C

uando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas con los medios de comunicación se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.

Una de mis clientas, líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora después de que varios socios sénior se marcharan para fundar una boutique rival. Estas salidas sacudieron a la empresa: los clientes se preguntaban si debían quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.

El objetivo de mi clienta era demostrar que la firma tenía un rumbo claro hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio a los clientes ni el impulso de la organización.

Nos enfocamos en tres pasos:

1. Reconozca lo que sienten las partes interesadas.

La confianza comienza por nombrar lo que las personas están sintiendo antes de intentar redirigir la conversación. Identifique los vacíos emocionales e informativos que puedan tener las partes interesadas haciéndose algunas preguntas:

— ¿Qué es lo que más preocupa a las personas?

— ¿En qué puntos están surgiendo rumores?

— ¿Qué diría una parte interesada escéptica que aún no ha abordado?

Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio transmite tranquilidad a empleados, clientes, socios y miembros de la junta directiva, porque les demuestra que el liderazgo está atento y conectado con la realidad en la que viven.

En el caso de mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una comprensión más profunda: el cambio es tolerable y puede gestionarse, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que más necesitaban las partes interesadas: una explicación coherente y creíble sobre el cambio, así como una comprensión compartida de lo que ocurriría después.

2. Aclare los hechos y mantenga la disciplina.

Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, el trabajo del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Eso significa pasar del “control de la narrativa” a la “disciplina narrativa”. Comience alineándose con su equipo directivo o con los responsables de comunicación en torno a una base clara de hechos: qué ocurrió y qué es apropiado comunicar públicamente. Después, comprométase a expresar esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la mesura transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre los motivos.

Antes de su entrevista, mi clienta trabajó con los equipos legales, de recursos humanos y con un comité directivo para desarrollar una versión compartida y factual de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que describía el cambio de manera directa. Esa combinación le ayudó a responder preguntas con precisión y coherencia, y marcó el tono para los demás dentro de la firma. A pesar de que surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su actitud serena contribuyó a reducir las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.

3. Refuerce la continuidad y señale los próximos pasos.

Cuando cualquier tipo de cambio altera el funcionamiento de una organización, la continuidad aporta estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, porque les confirma que el negocio se mantiene estable, incluso mientras se adapta. Al mismo tiempo, las personas estarán muy atentas a lo que viene después. Usted puede generar confianza al explicar los logros actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que orientan sus decisiones, sin prometer de más ni anticipar resultados que todavía no puede controlar.

Mi clienta preparó mensajes clave que destacaban las relaciones a largo plazo con los clientes, la continuidad en la prestación de los servicios y el respeto por los líderes que se marchaban. También se comprometió con un pequeño conjunto de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales transmitieron tanto firmeza como avance: la organización estaba bien anclada y avanzaba con propósito.

“

Caótico.” “Disruptivo.” “Incontrolable.” “Insidioso”.

Las palabras que escuchamos que los líderes utilizan para describir el cambio actual son preocupantes. Aunque los ejecutivos están acostumbrados a liderar procesos de cambio en entornos complejos, estamos viendo que incluso los líderes más experimentados tienen dificultades. El enfoque típico de inspirar a los empleados con una visión ambiciosa del futuro ya no funciona.

La razón es que el cambio en sí mismo sigue cambiando de formas que no pueden ser completamente controladas por los líderes o sus organizaciones. En Gartner vemos esto como la convergencia de cuatro factores:

1. No solo hay un mayor volumen de cambios, sino que estos se acumulan, uno tras otro.

2. Los cambios no solo se producen más rápidamente, sino que también son continuos, sin una fecha clara de inicio o finalización.

3. Los cambios no solo son de mayor escala, sino que también presentan múltiples interdependencias, como por ejemplo, que la implementación de una tecnología no se integre correctamente con otra.

4. Los cambios no solo son impredecibles, sino que además vienen impulsados por factores externos, con repercusiones que provienen de todos los frentes: tecnología, política, incertidumbre económica, tendencias sociales y mucho más.

A esto lo llamamos “cambio ingobernable”, y en este entorno, los líderes están teniendo dificultades para impulsar las transformaciones necesarias. Una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2025 a más de 980 líderes globales reveló que solo el 32% de los líderes de nivel medio a sénior fueron capaces de implementar su última iniciativa de cambio a tiempo, manteniendo el compromiso y el desempeño de los empleados.

Los líderes están gestionando el cambio ingobernable en un momento en que sus empleados son cada vez más escépticos respecto a sus esfuerzos: el 79% de los 2,900 empleados globales encuestados por Gartner en abril de 2025 no confía en la capacidad de su organización para cambiar de manera efectiva. La mayoría cree que su organización ha tomado malas decisiones de cambio en el pasado y es poco probable que tenga éxito en el futuro.

En medio de esta desconfianza, la investigación de Gartner encontró que los líderes más exitosos preparan a los empleados para navegar por el cambio ingobernable al convertir el cambio en una rutina, tratándolo como un proceso empresarial cotidiano. Los líderes que convierten el cambio en una rutina reconocen que la transformación constante es la norma. Asumen una responsabilidad continua de equipar a los empleados con habilidades de cambio bien practicadas, que se sienten como algo natural, y con la mentalidad adecuada que necesitan para adoptar el cambio continuo.

Para tener éxito al convertir el cambio en una rutina, es necesario adoptar las siguientes tres estrategias:

1. Comunique que el cambio es un viaje, no un destino.

Tradicionalmente, los líderes han buscado inspirar el cambio centrándose en el resultado deseado y en los beneficios que este traerá. Pero los empleados, que no confían en la capacidad de la organización para cambiar, ya no creen que esta visión se convertirá en realidad.

Hoy en día, los líderes del cambio exitosos reconocen que la transformación es un viaje sin un camino claro, ni siquiera un destino fijo. En lugar de promover los beneficios de cambiar, crean urgencia destacando los riesgos de no actuar. Refuerzan el valor de avanzar al aclarar que los pequeños logros constantes a lo largo del camino del cambio son la métrica del éxito.

Finalmente, comparten información de forma transparente, pero centran las comunicaciones para maximizar la capacidad de los empleados para asimilarla.

2. Fomente el cambio en los empleados, no el entusiasmo por el cambio.

Los líderes suelen fomentar el cambio generando entusiasmo y proporcionando apoyo (como herramientas y recursos) para cada iniciativa. Sin embargo, tratar el cambio como una ocasión especial y generar emoción por un evento individual no se alinea con la realidad actual.

Permitir que los empleados prosperen en el cambio ingobernable se trata de ayudarlos a desarrollar la mentalidad adecuada y practicar habilidades de cambio hasta que se vuelvan algo natural. Esto les ayuda a estar listos para adoptar cualquier cambio en todo momento.

Navegar por el cambio es un viaje emocional. Aunque históricamente los líderes han intentado ayudar a los empleados a superar la incomodidad prometiendo que los beneficios superarán los costos, en la era del cambio ingobernable, los empleados deben aprender a sentirse cómodos con la incomodidad. Para ello, los líderes deben ayudar a los empleados a regular sus emociones.

Una gran empresa farmacéutica quería ayudar a sus empleados a comprender el origen de sus respuestas negativas al cambio. Desarrollaron una herramienta para líderes, basada en marcos existentes, como el modelo SCARF de David Rock, para ayudarlos a entender y responder a las preocupaciones de los empleados sobre el cambio.

Por ejemplo, un líder podría utilizar esta herramienta para descubrir que la resistencia de un empleado a la automatización de un determinado proceso no se debe realmente a la eficacia o ineficacia del nuevo proceso, sino a que el empleado teme que sus conocimientos especializados dejen de ser valiosos. Al descubrir esto, el líder puede tranquilizar al empleado diciendo algo como: “Seguiremos contando con su experiencia para ayudarnos a mejorar el nuevo proceso”. El nuevo proceso puede seguir siendo incómodo para ese empleado. Pero cuando entiende por qué se siente incómodo, es más probable que pueda avanzar con el cambio a pesar de esa incomodidad.

Una vez que los empleados están dispuestos a avanzar con el cambio, también necesitan las habilidades para adaptarse. Los líderes que convierten el cambio en una rutina construyen lo que llamamos “reflejos de cambio”. Estas son habilidades básicas que se aplican a múltiples escenarios de cambio y que se han practicado con suficiente repetición como para volverse intuitivas.

La investigación de Gartner ha identificado seis reflejos de cambio fundamentales:

— Estar abierto a nuevas experiencias.

— Gestionar el tiempo de manera efectiva.

— Comprender el contexto en el que opera el negocio.

— Usar la tecnología de forma eficaz.

— Trabajar bien con cualquier persona, independientemente de su experiencia previa.

— Regular las emociones.

El mejor momento para practicar y desarrollar estos reflejos de cambio es en el curso del trabajo diario.

Por ejemplo, una empresa de servicios financieros ayuda a los líderes a identificar oportunidades de coaching (lo que ellos llaman “micromomentos de cambio”, es decir, tareas y actividades que se asemejan a las experiencias de los empleados durante cambios significativos). Estos micromomentos ocurren con suficiente frecuencia como para permitir una práctica regular en momentos menos estresantes, creando las condiciones adecuadas para construir reflejos de cambio.

3. Anticipe múltiples escenarios posibles, no solo el cambio actual.

Los líderes del cambio saben que deben esperar lo inesperado, pero los líderes que convierten el cambio en una rutina llevan esta previsión un paso más allá. No solo utilizan su capacidad empresarial y su visión estratégica para planificar escenarios, sino que empoderan a los empleados para que analicen y se preparen para el impacto que los posibles escenarios futuros podrían tener en el equipo.

Para ayudar a los líderes a desarrollar la visión de futuro y la perspicacia empresarial de sus equipos, una organización de servicios financieros les propone un ejercicio de sensibilización del contexto para que lo utilicen con sus equipos. Primero, los líderes identifican posibles detonantes externos, como la inteligencia artificial o la regulación, que podrían provocar un cambio en la organización. Después, asignan a los empleados la tarea de investigar ese detonante y enseñar al equipo lo que aprendan. Como grupo, el equipo discute los escenarios futuros probables y las habilidades que necesitarán para responder. Con el tiempo, esto ayuda a los empleados a comprender de manera más intuitiva los cambios que pueden venir y las habilidades que necesitan desarrollar para adaptarse a una amplia variedad de cambios futuros.

Normalizar el cambio continuo y construir los reflejos de cambio de los empleados significa que cuando el cambio se transforma (algo inevitable en esta era de cambio ingobernable), los empleados tendrán una comprensión más intuitiva de qué hacer a continuación.

Al invertir en los reflejos de cambio de los empleados, los líderes pueden preparar mejor a sus organizaciones para un futuro de cambio ingobernable, viendo el cambio no como algo caótico, disruptivo, incontrolable o insidioso, sino como una capacidad central que puede dominarse como cualquier otra.

I

ncluso en los mejores momentos, es posible que usted se sienta ambivalente al establecer propósitos de año nuevo. O tal vez puede que para febrero haya descartado e incluso olvidado los propósitos que inicialmente le entusiasmaban.

Como coach de gestión del tiempo, entiendo que ha habido una gran variedad de retos imprevistos relacionados con el COVID-19 a la hora de establecer y cumplir con sus propósitos. Sin embargo, también he visto que fijar un propósito y mantenerlo puede aumentar significativamente su sentido de autoeficacia: la creencia en su capacidad para tomar medidas que lo beneficien a sí mismo y a su situación. Antes de renunciar a sus propósitos, considere estos consejos sobre cómo establecer propósitos que pueda cumplir.

— Evalúe su disposición: El primer paso y el más importante para establecer propósitos es decidir si realmente quiere tomar decisiones diferentes en un área determinada. Establezca propósitos que realmente le importen y en los que tenga una razón sólida que respalde su compromiso con el cambio. Una razón convincente puede darle la tenacidad necesaria para cumplir con sus propósitos cuando se sienta cansado, desmotivado y quiera tomar el camino más fácil.

— No elija demasiados: Las investigaciones demuestran que, incluso cuando se tienen múltiples objetivos, lo más probable es que solo se centre en uno. Entonces, ¿por qué no elegir solo uno desde el principio? Es más fácil recordar y poner en práctica un propósito cuando se enfoca en uno solo o, al menos, en un área (como invertir tiempo en hacer ejercicio y elegir alimentos más saludables con el objetivo general de perder peso).

— Comprométase con una acción específica: Traduzca su prioridad conceptual (en este caso, un propósito) en una acción práctica que pueda incluir en su calendario. Por ejemplo, si decide pasar más tiempo con amigos y familiares, podría reservar dos viernes por la noche al mes para socializar.

— Hágalo fácil: Es esencial que sus hábitos sean evidentes, atractivos, fáciles y satisfactorios. En el caso de sus propósitos, eso podría significar solo permitir alimentos saludables en su casa o bloquear su teléfono para que sea más difícil, o imposible, acceder a aplicaciones que sean una distracción.

— Registre su progreso: Es fácil perder el compromiso si no hace un seguimiento de su progreso. Le recomiendo que busque un lugar donde anotar las acciones relacionadas con sus propósitos y registrar lo que hace a diario. Eso podría significar escribirlas en su planificador, apuntarlas en su calendario, usar una aplicación de seguimiento de hábitos o tener un documento compartido con alguien que le ayude a rendir cuentas.

— Obtenga apoyo: A medida que avanza el año, es fácil que el entusiasmo y el compromiso disminuyan. En momentos en los que no pueda tomar las decisiones correctas, saber que alguien más está al tanto y se preocupará por usted puede ser de gran ayuda. Usted podría reclutar a un amigo, colega, jefe, entrenador, mentor o cualquier otra persona que lo supervise constantemente y le brinde retroalimentación.

No puedo garantizar que cumpla con sus propósitos, solo usted puede decidir lo que prioriza y elige hacer en su vida. Aun así, independientemente de lo que esté sucediendo en el mundo, siempre existe la posibilidad de un cambio positivo.

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medida que 2026 avanza, muchos líderes se muestran preocupados por la incertidumbre del entorno empresarial. Dada la naturaleza transformadora de la IA, la inestabilidad geopolítica y las disrupciones económicas, resulta difícil planificar el futuro. Según un proyecto académico que ha realizado un seguimiento de la incertidumbre de la política económica global desde la década de 1980, las cinco mediciones más altas de incertidumbre registradas desde que comenzó el estudio se han producido en los últimos cinco años. Las menciones de incertidumbre en las reseñas de Glassdoor han aumentado un 80% interanual. Y la palabra en sí apareció en el 87% de los comunicados públicos de resultados a principios de 2025.

De ello se desprende que la capacidad de gestionar la incertidumbre (de tolerarla el tiempo suficiente para descubrir las posibilidades que esperan al otro lado) es más importante que nunca. Como dijo Sam Yagan, cofundador de OKCupid: “El mayor indicador del éxito ejecutivo es cómo se gestiona la ambigüedad”.

Para mi nuevo libro sobre cómo mejorar su capacidad para lidiar con lo desconocido, hablé con psicólogos, economistas y filósofos destacados acerca de cómo desarrollar la tolerancia a la incertidumbre. Estos son tres principios clave.

1. Encuentre sus pilares

La certeza en algunos aspectos de su vida hace que sea más fácil lidiar con la incertidumbre en otros. Para un líder empresarial, un pilar puede ser los valores de su empresa o el compromiso de atender a un cliente objetivo específico. Al aclarar qué aspectos de su negocio permanecerán constantes en medio de todo lo que está cambiando, usted estará mejor preparado para navegar por lo que viene.

Un ejemplo revelador es el de Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb. A principios de 2020, se estaba preparando para llevar a la empresa a bolsa en lo que se preveía como una de las mayores salidas de la historia en el sector tecnológico, con una valuación superior a los 30 mil millones de dólares. Pero, cuando llegó la pandemia de COVID-19, la empresa perdió el 80% de sus ingresos y la salida a bolsa tuvo que posponerse.

Chesky sabía que este sería un período de incertidumbre sin precedentes para la empresa. Por ello, una de las primeras cosas que hizo fue crear una lista de cuatro principios rectores para sí mismo: actuar rápido, ahorrar dinero, actuar teniendo en cuenta a todas las partes interesadas y jugar para ganar la próxima temporada de turismo.

En una crisis, “se toman decisiones basadas en principios, no decisiones empresariales”, dijo, al reflexionar sobre lo que aprendió. Una decisión empresarial es “una decisión que predice el mejor resultado posible. Una decisión basada en principios es independiente del resultado”. Estos se convirtieron en los pilares de Chesky mientras guiaba a la empresa a lo largo de 2020 para posicionarla de cara al éxito cuando el sector del turismo se recuperara. En diciembre de 2020, Airbnb salió a bolsa, con una capitalización bursátil de 86.5 mil millones de dólares después del primer día de cotización.

2. Construya para aprender

Cuando las cosas parecen inciertas, nuestro primer impulso suele ser planificar. Sin embargo, especialmente en el mundo acelerado de hoy, dedicar demasiado tiempo a la planificación puede suponer un riesgo para el progreso. En IDEO, donde trabajé como líder de diseño durante cuatro años, solíamos decir: “Nunca venga a una reunión sin un prototipo”. Los experimentos de baja fidelidad eran nuestras herramientas de aprendizaje y nos impedían hablar demasiado antes de construir y probar. Ahora, en la era de la IA generativa, este tipo de trabajo nunca ha sido tan fácil.

Hace algunos años, Danielle Feinberg, supervisora de efectos visuales en Pixar, a quien entrevisté y vi hablar en este panel, estaba sintiendo la incertidumbre en su industria. Cada vez menos personas iban a los cines, los presupuestos se estaban recortando y a su equipo se le pedía hacer más con menos. En medio de la presión adicional, sus colegas sentían que ya no tenían espacio para innovar. Pero Feinberg tuvo una idea para cambiar eso.

Durante el desarrollo de cualquier película en Pixar, hay días de proyección regulares con “el brain trust”, un grupo de altos ejecutivos y líderes creativos que dejan al resto del equipo en espera hasta recibir sus comentarios. Feinberg propuso tratar esos días muertos como días de innovación: una oportunidad para que las personas trabajaran en lo que quisieran, incluso si no tenía una aplicación práctica, y luego compartieran lo que habían creado.

Un miembro del equipo tenía una idea para un truco técnico que siempre había querido probar, pero para el que “nunca había tenido tiempo”. Pasó el día reutilizando un software de animación, lo que finalmente permitió al equipo resolver en unas horas un problema que antes les tomaba semanas. El día de innovación no estaba diseñado para maximizar la productividad, pero la creación condujo al aprendizaje, lo que a su vez condujo al progreso.

3. Reme entre la niebla

Cuando percibimos la incertidumbre como una amenaza, la sangre se aleja del cerebro y fluye hacia el cuerpo mientras nos preparamos para luchar o huir. Por eso los líderes estresados a menudo se aferran con más fuerza a un plan fijo o evitan enfrentarse a su incomodidad. Pero cuando vemos la incertidumbre como una oportunidad para aprender, entramos en lo que los científicos llaman el modo de aproximación, donde nuestros vasos sanguíneos se dilatan, enviando más oxígeno al cerebro y permitiéndonos explorar nuevas formas de pensar.

Shaan Hathiramani, fundador de la startup Flockjay, un bootcamp para ayudar a personas con trayectorias no tradicionales a entrar en el sector de las ventas tecnológicas, vivió esta experiencia en 2021. Aunque el negocio de la empresa estaba prosperando gracias al cambio al trabajo remoto y a la creciente demanda de vendedores, el equipo también estaba gastando mucho dinero, comenzando a agotarse y teniendo dificultades para contratar personal. Otros líderes podrían haber ignorado estas señales de alerta, o haberse preocupado tanto por ellas que hubieran acabado entrando en pánico.

Sin embargo, Hathiramani se apoyó en la incertidumbre de esas señales contradictorias, considerando cuidadosamente si debía avanzar con el auge o recalibrar a la luz de los indicadores negativos emergentes. Tras conversar con su equipo y la junta directiva, decidió cambiar de rumbo, manteniéndose fiel a la misma misión, pero pasando de organizar bootcamps a desarrollar soluciones de capacitación basadas en software. Cuatro años después, Flockjay ha completado con éxito la transición a un negocio B2B SaaS.

“La incertidumbre del giro podría haber sido paralizante”, me dijo en una entrevista, “pero lo que lo hizo llevadero fue enamorarme del problema en lugar de la solución… enamorarme del problema me ayudó a seguir adelante”.

Su historia me recuerda una metáfora que aprendí en IDEO. Ser líder es como estar sentado en un bote de remos en un lago cubierto de niebla. Usted no puede ver muy lejos ni saber con precisión dónde terminará, pero tiene dos tareas: mantener la fe en que eventualmente llegará a tierra firme y seguir remando.

2

025 fue un año de grandes cambios, tanto en general como en el ámbito laboral. Tal vez le pidieron regresar a la oficina después de años de trabajo remoto. Quizá su empresa comenzó a adoptar nuevas herramientas de IA. O puede que haya tenido que lidiar con la incertidumbre derivada de cambios políticos y de la volatilidad económica.

Queríamos conocer mejor las experiencias de las personas, así que le preguntamos a la comunidad global de HBR en redes sociales: ¿Cómo cambió su trabajo este año?

Junto con una selección de respuestas que recopilamos en LinkedIn e Instagram, también incluimos recursos de HBR sobre estas tendencias, cambios y desafíos, para que usted pueda afrontarlos de frente.

Las herramientas de IA se adoptaron ampliamente en el trabajo, con resultados variables.

“¿Se puede escribir una publicación sobre 2025 sin usar dos letras… IA? La colaboración sigue siendo una prioridad en 2025, mientras intenta ser más ágil y eficiente.” — Michael, consultor en Michigan.

“Por un lado, esto [la IA] me permitió alcanzar nuevos niveles de productividad y realizar tareas que nunca habría podido hacer por mi cuenta en el pasado. Por otro lado, existe un FOMO (miedo a perderse algo) constante respecto a si elegí la herramienta de IA adecuada para desarrollar mis conocimientos o si debí haber esperado a que saliera la siguiente…” — Evan, fundador en Boston, Massachusetts.

“Dependo mucho más de ChatGPT.” — Stefan.

“Volví a aprender a aprender, a tomar mejores decisiones con la IA y a comprender realmente a mis empleados.” — Maria.

“He visto lo útil que es la IA para las tareas rutinarias, pero aun así hay que revisarlas después.” — Sharon.

“Se invierte más esfuerzo en filtrar noticias basura sobre IA.” — Kelvin, consultor en Seattle.

Los equipos tienen éxito cuando los líderes priorizan a las personas y el propósito.

“2025 me cambió de formas que ninguna herramienta o política nueva podría haber logrado. Me desaceleró y me obligó a replantear suposiciones que había sostenido durante mucho tiempo sobre la productividad. Me encontré prestando mucha más atención a la confianza, la transparencia y a cómo se siente realmente la gente en el trabajo, no solo a lo que entrega. Ese cambio me enseñó que el desempeño sostenible proviene de la claridad y la seguridad psicológica, no de la velocidad ni de la presión.” — Venkata, profesional de TI en Hyderabad, India.

“Invertí más en inteligencia emocional, compasión y cooperación. Hemos construido más confianza y relaciones laborales más sólidas, realineando la misión y los objetivos. De esta forma se siente más productivo y menos estresante.” — Marian, profesional del cuidado de personas mayores en Portsmouth, Inglaterra.

Los despidos, la reestructuración, los recortes de financiamiento, los mandatos de regreso a la oficina y los giros profesionales cambiaron el día a día de muchas personas.

“Como alguien que acaba de salir de la universidad, 2025 fue una auténtica montaña rusa para mí. Di un salto de fe al dejar un puesto permanente en una multinacional estable para unirme a una startup FinTech, pero desafortunadamente la empresa no sobrevivió, y aquí estoy ahora, en otra empresa y en otra industria. Todo esto mientras sigo estudiando y coescribiendo nuevos artículos.” — Kenneth, profesional de Recursos Humanos en Singapur.

“Aquí estamos todos de vuelta en la oficina, a tiempo completo, gracias a Dios. Echaba de menos eso.” — Greg, emprendedor en Portugal.

“Mandato de regreso a la oficina. Menor productividad y mayor costo.” — Kailene.

“[El trabajo cambió con la] eliminación de los programas de DEI.” — Sara.

U

sted acaba de anunciar un cambio que sabe que es bueno para la organización. Pero también sabe que esta dirección hará que algunos miembros del equipo se sientan descontentos. Y, efectivamente, pronto empieza a escuchar comentarios pasivo-agresivos de ciertos colegas.

Peor aún, el rechazo se siente como algo personal. No se trata de preocupaciones amables, del tipo “vamos a tomarlo con calma”. Más bien, otros están cuestionando abiertamente sus decisiones, socavando su criterio, excluyéndolo de las conversaciones o tratándolo como si hubiera sobrepasado sus límites, incluso cuando usted tiene mayor autoridad.

Muchos líderes se encuentran en la difícil situación de tener que equilibrar la participación de las personas sin dejar que las emociones de otros descarrilen los cambios necesarios. He aquí cómo gestionar esa tensión y responder cuando recibe una reacción de rechazo.

Reenmarque la resistencia.

Cuando la gente está molesta con usted, su cerebro asume que debe haber hecho algo mal. Usted se lo toma de manera personal, cuando en realidad, la mayoría de las veces, las reacciones de las personas tienen menos que ver con usted y más con sus propios miedos. Según el investigador en gestión del cambio William Bridges, cualquier transición comienza con una fase de “finales”, en la que la gente lamenta lo que está perdiendo antes de aceptar lo que está ganando. En otras palabras, el rechazo que usted está experimentando es un subproducto natural de procesar el final de algo familiar.

Reconozca la incomodidad sin disculparse.

Usted puede validar la experiencia de alguien sin retroceder en el camino de llevar a la organización hacia sus metas. Pruebe afirmaciones como estas para mostrar que está escuchando sin dar señales de que está dispuesto a revertir el rumbo:

— Entiendo que esto cambia la forma en que usted ha estado operando y que eso es difícil. Estoy comprometido a apoyarlo.

— Esto cambia la forma en que trabajamos con el cliente. Lo reconozco y aprecio que lo trabajemos juntos.

— Es un nuevo proceso y definitivamente es más complejo de lo que usted está acostumbrado. Ayúdeme a entender dónde se está atascando.

Redirija las conversaciones hacia los próximos pasos.

Cuando las discusiones se centran en por qué una dirección, cambio o solicitud es incorrecta o injusta, rediríjalas con suavidad hacia la implementación y la ejecución. Podría decir:

— Escucho sus preocupaciones, pero en este momento debemos enfocarnos en los próximos pasos.

— ¿Qué apoyo necesita de mí? Entiendo su perspectiva. Hemos sopesado los pros y contras, y seguiremos adelante con “X”. Hablemos de cómo hacer que esto funcione para su equipo.

— Esos son buenos puntos a tener en cuenta para el futuro. Sin embargo, ahora necesito saber los obstáculos específicos que está enfrentando con “Y” para que podamos cumplir con la fecha límite.

Sea claro sobre lo que es negociable y lo que no.

Eso podría sonar así: “Estamos congelando los gastos en todos los eventos. Eso no va a cambiar. Lo que sí podemos discutir son las opciones para marketing digital”. Usted está dirigiendo el deseo de la gente de contribuir e influir hacia un área donde realmente puedan hacer avanzar las cosas de manera significativa.

Amplifique a sus primeros adoptantes.

Es probable que haya personas que estén de acuerdo con usted o que ya estén viendo progresos, pero que no se expresen tan abiertamente. Bríndeles una plataforma para compartir su apoyo y lo que está funcionando.

Gestionar el rechazo rara vez se siente bien, incluso cuando usted sabe que es una parte predecible del proceso. Pero lo irónico es que a menudo se trata de un rito de iniciación: una señal de que usted está tomando decisiones importantes y necesarias. Tener el valor de respaldar decisiones difíciles no siempre es cómodo, pero suele ser lo que separa a los buenos gerentes de los líderes que impulsan un cambio significativo.

P

iense acerca de un momento en el que trató de hacer algo que lo asustó. Quizá tuvo que hacer una presentación de alto riesgo frente a un gran grupo de personas. O tal vez corrió un gran riesgo, como renunciar a un trabajo tóxico sin otra oportunidad en la fila. El miedo es una emoción universal que surge cuando pensamos que podemos sufrir daño físico o psicológico.

Si habló con alguien sobre cómo se sentía antes del evento que le estaba dando miedo, es probable que un amigo bien intencionado le dijera: “Pregúntate: ¿Qué es lo peor que podría pasar?”

Cuando entrevisté a Michelle Poler (la fundadora de Hello Fears, un movimiento social que ha llegado a más de 70 millones de personas en todo el mundo) para mi podcast ”How I Work”, me dijo que ha escuchado este consejo cientos de veces.  Cuando se mudó a la ciudad de Nueva York, Poler inició un proyecto para conquistar 100 miedos en 100 días. Más tarde, el proyecto se convirtió en un movimiento global y recibió cobertura en CBS y CNN.

Poler me dijo que, en el camino, mientras conquistaba miedos como realizar monólogos cómicos, saltar de acantilados y nadar con tiburones, la gente a menudo le preguntaba: “¿Qué es lo peor que podría pasar?”. Si bien Poler podía conceder que tal vez ella no moriría, esta pregunta le trajo a la mente muchas otras cosas malas. Cuando nos arriesgamos, muchas cosas pueden salir mal.

El principal problema de preguntar: “¿Qué es lo peor que podría pasar?” es que todo su propósito es hacernos imaginar los peores escenarios. Puede hacernos proyectar todas las cosas malas que podrían suceder si tomamos la ruta aterradora y menos transitada.

Al darse cuenta de esto, Poler decidió iniciar un cambio.

“Si realmente queremos enfrentar un miedo y hacerlo con la mejor actitud, debemos preguntarnos: «¿Qué es lo mejor que puede pasar?» en lugar de pensar en lo peor, me dijo Poler. Cuando pensamos en lo peor que podría pasar, nuestro cerebro se llena de pensamientos e imágenes negativas que encienden nuestros miedos, preocupaciones o ansiedades. Cuando pensamos en los mejores escenarios, sucede lo contrario.

La investigación publicada en el Journal of Positive Psychology respalda este replanteamiento. El estudio encontró que cuando las personas pensaban (seis veces en el espacio de un mes) en un evento positivo que esperaban que sucediera en su futuro, informaron sentirse más resilientes y menos deprimidas que aquellas que no lo hicieron. Además, cuando los integrantes del grupo de un “futuro evento positivo” experimentaron decepciones, sus sentimientos se calmaron más rápidamente. En resumen, cuanto más seguros nos sintamos ante la incertidumbre, más felices nos sentiremos en el presente y estaremos más preparados para cualquier contratiempo futuro.

La próxima vez que se sienta nervioso por probar algo nuevo, pregúntese: “¿Qué es lo mejor que podría pasar?” Tómese unos minutos para pensar y escribir su respuesta. Luego dedique algún tiempo a internalizar todas las posibilidades positivas. Leer su lista lo ayudará a reunir el valor para enfrentar su miedo.

A

unque la diversión en el trabajo a veces es considerada una distracción, la investigación sugiere que tiene un impacto positivo en el compromiso, la creatividad y el propósito, aumentando la retención de empleados y reduciendo la rotación. Cuando las tareas nos parecen agradables, estamos más dispuestos a profundizar y completarlas. Cuando hacemos tiempo para la diversión y la risa, nos volvemos resilientes.

Para nuestro libro “Work Made Fun Gets Done!”, Mario Tamayo y yo entrevistamos a cientos de empleados de todas las industrias y etapas profesionales. Descubrimos que, si bien hay ciertos aspectos de cualquier trabajo que están fuera de nuestro control, hay cosas que cualquier empleado puede hacer para que el trabajo se sienta más agradable. He aquí cuatro técnicas que podrían resonar con usted: 

1. Gamifique sus tareas (y celebre sus victorias).

“Si un proyecto es grande, me gusta dividirlo en tareas más pequeñas para que sea más alcanzable. Es divertido realizar tareas más pequeñas (¡casi se siente como un juego!) y generar impulso”, nos dijo Laurie Donnelly, especialista en aprendizaje y desarrollo. Cuando Laurie comienza un nuevo proyecto, enumera las tareas que necesitará para completarlo y luego asigna una fecha límite a cada una. Si termina la tarea antes de la fecha límite, lo celebra con una recompensa, como ir a nadar.

2. Haga un pequeño cambio.

Un pequeño cambio puede darle una nueva perspectiva. Katie Sheehan, gerente de marketing editorial, describió cómo cambiar el título de su “lista de pendientes” a una “lista divertida” cambia su mentalidad. Sue Burch, una especialista sénior en aprendizaje, pone tareas de trabajo desafiantes en notas Post-it, para que pueda hacerlas bolita y tirarlas a la basura cuando completa una tarea. Es una pequeña acción, pero trae un poco más de alegría a su día.

3. Añada música a la mezcla.

“El secreto para divertirme más en el trabajo es tener esos preciosos pequeños audífonos y escuchar buena música de jazz”, nos dijo Sharon Jordan-Evans, una autora. Laurie Donnelly escucha a Yo-Yo Ma en su interpretación, del 2015, de las “Seis suites para violonchelo solo” de Bach. Yo-Yo Ma tocó las suites durante casi tres horas, completamente de memoria. Ella encuentra inspirador escucharlo y verlo realizar una tarea tan abrumadora con tanta gracia.

4. Cambie su ubicación.

Variar su ubicación física puede hacer que su trabajo se sienta más fresco. Albert Frazia, director de recursos humanos, dijo que a veces sale “fuera del sitio” para trabajar o pensar en algo. En Nueva York, su lugar favorito era Bryant Park en el centro de Manhattan. Laurie Donnelly nos dijo que cuando está en su oficina en Los Ángeles, camina hacia el Museo de Arte Contemporáneo y visualiza formas de completar su trabajo de diseño instructivo, o camina hacia la biblioteca pública y lee un texto clásico durante 10 minutos. “Leer la página impresa mejora la comprensión y, para mí, la inspiración”, dijo.

La mayoría de nosotros pasamos en el trabajo una gran parte de nuestro día. Durante nuestra vida, probablemente pasaremos unas 90,000 horas haciendo nuestro trabajo, bien podríamos divertirnos, ¿cierto? Pruebe las sugerencias anteriores y vea si puede hacer que el trabajo sea divertido para usted.

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esde Amazon Prime, hasta el Unlimited Sip Club de Panera Bread, los programas de fidelización son estándar en una amplia gama de industrias. Sus proponentes argumentan que el aumento en las ventas justifica los costos del programa, pero estos efectos pueden ser difíciles de cuantificar. ¿Cómo pueden los gerentes garantizar que sus programas de fidelización sean realmente rentables?

Para explorar esta cuestión, realizamos un estudio a gran escala en colaboración con un importante minorista asiático que lanzó un programa de fidelización de pago en 2015. Analizamos 15 meses de datos de transacciones para más de 24,000 clientes e identificamos tres puntos clave para los líderes:

1. Vaya más allá de las medias y analice las tendencias a nivel individual: En promedio, descubrimos que, después de suscribirse al programa de fidelización del minorista, los clientes gastaban más del doble cada mes. Sin embargo, este aumento del gasto fue desigual entre los miembros de la muestra: Algunos clientes contribuyeron sustancialmente al aumento de los ingresos, mientras que otros no. Esto ilustra cómo una mejor comprensión de cuáles son los clientes cuyo gasto probablemente aumentará más después de unirse a un programa de fidelización puede ayudar a los vendedores para ubicar mejor a sus prospectos.

Para lograrlo, los gerentes deben ir más allá de los resultados promedio, para rastrear y analizar los cambios en los patrones de compra a nivel individual. Esto significa establecer sistemas de recopilación y análisis de datos, asignar internamente los recursos necesarios y obtener el respaldo de las partes interesadas pertinentes. Y lo que es más importante, esto debería suceder antes de que la empresa introduzca un nuevo programa de fidelización, para garantizar que los gerentes tengan los datos de referencia necesarios para medir los efectos del programa.

2. No mida solo los cambios en los beneficios, mida qué es lo que impulsa esos cambios: Nuestra investigación enfatizó la importancia de desarrollar una imagen matizada de los diversos cambios en el comportamiento de los consumidores que podrían estar impulsando cambios en los beneficios generales. Por ejemplo, descubrimos que los clientes compraban una mayor variedad de productos después de unirse a un programa de fidelización.

A la inversa, también encontramos que, si bien el número total de compras aumentó tras la introducción del programa, también disminuyó el promedio de productos vendidos en cada compra. Esto era probable porque la membresía incluía el envío gratuito, lo que significa que los clientes ya no se incentivaron a agrupar las compras en un solo envío. Este cambio en el comportamiento de los miembros podría tener implicaciones sustanciales de costo para la firma.

3. No se olvide de los costos de atender a los clientes: Las empresas deben prestar atención a los cambios en los ingresos y los diversos costos asociados a un programa de fidelización. Los costos de los beneficios incluidos en el programa podrían incluir el envío gratuito u ofertas exclusivas para los miembros.

Después de tener en cuenta estos costos en nuestro análisis, encontramos que las ganancias netas aumentaron más en el caso de algunos clientes que otros. Por lo tanto, los gerentes deberían hacer un seguimiento de cómo cambian los costos para los diferentes segmentos de clientes después de la introducción del programa de fidelización (en forma similar a cómo manejan el análisis de los ingresos de los consumidores). Luego, deben dirigir las promociones del programa de fidelización a los clientes que probablemente generarán las mayores ganancias netas.

Si se implementan bien, los programas de fidelización remunerada pueden ser altamente rentables. Sin embargo, para asegurar que un programa de fidelización sea positivo para la empresa, es fundamental hacer un seguimiento de los ingresos y costos de los diferentes segmentos de clientes, además de los factores subyacentes que podrían estar impulsando a ambos, y experimentar y adaptarse en consecuencia.

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Cómo persuaden los líderes a la gente a hacer cosas que las personas preferirían no hacer? Los científicos sociales han identificado dos técnicas persuasivas muy diferentes. Cada una puede funcionar en la situación correcta, aunque ninguna de los dos se traduce perfectamente de la torre de marfil de la investigación en ciencias sociales a las realidades desordenadas de la vida organizacional. Sin embargo, ambas técnicas pueden ayudar a los líderes a reflejar el arduo trabajo de hacer grandes cambios, y lo que se requiere para ir más allá de lo que a los teóricos de la gestión les gusta llamar “inercia activa”, es decir: la tendencia de las personas y las organizaciones a buscar consuelo en las viejas formas de hacer las cosas, incluso (o especialmente) cuando el mundo a su alrededor está cambiando dramáticamente.

Los psicólogos dicen que la mejor manera de lograr que la gente cambie algo grande, o haga algo difícil, es primero pedirles que cambien algo pequeño, o que hagan algo fácil. Al aceptar la solicitud y luego cumplirla, la gente desarrolla un sentido de compromiso y confianza que los hace más entusiastas a la hora de aceptar la siguiente (y más amplia) solicitud. En otras palabras, el camino hacia el gran cambio está pavimentado por muchos pequeños pasos y pequeñas apuestas, cada uno de las cuales se basa en lo que ha venido antes. Esto se conoce como la técnica del “pie en la puerta”.

En su artículo de referencia sobre la técnica del pie en la puerta, los profesores de Stanford Jonathan L. Freedman y Scott C. Fraser notaron que en la mayoría de las sociedades y organizaciones “es algo difícil rechazar una solicitud razonable”, por lo que empezar en pequeño hace difícil que la gente diga que no. Más aun, “una vez que alguien ha aceptado tomar cualquier acción, sin importar lo pequeña que sea”, las personas “tienden a sentirse más involucradas” en la situación, y por lo tanto son más propensas a aceptar acciones aún mayores. La virtud de esta técnica es que conduce al “cumplimiento sin presión”: se invita a la gente a hacer algo nuevo en lugar de obligarla a hacerlo.

La otra técnica de persuasión efectiva identificada por los científicos sociales es insistir en que las personas hagan algo aún más grande y dramático de lo que usted realmente tiene en mente; y luego, cuando se nieguen o resistan, sus objetivos reales parecerán mansos en comparación. Los psicólogos llaman a esto la técnica de “puerta en la cara”. En otro artículo de referencia, los investigadores preguntaron: “¿Cuál sería el resultado de hacer una solicitud inicial extrema que seguramente será rechazada y luego plantear una segunda solicitud más moderada en comparación”? Resulta que la respuesta es que es mucho más probable que la gente acepte la segunda solicitud.

La idea es que al establecer aspiraciones de desempeño y cambio que parecen extremas o irrazonables, especialmente en organizaciones que sufren de inercia activa, usted puede persuadir a la gente para que tome en cuenta innovaciones que de otra manera no habrían considerado. El profesor de Wharton, Jerry Wind, le llama a esto “el poder del pensamiento imposible” (y puede hacer que un gran cambio sea mucho más posible).

¿Debería usted, como líder responsable del duro trabajo de un gran cambio, abrazar la lógica y las lecciones de la técnica del pie en la puerta o la técnica de la puerta en la cara? Todo depende de su estilo personal, los tipos de desafíos que enfrenta su organización, la cultura que ha construido y las personas que ha reclutado.