Persuadiendo a su equipo para abrazar el cambio
¿
Cómo persuaden los líderes a la gente a hacer cosas que las personas preferirían no hacer? Los científicos sociales han identificado dos técnicas persuasivas muy diferentes. Cada una puede funcionar en la situación correcta, aunque ninguna de los dos se traduce perfectamente de la torre de marfil de la investigación en ciencias sociales a las realidades desordenadas de la vida organizacional. Sin embargo, ambas técnicas pueden ayudar a los líderes a reflejar el arduo trabajo de hacer grandes cambios, y lo que se requiere para ir más allá de lo que a los teóricos de la gestión les gusta llamar “inercia activa”, es decir: la tendencia de las personas y las organizaciones a buscar consuelo en las viejas formas de hacer las cosas, incluso (o especialmente) cuando el mundo a su alrededor está cambiando dramáticamente.
Los psicólogos dicen que la mejor manera de lograr que la gente cambie algo grande, o haga algo difícil, es primero pedirles que cambien algo pequeño, o que hagan algo fácil. Al aceptar la solicitud y luego cumplirla, la gente desarrolla un sentido de compromiso y confianza que los hace más entusiastas a la hora de aceptar la siguiente (y más amplia) solicitud. En otras palabras, el camino hacia el gran cambio está pavimentado por muchos pequeños pasos y pequeñas apuestas, cada uno de las cuales se basa en lo que ha venido antes. Esto se conoce como la técnica del “pie en la puerta”.
En su artículo de referencia sobre la técnica del pie en la puerta, los profesores de Stanford Jonathan L. Freedman y Scott C. Fraser notaron que en la mayoría de las sociedades y organizaciones “es algo difícil rechazar una solicitud razonable”, por lo que empezar en pequeño hace difícil que la gente diga que no. Más aun, “una vez que alguien ha aceptado tomar cualquier acción, sin importar lo pequeña que sea”, las personas “tienden a sentirse más involucradas” en la situación, y por lo tanto son más propensas a aceptar acciones aún mayores. La virtud de esta técnica es que conduce al “cumplimiento sin presión”: se invita a la gente a hacer algo nuevo en lugar de obligarla a hacerlo.
La otra técnica de persuasión efectiva identificada por los científicos sociales es insistir en que las personas hagan algo aún más grande y dramático de lo que usted realmente tiene en mente; y luego, cuando se nieguen o resistan, sus objetivos reales parecerán mansos en comparación. Los psicólogos llaman a esto la técnica de “puerta en la cara”. En otro artículo de referencia, los investigadores preguntaron: “¿Cuál sería el resultado de hacer una solicitud inicial extrema que seguramente será rechazada y luego plantear una segunda solicitud más moderada en comparación”? Resulta que la respuesta es que es mucho más probable que la gente acepte la segunda solicitud.
La idea es que al establecer aspiraciones de desempeño y cambio que parecen extremas o irrazonables, especialmente en organizaciones que sufren de inercia activa, usted puede persuadir a la gente para que tome en cuenta innovaciones que de otra manera no habrían considerado. El profesor de Wharton, Jerry Wind, le llama a esto “el poder del pensamiento imposible” (y puede hacer que un gran cambio sea mucho más posible).
¿Debería usted, como líder responsable del duro trabajo de un gran cambio, abrazar la lógica y las lecciones de la técnica del pie en la puerta o la técnica de la puerta en la cara? Todo depende de su estilo personal, los tipos de desafíos que enfrenta su organización, la cultura que ha construido y las personas que ha reclutado.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
How do leaders persuade people to do things they would rather not do? Social scientists have identified two very different persuasive techniques. Each can work in the right situation, although neither of them translates perfectly from the ivory-tower world of social-science research into the messy realities of organizational life. But both techniques can help leaders reflect the hard work of making big change, and what is required to get beyond what management theorists like to call “active inertia” — the tendency for people and organizations to seek comfort in the old ways of doing things, even (or especially) when the world around them is changing dramatically.
Psychologists say the best way to get people to change something big, or do something hard, is to first ask them to change something small, or do something easy. By agreeing to the request, and then meeting it, people develop a sense of commitment and confidence that makes them more enthusiastic about agreeing to the next (bigger) request. In other words, the path to big change is paved by lots of small steps and little bets — each of which builds on what’s come before. This is known as the “foot in the door” technique.
In their landmark article on the foot-in-the-door technique, the Stanford professors Jonathan L. Freedman and Scott C. Fraser noted that in most societies and organizations, “it is somewhat difficult to refuse a reasonable request,” so starting small makes it hard for people to say no. But then, “once someone has agreed to take any action, no matter how small,” they “tend to feel more involved” in the situation, and are thus more likely to agree to even bigger actions. The virtue of this technique is that it leads to “compliance without pressure” — people are invited to do something new rather than compelled to do it.
The other effective persuasion technique identified by social scientists is to insist that people do something even bigger and more dramatic than what you actually have in mind, and then when they refuse or resist, your real objectives seem tame by comparison. Psychologists call this the “door in the face” technique. In another landmark article, researchers asked, “What would be the result of making an extreme first request which is sure to be rejected and then asking for a more moderate second” request? The answer, it turns out, is that people are far more likely to go along with the second request.
The idea is that by setting aspirations for performance and change that seem extreme or unreasonable, especially in organizations that suffer from active inertia, you can persuade people to consider innovations they would not have considered otherwise. The Wharton professor Jerry Wind calls this “the power of impossible thinking” — and it can make big change a lot more possible.
Should you, as a leader responsible for the hard work of big change, embrace the logic and lessons of the foot-in-the-door technique or the door-in-the-face technique? That all depends — on your personal style, the kinds of challenges your organization faces, the culture you’ve built and the people you’ve recruited.
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