Esta firma implementó un modelo basado en GPT-4 configurado específicamente con la propia biblioteca documental de la empresa, para analizar miles de páginas de presentaciones comerciales, propuestas y comunicaciones con clientes.

¿El resultado? Como explicó Leonor, vicepresidenta de marketing: “Esto nos dio una visión objetiva y basada en la evidencia del problema, una que ningún defensor interno podía cuestionar ni desviar.”

3. Mitos sobre los clientes que distorsionan la estrategia

Una firma global de servicios financieros que estudiamos (a la que llamaremos SuboBank) seguía aferrándose a la creencia de que “los clientes mayores evitan la banca móvil”.

Aunque los datos externos sugerían que los jubilados ahora constituyen uno de los grupos de usuarios de aplicaciones móviles con mayor crecimiento, la idea de que eran rezagados tecnológicos era difícil de abandonar. SuboBank operaba bajo una única suposición profundamente arraigada que nunca había sido contrastada de forma sistemática con el comportamiento real de los clientes.

Cómo ayudó la IA: Desmentir mitos mediante evidencia conductual

Para desentrañar esta creencia arraigada, la dirección configuró IBM Watson Analytics para integrar y cruzar simultáneamente tres flujos de datos en tiempo real: 1) registros de comportamiento dentro de la aplicación, que rastreaban cómo los clientes de todas las edades utilizaban realmente la plataforma móvil de SuboBank; 2) datos sobre la opinión de los clientes extraídos de interacciones con el servicio de atención al cliente, respuestas a encuestas y registros de quejas; y 3) datos demográficos externos sobre las tendencias de adopción móvil entre clientes de 60 años o más.

Cada vez que el comportamiento real contradecía lo que asumía la documentación interna, el sistema lo señalaba. A medida que los gerentes y líderes sénior revisaban los reportes de comportamiento generados por la IA, tomaban sus propias decisiones sobre qué cambios de diseño debían priorizarse.

C

uando deja de tratar la resistencia como un problema que hay que eliminar y empieza a verla como una señal que hay que interpretar, surge una perspectiva distinta. He observado que la mayoría de los tipos de resistencia encajan en una de las siguientes tres categorías:

1. Pérdida: “¿Qué estoy perdiendo?”

Todo cambio, por positivo que sea, implica un cierre. Lo que parece resistencia suele ser en realidad un intento de proteger algo que ha sido profundamente importante para las personas. Lo verá reflejado en comportamientos como:

— Defender la forma anterior de hacer las cosas.

— Socavar el nuevo enfoque.

— Aferrarse a los derechos de decisión previos.

— Sobredimensionar los riesgos del nuevo sistema.

El error que cometen los líderes es intentar “vender” el futuro sin reconocer lo que se está dejando atrás. En su lugar, debería:

— Nombrar la pérdida de forma directa. No la suavice ni la pase por alto. Sea explícito sobre lo que está cambiando y lo que las personas están dejando atrás. Muestre respeto diciendo algo como: “Sé que esto cambia un espacio que usted domina. Es una pérdida real, y no la tomo a la ligera.”

— Honrar lo que representaba la forma anterior. Con frecuencia, el orgullo y la identidad de las personas están ligados a lo que se está reemplazando. Reconozca la contribución de ese enfoque antes de presentar lo que viene después.

— Reafirmar su valor de cara al futuro. Ayude a las personas a ver dónde siguen siendo relevantes su experiencia, su criterio o sus relaciones. Cuando las personas logran situarse en el futuro, están mucho más dispuestas a dejar atrás el pasado.

2. Ansiedad: “¿Qué significa esto para mí?”

La incertidumbre es uno de los detonantes de estrés más potentes para el cerebro. Cuando la ansiedad es alta, las personas no procesan bien la información. Es aquí donde he visto con frecuencia que los líderes sobreestiman la claridad de su mensaje. Pero las personas ansiosas necesitan repetición, consistencia y espacio para procesar. Por ello, debería:

— Comunicar de forma consistente, no solo clara. Repita los mensajes clave en distintos espacios, verifique la comprensión y asuma que las personas necesitan escuchar las cosas varias veces antes de que se asimilen.

— Normalizar la incertidumbre. No necesita proyectar una certeza falsa. De hecho, reconocer lo que no sabe suele generar más confianza que el exceso de seguridad. Puede decir algo como: “Aún no tengo todas las respuestas. Pero lo mantendré informado y lo resolveremos juntos.”

— Crear espacio para preguntas y procesamiento. La ansiedad disminuye cuando las personas se sienten escuchadas. Deje espacio para las inquietudes, incluso si no puede resolverlas de inmediato. Escuchar, por sí mismo, aporta estabilidad. Esa combinación de honestidad y firmeza reduce más la resistencia que cualquier mensaje perfectamente elaborado.

3. Falta de control: “¿Por qué esto se está haciendo sin contar conmigo?”

Cuando el cambio se impone sin involucrar a las personas, incluso las iniciativas bien diseñadas pueden fracasar. Esto suele manifestarse como:

— Cumplimiento pasivo.

— Esfuerzo mínimo.

— Regreso a hábitos anteriores.

— Falta de iniciativa o sentido de responsabilidad.

Muchas organizaciones, sin quererlo, agravan esta situación mediante lo que denomino falsa inclusión: pedir opiniones después de que ya se hayan tomado decisiones clave. Para que las personas realmente se sientan incluidas, debería:

— Ser explícito sobre en qué aspectos pueden influir. No necesita abrir todas las decisiones, pero sí debe dejar claro dónde tiene impacto la opinión de las personas. La ambigüedad sobre la influencia erosiona la confianza.

— Involucrar a las personas con suficiente antelación como para que puedan influir en el proceso, no solo limitarse a reaccionar. La participación posterior se percibe como un acto simbólico. La participación durante el proceso genera sentido de pertenencia, incluso si no todos obtienen lo que quieren.

— Convertir la participación en creación conjunta. Plantee a las personas problemas reales que resolver dentro del cambio, como ponerlo en práctica, adaptarlo o mejorarlo. Puede decir algo como: “La dirección ya está definida. Pero cómo hacemos que esto funcione es algo que necesitamos resolver juntos”.

D

e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.

Evite los falsos comienzos al liderar el cambio

Las grandes iniciativas de cambio rara vez fracasan por malas ideas. Fracasan porque la adopción se estanca. Para evitar un falso comienzo, necesita preparar a su organización antes de lanzar un cambio importante. Céntrese en estas cuatro acciones.

— Realice el difícil triaje. Reduzca su agenda, decidiendo qué debe ocurrir ahora y qué puede esperar.

— Haga un análisis de “no hacer nada”. Antes de avanzar, pregúntese: ¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada? Reúna a las partes interesadas clave y examine el costo real de la inacción.

— Construya una coalición rectora desde el principio. Identifique líderes, expertos y gerentes respetados que puedan influir en otros. Involúcrelos en la definición de la hoja de ruta, no solo en su ejecución.

— Planifique y genere los primeros éxitos. Divida la iniciativa en hitos visibles y concretos.

(Este consejo es una adaptación de “How to Avoid a False Start When You’re Leading a Big Change”, de Timothy R. Clark).

Durante un cambio organizacional, pregunte a los empleados qué les preocupa

Para liderar con éxito un cambio organizacional, debe comunicarse con empatía. Omitir este paso implica el riesgo de alejar a sus empleados, quienes pueden ya sentirse nerviosos o escépticos. He aquí cómo aumentar sus probabilidades de éxito asegurándose de que todos se sientan incluidos y escuchados.

— Hable con los miembros de su equipo sobre lo que está ocurriendo y por qué.

— Escuche con atención y luego utilice sus habilidades de comunicación para abordar lo que ha escuchado.

— Sea lo más transparente posible.

(Este consejo es una adaptación de “The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy”, de Patti Sanchez).

Cómo liderar una reunión general después de dar malas noticias

Cuando los grandes cambios sacuden a su organización, los empleados necesitan claridad, empatía y dirección. Una reunión general no es solo una actualización de estatus: es una oportunidad para reconstruir la confianza y ayudar a su equipo a reorientarse. He aquí cómo hacerlo bien.

— Alinee a todos en el mismo contexto.

— Reconozca lo difícil sin caer en dramatismos.

— Replantee el futuro con acción y propósito.

— Genere espacio para preguntas y conexión.

(Este consejo es una adaptación de “How to Lead an All-Hands After Delivering Bad News”, de Rebecca Knight).

Alinee a su equipo de liderazgo cuando las prioridades cambien

Cuando la presión aumenta, la toma de decisiones puede desalinearse rápidamente dentro de su equipo de liderazgo. Las prioridades suelen cambiar en la alta dirección, pero su equipo puede seguir actuando con base en supuestos del pasado. Para mantener la ejecución alineada, necesita reajustar cómo se interpretan y se toman las decisiones.

— Comprenda las señales que está enviando. Antes de corregir el comportamiento de alguien, examine cómo pueden haber cambiado sus propias prioridades. ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo?

— Reajuste al equipo en conjunto. Si la confusión aparece en varios líderes, trátelo como un problema sistémico. Reúna al equipo de liderazgo para reconstruir un entendimiento compartido. Analicen qué supuestos han cambiado, en qué casos resultan ambiguos los derechos de decisión y qué riesgos requieren coordinación en estos momentos.

— Aclare permisos de decisión y plazos. Especifique qué decisiones requieren escalamiento, dónde se mantiene la autonomía y durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas. Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal claro, reduce la incertidumbre y ayuda a su equipo a actuar con confianza.

(Este consejo es una adaptación de “Your Risk Tolerance Has Changed. Does Your Leadership Team Know That?”, de Kathryn Landis y Jenny Fernandez).

Cómo mantener la motivación de su equipo cuando la empresa atraviesa momentos difíciles

Puede fomentar un entorno atractivo y de apoyo que mantenga a su equipo enfocado en momentos difíciles. He aquí cómo.

— Demuestre que puede hablar de temas difíciles. Vale la pena afrontar juntos las situaciones complicadas.

— Sea creativo al motivar a las personas. Pregunte directamente a sus empleados: ¿Qué los motivaría durante el próximo año? ¿Y cómo puedo apoyarlos?

— Ayude a su equipo a mantenerse enfocado. Dedicar más tiempo a su gente, de forma semanal e incluso diaria, les ayudará a sentirse más conectados.

— Tenga cuidado con el agotamiento. Hacer más con menos puede pasarle factura a usted y a su equipo, provocando sobrecarga y cansancio.

(Este consejo es una adaptación de “Keep Your Team on Track Amid Cost-Cutting, Layoffs, and Uncertainty”, de Rebecca Knight).

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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.

Evite los falsos comienzos al liderar el cambio

Las grandes iniciativas de cambio rara vez fracasan por malas ideas. Fracasan porque la adopción se estanca. Para evitar un falso comienzo, necesita preparar a su organización antes de lanzar un cambio importante. Céntrese en estas cuatro acciones.

— Realice el difícil triaje. Reduzca su agenda, decidiendo qué debe ocurrir ahora y qué puede esperar.

— Haga un análisis de “no hacer nada”. Antes de avanzar, pregúntese: ¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada? Reúna a las partes interesadas clave y examine el costo real de la inacción.

— Construya una coalición rectora desde el principio. Identifique líderes, expertos y gerentes respetados que puedan influir en otros. Involúcrelos en la definición de la hoja de ruta, no solo en su ejecución.

— Planifique y genere los primeros éxitos. Divida la iniciativa en hitos visibles y concretos.

(Este consejo es una adaptación de “How to Avoid a False Start When You’re Leading a Big Change”, de Timothy R. Clark).

Durante un cambio organizacional, pregunte a los empleados qué les preocupa

Para liderar con éxito un cambio organizacional, debe comunicarse con empatía. Omitir este paso implica el riesgo de alejar a sus empleados, quienes pueden ya sentirse nerviosos o escépticos. He aquí cómo aumentar sus probabilidades de éxito asegurándose de que todos se sientan incluidos y escuchados.

— Hable con los miembros de su equipo sobre lo que está ocurriendo y por qué.

— Escuche con atención y luego utilice sus habilidades de comunicación para abordar lo que ha escuchado.

— Sea lo más transparente posible.

(Este consejo es una adaptación de “The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy”, de Patti Sanchez).

Mantenga su autenticidad bajo presión

El liderazgo actual exige navegar por incertidumbre, escrutinio y expectativas en conflicto. Estas tres prácticas le ayudarán a mantenerse efectivo y auténtico, incluso cuando las condiciones cambian constantemente.

— Apunte a la claridad, no a la transparencia total. Comuníquese de modo que las personas puedan asimilarlo.

— Aprenda a sostener dos verdades al mismo tiempo. Manténgase fiel a sus valores centrales mientras adapta el camino a seguir.

— Fortalezca la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual. Reconozca la carga emocional que enfrenta su equipo.

(Este consejo es una adaptación de “What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure”, de Deepa Purushothaman y Colleen Ammerman).

Cómo liderar una reunión general después de dar malas noticias

Cuando los grandes cambios sacuden a su organización, los empleados necesitan claridad, empatía y dirección. Una reunión general no es solo una actualización de estatus: es una oportunidad para reconstruir la confianza y ayudar a su equipo a reorientarse. He aquí cómo hacerlo bien.

— Alinee a todos en el mismo contexto.

— Reconozca lo difícil sin caer en dramatismos.

— Replantee el futuro con acción y propósito.

— Genere espacio para preguntas y conexión.

(Este consejo es una adaptación de “How to Lead an All-Hands After Delivering Bad News”, de Rebecca Knight).

Alinee a su equipo de liderazgo cuando las prioridades cambien

Cuando la presión aumenta, la toma de decisiones puede desalinearse rápidamente dentro de su equipo de liderazgo. Las prioridades suelen cambiar en la alta dirección, pero su equipo puede seguir actuando con base en supuestos del pasado. Para mantener la ejecución alineada, necesita reajustar cómo se interpretan y se toman las decisiones.

— Comprenda las señales que está enviando. Antes de corregir el comportamiento de alguien, examine cómo pueden haber cambiado sus propias prioridades. ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo?

— Reajuste al equipo en conjunto. Si la confusión aparece en varios líderes, trátelo como un problema sistémico. Reúna al equipo de liderazgo para reconstruir un entendimiento compartido. Analicen qué supuestos han cambiado, en qué casos resultan ambiguos los derechos de decisión y qué riesgos requieren coordinación en estos momentos.

— Aclare permisos de decisión y plazos. Especifique qué decisiones requieren escalamiento, dónde se mantiene la autonomía y durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas. Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal claro, reduce la incertidumbre y ayuda a su equipo a actuar con confianza.

(Este consejo es una adaptación de “Your Risk Tolerance Has Changed. Does Your Leadership Team Know That?”, de Kathryn Landis y Jenny Fernandez).

Una mejor forma de manejar las decisiones difíciles del liderazgo

Como líder, las decisiones que toma en momentos críticos tienen un peso que va mucho más allá del impacto legal u operativo: definen la confianza, la cultura y su credibilidad. Cuando todas las opciones parecen riesgosas, he aquí cómo liderar con claridad y cuidado.

— Analice las ventajas y desventajas en lugar de reaccionar por instinto. Las grandes decisiones (como reestructuraciones, despidos o cambios de políticas) implican riesgos legales, reputacionales y culturales.

— Ponga a prueba las reacciones antes de implementar la iniciativa. Incluso las buenas decisiones pueden tener una mala recepción si toman a las personas por sorpresa. Antes de comunicar, compruebe las reacciones.

— Utilice principios para guiar las decisiones complejas. Las políticas son importantes, pero los principios definen cómo experimentan el cambio las personas.

— Diga qué está pasando y por qué. No deje que las personas llenen los vacíos. Sea específico, reconozca lo difícil y comparta lo que aún es incierto.

(Este consejo es una adaptación de “How to Make a Seemingly Impossible Leadership Decision”, de Daisy Auger-Domínguez).

Capacite a los líderes para comprender mejor el sentir de los empleados

Su trabajo como líder sénior es cerrar la brecha entre percepción y realidad.

— Diagnostique la brecha desde el inicio. Evalúe con qué precisión interpretan a sus equipos los líderes que le reportan.

— Desarrolla la habilidad a través de la repetición. Sustituya la formación puntual por práctica continua.

— Rediseñe los sistemas para compensar. Si el desarrollo es demasiado lento, ajuste la forma en que la información llega a los líderes.

— Sepa cuándo reemplazar, no desarrollar. Establezca hitos claros de mejora y realice un seguimiento del progreso.

(Este consejo es una adaptación de “When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail”, de Jenny Fernandez).

Inicie un proceso de cambio reconociendo los intentos fallidos del pasado

Los empleados han visto suficientes fracasos, lo que significa que probablemente verán su enfoque con escepticismo, sin importar qué tan prometedor le parezca. He aquí cómo ganarse su confianza.

— Demuestre que entiende la frustración que sienten.

— Explique por qué el nuevo enfoque tiene una buena probabilidad de éxito.

(Este consejo es una adaptación de “Leading Change in a Company That’s Historically Bad At It”, de Ron Carucci).

Cómo mantener la motivación de su equipo cuando la empresa atraviesa momentos difíciles

Puede fomentar un entorno atractivo y de apoyo que mantenga a su equipo enfocado en momentos difíciles. He aquí cómo.

— Demuestre que puede hablar de temas difíciles. Vale la pena afrontar juntos las situaciones complicadas.

— Sea creativo al motivar a las personas. Pregunte directamente a sus empleados: ¿Qué los motivaría durante el próximo año? ¿Y cómo puedo apoyarlos?

— Ayude a su equipo a mantenerse enfocado. Dedicar más tiempo a su gente, de forma semanal e incluso diaria, les ayudará a sentirse más conectados.

— Tenga cuidado con el agotamiento. Hacer más con menos puede pasarle factura a usted y a su equipo, provocando sobrecarga y cansancio.

(Este consejo es una adaptación de “Keep Your Team on Track Amid Cost-Cutting, Layoffs, and Uncertainty”, de Rebecca Knight).

L

a investigación de McKinsey muestra que aproximadamente el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez es un análisis de viabilidad deficiente. Se trata del factor humano: líderes que no saben detectar la resistencia, que confunden el silencio con la aceptación o que descartan preocupaciones válidas como si fueran simples quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a las personas que la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y asesoría en desarrollo de liderazgo, veo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender plenamente a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a desalinearse. Lo que parece resistencia al cambio suele ser, en realidad, una brecha de percepción del liderazgo. Los líderes que responden de manera eficaz no empiezan por sustituir a sus equipos ni por descartar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas experimentan realmente. Las siguientes estrategias pueden ayudar:

1. Diagnostique la brecha sin tomárselo como algo personal

Cuando una transformación se estanca, el instinto es cuestionar el compromiso. Pero el problema más profundo suele ser perceptivo, resultado de líderes que genuinamente no logran ver la desconexión entre el impacto que buscan generar y el que realmente producen.

La investigación sobre brechas de habilidades en la alta dirección confirma que esto no se trata de inteligencia ni de esfuerzo. Los ejecutivos promovidos por sus conocimientos técnicos suelen obtener puntuaciones significativamente más bajas en las pruebas de precisión interpersonal: la capacidad de interpretar correctamente los estados emocionales y las motivaciones de los demás. La brecha es estructural, no personal. Las organizaciones ascienden a alguien por un conjunto de habilidades y luego esperan que aparezca otro completamente distinto.

El primer paso es de carácter diagnóstico. Antes de etiquetar a alguien como resistente o desconectado, cuantifique la brecha de percepción.

Pregúntese:

— Después de reuniones clave, ¿sus líderes sénior pueden predecir con precisión cómo se sienten sus equipos respecto a la dirección?

— ¿Existe una brecha medible entre lo que reportan los líderes y lo que muestran los datos en las encuestas de pulso organizacional?

— ¿Las preocupaciones emergen por canales informales en lugar de expresarse en las reuniones?

— ¿Ha distinguido entre líderes que ignoran la retroalimentación y aquellos que simplemente no logran detectarla?

Los líderes suelen responder de forma racional a lo que perciben. Cuando esa percepción es incompleta, la confusión y el estancamiento son resultados predecibles.

Consejo práctico: Realice sesiones de “observación y retroalimentación”. Pida a un coach ejecutivo o a un colega de confianza que observe a cada líder sénior en dos o tres interacciones reales: una reunión de equipo, una interacción uno a uno, una conversación con un superior de otro nivel jerárquico. Después, comparen lo que el líder percibió con lo que el observador detectó. Los líderes rara vez se resisten a la retroalimentación cuando proviene de una experiencia compartida y no de un reporte.

2. Desarrolle la habilidad a través de la repetición, no solo de la capacitación

La mayoría de las empresas responde a la falta de habilidades para comprender a las personas enviando a sus ejecutivos a talleres de inteligencia emocional. Esto no funciona. Las investigacion sobre adquisición de habilidades y búsqueda de retroalimentación lo respalda. Comprender a las personas con precisión requiere una exposición repetida con ciclos de retroalimentación inmediatos. Los líderes mejoran su juicio interpersonal principalmente mediante la reflexión estructurada sobre interacciones reales, no en simulaciones de aula.

Pruebe con sesiones de “micro-retroalimentación”: conversaciones de cinco minutos que se mantienen inmediatamente después de las interacciones en las que los líderes deben responder tres preguntas:

— ¿Qué observó sobre la forma en que respondieron las personas?

— ¿Qué cree que les preocupaba realmente?

— ¿Cómo fue recibida su respuesta?

La clave es hacerlo decenas de veces, no solo una.

Consejo práctico: Cree un protocolo de “percepción vs. realidad”. Después de reuniones clave o sesiones abiertas, pida a cada líder sénior que estime el sentir del equipo en una escala del 1 al 10. Luego, realice una encuesta rápida con la misma pregunta. Muéstreles la diferencia. Haga esto mensualmente durante los periodos de transformación. Los líderes mejoran notablemente su capacidad para interpretar el estado de ánimo de las personas cuando ven cuantificados sus errores de percepción.

3. Rediseñe el sistema para compensar la brecha

A veces no se puede esperar a que la habilidad se desarrolle. El ritmo de la transformación es más rápido que la curva de aprendizaje.

La investigación de McKinsey sobre transformaciones confirma que las iniciativas en las que participan personas influyentes de manera informal (es decir, personas con responsabilidad real que actúan como aliados de los líderes) tienen tasas de éxito significativamente mayores que aquellas que dependen únicamente del juicio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan habilidades interpersonales y de liderazgo, además de la ejecución técnica, tienen 1.5 veces más probabilidades de superar a sus pares.

Este enfoque puede ralentizar algunas decisiones, pero evita un costo mucho mayor: tener que retroceder cuando descubre que su equipo ha estado resistiendo silenciosamente durante meses.

Los líderes también pueden considerar otro ajuste estructural: cambiar la forma en que obtienen información.

Consejo práctico: Cree un sistema de alerta temprana. Identifique entre tres y cinco personas en cada nivel dispuestas a ser observadores honestos. No son roles formales, sino relaciones informales. Bríndeles un canal directo (Slack privado, reuniones mensuales con el CEO, correo confidencial) para señalar cuando el liderazgo esté interpretando mal a la organización. Compense este esfuerzo. Trate su información como inteligencia estratégica.

4. Sepa cuándo reemplazar, no solo desarrollar

No todas las brechas de habilidades pueden cerrarse con ajustes estructurales. A veces la respuesta es directa: su líder sénior no está preparado para la transformación que necesita ejecutar.

La investigación sobre transiciones de liderazgo respalda este patrón. Aunque algunas habilidades para interpretar a las personas pueden mejorarse con la práctica, la mentalidad subyacente (es decir, si un líder considera que comprender a las personas es fundamental para su función) rara vez cambia en niveles sénior consolidados. Como muestra el trabajo de McKinsey sobre salud organizacional, las empresas que obtienen mejores resultados invierten tanto en el desarrollo del personal como en la toma de decisiones difíciles sobre la idoneidad de los candidatos.

Considere una prueba de seis meses con desarrollo estructurado y metas claras. Si no observa una mejora sostenida tras ese periodo, es poco probable que ocurra. Y su transformación no puede esperar indefinidamente.

Lo más difícil no es tomar la decisión, sino reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y, aun así, no ser el líder adecuado para una transformación que depende de las dinámicas humanas.

Consejo práctico: Aplique la regla de los seis meses. Ofrezca a los líderes un proceso de desarrollo estructurado con indicadores claros y medibles de mejora interpersonal. Evalúe si mejoran las percepciones de sus equipos, si cambian los patrones de resistencia y si la retroalimentación deja de circular por canales informales para expresarse abiertamente. Si no hay avances sostenidos en seis meses, es una señal para hacer un cambio de liderazgo, no para insistir en el mismo enfoque.

La transformación que usted planificó fracasará si quienes la lideran no son capaces de comprender a quienes la viven. No se trata de pesimismo, sino de reconocer los patrones.

La buena noticia es que, una vez que identifica la brecha, tiene opciones: desarrollar la habilidad de forma sistemática, rediseñar la transformación para compensarla o hacer ajustes en el liderazgo alineando las capacidades con las necesidades. Lo que no puede hacer es ignorarla y esperar que la capacidad de entender a las personas aparezca mágicamente cuando la presión aumente. Eso no sucederá.

P

ocos ejecutivos estarían en desacuerdo en que la alineación estratégica (la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una organización, incluyendo su estrategia de mercado, capacidades, personal, tecnología, cultura, estructura, procesos y sistemas) es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas tienden a obtener mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el desempeño organizacional. ¿En qué se están equivocando los líderes?

Para responder a esta pregunta, encuesté a alrededor de 400 ejecutivos en 2025, abarcando las principales industrias y zonas geográficas. Los ejecutivos que afirmaron que su empresa estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas percibidas como poco alineadas. Aproximadamente el 86% de los participantes que “estaban totalmente de acuerdo” en que su organización estaba alineada estratégicamente también reportaron cumplir (44%) o superar (42%) sus objetivos financieros. Por el contrario, el 77% de quienes “estaban totalmente en desacuerdo” con que su empresa estuviera alineada estratégicamente reportaron un rendimiento financiero por debajo del objetivo.

Cuando la alineación falla, aparecen los mismos síntomas persistentes (en orden de frecuencia):

1. La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo transversal se vuelve más difícil justo cuando más se necesita.

2. El cambio se estanca. Aparece la resistencia mientras los equipos se aferran a formas de trabajo heredadas.

3. La ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción.

4. La confianza se erosiona. Surgen agendas en competencia, generando luchas internas y fricciones que debilitan el sentido de propósito común.

Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un problema operativo, sino principalmente de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de una disciplina continua, rápidamente vuelven al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus probabilidades de éxito?

Convertir la alineación estratégica en una disciplina de liderazgo.

Al igual que la condición física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por ello, debe convertirse en una disciplina permanente de liderazgo que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes en todos los niveles, las conversaciones que sostienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo debe enfocar la alineación estratégica para mejorar el desempeño de su empresa?

Hacer de la alineación la prioridad estratégica.

Ante todo, la alineación es una característica esencial de cualquier organización de alto rendimiento y debería ser una de las principales prioridades estratégicas. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el marco de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de por qué existe la empresa (es decir, su propósito), hasta su estrategia de mercado (cómo compite), fusiones y adquisiciones, diseño organizacional (cómo se estructura), estrategia de recursos humanos, entre otros. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el potencial de alto desempeño.

Piénselo en el contexto de su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se percibe como un elemento central del rol de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y cuáles son las implicaciones en el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de dueños de su propio destino.

Ver la organización como una cadena de valor.

Cada empresa es una cadena de valor, tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la organización, su razón de ser. Los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (aquello en lo que la organización intenta destacar para cumplir su propósito: productos, servicios y mercados); la capacidad empresarial (aquello en lo que la organización debe ser distintivamente buena para competir); la arquitectura empresarial (aquello que hace que la organización sea lo suficientemente buena para triunfar, en términos de personal, tecnología, estructuras, cultura y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (aquello que permite alcanzar el desempeño necesario para triunfar, como sistemas de tecnología de la información, gestión de talento, entre otros).

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Qué tan alineados están estos cinco eslabones? ¿Existe un eslabón débil en su cadena de valor? ¿Es su estrategia? ¿Su capacidad organizacional? ¿O ambos? Puede realizar una prueba simple para diagnosticar la solidez de su alineación estratégica y establecer prioridades de liderazgo para fortalecerla.

Tomar decisiones de alineación deliberadas.

Cada eslabón de la cadena de valor representa una decisión estratégica (y un alto nivel de alineación es resultado de la calidad de esas decisiones). El liderazgo debe elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades empresariales, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor se ajuste a su propósito. El resultado debe ser un conjunto coherente y específico de principios estratégicos que orienten la ejecución. En una organización idealmente alineada, todas las acciones corporativas son intencionales, sistemáticas y disciplinadas.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cómo están tomando decisiones para alinear su estrategia (como la oferta de productos) con su propósito organizacional? ¿Qué impulsa sus decisiones de diseño empresarial? ¿Deberían adoptar una estructura jerárquica o más plana? La cadena de valor organizacional ofrece un marco para dar sentido a estas decisiones fundamentales.

Desarrollar la capacidad de alineación.

Para tomar las mejores decisiones estratégicas, los líderes deben desarrollar capacidades de pensamiento integral a nivel empresarial. En la práctica, esto implica una fuerte orientación hacia el entorno externo y atención a sus cambios. También requiere comprender cómo esos cambios afectan a toda la organización y a cada una de sus partes en el corto, mediano y largo plazo. Cuanto más grande o dispersa sea una empresa, mayor será su complejidad, lo que dificulta lograr y mantener la alineación en el tiempo. El antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto implica, con frecuencia, desarrollar capacidades de liderazgo sistémico, es decir, pensar de manera objetiva sobre toda la organización como un sistema complejo, adaptativo y compuesto por múltiples elementos interconectados.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cuenta con las competencias de liderazgo necesarias para lograr y sostener la alineación estratégica? ¿Sus líderes pueden pensar en múltiples niveles, disciplinas y horizontes de tiempo?

Liderar la alineación de forma colectiva.

Lograr y mantener un alto nivel de alineación estratégica a largo plazo debe ser un objetivo compartido por todo el liderazgo, sin importar el nivel. Cuando se define como un grupo, el liderazgo de una organización forma en sí mismo un sistema, compuesto por distintos actores que operan en diversos niveles y que son responsables de asegurar la alineación en toda la empresa. Una forma útil de entenderlo es segmentar a los líderes según el nivel en el que operan: quienes trabajan a nivel de principios (por lo regular, aunque no siempre, la alta dirección), quienes operan a nivel de políticas (a menudo, los responsables de áreas funcionales, como recursos humanos o tecnología) y quienes actúan a nivel de práctica (por lo general, los responsables operativos, como los líderes de equipos de primera línea).

Piénselo en el contexto de su organización: Para asegurar la alineación estratégica, ¿qué tan claros son sus principios estratégicos y en qué medida influyen en las decisiones políticas? ¿Lo que aspira a hacer, en principio, se refleja en las políticas previstas y, finalmente, en la práctica? Como empresa, puede tener claridad sobre lo que dice que hace, pero ¿realmente hace lo que dice?

A

ctuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?

¿Cómo responder a la retroalimentación?

¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.

Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.

Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.

Explique su razonamiento.

En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.

Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya “estaba en proceso” puede satisfacer su creencia de que “un cambio verdadero lleva tiempo”.

Sea consciente de sus respuestas verbales y no verbales ante la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque “quiere hacerlo” y no porque “tiene que hacerlo”. Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un “regalo”. Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.

El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.

U

n falso comienzo es un fracaso de adopción. Los líderes lanzan una iniciativa de cambio, pero la organización solo se involucra parcialmente porque no logra asegurar el patrocinio, la alineación, la urgencia y los primeros éxitos que generan la energía necesaria. Las personas tratan la iniciativa como la moda del mes y permanecen en sus rutinas habituales. En lugar de lograr el despegue, el esfuerzo se estanca, se diluye, y luego fracasa.

Los falsos comienzos son comunes, lo que indica que sus causas subyacentes probablemente pueden prevenirse. He realizado cientos de análisis retrospectivos con equipos de cambio que incurrieron en falsos comienzos, y he identificado varios patrones claros en estos fracasos. A continuación, se presentan seis factores interrelacionados que comúnmente conducen a falsos comienzos:

1. Brecha de autoridad moral. La falta de adopción temprana surge de la falta de autoridad moral: liderazgo confiable, basado en valores, que transforma el cumplimiento en convicción. Si los empleados no confían en el líder, no abandonarán el statu quo.

2. Subestimar un statu quo fosilizado. Los líderes subestiman gravemente la resiliencia de un statu quo fosilizado. La inercia estructural arraigada en el equilibrio resiste de forma natural el cambio y preserva las estructuras, procedimientos, rutinas e inversiones fallidas existentes.

3. Argumento para el cambio poco claro o mal comunicado. El cambio siempre debe justificarse con base en uno o en una combinación de tres factores: aumentar el valor, reducir costos o cumplir requisitos de seguridad. Sin un argumento para el cambio más sólido que el de no hacer nada, existe poca urgencia para impulsar a las personas a actuar. Esto también implica contextualizar el cambio en función de la historia organizacional, la política interna, la dependencia de la trayectoria y el momento del mercado.

4. Incentivos perversos. Los mandos intermedios, que a menudo representan el nivel decisivo entre el éxito o el fracaso, pueden resistirse si sus incentivos siguen vinculados a prioridades anteriores.

5. Lanzamiento precipitado. En ocasiones, los directivos se apresuran hacia el cambio sin la debida preparación, confundiendo la imprudencia con una urgencia saludable. Simplemente no cuentan con un plan de ejecución suficientemente detallado. Esto suele reflejar la falta de una creencia compartida en la necesidad del cambio, en la ruta adecuada para el cambio o en la capacidad para implementarlo.

6. Descuido de la transición humana. Los líderes suelen centrarse en lo que está cambiando, pero pasan por alto quién debe cambiar. Subestiman las reacciones psicológicas de los empleados ante lo que, desde su perspectiva, puede parecer solo un cambio estructural.

El denominador común en los falsos comienzos no es la falta de mérito técnico, sino la falta de apoyo que se extiende a través de los sistemas sociales. Piense en lo que le falta a una iniciativa de cambio en el momento de su lanzamiento: toda nueva iniciativa enfrenta un problema de credibilidad hasta que genera resultados tangibles; un problema de ambigüedad hasta que surge claridad; un problema de energía hasta que alcanza una masa crítica; y un problema de comunicación hasta que existe un entendimiento compartido.

Cómo evitar un falso comienzo

Si estos son los patrones de un falso comienzo, ¿cómo prevenirlos? Primero, revise los seis factores anteriores y resuelva cada uno. A continuación, considere estas cuatro recomendaciones probadas en la práctica que he identificado al trabajar con algunas organizaciones:

1. Realice el difícil triaje

Si la estrategia consiste en la reducción deliberada de alternativas, el cambio consiste en ejecutar aquellas que permanecen en pie. Recuerde que la capacidad de cambio es un recurso finito que debe distribuirse a lo largo de toda la agenda de cambio. Esto implica hacer algunas cosas en paralelo y otras de manera secuencial. Sin duda, implica decir no a una serie de posibles iniciativas.

Si su agenda de cambio es excesivamente agresiva, reduzca la fatiga de su sistema realizando los ajustes necesarios para recuperar tracción y éxito.

2. Haga un análisis de “no hacer nada”

Para las iniciativas que superan el primer filtro, aplique un segundo corte: un análisis de “no hacer nada”. Esto implica reunir a todos los actores relevantes (incluidos los detractores activos y potenciales) y plantear la pregunta: “¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada?” La respuesta puede no ser evidente. Tal vez no hacer nada sea, en realidad, la mejor opción. O quizás “esperar y ver” sea en realidad “esperar y hundirse”. No hacer nada no es neutral. Es una decisión. Y toda decisión tiene consecuencias, algunas previsibles, otras no. Gran parte de la resistencia al cambio no se basa en la lógica, sino en la aversión a la pérdida.

En mi experiencia, los líderes tienden a subestimar el costo de la inacción. Sin embargo, cuando se dedica tiempo a analizarla, a menudo surge una realidad distinta. La tarea del líder es ver con claridad los costos de no cambiar. En ocasiones, la mayor amenaza para el futuro de su organización es la creencia de que no hacer nada es inofensivo. Un análisis de “no hacer nada” puede revelar esos puntos ciegos.

3. Construya una coalición rectora desde el principio

Una coalición es un grupo de actores clave que apoyarán y le ayudarán a liderar el cambio. Las coaliciones amplifican la influencia y facilitan el proceso de implementación.

Forme su coalición lo antes posible. Identifique a los líderes sénior, expertos, socios, líderes de opinión y gerentes respetados que respalden el esfuerzo, y después diseñe una estrategia para incorporar a cada uno. Al construir una coalición rectora, reflexione sobre cómo contribuirán a ganar la primera carrera de adopción:

— Seleccione personas con una combinación de autoridad, influencia, experiencia y relaciones. Necesita credibilidad tanto en la sala como en el terreno.

— Involúcrelos desde el inicio. Permita que contribuyan a perfeccionar el mapa del cambio, no solo a ejecutarlo. Esto genera sentido de pertenencia.

— Sea transparente respecto a su rol. No son un grupo ceremonial. Son quienes hacen que el cambio suceda.

— Proporcióneles recursos y autonomía. Bríndeles la visión, el mensaje, los recursos y el respaldo necesarios para influir en otros.

— Escúchelos. Implementar el cambio implica experimentación. Su retroalimentación no es un desvío, sino información para adaptarse.

4. Planifique y genere los primeros éxitos

Una vez que inicia la implementación, las personas buscan evidencia. Observan señales de que el cambio funciona. A esto lo llamo el período de incertidumbre: la cuenta regresiva invisible entre el lanzamiento y las primeras señales reales de avance. Es el tiempo durante el cual las personas están dispuestas a invertir esfuerzo discrecional sin ver resultados concretos. Varía según la persona, el equipo y la organización, pero siempre tiene fecha de vencimiento. Divida los hitos más grandes en pequeñas victorias concretas, visibles y simbólicamente relevantes que puedan lograrse, comunicarse y celebrarse. Esto generará un impulso sostenible y reducirá la probabilidad de retrocesos.

Un falso comienzo no solo retrasa el progreso: erosiona la credibilidad, consume la escasa capacidad de cambio y enseña a la organización a librar una guerra de desgaste esperando la siguiente proclamación. En última instancia, debe gestionar el riesgo mientras equilibra adopción y velocidad. Dado que ambas suelen entrar en tensión, quizá deba sacrificar la velocidad para ganar adopción, o sacrificar la adopción para ganar velocidad. Solo asegúrese de ganar la carrera de adopción y evitar un falso comienzo.

S

e acerca el 1 de enero y tal vez encontrar un trabajo nuevo, mejor o más satisfactorio esté en su lista de propósitos. En lugar de esperar hasta el año nuevo para encontrar un nuevo empleo, he aquí cinco pasos para prepararse ya para su próximo cambio:

1. Determine lo que quiere hacer, no solo lo que puede hacer.

Comience por hacerse estas tres preguntas:

— ¿Qué me gusta hacer y por qué?

— ¿En qué tipo de entorno quiero trabajar y por qué?

— ¿Qué tipo de interacciones quiero tener en el trabajo y por qué?

Una vez que identifique sus valores y defina cada uno de ellos en términos laborales, podrá determinar qué habilidades son necesarias para cumplir cada valor. Esto es fundamental, ya que su próximo paso profesional sin duda será satisfactorio si identifica todos sus valores y luego busca puestos que requieran habilidades que se ajusten a ellos.

2. Actualice su currículum.

Una vez que haya identificado el tipo de puesto que desea, revise 10 descripciones de puestos de trabajo. A continuación, identifique las palabras clave y los temas que las descripciones tienen en común. Por ejemplo, la mayoría de las descripciones de puestos de trabajo en operaciones comerciales incluyen responsabilidades como:

— Desarrollar e implementar procesos optimizados para mejorar la eficiencia operativa a nivel global.

— Recopilar y analizar datos operativos para identificar tendencias y oportunidades de mejora.

— Desarrollar e implementar medidas de control de calidad para garantizar que los productos o servicios cumplan con los estándares de la empresa.

Ahora piense en cómo podría presentar su propia experiencia utilizando el lenguaje de la descripción del puesto.

3. Prepare un mensaje coherente para las entrevistas.

Ahora que su currículum está listo, puede pasar a prepararse para la entrevista.

Identifique cinco logros en los que haya utilizado habilidades que satisfagan los requisitos del puesto y demuestren el valor único que aportaría. Cada historia debe durar menos de dos minutos y seguir el método STAR(T) (situación, tarea, acción, resultado), con una T añadida para las conclusiones.

4. Prepárese (mentalmente) para una búsqueda larga.

Prepararse mentalmente significa crear un plan realista no solo sobre cómo llevará a cabo su búsqueda de empleo, sino también sobre cuándo y cómo se cuidará a sí mismo para mantener el ánimo si la búsqueda se prolonga.

Una mentalidad negativa disminuirá su energía, motivación y confianza, lo que puede ser percibido por los reclutadores. Por lo tanto, tómese el tiempo para establecer un solo objetivo alcanzable de búsqueda de empleo cada día.

5. Active y amplíe su red de contactos.

Póngase en contacto con su red de contactos ahora, ya que el negocio se ralentiza y las vacaciones pueden hacer que la gente esté más alegre y abierta a volver a conectar. Cuando asista a fiestas navideñas, se vaya de vacaciones o incluso juegue en un parque con sus hijos, intente conocer al menos a una persona nueva y hablar de sus intereses profesionales. Cree un discurso que pueda utilizar en cualquier circunstancia para ampliar su red de contactos.

Tener claro lo que quiere (y alinear su currículum y su red de contactos con sus objetivos profesionales ahora) le ayudará a avanzar más rápidamente en su búsqueda de empleo en el nuevo año. Lo más difícil es recordar que no se trata solo de encontrar un trabajo: cada parte del proceso es un paso hacia su crecimiento personal y profesional, y su plena realización.

E

l mandato de un CEO es como un maratón. Al igual que en cualquier carrera larga, quienes la abordan de forma estratégica e intencional, con un plan para dividirla en fases diferenciadas que tienen distintos ritmos y objetivos, suelen completar la tarea con más éxito.

Con base en mi trabajo con cientos de CEOs que han asistido al New CEO Workshop en la Harvard Business School, es útil pensar en el mandato del CEO como un arco conformado por tres actos claramente definidos.

Acto I: Tomar el mando

Los CEOs comienzan su nuevo rol con gran entusiasmo. Sin embargo, también sienten una energía nerviosa ante lo que viene y esperan estar a la altura del desafío. Existen algunos puntos clave desde los cuales pueden empezar a generar impacto.

— Evaluar y definir una agenda

El Acto I suele durar entre dos y tres años. A partir de una evaluación reflexiva de su situación, los nuevos CEOs deben definir una agenda, con objetivos y prioridades claros, en torno a la cual puedan alinear y movilizar a la organización. Formar un equipo directivo sólido que pueda impulsar esta agenda es otra prioridad clave cuando los CEOs asumen el cargo.

— Comunicar

Los nuevos líderes necesitan dedicar una cantidad considerable de tiempo a comunicarse con todos sus grupos de partes interesadas (incluidos empleados, clientes, proveedores, la junta directiva e inversionistas). Estas reuniones permiten a los CEOs desarrollar y compartir su valoración de la organización y la agenda que pretenden impulsar. También ofrecen una oportunidad para escuchar, construir relaciones y generar confianza. Es habitual que la agenda de un nuevo CEO esté llena de recorridos de escucha, reuniones públicas y encuentros uno a uno.

— Establecer un estilo de liderazgo

Un nuevo CEO debe ser específico respecto a cómo interactúa con las personas en su día a día y comunicar claramente sus preferencias a la organización. Un estilo operativo claro permite que la organización aprenda a interactuar con el CEO.

— Expectativas de cambio

Un cambio en el liderazgo crea una oportunidad para que una organización se reinicie, y esta oportunidad solo dura un tiempo limitado. Si es necesario realizar una reestructuración importante de la cartera, es mejor llevarla a cabo en el Acto I. En caso de duda, los nuevos líderes deben inclinarse por la acción durante el Acto I y estar preparados para moverse más rápido de lo que les gustaría.

Acto II: Recalibrar y reenergizar

— Hacer un balance (otra vez)

Un elemento esencial del Acto II es hacer un balance de la situación y estar abierto a corregir el rumbo. Las estrategias requieren ser reexaminadas y ajustadas. El Acto II puede ser un buen momento para incorporar opiniones externas que pongan a prueba la estrategia. En el Acto I, un nuevo líder suele corregir o deshacer las decisiones tomadas por su predecesor, pero en el Acto II reconoce y corrige sus propios errores. Se necesita perspectiva y apertura mental para reconocer el problema, así como valentía para asumirlo y corregirlo.

— Institucionalizar el cambio

En el Acto II, un líder debe buscar institucionalizar algunos de los cambios que haya impulsado personalmente o a través de individuos seleccionados y pequeños grupos durante el Acto I. Esto requiere construir sistemas, procesos e infraestructura, de forma similar a cuando llega el momento en que un equipo de desarrollo de un nuevo producto deja su laboratorio experimental y se integra nuevamente a la organización existente.

— Inyectar nueva energía

El Acto II también puede implicar inyectar nueva energía organizacional mediante el lanzamiento de iniciativas adicionales. En el Acto II, los CEOs a veces emprenden reorganizaciones corporativas que buscan, en parte, sacudir la estructura existente, reenergizar a la base de empleados y recrear una sensación de renovación. En ocasiones, los CEOs en el Acto II persiguen estrategias o proyectos que resultaban demasiado arriesgados, o para los cuales no contaban con la credibilidad suficiente, durante el Acto I. A veces, las restricciones financieras limitan la capacidad de un CEO para actuar con audacia en el Acto I, y si sus primeras apuestas han dado resultado, el Acto II puede ser un momento para invertir, adquirir y buscar crecimiento de formas que antes no eran viables.

— Fortalecer al equipo directivo

En el Acto I, los nuevos líderes se enfocan principalmente en formar a su equipo de subordinados directos, es decir, las personas que integran la alta dirección. En el Acto II, es importante nutrir y desarrollar a un grupo más amplio de ejecutivos (más allá de esos líderes principales). Los CEOs deben seguir evaluando de manera crítica si existen oportunidades adicionales para elevar la calidad del talento dentro del equipo directivo. También deben asegurarse de que el equipo de alta dirección incluya líderes más jóvenes, de modo que cuenten con suficientes candidatos calificados y adecuados en términos de edad cuando llegue el momento de considerar la sucesión, ya sea la propia o la de sus subordinados directos. En cuanto al estilo operativo, el Acto II suele ser una etapa en la que los CEOs delegan y asesoran más, y están menos involucrados directamente en la ejecución.

Acto III: Pasar la estafeta

— Saber cuándo irse

Decidir cuándo dejar el cargo es un desafío importante para muchos líderes exitosos. Incluso si un CEO ha definido en privado una fecha personal para su salida, cuanto más se acerca a ella, más tentador resulta posponerla. Reflexionar y explorar qué debería venir después es una tarea clave del Acto III.

— Facilitar una sucesión ordenada

Es comprensible que los líderes sean reacios a comportarse de maneras que puedan convertirlos en “figuras sin poder real”. Esto lleva a muchos a evitar anunciar una fecha de salida hasta el último momento. Esto puede impacientar a los posibles sucesores; algunos incluso pueden marcharse. Una solución es señalar el cambio nombrando a un director de operaciones que podría ser un sucesor potencial. Otra es iniciar una competencia abierta entre un grupo selecto de líderes. Estas y otras estrategias estructuradas de sucesión tienen todas sus ventajas y desventajas. En términos más generales, el Acto III es una fase en la que el CEO debe trabajar de forma proactiva con la junta directiva para garantizar una sucesión ordenada y bien planificada.

— Correr hasta la meta

Otro desafío del Acto III es decidir si iniciar nuevos proyectos que no se completarán antes de que el CEO se retire. Es tentador no asumir iniciativas que no puedan concluirse antes de la sucesión; en casos extremos, esto puede derivar en parálisis o complacencia. Es importante mantener alta la energía de la organización, y eso se logra permaneciendo abierto a realizar movimientos significativos y audaces, incluso si algunos elementos de su ejecución tendrán lugar bajo la gestión del sucesor.

El Acto III también es un momento para poner orden, del mismo modo en que se acondicionaría una propiedad antes de entregarla a un nuevo propietario. Si hay un ajuste contable que debe realizarse, un ejecutivo de bajo desempeño que debe ser removido, o una unidad que debería cerrarse o transferirse, el CEO debería tomar esas acciones durante esta fase, para evitar dejarle esa carga al sucesor.

Un líder que comienza el cargo sabiendo que el trabajo se dividirá de manera natural en estas fases, y que planifica y ejecuta de forma proactiva teniendo en mente esta línea de tiempo de tres actos, probablemente mirará hacia atrás y reconocerá una narrativa coherente de su mandato. Esto también incrementa las probabilidades de que, al dejar el cargo, el mundo externo pueda mirar atrás y ver un período de liderazgo consistentemente energizado y comprometido, y un desempeño digno de admiración.