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n las organizaciones de alto rendimiento, en ciertos niveles, todo el mundo es excepcional. Para diferenciar su valor y lo que usted aporta, necesita hacer más que tener una buena reputación. Necesita tener una marca personal sobresaliente.

A menudo confundimos nuestra reputación con nuestra marca personal, pero no son lo mismo. Su reputación consiste en las opiniones y creencias que tiene la gente acerca de usted basadas en la suma de sus acciones y comportamientos. Su marca personal, por otro lado, es mucho más intencionada. Es como usted quiere que la gente lo vea.

Usted tiene el poder de definir su marca alineando sus intenciones con acciones. He aquí algunos pasos que puede seguir para empezar a construir su marca personal:

— Averigüe qué lo impulsa: Comience haciéndose preguntas como: ¿Qué lo motiva a levantarse por la mañana e ir a trabajar? ¿Qué temas despiertan su interés? Dentro de diez años, ¿qué es lo que quiere haber aportado al mundo?

Anote sus respuestas a estas preguntas y preste atención a cualquier superposición o alineación que descubra. Este proceso puede ayudarlo a identificar algunos de los valores, creencias u objetivos que actualmente lo impulsan.

— Alinee sus valores con los objetivos de la organización: Si quiere crecer dentro de su rol actual, es importante que encuentre maneras de conectar su marca con los objetivos de su organización. Comience por observar a las personas exitosas y admiradas dentro de su empresa. Observe los comportamientos y rasgos que exhiben consistentemente.

Ahora, reflexione sobre los objetivos y valores que identificó en usted mismo. ¿Ve alguna alineación entre sus habilidades actuales y las cualidades que su organización recompensa? De ser así, concéntrese en desarrollar esas áreas. Si no, es posible que necesite ampliar sus competencias. De cualquier manera, este ejercicio lo ayudará a visualizar una marca personal que esté alineada con sus aspiraciones y con los objetivos estratégicos de su empresa.

— Mapee a sus partes interesadas: Al igual que en el mundo comercial, una marca no puede tener éxito si nadie es consciente de ella. Si no muestra su marca a una audiencia amplia, especialmente a los principales responsables de la toma de decisiones, es poco probable que consiga mejores oportunidades.

Para aumentar su visibilidad en la organización, intente crear un mapa de partes interesadas. Esta es una herramienta que le ayuda a identificar a los influencers en su organización y a diseñar estrategias sobre formas de conectarse con ellos, tanto formal como informalmente.

— Hágase visible: El siguiente paso es llegar a la gente en su mapa de partes interesadas. No tenga miedo de ponerse en contacto con su jefe, un colega de alto nivel o un compañero de equipo que ha trabajado en la organización durante un tiempo, para que lo ayude a hacer algunas presentaciones.

La clave es demostrar un interés sincero por sus colegas. Esto le permite destacar y enmarcar sus fortalezas de una manera que puede ayudar a sus compañeros de trabajo sin hacer que parezca que usted está principalmente interesado en su propio avance.

Construir una marca personal puede parecer promocional a primera vista, pero no lo es. Su marca personal es la forma en que define el valor distintivo que aporta a su carrera. Articular su marca ayudará a otros a entender quién es realmente usted, qué representa y a dónde quiere llevar su carrera.

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radicionalmente, las organizaciones de ventas se han centrado en tres dimensiones clave al personalizar su enfoque de gestión del talento: competencias (qué habilidades y conocimientos tienen las personas), motivación (qué las impulsa) y resultados (qué logran).

Si bien estos marcos proporcionan información valiosa, a menudo pasan por alto una cuarta dimensión crítica: la etapa de su carrera profesional.

Los vendedores tienen diferentes necesidades, desafíos y oportunidades de crecimiento en los distintos momentos de su trayectoria profesional. Los gerentes deben personalizar su orientación según la situación única de cada empleado. Un vendedor de alto rendimiento con 10 años de experiencia requiere enfoques de desarrollo y motivación diferentes a los de un vendedor exitoso que lleva tres años en el puesto.

Una gestión efectiva del talento reconoce esta progresión natural. Los vendedores que recién comienzan su carrera necesitan habilidades básicas y confianza en sí mismos, mientras que los profesionales que se encuentran en la mitad prosperan cuando se les presentan nuevos desafíos y recompensas. Los vendedores con más experiencia a menudo requieren oportunidades de renovación y revitalización para evitar el estancamiento.

Adapte su enfoque a la etapa profesional

A lo largo de décadas de trabajo con miles de líderes de ventas en diversas industrias y en todo el mundo, hemos identificado algunas estrategias probadas y personalizadas para desarrollar, motivar y retener a los vendedores en cada etapa de su carrera profesional. Esto le ayudará a determinar en qué punto de la curva de crecimiento se encuentra un vendedor (y cuáles podrían ser los riesgos si se utilizan tácticas inadecuadas de gestión del talento). Los siguientes enfoques, que se ilustran con ejemplos de empresas con las que hemos trabajado y que hemos investigado, permiten que cada miembro del equipo logre un desempeño máximo sostenido.

Explorando: Primer año en el puesto.

Oriente a estos miembros del equipo para que desarrollen su confianza y competencia. Conéctese con sus sentimientos de emoción, inseguridad y ganas de aprender y tener éxito. Concéntrese principalmente en las habilidades y comportamientos (el “cómo”) y menos en los resultados.

Una empresa global de tecnología descubrió que los nuevos empleados que lograban una venta en sus primeros 90 días tenían más probabilidades de permanecer en la empresa y tener éxito. Por ello, reorientó la capacitación inicial hacia productos más simples y de rápida rotación, y les proporcionó a los recién contratados algunos acuerdos fáciles de cerrar, lo que aceleraba su impulso y las victorias rápidas.

En ascenso: 2-3 años en el puesto y creciendo con éxito.

Continúe orientando y apoyando a estos vendedores, al tiempo que se asegura de mantenerlos motivados cuando disminuye la emoción inicial del puesto y se imponen las realidades del mundo laboral. Bríndeles oportunidades de capacitación que les ayuden a desarrollar habilidades avanzadas de ventas y pensamiento estratégico. Aumente su exposición a cuentas más grandes para que desarrollen competencia y confianza.

El reconocimiento frente a sus compañeros (por ejemplo, destacando sus logros o invitándolos a compartir ideas en una reunión de ventas) puede reforzar su progreso y aumentar la motivación. Una empresa con la que trabajamos destaca a los vendedores en esta etapa de su carrera en una columna llamada “estrella en ascenso” de su boletín interno.

Sin avance: 2-3 años en el puesto y sin despegar.

Es importante comprender por qué estos miembros del equipo están teniendo dificultades. Analice las métricas de desempeño, observe sus llamadas de ventas y realice sesiones de orientación individual para identificar brechas específicas de habilidades o desafíos de mentalidad. Si el problema se debe a una mala adecuación, falta de esfuerzo o resistencia a la orientación, tenga una conversación honesta sobre sus perspectivas a largo plazo. Cuando no haya una solución viable, respalde su transición hacia un rol en el que puedan tener éxito, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Si hay muchas personas en esta situación, es posible que los gerentes deban perfeccionar sus habilidades de contratación. Algunas empresas han logrado reducciones considerables en el número de vendedores “sin avance” al adaptar sus procesos de contratación. Una empresa de tecnología informática redujo significativamente los errores de contratación al agregar un día de observación laboral a su proceso de selección, permitiendo que los candidatos comprendieran mejor el puesto antes de aceptarlo. Un distribuidor industrial redujo a la mitad la rotación de su fuerza de ventas al comenzar a utilizar una prueba psicológica para evaluar a los candidatos, y una concesionaria de automóviles disminuyó la rotación de vendedores “sin avance” realizando verificaciones de antecedentes más exhaustivas.

Exitoso: 3-5 años en el puesto con éxito constante.

Estos profesionales pueden sentirse poco valorados, lo que los convierte en objetivos atractivos para los competidores y reclutadores. El reconocimiento y la autonomía son factores clave para motivar y retener a estos empleados. Las recompensas financieras, la visibilidad ante los líderes ejecutivos, una menor supervisión y una mayor flexibilidad pueden ayudar a mantenerlos en la empresa.

Otra opción es comenzar a involucrar a estos miembros del equipo en el desarrollo de estrategias de ventas como una forma de reconocer su experiencia y fomentar su lealtad. Una empresa global de tecnología con la que trabajamos invita a vendedores exitosos a participar en paneles de oradores para compartir las mejores prácticas con sus colegas.

Los planes de retención personalizados que abordan motivaciones específicas pueden ayudar a conservar a estos profesionales seguros de sí mismos que están en el punto máximo de su valor en el mercado. Perder talento en esta etapa significa sacrificar una inversión sustancial y conocimientos valiosos, además de poner en riesgo las relaciones que han cultivado con los clientes.

Éxito sostenido: Más de 6 años en el puesto y sigue creciendo.

Brindar autonomía sigue siendo importante, sin embargo, también es fundamental dedicar tiempo a reconocer las contribuciones de estos vendedores y estar atento a señales de posible estancamiento o desconexión. Presénteles nuevos desafíos para evitar que la complacencia se arraigue.

Una empresa de dispositivos médicos mantiene motivados a los vendedores en esta etapa de su carrera invitándolos a participar en una junta consultiva de la empresa que se reúne dos veces al año, dándoles visibilidad e influencia con los líderes sénior de ventas y otras funciones.

Además, involucrar a estos profesionales experimentados en roles de mentoría no solo beneficia a los vendedores más nuevos, sino que también refuerza la experiencia del mentor y fomenta un sentido de propósito.

Estancado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño se ha detenido.

El mejor enfoque para estos vendedores depende del tiempo que lleven en la empresa. Si un vendedor con antigüedad adopta una mala actitud, se resiste el cambio y siente que “ya se lo ganó”, intente reactivarlo y desafiarlo asignándole nuevas responsabilidades.

Una compañía de seguros observó que muchos vendedores se estancaban entre los 12 y 15 años, satisfechos con los ingresos obtenidos por negocios recurrentes que no requerían esfuerzo. La empresa volvió a comprometer a estos vendedores alentándolos a presentar nuevos productos a sus clientes actuales y brindándoles amplio reconocimiento por sus éxitos, lo cual resultó más efectivo que los incentivos financieros.

El estancamiento también puede darse cuando los empleados experimentados que son nuevos en la empresa no logran despegar. Si este es el caso, una estrategia efectiva consiste en ayudarlos a conocer la cultura, construir una red de apoyo interna y generar un sentido de pertenencia.

El estancamiento puede ser contagioso, especialmente cuando comienza con miembros del equipo de larga trayectoria. Es esencial actuar rápidamente para evitar que una mala actitud impregne toda la cultura de ventas.

Desvinculado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño va en descenso.

Si la tendencia a la baja continúa a pesar de los intentos de revertir la situación, podría ser el momento de poner fin a la relación con estos empleados. Actúe con rapidez y ayude a la persona a salir de manera respetuosa.

Al añadir la etapa de la carrera profesional a su marco de gestión del talento, usted crea un enfoque más personalizado y realista que se adapta a los vendedores según el punto en que se encuentren en su recorrido profesional, lo que se traduce en mayor compromiso, retención y desempeño a largo plazo en toda su organización de ventas.

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stá haciendo bien su trabajo. Está cumpliendo sus objetivos y manteniendo todo en marcha, pero no se siente realizado.

La buena noticia es que usted tiene más control sobre su carrera de lo que podría pensar. He aquí cinco opciones para reavivar su motivación en el trabajo.

1. Cree su propia mini evaluación de desempeño.

Si ha estado en su empresa por un tiempo y ya ha pasado por al menos un ciclo de evaluación de desempeño, este es un buen momento para volver atrás y revisarlo. Las conversaciones pasadas podrían contener pistas sobre lo que podría estar haciendo en este momento para invertir en su crecimiento.

¿Qué temas surgieron en su última evaluación de desempeño? ¿Cuáles son sus principales fortalezas? ¿Qué objetivos compartió en esa conversación, pero aún no ha puesto en práctica?

2. Busque una asignación desafiante.

Cuando usted busca proactivamente una asignación desafiante, es probable que su gerente o compañeros de equipo lo vean como una oportunidad en la que todos ganan. Asumir un proyecto que le interese y lo desafíe de nuevas maneras ampliará sus habilidades y puede reavivar su compromiso. Además, puede posicionarlo como un colaborador con visión de futuro.

3. Explore oportunidades para observar a otras personas.

Si ha estado sintiéndose poco inspirado en su propio flujo de trabajo, considere explorar cómo otras personas en su organización abordan su trabajo.

Para identificar oportunidades potenciales, observe proyectos, funciones o departamentos que le interesen. Piense más allá de su rol ideal y concéntrese en el tipo de tareas y colaboraciones que le den energía. Pregunte si puede ponerse en contacto con un colega. Esto podría implicar unirse a una reunión u observar cómo abordan tareas clave.

4. Fortalezca sus habilidades compartiendo sus conocimientos.

A primera vista, orientar o asesorar a otra persona puede parecer contradictorio cuando es usted quien busca crecer. Sin embargo, ser mentor también le brinda la oportunidad de aprender cosas nuevas desde las perspectivas compartidas de su aprendiz.

Compartir sus conocimientos con otros puede recordarle lo mucho que ha aprendido y logrado ya en su carrera. Además, enseñar una habilidad le brinda la oportunidad de articular y aplicar sus competencias.

5. Reconozca los pequeños logros.

Si está esperando el próximo gran hito, es posible que esté pasando por alto el impacto de los pequeños logros que ocurren todos los días. Al final de cada semana, reflexione sobre su progreso, escriba al menos tres logros y comprométase a seguir haciendo crecer esa lista. Si mantiene esta práctica, al final de cada mes tendrá al menos una docena de logros documentados que de otro modo podría haber olvidado.

Con el tiempo, estas reflexiones se convierten en una poderosa narrativa sobre su crecimiento. Si mantiene este hábito, le resultará más fácil abogar por sí mismo cuando llegue el momento.

Recuerde que las temporadas lentas pueden nutrir el crecimiento. No es raro sentirse aburrido durante ciertos periodos en el trabajo, pero no permita que el aburrimiento se convierta en estancamiento. Su carrera es la inversión más personal y valiosa que hará en su vida. Depende de usted ser proactivo al buscar oportunidades para aprender, crecer y evolucionar.

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Cómo se añade valor? Cuando decimos que una persona, un equipo o una empresa agrega valor, generalmente nos referimos a que han ido más allá de lo que se les pidió o esperaba de ellos. Por ejemplo, imagine que su gerente le pide que busque tres proveedores que puedan prestar un servicio que necesitan. Usted proporciona una lista de tres proveedores, sus respectivas ventajas y desventajas y, además, una posible solución en la que puede resolver el servicio requerido internamente. O bien, que un cliente potencial acude a usted en busca de formación sobre retroalimentación, que su empresa puede proporcionar. Sin embargo, después de algunas entrevistas con sus líderes, usted logra deducir el problema real: No es que las personas no sean buenas dando retroalimentación, sino que no quieren hacerlo. Usted propone trabajar con ellos para diseñar un conjunto de intervenciones destinadas a incentivar y normalizar la retroalimentación.

Ambos ejemplos ilustran cómo añadir valor no solo surge de resolver un problema, sino de resolver el problema correcto, de maneras que nadie esperaba, para llegar a un resultado aún mejor. Y este tipo de soluciones no surgen de nuestras formas cotidianas de pensar, sino del pensamiento experto, el pensamiento crítico, el pensamiento estratégico y el pensamiento sistémico; habilidades que aparecen constantemente en esas listas omnipresentes de competencias que los líderes de todos los niveles deben dominar para enfrentar los desafíos del futuro.

Si usted es un líder que busca que su empresa aporte valor a los clientes y consumidores, o un gerente que busca formas en las que su equipo pueda generar más valor, necesita desarrollar estas habilidades en sus colaboradores. Sin embargo, el problema para muchos líderes y gerentes es que, cuando usamos términos como pensamiento experto, crítico, estratégico o sistémico, con demasiada frecuencia no sabemos cuándo aplicarlos o incluso cómo definirlos.

Aquí exploraremos en profundidad estos cuatro tipos de pensamiento, incluido lo que significan y cuándo deben utilizarse, junto con algunos consejos para utilizar las herramientas de IA como aliadas en el proceso de pensamiento.

1. Pensamiento experto

El pensamiento experto se basa en un conocimiento profundo de un campo en particular. Se desarrolla a través de años de experiencia, formación y práctica constante. Utilizamos el pensamiento experto para realizar nuestro trabajo diario, a menudo sin siquiera darnos cuenta. Los expertos reconocen patrones y adoptan hábitos perfeccionados, confiando en heurísticas y suposiciones que les permiten operar con una velocidad y precisión que los principiantes no tienen. Cuando se usa la IA, el experto distingue de inmediato la verdad de la falsedad, mientras que el principiante podría aceptar las respuestas sin cuestionarlas.

Los principiantes tienden a observar las situaciones de manera más superficial, sin saber exactamente a qué deben prestar atención. Invierten mucho esfuerzo en tareas que un experto podría hacer con los ojos cerrados, y sin la misma calidad. Aplican las reglas de forma incorrecta, mientras que los expertos las crean. La mayoría de las empresas son expertas en convertir a los principiantes en expertos, y el “pensamiento experto” es lo que aportan cada día a sus clientes. Con frecuencia, cuando decimos que queremos que las personas piensen de manera más crítica, en realidad lo que queremos es que piensen más como expertos. También olvidamos que ser experto en un campo no nos convierte en expertos en otro, y aquí es donde el pensamiento experto encuentra su límite.

2. Pensamiento crítico

El pensamiento crítico requiere que hagamos una pausa en nuestro flujo automático de razonamiento experto. Implica detenerse primero para identificar y luego cuestionar los supuestos subyacentes sobre los cuales se basan nuestras conclusiones de expertos. Cuando nos involucramos en el pensamiento crítico, evaluamos la calidad de la información que tenemos a nuestra disposición: ¿Es actual? ¿Es precisa? ¿Es integral o hay algo que nos falta? Para ello, buscamos y consideramos activamente múltiples perspectivas, idealmente aquellas que difieren lo más posible de la nuestra. El pensamiento crítico consiste en preguntarse por qué y no limitarse a aceptar las cosas como verdades absolutas.

Una de las técnicas más conocidas del pensamiento crítico se basa en cuestionarse si realmente se está respondiendo a la pregunta correcta en primer lugar. Esta técnica, conocida como replanteamiento, es especialmente útil para generar soluciones innovadoras ante los desafíos existentes. Por ejemplo, los urbanistas que buscan reducir el tráfico podrían inicialmente pensar en añadir más carreteras o carriles, pero al hacerse una pregunta diferente (¿Cómo podemos reducir la cantidad de autos en la carretera?), de repente las soluciones que incentivan el transporte público y el trabajo a distancia cobran más relevancia. A través del replanteamiento, pueden surgir muchas soluciones que antes pasaban desapercibidas.

Las herramientas de IA pueden ayudar a identificar suposiciones, obtener nuevas perspectivas e incluso replantear el problema.

3. Pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico consiste en adoptar una perspectiva a largo plazo y de alto nivel. Implica mirar más allá de la situación inmediata y trascender los límites actuales de nuestras formas de saber y hacer. A menudo se confunde con un pensamiento analítico, riguroso o centrado en la ejecución. Sin embargo, la característica principal del pensamiento estratégico es el uso de la imaginación, es decir, la disposición a preguntarse: “¿Qué podría ser?” o “¿Qué pasaría si…?”

Para formular estas preguntas, en ausencia de un compañero de pensamiento, las herramientas de IA pueden apoyar su exploración. Experimente con diferentes indicaciones para obtener información sobre lo que es posible.

4. Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es la capacidad de comprender la interconexión de las cosas. Consiste en reconocer cómo interactúan las distintas partes de un sistema y cómo los cambios en una parte pueden afectar a las demás. El pensamiento sistémico requiere conocer las interdependencias y la habilidad de visualizar simultáneamente todos los elementos de un sistema (una tarea nada fácil para el cerebro humano). Por esta razón, el pensamiento sistémico depende en gran medida de métodos de visualización eficaces (como pizarras bidimensionales o bloques tridimensionales) para ayudarnos a manejar la complejidad dentro de las limitaciones de la memoria de trabajo.

Una forma en que las herramientas de IA pueden ayudar es llenando cualquier vacío e identificando influencias internas y externas en un sistema que pueden no ser evidentes a simple vista.

Estos cuatro tipos de pensamiento son herramientas esenciales para el liderazgo moderno y deben enseñarse en todas las organizaciones. Comprender qué función cumple cada tipo de pensamiento y cuándo utilizarlos ofrece a los líderes un lenguaje común y un marco para elegir la herramienta adecuada en el momento correcto.

Aunque sólo se puede utilizar una herramienta a la vez, esto no le impide abordar un problema, plan, reto u oportunidad con cada tipo de pensamiento. Al alternar entre la opinión de un experto, desafiar suposiciones mediante el pensamiento crítico, colocar la información validada en un contexto sistémico y hacer uso de su imaginación estratégica preguntándose “¿qué pasaría si…?”, obtendrá una visión mucho más completa del desafío que enfrenta.

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uando Bill Gates, cofundador de Microsoft, fue entrevistado por el Instituto Smithsoniano en 1993 sobre los inicios de su empresa, no destacó el papel de la ingeniería de software en el crecimiento de la compañía. En su lugar, habló del impacto decisivo de una decisión clave de recursos humanos: contratar a uno de sus viejos amigos de la escuela, un tipo tímido llamado Steve Ballmer.

“Cuando Steve llegó, pasé mucho tiempo con él porque el lado comercial era importante”, dijo. “Me resultó muy beneficioso que Steve estuviera en contacto con las personas y conociera su opinión”.

La incorporación de Ballmer cambió a Microsoft de la noche a la mañana. ¿Por qué? Introdujo una gran cantidad de nuevas ideas y habilidades comerciales en una empresa sólida, aunque un tanto geek, centrada en la ingeniería. Ballmer no fue sólo una contratación aditiva que elevó el nivel de competencia interna de Microsoft, sino que fue una contratación multiplicativa, que galvanizó la energía general de la compañía a un nivel de crecimiento explosivo, como un reactor nuclear que alcanza una masa crítica.

Una forma de pensar en lo que sucedió en Microsoft es que Ballmer aumentó la densidad de talento de la organización. Su nuevo conjunto de habilidades y energía hizo que todos los demás fueran más productivos.

La densidad de talento desafía el concepto tradicional de curva de campana, que ha dominado el pensamiento de contratación y compensación de las empresas durante décadas, pero que puede promover la aceptación de una mediocridad inherente. El enfoque de la densidad de talento enfatiza garantizar que cada decisión de contratación o promoción sea un multiplicador de fuerza que impulse la capacidad general del equipo. Se basa en dos principios clave:

1. Con el apoyo y la formación adecuados, cada individuo puede lograr más.

2. Algunos individuos tienen un “rendimiento superior”, y deben ser incentivados y recompensados en consecuencia.

En un mundo perfecto, siempre contrataría a personas con un rendimiento diez veces superior al de su empresa. Sin embargo, en la realidad, los procesos de Recursos Humanos a menudo impiden que esto suceda. En primer lugar, la calificación en función de una curva de campana puede disuadir a los empleados con un rendimiento superior de incorporarse a la empresa, ya que limita la proporción de empleados calificados como de alto rendimiento, sin importar el rendimiento de cada uno. En segundo lugar, los gerentes pueden sentirse intimidados por estas personas de alto rendimiento, lo que los lleva a pasar por alto o ignorar a estos talentos.

Nuestros sistemas de desempeño suelen ir en contra de la densidad de talento. Pero en un mundo de escasez de talento y presión constante para mantener el liderazgo en el mercado, debemos luchar contra esta psicología y encontrar formas más científicas de hacer crecer nuestro equipo.

Romper el impulso de “crezcamos contratando”

Tradicionalmente, muchas empresas han adoptado una mentalidad de “contratar para crecer”, o la creencia de que aumentar la plantilla conduce directamente al crecimiento. En la carrera por ser el primero, el mantra “crecer rápido” impulsa a las empresas a contratar rápidamente, suponiendo que el tamaño asegurará el éxito.

Este enfoque se basa en un supuesto erróneo: que existe una relación lineal entre el número de empleados y los resultados que producen. Creemos que más vendedores impulsarán más ventas, más ingenieros crearán más productos, más especialistas en marketing generarán más prospectos y más personal de servicio atenderá a más clientes. Sin embargo, esta suposición no es cierta, ya que el talento impulsa el éxito más que la cantidad.

Los líderes inteligentes empiezan a comprender que el tamaño del equipo es menos importante que la calidad de las habilidades, capacidades y trabajo en equipo de sus miembros. De hecho, en muchas empresas, unas pocas personas generan el mayor valor, con una larga cola de personas que se desempeñan en niveles más bajos. Por ejemplo, un estudio realizado en 198 equipos con más de 600,000 empleados reveló que un pequeño número de individuos superaba sistemáticamente a sus pares, a menudo entregando resultados que llegaban a ser hasta 10 veces superiores que el promedio.

Construir una organización de alta densidad de talento

El objetivo de la densidad de talento es ayudar y alentar a cada individuo a avanzar hacia la parte superior de la curva de campana. ¿Cómo pueden lograrlo las organizaciones? Desarrollando una estrategia enfocada en fortalecer la capacidad general de la organización.

Piense en la densidad de talento como una forma de aumentar la productividad con un proceso estructurado de Recursos Humanos. Si desea mejorar la productividad, cada empleado debe evolucionar continuamente en su función, agregando más valor cada año, en lugar de limitarse a mantener su desempeño actual. Para lograr la densidad de talento, las empresas deben adoptar tres estrategias:

1. Replantear la función de contratación.

Los equipos de contratación deben dejar de pensar que son el centro de distribución de Amazon para las personas. En su lugar, los reclutadores deben cuestionar cada decisión de contratación, instando a los gerentes a considerar la densidad de talento y cómo cada nueva contratación mejorará la productividad general del equipo. Esto podría significar dar prioridad a los candidatos internos que «encajan» y están comprometidos con la cultura, ya que suelen ser más productivos y permanecen más tiempo en la empresa.

2. Colocar a las personas en puestos que aprovechen sus fortalezas.

Este enfoque no solo se aplica a las nuevas contrataciones; todos los miembros del equipo deben contribuir significativamente a la productividad general y mejorarla. Esto significa que deberá apoyar y alentar a todos los empleados a mejorar constantemente su «densidad de talento» individual. Si los empleados no desarrollan activamente sus habilidades, pueden reducir inadvertidamente la densidad de talento general de la organización, independientemente de su antigüedad.

3. Pagar a las personas a tasas de mercado o superiores.

Por último, debe tener en cuenta la compensación. Como vemos en los equipos ganadores de la NBA o la NFL, no se puede lograr la excelencia pagando salarios promedio. Es posible que tenga que estar dispuesto a pagar por encima del promedio de mercado a los empleados que impulsan el rendimiento.

La densidad de talento es una ventaja en la era de la IA

Una última razón para centrarse en aumentar la densidad de talento (en lugar de ampliar la plantilla) es la transformación radical de los negocios impulsada por la inteligencia artificial.

Aunque la IA cambiará todas las empresas, su objetivo debe ser aprovecharla rápidamente para crear una ventaja competitiva significativa. No obstante, hacer frente a ese cambio exigirá cada vez más flexibilidad y agilidad de aprendizaje dentro de su empresa. Como resultado, necesitará un equipo centrado, alineado y con alta densidad de talento para impulsar esta transformación. La directora de Recursos Humanos de OpenAI me ha dicho que unos pocos individuos son considerados clave para el éxito de la empresa, y que su función es recompensar, motivar y cultivar más talento como ellos.

En mi experiencia, las empresas que impulsan un alto rendimiento continuo son lugares de trabajo estimulantes que ofrecen productos y servicios excepcionales de manera constante, y son buenas inversiones a largo plazo para las partes interesadas. Así que, aprenda de los mejores y emule a estas empresas exitosas comprometiéndose con una política en la que nadie reciba un distintivo a menos que contribuya a la densidad de talento general, en lugar de limitarse a aumentar el número de empleados.

L

a inteligencia artificial ofrece muchas formas de mejorar las capacidades y competencias internas generales. La IA se puede utilizar para inferir habilidades a partir de los perfiles de los empleados y su actividad, y para clasificar los contenidos de aprendizaje y hacerlos más aplicables y accesibles. También puede utilizarse para resumir, recomendar y aumentar los contenidos de aprendizaje. En particular, los mil millones de trabajadores del conocimiento de todo el mundo pueden utilizar la IA generativa para mejorar su rendimiento en el flujo de trabajo.

La investigación muestra que el crecimiento de capacidades impulsado por IA es muy probable

Se han diseñado estudios para cuantificar todo tipo de capacidades, como la efectividad de los anuncios de IA generativa, su capacidad para proporcionar orientación moral y su habilidad para adivinar lo que piensan los demás.

Un influyente estudio de 2023 concluyó que la IA generativa puede realizar el trabajo de conocimiento un 25% más rápido y un 40% mejor. Por lo tanto, los beneficios de utilizar IA generativa parecen ser considerables.

Ya hemos pasado por esto

Existen muchos precedentes de la adopción rápida y a gran escala de la tecnología para acelerar la productividad y el crecimiento. Las computadoras personales, las hojas de cálculo, Internet, el correo electrónico y los teléfonos inteligentes fueron, en su momento, cosas desconocidas que se toparon con resistencia y cinismo, pero ahora son omnipresentes.

Si bien Internet ha sido un hito importante en la historia de la humanidad, y su adopción ha sido fenomenal, la IA generativa ha disfrutado de una adopción mucho más rápida. De hecho, el crecimiento de su base de usuarios ha sido el más rápido de la historia.

Por lo tanto, la adopción rápida a nivel mundial se puede lograr, se ha logrado y está sucediendo, incluso más rápidamente en el caso de la IA generativa.

Cómo pueden las empresas aprovechar el crecimiento impulsado por la IA

Las empresas están sometidas a la presión simultánea de responder rápidamente a la promesa de la IA generativa y, al mismo tiempo, evitar riesgos para su propiedad intelectual o reputación. He aquí algunas formas en las que las empresas pueden comenzar a operar rápidamente, sin tropezar en el proceso:

(1) Celebrar la curiosidad y la experimentación.

Fomente los experimentos en ámbitos seguros y comparta ampliamente los resultados, incluso cuando no produzcan los resultados esperados que se habían previsto.

(2) Comenzar con programas piloto.

Los proyectos piloto pequeños y controlados pueden permitir que los equipos se familiaricen con la IA generativa, comprendan sus implicaciones, generen confianza y aprendan de expertos externos. Estos proyectos piloto servirán como campo de pruebas y plataforma de lanzamiento para implementaciones a mayor escala.

(3) Crear promotores de IA generativa.

Los entusiastas apasionados y conocedores pueden acelerar la adopción de la IA generativa al promover sus beneficios, identificar casos de uso, brindar apoyo entre pares y compartir las buenas prácticas que surjan.

Cómo pueden los equipos aprovechar el crecimiento impulsado por la IA

Asista a las reuniones de equipo con una historia sobre cómo ha utilizado la IA generativa. Utilice ChatGPT en vivo durante una reunión de equipo. Hágale preguntas que dejen perplejos a todos. Invítelo a participar junto a ustedes en una sesión de lluvia de ideas. Pídale que haga un resumen de la reunión. Nada convence más a los escépticos que un uso pertinente y en tiempo real.

La adopción de la IA generativa puede impulsar el crecimiento interno al mejorar la capacidad organizativa. Este tipo de crecimiento puede tardar un poco más en manifestarse en ingresos y beneficios, pero su impacto será más duradero, ya que es para su gente, el corazón de su organización. Los mecanismos para medir este crecimiento aún están evolucionando, pero los primeros indicios apuntan a que el crecimiento de dos dígitos a través de la IA generativa es eminentemente posible.

C

on las prisas por cubrir puestos, muchos gerentes de contratación a menudo pasan por alto pasos críticos al ampliar sus equipos. Sin realizar una evaluación exhaustiva del equipo antes de crear las descripciones de puestos, corren el riesgo de terminar con brechas de habilidades, que pueden resultar en una falta de agilidad. En lugar de simplemente atraer empleados, es esencial adoptar un enfoque más estratégico, comprendiendo qué conjuntos de competencias y habilidades adicionales realmente aportarán valor al equipo y a la organización, ahora y en el futuro.

He aquí cómo realizar una evaluación integral antes de crear esa descripción de empleo.

Paso 1: Alinear estratégicamente los objetivos

Comience por alinear los objetivos de su equipo con los objetivos organizacionales. Si bien esto puede parecer obvio, le ayuda a anticiparse a la evolución de las necesidades de competencias, garantizando que la contratación de talentos no sólo satisfaga las demandas actuales, sino que también impulse la agilidad y el crecimiento futuros.

Comuníquese de forma transparente con los candidatos sobre las necesidades futuras de competencias para garantizar que no se sientan infrautilizados si no se pueden aprovechar todas sus habilidades de inmediato al ser contratados.

Paso 2: Realizar la planificación del talento

Realice una evaluación exhaustiva del talento para identificar tanto las competencias actuales de todo su equipo como las de cada uno de sus miembros, así como las posibles brechas.

Los inventarios y herramientas de competencias individuales (por ejemplo, la evaluación de desempeño 9Box, las evaluaciones de 360 ​​grados, los planes de desarrollo individual y las revisiones de desempeño de talentos) pueden ayudarle a evaluar las habilidades duras y blandas de cada miembro del equipo. Esto puede proporcionar una visión profunda de las competencias y habilidades que faltan en su equipo. Sin esta información, podría terminar reasignando puestos ocupados por empleados con muchos años de antigüedad que carecen de las habilidades necesarias para el futuro, pero que poseen conocimientos históricos fundamentales para la continuidad del negocio.

Paso 3: Evaluar la estructura del equipo

Analizar la estructura actual del equipo le ayudará a determinar en qué medida respalda sus objetivos estratégicos, y si las funciones y responsabilidades existentes están alineadas con los objetivos del equipo. Identifique cualquier problema estructural que pueda abordarse mediante nuevas contrataciones o ajustes internos.

Paso 4: Identificar los matices culturales del equipo

Si bien la experiencia en la materia, la diversidad de pensamiento y las habilidades técnicas son cruciales, asegurarse de que un candidato pueda integrarse bien en el equipo actual ayudará a mantener un ambiente de trabajo armonioso y a evitar conflictos. Evalúe la dinámica única de su equipo para identificar qué tipos de personalidades se han integrado bien y cuáles han tenido dificultades para adaptarse o tener éxito. Buscar candidatos que puedan complementar el equipo existente garantizará una incorporación fluida y mejorará la productividad del equipo.

Paso 5: Comprender las aspiraciones de los miembros del equipo

Este es un paso crítico, pero que se pasa por alto, antes de elaborar una descripción del puesto. Los empleados están más comprometidos y son más productivos cuando sus aspiraciones e intereses se consideran junto con las necesidades de la organización. Al comprender los valores e intereses profesionales de los miembros actuales del equipo, los líderes pueden evitar atraer a nuevos empleados con aspiraciones o intereses profesionales superpuestos.

Al adoptar un enfoque estratégico y holístico para la evaluación del talento antes de contratar nuevos empleados, las empresas podrán descubrir nuevas oportunidades de crecimiento, optimizar la dinámica del equipo y asegurarse de incorporar a personas cuyas capacidades se alineen con las necesidades futuras de la organización. En última instancia, este enfoque proactivo no sólo refuerza la eficacia del equipo, sino que también fortalece la resiliencia de la organización al preparar a su fuerza laboral para el futuro, frente a desafíos y oportunidades cambiantes.

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Por qué tendemos a enfocarnos demasiado en nuestras debilidades? ¿Existe alguna forma de empezar a descubrir y centrarnos en nuestras fortalezas?

Fortalezas generales e innatas

Está claro que muchos de nosotros (ya sea por instinto o por experiencia) hemos desarrollado una tendencia a pasar por alto aquello en lo que somos buenos. Pero este comportamiento se puede desaprender. El primer paso es comprender la diferencia entre sus fortalezas generales y sus fortalezas innatas.

Las fortalezas generales son competencias, y a menudo están impulsadas por factores de motivación externos. Piense en las habilidades que debe adquirir para su trabajo (por ejemplo, trabajar con hojas de cálculo en Excel) o su vida diaria (por ejemplo, cambiarle el pañal a un bebé).

Por otro lado, las fortalezas innatas están motivadas y orientadas internamente. Debido a que nos resultan fáciles de hacer, puede que incluso nos sintamos intrínsecamente motivados para hacerlas. Por ejemplo, si hay una parte de un proyecto por la que empieza constantemente, o una tarea que disfrute, es probable que requiera habilidades en las que sea naturalmente bueno.

Cuando no es capaz de reconocer sus fortalezas innatas, tampoco sabrá qué es lo que lo hace único. Cuando eso sucede, pierde oportunidades para aprovechar sus mejores habilidades de maneras que puedan beneficiar su trabajo, su equipo y a la sociedad.

Cómo identificar sus fortalezas innatas

Debido a que la mayoría de nosotros pasamos por alto nuestras fortalezas innatas, a menudo necesitamos datos externos que nos ayuden a reconocerlas. Existen varias formas de comenzar a recopilar esos datos:

1. Pida retroalimentación a sus mentores y colegas de confianza.

A veces necesitamos recopilar comentarios para ver el panorama general. En este caso, pedirle retroalimentación a un mentor o a un colega de confianza puede ayudarle a salir de sí mismo y comprender mejor sus fortalezas innatas.

Algunas preguntas útiles que puede hacer incluyen:

— ¿En qué situaciones cree que me desenvuelvo mejor?

— Cuando trabajamos juntos, ¿qué nota en mí que sea diferente de lo que aportan los demás?

— ¿Con qué tipo de trabajo cree que me entusiasmo y lleno de energía?

2. Expóngase a nuevas situaciones.

Me gusta usar el término «activación» cuando hablo de fortalezas innatas. Algunas de sus fortalezas pueden no «activarse» o manifestarse hasta que se encuentre en la situación adecuada. Intente cambiar las cosas en el trabajo asistiendo a reuniones con equipos diferentes o trabajando en proyectos interdepartamentales que despierten su interés. A través de estas oportunidades, es posible que se incline naturalmente hacia ciertas tareas o responsabilidades, y eso podría darle pistas sobre cuáles son sus fortalezas innatas.

3. Sea consciente de sus sesgos.

Troy Campbell, científico de comportamiento, ha dicho que todo el mundo necesita ser más consciente de su sesgo egocéntrico. “Cualquiera que sea la forma en que evaluamos el mundo, es la forma en que creemos que es el mundo”, me dijo una vez.

El sesgo del que habla Campbell también puede llevarnos a proyectar nuestras fortalezas en los demás y luego, cuando no cumplen con el estándar que les hemos impuesto, nos sentimos decepcionados.

Si se esfuerza por ser consciente de este sesgo, y presta atención cuando sienta que se está manifestando, también podrá ser más consciente de sus fortalezas innatas. La próxima vez que alguien no cumpla con sus expectativas, haga una pausa y tómese un momento para reflexionar. Pregúntese:

— ¿Qué impulsa mis expectativas sobre el desempeño de esta otra persona?

— ¿Siento que le falta cierta habilidad o fortaleza específica?

— ¿Me siento así porque es una habilidad o fortaleza que me resulta familiar?