¿Por qué mantenerse al día con los cambios resulta más difícil que nunca?
“
Caótico.” “Disruptivo.” “Incontrolable.” “Insidioso”.
Las palabras que escuchamos que los líderes utilizan para describir el cambio actual son preocupantes. Aunque los ejecutivos están acostumbrados a liderar procesos de cambio en entornos complejos, estamos viendo que incluso los líderes más experimentados tienen dificultades. El enfoque típico de inspirar a los empleados con una visión ambiciosa del futuro ya no funciona.
La razón es que el cambio en sí mismo sigue cambiando de formas que no pueden ser completamente controladas por los líderes o sus organizaciones. En Gartner vemos esto como la convergencia de cuatro factores:
1. No solo hay un mayor volumen de cambios, sino que estos se acumulan, uno tras otro.
2. Los cambios no solo se producen más rápidamente, sino que también son continuos, sin una fecha clara de inicio o finalización.
3. Los cambios no solo son de mayor escala, sino que también presentan múltiples interdependencias, como por ejemplo, que la implementación de una tecnología no se integre correctamente con otra.
4. Los cambios no solo son impredecibles, sino que además vienen impulsados por factores externos, con repercusiones que provienen de todos los frentes: tecnología, política, incertidumbre económica, tendencias sociales y mucho más.
A esto lo llamamos “cambio ingobernable”, y en este entorno, los líderes están teniendo dificultades para impulsar las transformaciones necesarias. Una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2025 a más de 980 líderes globales reveló que solo el 32% de los líderes de nivel medio a sénior fueron capaces de implementar su última iniciativa de cambio a tiempo, manteniendo el compromiso y el desempeño de los empleados.
Los líderes están gestionando el cambio ingobernable en un momento en que sus empleados son cada vez más escépticos respecto a sus esfuerzos: el 79% de los 2,900 empleados globales encuestados por Gartner en abril de 2025 no confía en la capacidad de su organización para cambiar de manera efectiva. La mayoría cree que su organización ha tomado malas decisiones de cambio en el pasado y es poco probable que tenga éxito en el futuro.
En medio de esta desconfianza, la investigación de Gartner encontró que los líderes más exitosos preparan a los empleados para navegar por el cambio ingobernable al convertir el cambio en una rutina, tratándolo como un proceso empresarial cotidiano. Los líderes que convierten el cambio en una rutina reconocen que la transformación constante es la norma. Asumen una responsabilidad continua de equipar a los empleados con habilidades de cambio bien practicadas, que se sienten como algo natural, y con la mentalidad adecuada que necesitan para adoptar el cambio continuo.
Para tener éxito al convertir el cambio en una rutina, es necesario adoptar las siguientes tres estrategias:
- Comunique que el cambio es un viaje, no un destino.
Tradicionalmente, los líderes han buscado inspirar el cambio centrándose en el resultado deseado y en los beneficios que este traerá. Pero los empleados, que no confían en la capacidad de la organización para cambiar, ya no creen que esta visión se convertirá en realidad.
Hoy en día, los líderes del cambio exitosos reconocen que la transformación es un viaje sin un camino claro, ni siquiera un destino fijo. En lugar de promover los beneficios de cambiar, crean urgencia destacando los riesgos de no actuar. Refuerzan el valor de avanzar al aclarar que los pequeños logros constantes a lo largo del camino del cambio son la métrica del éxito.
Finalmente, comparten información de forma transparente, pero centran las comunicaciones para maximizar la capacidad de los empleados para asimilarla.
- Fomente el cambio en los empleados, no el entusiasmo por el cambio.
Los líderes suelen fomentar el cambio generando entusiasmo y proporcionando apoyo (como herramientas y recursos) para cada iniciativa. Sin embargo, tratar el cambio como una ocasión especial y generar emoción por un evento individual no se alinea con la realidad actual.
Permitir que los empleados prosperen en el cambio ingobernable se trata de ayudarlos a desarrollar la mentalidad adecuada y practicar habilidades de cambio hasta que se vuelvan algo natural. Esto les ayuda a estar listos para adoptar cualquier cambio en todo momento.
Navegar por el cambio es un viaje emocional. Aunque históricamente los líderes han intentado ayudar a los empleados a superar la incomodidad prometiendo que los beneficios superarán los costos, en la era del cambio ingobernable, los empleados deben aprender a sentirse cómodos con la incomodidad. Para ello, los líderes deben ayudar a los empleados a regular sus emociones.
Una gran empresa farmacéutica quería ayudar a sus empleados a comprender el origen de sus respuestas negativas al cambio. Desarrollaron una herramienta para líderes, basada en marcos existentes, como el modelo SCARF de David Rock, para ayudarlos a entender y responder a las preocupaciones de los empleados sobre el cambio.
Por ejemplo, un líder podría utilizar esta herramienta para descubrir que la resistencia de un empleado a la automatización de un determinado proceso no se debe realmente a la eficacia o ineficacia del nuevo proceso, sino a que el empleado teme que sus conocimientos especializados dejen de ser valiosos. Al descubrir esto, el líder puede tranquilizar al empleado diciendo algo como: “Seguiremos contando con su experiencia para ayudarnos a mejorar el nuevo proceso”. El nuevo proceso puede seguir siendo incómodo para ese empleado. Pero cuando entiende por qué se siente incómodo, es más probable que pueda avanzar con el cambio a pesar de esa incomodidad.
Una vez que los empleados están dispuestos a avanzar con el cambio, también necesitan las habilidades para adaptarse. Los líderes que convierten el cambio en una rutina construyen lo que llamamos “reflejos de cambio”. Estas son habilidades básicas que se aplican a múltiples escenarios de cambio y que se han practicado con suficiente repetición como para volverse intuitivas.
La investigación de Gartner ha identificado seis reflejos de cambio fundamentales:
— Estar abierto a nuevas experiencias.
— Gestionar el tiempo de manera efectiva.
— Comprender el contexto en el que opera el negocio.
— Usar la tecnología de forma eficaz.
— Trabajar bien con cualquier persona, independientemente de su experiencia previa.
— Regular las emociones.
El mejor momento para practicar y desarrollar estos reflejos de cambio es en el curso del trabajo diario.
Por ejemplo, una empresa de servicios financieros ayuda a los líderes a identificar oportunidades de coaching (lo que ellos llaman “micromomentos de cambio”, es decir, tareas y actividades que se asemejan a las experiencias de los empleados durante cambios significativos). Estos micromomentos ocurren con suficiente frecuencia como para permitir una práctica regular en momentos menos estresantes, creando las condiciones adecuadas para construir reflejos de cambio.
- Anticipe múltiples escenarios posibles, no solo el cambio actual.
Los líderes del cambio saben que deben esperar lo inesperado, pero los líderes que convierten el cambio en una rutina llevan esta previsión un paso más allá. No solo utilizan su capacidad empresarial y su visión estratégica para planificar escenarios, sino que empoderan a los empleados para que analicen y se preparen para el impacto que los posibles escenarios futuros podrían tener en el equipo.
Para ayudar a los líderes a desarrollar la visión de futuro y la perspicacia empresarial de sus equipos, una organización de servicios financieros les propone un ejercicio de sensibilización del contexto para que lo utilicen con sus equipos. Primero, los líderes identifican posibles detonantes externos, como la inteligencia artificial o la regulación, que podrían provocar un cambio en la organización. Después, asignan a los empleados la tarea de investigar ese detonante y enseñar al equipo lo que aprendan. Como grupo, el equipo discute los escenarios futuros probables y las habilidades que necesitarán para responder. Con el tiempo, esto ayuda a los empleados a comprender de manera más intuitiva los cambios que pueden venir y las habilidades que necesitan desarrollar para adaptarse a una amplia variedad de cambios futuros.
Normalizar el cambio continuo y construir los reflejos de cambio de los empleados significa que cuando el cambio se transforma (algo inevitable en esta era de cambio ingobernable), los empleados tendrán una comprensión más intuitiva de qué hacer a continuación.
Al invertir en los reflejos de cambio de los empleados, los líderes pueden preparar mejor a sus organizaciones para un futuro de cambio ingobernable, viendo el cambio no como algo caótico, disruptivo, incontrolable o insidioso, sino como una capacidad central que puede dominarse como cualquier otra.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
“Chaotic.” “Disruptive.” “Uncontrollable.” “Defeating.”
The words we hear leaders use to describe change today are troubling. While executives are accustomed to leading change in complex environments, we’re seeing even experienced leaders struggling. The typical approach of inspiring employees with an aspirational vision of the future is no longer working.
The reason is because change itself keeps changing in ways that cannot be fully controlled by leaders or their organizations. At Gartner we see this as the convergence of four factors:
—Not only is there a larger volume of change, but changes are stacked, with one happening on top of another.
—Not only are changes happening faster, they’re also continuous without a clear start or end date.
—Not only are changes larger in scale, they also have multiple interdependencies, such as one technology implementation failing to properly integrate with another.
—Not only are changes unpredictable, they’re externally driven, with impacts coming from all sides: technology, politics, economic uncertainty, societal trends and more.
We call this “ungovernable change,” and in this environment, leaders are struggling to drive needed transformation. A March 2025 Gartner survey of more than 980 global leaders found that only 32% of mid- to senior-level leaders were able to implement their last change initiative on time while maintaining employee engagement and performance.
Leaders are managing ungovernable change at a time when their employees are increasingly skeptical of their efforts: 79% of the 2,900 global employees surveyed by Gartner in April 2025 don’t trust their organization’s ability to change effectively. The majority believe that their organization has made poor change decisions in the past and are unlikely to be successful in the future.
Amid this distrust, Gartner research found that the most successful leaders prepare employees to navigate ungovernable change by routinizing change — treating it as an everyday business process. Leaders who routinize change acknowledge constant transformation is the norm. They embrace an ongoing responsibility to equip employees with well-practiced change skills that feel second nature and the right mindset they need to embrace ongoing change.
Successfully routinizing change means adopting the following three strategies:
COMMUNICATE THAT CHANGE IS A JOURNEY, NOT A DESTINATION.
Traditionally, leaders have looked to inspire change by focusing on the desired outcome and the benefits it will bring. But employees who don’t trust the organization’s ability to change no longer believe that this vision will become reality.
Today’s successful change leaders acknowledge that transformation is a journey without a clear path — or even a fixed destination. Instead of promoting the benefits of changing, they create urgency by highlighting the risks of inaction. They reinforce the value of making progress by clarifying that consistent small wins on the change journey are the metric of success.
Finally, they share transparently but focus communications to maximize employees’ ability to absorb information.
ENABLE CHANGE-READY EMPLOYEES, NOT CHANGE ENTHUSIASM.
Leaders typically encourage change by building enthusiasm and providing support, such as tools and resources, for each initiative. However, treating change as a special occasion and building excitement for an individual event does not align with today’s reality.
Enabling employees to thrive in ungovernable change is all about helping them build the right mindset and practice change skills until they are second nature. This helps them become ready to embrace any change at all times.
Navigating change is an emotional journey. While historically leaders may have tried to help employees overcome discomfort by promising that benefits will outweigh costs, in the era of ungovernable change, employees need to become comfortable with discomfort. This requires leaders to help employees regulate their emotions.
A large pharmaceutical company wanted to help their employees understand the source of their negative responses to change. They developed a tool for leaders, built around existing frameworks, such as David Rock’s SCARF model, to help them understand and respond to employee concerns about change. For example, a leader could use this tool to discover that an employee’s pushback on a certain process automation isn’t really about whether the new process is effective or not; the employee is actually worried that their expertise will no longer be valuable. Uncovering this allows the leader to provide reassurance, such as, “We will still count on your expertise to help us improve the new process.” The new process may still be uncomfortable for that employee. But when they understand why they feel uncomfortable, they’re more likely to be able to move forward with change despite their discomfort.
Once employees are willing to move forward with change, they also need the skills to adapt. Leaders who routinize change build what we call “change reflexes.” These are core skills that are applicable to multiple change scenarios and have been practiced with enough repetition that they become intuitive.
Gartner research has identified six core change reflexes:
—Being open to new experiences
—Effectively managing time
—Understanding the context in which the business operates
—Using technology effectively
—Working well with anyone, regardless of prior experience
—Regulating emotions
The best time to practice and build these change reflexes is in the course of everyday work. For example, a financial services company helps leaders identify coaching opportunities — what they call “micro-moments of change” — tasks and activities that resemble employees’ experiences during significant changes. These micro-moments occur frequently enough for regular practice under less stressful conditions, creating the right conditions for building change reflexes.
FORESEE MULTIPLE POSSIBLE SCENARIOS, NOT JUST THE CURRENT CHANGE.
Change leaders know to expect the unexpected, but leaders who routinize change take this foresight one step further. They don’t just use their business acumen and visionary thinking to scenario plan; they empower employees to analyze and prepare for how likely future scenarios would impact the team.
To help leaders build their team’s foresight and business acumen, one financial services organization gives leaders a context-sensing exercise to use with their teams. Leaders first identify potential external triggers, such as artificial intelligence or regulation, that may cause a change for the organization. Next, they assign employees to learn research the trigger and teach the team about what they learn. As a group, the team discusses likely future scenarios and the skills they’ll need to respond. Over time, this helps employees more intuitively understand changes that may be coming and the skills they need to build to help them adopt a wide variety of future changes.
Normalizing ongoing change and building employees’ change reflexes means that when change changes — as is inevitable during this era of ungovernable change — employees will have a more intuitive understanding of what to do next.
By investing in employees’ change reflexes, leaders can better prepare their organizations for a future of ungovernable change, seeing change not as chaotic, disruptive, uncontrollable or defeating, but rather as a core capability that can be mastered like any other.
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