L

as empresas están implementando rápidamente sistemas de IA generativa para agilizar las evaluaciones de desempeño. Estos sistemas demuestran capacidades impresionantes, pero hasta ahora, la mayoría de las organizaciones los utilizan para elaborar, con mayor rapidez, versiones más pulidas de las evaluaciones narrativas tradicionales.

Sin embargo, que algo esté pulido no significa que sea más confiable. Al suavizar la forma en que los gerentes describen el desempeño, estos sistemas pueden hacer que las evaluaciones parezcan más consistentes y creíbles de lo que realmente son, ocultando las inconsistencias y puntos ciegos que las han definido durante mucho tiempo. No obstante, la misma tecnología podría hacer algo mucho más valioso: alejar las evaluaciones de desempeño de las narrativas sobre el trabajo y acercarlas a evidencia directa del trabajo en la práctica: lo que las personas realmente hicieron, decidieron e influyeron.

El enfoque equivocado

Para aliviar la carga de las evaluaciones de desempeño, muchas empresas están utilizando la IA para redactar narrativas de evaluación. A simple vista, esto parece un avance. Pero, en realidad, se corre el riesgo de amplificar el problema de fondo. Los documentos producidos con IA tienden a converger hacia el mismo tono fluido y seguro. La variación que antes distinguía una evaluación cuidadosa de un elogio genérico está desapareciendo y convirtiéndose en una voz persuasiva, pero estandarizada.

Esta homogeneización afecta la presentación, no el contenido. Los gerentes siguen trabajando a partir de observaciones incompletas e impresiones subjetivas. La IA simplemente hace que todas las narrativas suenen igual de convincentes. El resultado son evaluaciones que parecen más confiables de lo que realmente son, haciendo que la información deficiente sea más difícil de detectar.

Un mejor camino

En lugar de ayudar a los gerentes a escribir historias más convincentes sobre el desempeño, la IA podría ayudarlos a identificar y examinar episodios reales de trabajo.

Los sistemas de IA podrían analizar patrones de interacción entre empleados para identificar evidencia de competencias de alto nivel que las métricas tradicionales pasan completamente por alto. Podrían examinar las redes de comunicación para identificar a los empleados que constantemente ayudan a otros a resolver problemas, analizar los patrones de toma de decisiones en las discusiones de proyectos para detectar el pensamiento estratégico o mapear los flujos de influencia a través de cadenas de correos electrónicos y las transcripciones de las reuniones para revelar el liderazgo en acción.

Aprovechar el potencial de la IA generativa

Las bases necesarias ya están claramente presentes. Esto es lo que los altos directivos pueden hacer ahora para convertir lo posible en una realidad:

1. Replantear la conversación sobre desempeño en torno a momentos decisivos, en lugar de etiquetas de rasgos y afirmaciones de excelencia.

En lugar de pedir a los gerentes que describan el “liderazgo”, el “pensamiento estratégico” o la “capacidad para navegar la ambigüedad” de un empleado, las evaluaciones de desempeño deberían plantear una pregunta diferente: ¿Qué momentos en el trabajo de esta persona revelan con mayor claridad esas capacidades? Un solo episodio decisivo (en el que un empleado desafió una suposición equivocada, redirigió un proyecto que estaba fracasando o alineó a distintas partes interesadas en torno a una decisión difícil) suele revelar más sobre sus capacidades que una página entera de lenguaje evaluativo. La IA puede ayudar a identificar estos episodios analizando registros de proyectos, comunicaciones y distintos materiales de trabajo para detectar los puntos de inflexión donde el juicio tuvo mayor relevancia.

2. Dirigir las herramientas de IA ya implementadas en toda la empresa para identificar evidencia conductual, en lugar de solo pulir la narrativa.

La mayoría de las empresas ya utilizan asistentes de IA integrados en las herramientas de trabajo cotidianas. En la actualidad, estos sistemas suelen utilizarse para resumir documentos o ayudar a los gerentes a redactar mejores textos. En su lugar, las organizaciones deberían orientarlos hacia una tarea diferente: analizar patrones de interacción entre empleados para identificar evidencia de competencias de alto nivel.

3. Construir una gobernanza que equilibre la transparencia con el control de los empleados y evite desviaciones hacia la vigilancia excesiva.

La transición hacia la evidencia conductual seleccionada por IA requiere una gobernanza que equilibre la verificación, el control de los empleados y límites claros.

— Verificación: La IA debe servir como un curador que señale fuentes verificables, mientras que los humanos conservan todo el juicio interpretativo.

— Control de los empleados: Dar a los empleados control sobre su propio portafolio de evidencia.

— Límites claros para evitar la expansión del alcance: Las evaluaciones de desempeño deben basarse en documentos de trabajo oficiales y no en comunicaciones informales o mensajes privados.

C

reo que, en toda comunicación interpersonal, los líderes deben errar por el lado de la amabilidad. Esta declaración es aparentemente simple, pero requiere valor para llevarla a la práctica, especialmente ahora.

Tras cuatro décadas trabajando en el ámbito gubernamental, empresarial y político, he descubierto que un buen liderazgo consiste en conectar con las personas haciéndolas sentir vistas y escuchadas. Eso significa practicar lo que yo denomino «comunicación amable».

Esto implica pequeños gestos y un comportamiento general que permita la conexión. Para un líder sénior, así como para cualquier aspirante a líder, este tipo de comunicación es importante en las interacciones diarias, así como en las conversaciones importantes y difíciles. He aquí tres formas de hacerlo.

1. Romper la actitud defensiva con amabilidad

Cuando me encuentro en una situación conflictiva, es cuando muestro mi lado más amable.

Para que quede claro, no estoy diciendo que no haya lugar para mostrar ira hacia alguien. Si lo lastiman a usted o a su familia, por ejemplo, la ira es una respuesta adecuada. Pero no es la herramienta más efectiva para abrir mentes y mover corazones. La ira bloquea a la otra persona, la amabilidad la abre.

2. Dar crédito a quien se lo merece

A la gente le gusta ser vista y apreciada. Reconocer a quien lo merece genera entusiasmo, trabajo duro, confianza y lealtad. Recuerdo las tarjetas de agradecimiento que recibí de mis jefes, incluso años después, y desde entonces tengo la práctica de escribirlas para mi equipo y brindarles momentos de reconocimiento.

Practicar la gratitud también estimula mi creatividad. Reflexionar sobre mi interacción con alguien después del hecho a menudo me da una idea para otra oportunidad con esa persona u otra forma de continuar la conversación. Me ayuda a reducir el ritmo lo suficiente como para que esas ideas surjan.

3. Brindar espacio y claridad a la otra parte

No importa qué conversación quiera tener con alguien, no lo tome por sorpresa. Ya sea que se trate de una pregunta rápida e inocua o de una mala noticia seria, siempre pregunte si es un buen momento y trate de darle una idea de lo que quiere discutir. Eso le da a su contraparte la oportunidad de prepararse para cualquier sorpresa o noticia difícil que necesite compartir, y deja en claro que usted está interesado en escuchar su respuesta. También puede tranquilizarlo.

Esto puede ser tan simple como acercarse a un colega y decirle: «¿Es un buen momento para hablar sobre nuestra campaña de otoño?» (en lugar de simplemente llamarlo a cualquier hora, como yo solía hacer). Podría estar dando un contexto emocional a una noticia que, de otro modo, podría percibirse de diferentes maneras.

No siempre tendrá tiempo para prepararse, pero aun así hay formas de darle espacio a la otra persona.

Independientemente de las tácticas que elija, la idea es no agobiar a la otra parte en su conversación. En su lugar, trate de enfocarse en el exterior, en la otra persona, no en sí mismo. Por difícil que sea, especialmente en el mundo polarizado y acelerado de hoy, aporta grandes dividendos a sus relaciones, liderazgo y bienestar.

U

n líder sénior al que acompañé estuvo a punto de renunciar después de recibir su evaluación de 360 grados. Durante la mayor parte de su carrera profesional, había sido reconocido y promovido por tener una voz firme, desafiar a otros y “romper cosas” para que la organización pudiera reconstruirse mejor.

Sin embargo, la retroalimentación más reciente de su jefe y de sus colegas indicaba que no estaba trabajando eficazmente como miembro del equipo ejecutivo. Al principio se sintió herido y enojado, pero finalmente reunió el valor para hablar directamente con sus colegas sobre lo que, en conjunto, habían expresado en la evaluación 360, aun cuando la naturaleza anónima del proceso le impedía saber exactamente quién había dicho qué. A través de estas conversaciones, descubrió que contaba con mucho más apoyo del que imaginaba. Sus compañeros ejecutivos no se oponían a sus ideas ni a los cambios que quería impulsar, simplemente deseaban que fuera menos confrontativo y más colaborativo.

Una vez que hablaron con apertura, sus colegas se alinearon en torno a la transformación que él proponía, y él ganó impulso y credibilidad.

La evaluación 360, por sí sola, no cambió nada. Las conversaciones posteriores fueron lo que marcó la diferencia. Entonces, ¿cómo puede hacerlo de manera efectiva? Las siguientes estrategias pueden ayudarle.

— Comience con gratitud.

Antes de cualquier otra cosa, agradezca a las personas que dedicaron tiempo a brindarle retroalimentación. Cuando expresa una apreciación genuina, transmite que valora su perspectiva y que está tomando el proceso con seriedad.

— Pase de las suposiciones a las conversaciones.

Cuando lea su reporte de 360 grados, naturalmente hará suposiciones sobre lo que las personas quisieron decir. Pero lo peor que puede hacer es quedarse en su propia interpretación, analizando la retroalimentación desde su propio punto de vista sin comprobar si entendió correctamente.

Es fundamental validar sus suposiciones con sus colegas. De lo contrario, podría estar enfocando su atención en la dirección equivocada.

— Estructure sus conversaciones con cuidado.

El siguiente paso es programar reuniones con sus subordinados directos, con sus pares y con su jefe (o jefes). Hágales saber de qué desea hablar para que puedan prepararse. El objetivo es simple: explorar la retroalimentación con curiosidad.

Cuando se reúna con estos actores clave, conviene que se enfoque en cinco aspectos.

1. Primero comparta sus principales conclusiones.

2. Invite a la exploración, no a la justificación.

3. Enfóquese en el impacto, no en la intención.

4. Escuche sin comprometerse de inmediato.

5. Tenga cuidado con las actitudes defensivas.

— Genere impulso a través del diálogo continuo.

Después de sostener estas conversaciones iniciales, dé seguimiento con sus interlocutores. Elija uno o dos comportamientos en los que desee trabajar, comparta esas metas con sus colegas y pídales que observen su progreso. Sea transparente respecto a lo que está abordando de inmediato y a lo que no. No es posible cambiar todo al mismo tiempo. Su disposición para seguir buscando retroalimentación es clave para su desarrollo.

El objetivo de la retroalimentación 360 no es “corregirlo”, sino ampliar su nivel de conciencia y brindarle más opciones sobre cómo lidera.

Cuando invita a otros a participar en el proceso mediante conversaciones genuinas, fortalece la confianza y la colaboración dentro de su equipo. Transmite que valora las aportaciones y que está comprometido con su crecimiento. El reporte de 360 grados es solo el comienzo, el verdadero trabajo ocurre en lo que decide hacer después.

R

oan entró a la oficina con su música favorita sonando en los audífonos. Justo cuando estaba por llegar a su escritorio, su gerente, Andy, se acercó para hablar con él. Roan se quitó uno de los audífonos.

— Hay un problema con el informe que entregó ayer. Creo que hay que volver a trabajarlo. ¿Podría encargarse de eso lo antes posible?

“¿De verdad eso es lo primero que Andy tiene para decirme esta mañana?”, pensó Roan.

Mientras una parte de su mente seguía en la música y la otra intentaba prestar atención a Andy, Roan asintió levemente sin decir nada y continuó caminando.

“¿Estaba siquiera escuchando?”, pensó Andy, un poco molesto.

Muchas cosas pasan en el cerebro durante las conversaciones. Nuestro cerebro tarda solo 0.07 segundos en formarse una impresión inicial de la intención de la otra persona: si vamos a confiar en ella o no. Nuestra respuesta posterior está influida por esa impresión. La conversación entre Andy y Roan solo puede calificarse como “deficiente”.

Al elegir la forma en que escuchamos, tenemos el poder de influir en las reacciones neuroquímicas que ocurren en el cerebro. Cuando usted elige escuchar con apertura, la neuroquímica de su propio cuerpo y la de la otra persona acudirán en su ayuda, abriendo puertas para construir una mayor comprensión.

Para lograr escuchar mejor, practique estos cuatro consejos en su próxima conversación:

1. Entre con la intención correcta. Cuando esté en una conversación, entre con la intención de escuchar a la otra persona. Asegúrese de creer que tiene algo valioso que decir y que es importante darle la oportunidad de expresarlo.

— Si Roan se hubiera quitado de inmediato ambos audífonos, Andy no se habría sentido ignorado.

— En lugar de culpar a Roan por el error, Andy podría haber establecido el contexto y preguntado si alguna de sus instrucciones no había sido clara, lo que llevó a que Roan entregara un informe incompleto.

2. Utilice tanto la cabeza como el corazón. Trate de entender no solo el “qué”, sino también el “por qué”. Escuchar bien no solo le ayudará a comprender las razones, sino también a conectarse con las emociones que hay detrás de lo que se está diciendo.

— Roan podría haber reconocido el error: “Lamento que esto no haya cumplido con sus expectativas. Por favor, ayúdeme a entender cómo puedo hacer que este informe sea mejor”. Expresar y reconocer claramente los sentimientos podría haber preparado el terreno para una conversación más sólida y también haber ayudado a generar confianza entre ambos.

— “Lamento abordarlo justo ahora, ya que veo que apenas está comenzando su jornada, pero esto es realmente urgente. ¿Tiene un minuto?”. Andy podría haber sido más sensible en lugar de sorprender a Roan justo cuando entraba.

3. Póngase en el lugar de la otra persona. Nadie entiende su situación y sus desafíos, ¿verdad? Bueno, eso también puede ser cierto para lo que la otra persona pueda estar pensando. Escuche con empatía y compasión. Incluso si no puede ayudar debido a sus propias limitaciones, lo mínimo que puede hacer es escuchar.

— Roan podría haber comprendido la urgencia detrás de la solicitud de Andy y tranquilizarlo asegurándole que se encargaría de ello lo antes posible. Podría haber dicho: “Por supuesto, entiendo que el cliente necesita el informe con urgencia. Veré qué se puede hacer para mejorarlo lo antes posible”.

— Andy podría haber dedicado un poco de tiempo a explicar con mayor detalle qué estaba mal en el informe. Si Roan no lo hizo bien, tal vez fue porque las instrucciones no fueron claras. “Sé que trabajó duro en el informe, pero no es lo que el cliente quiere. Tal vez mis instrucciones no fueron claras. ¿Podría decirme si puedo ayudarle con información adicional?”

4. Demuestre que está comprometido. Preste toda su atención a la conversación. Haga preguntas abiertas para comprender mejor.

— Roan debería haber mostrado curiosidad por cómo podía mejorar el informe. Una pregunta como: “Puede que necesite ayuda. ¿Podría darme más información para que pueda hacer el informe más sólido? ¿Qué fue lo que no le gustó al cliente del informe?” habría servido para ese propósito.

Pruebe estos consejos en las próximas conversaciones que tenga y experimente cómo puede desarrollar relaciones personales con conexiones más profundas. Cuanto más activamente escuche, más será escuchado.

L

os canales digitales impulsan la escala y la eficiencia. En los mercados B2C, lo digital puede ser altamente efectivo para generar permanencia. El hábito, la preferencia de marca y la conveniencia mantienen a los clientes comprometidos sin necesidad de una interacción humana constante. Pero en contextos B2B de alto riesgo, la lealtad es más frágil. Es más probable que las relaciones dependan de la confianza construida a lo largo de múltiples conversaciones y de una entrega consistente, de la credibilidad ganada mediante la resolución de problemas y de la sensación de que el vendedor realmente entiende el negocio del cliente. Depender en exceso de la comunicación digital y virtual puede dar lugar a relaciones frágiles.

El problema no está en los datos, la analítica o la IA. Estas herramientas son indispensables para obtener información y ampliar el alcance. Y es posible aprovechar la inteligencia digital sin restar importancia a la presencia humana que los clientes siguen necesitando.

Donde la presencia física genera un impacto desproporcionado

El enfoque convencional por etapas asume que la compra sigue una secuencia ordenada. Pero en el mundo real, los procesos de compra son desordenados. Las necesidades surgen de manera inesperada, las prioridades cambian y los eventos externos (desde acciones de la competencia hasta cambios regulatorios) pueden redefinir las oportunidades de un día para otro. Cuando la secuencia de canales es demasiado rígida, los cambios en las necesidades y en el alcance pueden pasar desapercibidos sin un diálogo presencial.

Las visitas físicas no sirven únicamente para el diseño de soluciones y las negociaciones. Cuando las necesidades no son claras, las soluciones son ambiguas y hay mucho en juego, la presencia física suele generar los avances más significativos, tanto en las primeras etapas de descubrimiento como posteriormente en la expansión.

Descubrimiento en etapas tempranas de oportunidades de alto valor y ambigüedad

Muchas de las oportunidades más lucrativas no son visibles al principio. El cliente puede no reconocer el problema o no percibirlo como urgente. El vendedor puede no comprender plenamente los puntos de dolor del cliente o sus prioridades internas. Las visitas físicas crean el espacio para comentarios casuales y observaciones del tipo “por cierto”, que permiten sacar a la luz necesidades ocultas y dan lugar a nuevas oportunidades. Como compartió un gerente de cuentas de una empresa de servicios tecnológicos: “Más de la mitad de mis oportunidades provienen de encuentros informales con los clientes”.

Expansión después de la venta

Lo mismo ocurre después de cerrar el acuerdo inicial. Las visitas físicas envían una señal de compromiso y abren la puerta a necesidades adyacentes, a nuevos grupos de interés y a conversaciones más profundas sobre las estrategias y planes futuros del cliente. Esto permite desbloquear oportunidades de venta cruzada o de venta incremental.

Profundidad en la relación

En todas las etapas, la ventaja más subestimada del tiempo presencial es la libertad para mantener conversaciones sin una agenda definida. Las interacciones virtuales y digitales casi siempre tienen un propósito específico, como la revisión de una propuesta, una actualización trimestral o la resolución de un problema de soporte. El tiempo en persona permite dar espacio a intercambios no guionizados. Al otorgar a los equipos margen para estos momentos, usted facilita conversaciones que profundizan la relación, revelan señales tempranas y construyen el capital relacional que se vuelve decisivo en situaciones competitivas.

Lo que los líderes de ventas deben hacer

Sus clientes estratégicos recuerdan a quienes se presentan, escuchan y les ayudan a dar sentido a la ambigüedad, no a quienes gestionan la combinación de canales más eficiente. Si la presencia física genera tanto valor, entonces los líderes deben convertirla en una parte deliberada de su sistema de ventas, no en una ocurrencia tardía. Hay tres áreas de enfoque que importan más que ninguna otra: la estrategia de canales, el talento y la ejecución.

— Reexamine la asignación de canales.

— Invierta en mejorar las habilidades de descubrimiento de los vendedores.

— Mantenga una presencia visible.

Los canales digitales son indispensables en las ventas B2B, incluso en situaciones de alto riesgo y ambigüedad. Y resulta tentador gestionar cuentas ya establecidas de forma virtual, bajo la creencia de que la relación es sólida. Sin embargo, con frecuencia son precisamente esos clientes en los que los competidores construyen presencia de manera silenciosa, profundizan relaciones y ganan influencia. Al tratar el tiempo presencial como una inversión estratégica, los líderes brindan a sus equipos la oportunidad de fortalecer la confianza, descubrir oportunidades y convertir las buenas relaciones en relaciones excepcionales.

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os líderes que escuchan bien crean culturas empresariales donde las personas se sienten escuchadas, valoradas y comprometidas, y los empleados que experimentan una escucha de alta calidad reportan mayores niveles de satisfacción laboral y seguridad psicológica. La escucha también se clasifica como la habilidad de comunicación oral más importante en el lugar de trabajo, por encima de conversar y presentar, respectivamente.

Si usted está interesado en convertirse en un mejor oyente, he aquí cuatro técnicas que puede utilizar para comenzar.

Técnica #1: Escuche hasta el final

Preste atención a cómo se comporta durante las conversaciones e intente darse cuenta de cuándo se desconecta hacia su interior: cuando empieza a pensar en lo que dirá a continuación, se emociona por compartir una solución o recuerda todas las formas en que puede relacionarse con la historia de la otra persona. En estos casos, haga una pausa y recuerde “escuchar hasta el final”.

Una vez que la otra persona termine, tómese un momento para pensar en lo que acaba de escuchar antes de responder. La otra persona probablemente apreciará una respuesta más lenta y reflexiva que una inmediata y posiblemente irrelevante.

Técnica #2: Escuche para resumir, no para resolver

Mientras practica estar presente, tenga en cuenta que no necesita recordar cada palabra que diga la otra persona. En su lugar, concéntrese en tratar de comprender la visión general. Naturalmente absorberá los detalles más importantes a medida que avance la conversación. Cuando la otra persona haya terminado de hablar, nuevamente, haga una pausa para reflexionar sobre lo que ha escuchado. En este punto, una forma útil de avanzar en la conversación es comprobar internamente si entiende correctamente el significado del interlocutor. Puede decir: “Lo que escuché que está diciendo es…” y luego resumir o parafrasear sus palabras. Continúe preguntando: “¿Lo entendí bien?”

Esto muestra al interlocutor que su intención es estar en la misma sintonía. También aclarará la preocupación que le están planteando y ayudará a construir esa base de confianza que quizás esté buscando establecer.

Técnica #3: Escuche tanto la relación como el contenido

Cuando esté escuchando, preste atención al grado en que se concentra en la relación frente al contenido. Muchas personas tienen la costumbre de inclinarse hacia una dimensión y excluir la otra. Pero enfocarse únicamente en el “contenido” puede hacer que la otra persona se cierre, especialmente si siente que le importa más su trabajo que su bienestar. Por otro lado, concentrarse solo en la “relación” puede conducir a conversaciones que giren en círculos sin llegar a soluciones reales. Es importante equilibrar ambos aspectos.

Si nota que se está inclinando demasiado hacia un lado, tome nota y ajuste el equilibrio.

Técnica #4: Escuche los valores

Comprender cómo se manifiestan los valores de las personas y cómo afectan su comportamiento en el trabajo es un superpoder de liderazgo. Si tiene conocimiento de qué situaciones, tareas o proyectos podrían desencadenar reacciones en sus subordinados directos y por qué, puede usar esta información para ayudarles a resolver problemas y prepararlos para el éxito.

Cuando un subordinado directo se acerque a usted con un desafío, preste atención a lo que está diciendo más allá de lo que parece. Quizá le preocupe que lo hayan dejado fuera de una cadena de correos electrónicos, lo que sospecha que es intencional. O tal vez esté molesto por la impresora, que siempre está averiada. Pregúntese: “¿Qué historia se está contando mi subordinado directo? ¿Cómo influyen sus valores en su percepción de la situación? ¿Qué más podría estar desencadenando su reacción?”

V

olver al trabajo en persona puede ser un proceso difícil, que viene acompañado de una complicada mezcla de sentimientos. Ya sea que usted se encuentre emocionado o ansioso por volver a la oficina, estar de nuevo con otras personas requerirá mucha energía que probablemente no ha tenido que gastar durante un tiempo.

Para reiniciar sus relaciones laborales en persona (y quizás hacerlas aún mejores de lo que eran antes de la pandemia) es útil volver a los fundamentos de la conexión humana. Una de las habilidades sociales más fundamentales es la sintonía, la capacidad de ser consciente de su propio estado mental y corporal mientras sintoniza y conecta con otra persona. Es la capacidad de estar “en sintonía” y “en sincronía” con sus sentimientos y los de los demás durante una interacción.

Estos pasos pueden fortalecer su capacidad para mantenerse en sintonía con sus compañeros, especialmente durante conversaciones incómodas o difíciles.

1. Tómese tiempo para preparar su sistema nervioso. Justo antes de que empiece su próxima reunión, haga una pausa, incline la barbilla hacia abajo y sienta como si su cabeza estuviera suavemente suspendida desde arriba. Relaje sus hombros. Sienta cómo se expande su vientre cuando inhala y cómo se relaja al exhalar. Sintonice con su entorno. Hacer esto puede calmar su sistema nervioso y hacerlo sentirse más aterrizado en el momento presente. Lo ayudará a prestar toda su atención a la otra persona y a ser capaz de involucrarse.

2. Escuche a la otra persona (y a usted mismo). Preste atención a las señales de la otra persona. Durante al menos uno o dos minutos, intente pensar que lo que esa persona dice y expresa es lo más importante para usted. Mientras escucha, sea consciente de sus propios sentimientos. Si nota tensión en usted mismo, vuelva al paso anterior: Deje caer los hombros, relájese y respire conscientemente. A continuación, vuelva a prestar atención a la otra persona. Cuando practique estos pasos con regularidad, será capaz de escuchar lo que realmente le están diciendo su jefe o sus compañeros de trabajo, en lugar de malinterpretarlos debido a la ansiedad por lo que puedan decir o por el resultado de la conversación.

3. Practique la empatía. Considere cuál podría ser la experiencia de la otra persona. Acepte la posibilidad de que tengan perspectivas diferentes. Considere qué barreras podría encontrar mientras intenta comprender a la otra persona, incluyendo las suposiciones que usted podría estar haciendo, lo que necesita o su propia reactividad. Sus colegas están afrontando retos relacionados con la pandemia que son similares a sus propias luchas. Considere esas explicaciones alternativas cuando tenga problemas para entender a alguien.

4. Siga expresando interés. La comunicación suele ser más eficaz cuando empezamos por conocer en qué punto se encuentra la otra persona, mental y emocionalmente. Usted podría dejar que la otra persona empiece con un resumen de los temas de la agenda o de lo que tiene en mente. Al hacerlo con franqueza e interés, es más probable que ellos también lo escuchen a usted.

Si todo esto parece mucho para pedirse a usted mismo cuando vuelva a ver a sus compañeros de trabajo en persona, comience practicando estos pasos cuando hable con sus familiares o amigos de confianza. Con la práctica diaria, puede desarrollar una “memoria muscular” para estas habilidades, lo que hace mucho más probable que las implemente en el trabajo.

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e aquí una selección de nuestros consejos favoritos para gestionar conflictos.

Resuelva conflictos en el trabajo como un profesional

Cuando surge un conflicto en el trabajo, por ejemplo, un correo electrónico grosero o un intercambio tenso en una reunión, es tentador reaccionar rápidamente. Pero las respuestas inmediatas pueden agravar la situación. En su lugar, tómese un momento para reflexionar antes de intervenir.

Empiece por tratar de comprender la situación desde la perspectiva de la otra persona. ¿Qué está experimentando esa persona y por qué podría estar actuando de esa manera? Las interpretaciones generosas pueden cambiar su mentalidad del conflicto hacia la colaboración.

A continuación, identifique el problema real. ¿El conflicto tiene que ver con una tarea, proceso, autoridad o relación personal? Identificar la causa raíz le ayudará a determinar los mejores pasos a seguir.

Después, defina su objetivo. ¿Está buscando una resolución rápida, un resultado exitoso del proyecto o simplemente mantener una relación laboral funcional? Conocer su objetivo principal lo mantendrá enfocado durante las conversaciones.

Por último, decida cómo proceder. A veces, dejar pasar el asunto por completo es la mejor opción. Pero abordar el problema directamente con una comunicación reflexiva suele ser la vía más eficaz. Para fomentar la comprensión y resolver el conflicto de manera productiva, sea intencional en su enfoque y lenguaje al iniciar la conversación.

Este consejo es una adaptación de “How to Master Conflict Resolution”, de Amy Gallo.

… Cómo mantener la cordialidad cuando las emociones son intensas

La cordialidad puede aumentar la satisfacción laboral de los empleados, su salud mental y compromiso con la organización, mientras reduce su agotamiento emocional e intención de renunciar. Pero en el entorno tenso actual, incluso los comentarios casuales, las bromas inocentes o la retroalimentación bien intencionada pueden desencadenar frustración o conflicto. Mantener la calma bajo presión requiere práctica. Utilice estos tres hábitos para mantener sus respuestas constructivas cuando las emociones son intensas.

1. Sea consciente de su respuesta automática. Cuando usted se siente atacado, su cerebro entra en modo de amenaza, reduciendo su capacidad de pensar con claridad. Hacer una pausa antes de reaccionar le permitirá no hablar ni actuar impulsivamente desde un lugar de estrés.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática. Ponerle nombre a sus emociones le ayuda a recuperar el control. Identifique si la amenaza es hacia su estatus, certeza, autonomía, relación con otros o sentido de justicia. Detectar la amenaza que enfrenta activará su razonamiento y reducirá la carga emocional.

3. Rompa el ciclo. Responda con claridad y neutralidad para evitar que la situación escale. Mantenga su mensaje enfocado y no defensivo, redirigiendo la conversación hacia algo constructivo en lugar de confrontativo.

Este consejo es una adaptación de “What It Takes to Fix a ‘Mean’ Workplace”, de Laura Cassiday y David Rock.

… Fomente los conflictos saludables en su equipo

La tensión y el desacuerdo son inevitables en el lugar de trabajo. Pero hay una diferencia entre un conflicto saludable y uno dañino. He aquí cuatro maneras de fomentar un conflicto productivo en su equipo.

1. Diga que está bien. Normalice el desacuerdo. Diga a su equipo que se espera y que es esencial para colaborar. Establezca normas claras: enfóquese en las ideas, no en las personas, y respete las distintas perspectivas. Cuando surja el conflicto, recuérdeles que es señal de compromiso, no de disfunción.

2. Nombre las tensiones positivas. Identifique las tensiones recurrentes, como velocidad vs. calidad, y menciónelas cuando aparezcan. Esto replantea el conflicto como una dinámica natural, no como un problema personal, y le ayuda a equilibrar prioridades contrapuestas.

3. Despersonalice. Separe a las personas del problema. Pida a los miembros del equipo que argumenten en contra de su propia perspectiva para considerar otras formas de pensar. Este ejercicio construye empatía, fomenta la apertura mental y reduce la actitud defensiva durante los debates.

4. Mantenga la calma. Su reacción marca el tono. Cuando surja el conflicto, modele curiosidad. Una presencia estable hace que otros se sientan seguros para expresarse. Si las tensiones aumentan, redirija sutilmente la conversación hacia los objetivos compartidos.

Este consejo es una adaptación de “How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team”, de Amy Gallo.

… Prepárese para dirigir una reunión cargada emocionalmente

Liderar en medio de la tensión es parte del rol gerencial, pero no necesita entrar a reuniones emocionalmente cargadas sin preparación. He aquí cómo mantenerse centrado y guiar conversaciones de alto riesgo con claridad y compostura.

1. Visualice la reunión con anticipación. Imagine el entorno, las personas involucradas y cómo desea sentirse al salir. Ensaye mentalmente cómo abrirá la discusión, cómo manejará la tensión y cómo orientará hacia la resolución. Anticipe los desafíos y planee respuestas calmadas y confiadas.

2. Replantee su mentalidad. Concéntrese en lo positivo. Antes de la reunión, reflexione sobre lo que aprecia de las personas involucradas o qué buenos resultados podrían surgir de la conversación. Este pequeño cambio fortalece su resiliencia emocional y le ayuda a abordar la interacción con empatía y claridad.

3. Ajuste la logística. Use las “Cinco W” (who/quién, what/qué, where/dónde, when/cuándo y why/por qué) para afinar los detalles. ¿Quién debe estar presente? ¿Qué recursos debería traer para respaldar la conversación? ¿Qué se debe compartir y qué no? ¿Dónde debe realizarse la reunión y cuál es el momento óptimo? Finalmente, ¿por qué es importante esta discusión?

4. Agregue tiempo de margen. Tómese 10 minutos antes de la reunión para enfocarse y 10 minutos después para reiniciarse. Una caminata breve o un momento de silencio pueden ayudarle a mantener la compostura y evitar llevar el estrés a su siguiente interacción.

Este consejo es una adaptación de “How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High”, de Dina Denham Smith.

… Guíe a su equipo para disentir de manera constructiva

Con demasiada frecuencia, los equipos caen en la complacencia o el pensamiento grupal, evitando la fricción a costa de la innovación. La clave para liberar su verdadero potencial es fomentar el disenso constructivo: la capacidad de cuestionar ideas de manera respetuosa y productiva. He aquí cómo hacerlo.

1. Establezca reglas claras. Comprométanse como equipo a mantener un debate abierto y respetuoso. Definan expectativas claras, como prohibir ataques personales, garantizar una participación equitativa y priorizar el diálogo de buena fe.

2. Siga un proceso de cuatro pasos. Genere ideas, aclare suposiciones, introduzca fricciones a través de desafíos y avance con las mejores ideas.

3. Reconozca que la innovación se produce en las intersecciones. La mayoría de los avances surgen donde se encuentran distintas disciplinas, y a veces discrepan. Fomente la colaboración entre funciones para generar nuevas ideas y soluciones creativas.

4. Genere confianza. Cuando las personas conocen las intenciones de sus colegas, se sienten más seguras al expresarse. Fortalezca las relaciones en su equipo mediante conversaciones estructuradas e interacciones informales.

5. Asigne roles disidentes. Para despersonalizar el desacuerdo, haga que los miembros del equipo roten en roles donde deban desafiar ideas o defender perspectivas que no necesariamente comparten.

6. Lidere con preguntas. Anime a su equipo a evitar contradicciones directas que socaven a las personas y generen defensividad. En su lugar, formule preguntas reflexivas que orienten la conversación hacia una comprensión más profunda.

7. Modele el comportamiento. Como líder, sea el primero en proponer ideas y el último en criticarlas. Su enfoque marcará el tono de cómo maneja el disenso el equipo.

A

provechando los avances en la detección de emociones, el procesamiento del lenguaje natural y la visión por computadora, y combinándolo con la psicología y la lingüística, los algoritmos de IA han mejorado en la detección, análisis y procesamiento de cómo el tono, la expresión facial, el contacto visual, el lenguaje corporal y docenas de otras características de comunicación verbal y no verbal influyen en la comunicación.

Desde que Peter Salvoy y John Mayer definieron por primera vez la inteligencia emocional como “un tipo de inteligencia social que implica la capacidad de monitorear las emociones propias y ajenas, de discriminar entre ellas y de utilizar esta información para guiar el pensamiento y las acciones propias”, investigadores y empresas han tratado de desmitificar el arte de ser una “persona con don de gentes”. Los datos han demostrado que la inteligencia emocional es un fuerte predictor del éxito profesional.

Al permitir que la IA acceda a las conversaciones de sus clientes (ya sea de voz, vídeo o texto) esta puede tomar datos complejos y a menudo desconcertantes y encontrar patrones de comunicación efectiva que no son aparentes a simple vista.

El bucle de retroalimentación de la IA

Ya que las interacciones con los clientes son tan importantes, el campo de éxito del cliente ha sido un terreno fértil para establecer un bucle de retroalimentación de IA de 360 grados: información sobre el estado emocional de los clientes se proporciona antes, durante y después de una interacción con ellos.

— Antes de una interacción con el cliente: Si ha hablado con un cliente antes, Cyrano.AI ha patentado tecnología que analiza conversaciones anteriores para crear un perfil del cliente. Dicho perfil podría incluir el estilo de comunicación del cliente, las prioridades u objetivos identificables e incluso los niveles de compromiso mostrados en la última conversación. Si observa los momentos emocionales de la llamada y cómo impulsan la motivación, podría ajustar su presentación con base en el tipo de personalidad de su cliente y ver cómo responde.

— Durante una interacción con el cliente: Los líderes de servicio al cliente y éxito de clientes pueden obtener retroalimentación y consejos en tiempo real para cerrar mejor un trato, manejar objeciones o empatizar con los clientes descontentos en tiempo real. Cresta, por ejemplo, usa IA para dar a los trabajadores de los centros de llamadas retroalimentación en tiempo real a través de mensajes de texto, de forma que sepan qué decirle a los clientes en las situaciones más comunes. Si un cliente tiene una objeción, la tecnología ofrece un aviso paso a paso para ayudar a los representantes a superarla. ¿Un cliente infeliz? La tecnología proporciona frases o palabras para calmar al cliente.

— Tras una interacción con el cliente: La interacción post-cliente de insights es donde radica el poder real, porque la IA puede leer conversaciones pasadas con el cliente y proporcionar retroalimentación para mejorar. Como un ciclo virtuoso, cuanto más se utiliza la IA, mejor se vuelve la retroalimentación.

Reciprocity, una plataforma líder de riesgos y cumplimiento con sede en San Francisco, permite exactamente ese escenario para su equipo de gestión de éxito de clientes como parte de sus herramientas tecnológicas. Mientras que sus reuniones con los clientes se registran en Gong, el equipo analiza esas llamadas con una plataforma de inteligencia conversacional y emocional, que proporciona no solo un perfil de personalidad de las partes interesadas del cliente con base en conversaciones pasadas, sino que utiliza la generación de lenguaje natural para asesorar a los gestores de éxito del cliente sobre cómo trabajar con personas específicas. El software también puede emparejar a los gestores de éxito del cliente con las partes interesadas del cliente en función de su similitud en personalidad y estilo de comunicación, lo que reduce la fricción en el proceso de compra o de ampliación de ventas y permite que las personas enfocadas en el cliente se comuniquen de forma más auténtica y eficaz.

Las empresas son sabias al explorar soluciones de IA que pueden ayudar a que sus equipos sean más inteligentes emocionalmente, y mejores comunicadores. Aunque la tecnología dista de ser perfecta, cada día es más inteligente, conforme las plataformas aumentan en datos, escala y sofisticación. La tecnología está disponible para hacer que nuestros equipos sean más inteligentes emocionalmente y las empresas se vuelvan más exitosas y rentables.

I

magine que asiste a su primera conferencia internacional. Ya se ha registrado en la mesa de bienvenida, se ha colocado correctamente la etiqueta con su nombre en la camisa y ha entrado al salón designado para el evento de networking de esa noche. Está preparado para conocer a nuevos colegas internacionales de su sector, pero mientras vacila junto a la ponchera, se da cuenta de que hay un problema: no está seguro de cómo iniciar una conversación con un desconocido de otra cultura.

Las conversaciones para presentarse pueden resultar incómodas, incluso dentro de nuestras propias culturas. Sin embargo, pueden parecer especialmente desafiantes cuando se encuentra con desconocidos de diferentes culturas, como en el escenario anterior. Antes de un evento de networking, es posible que no sepa quién estará presente o cuáles podrían ser los estilos conversacionales preferidos por personas de otras culturas, y puede sentir ansiedad por proteger su imagen profesional y evitar cometer errores culturales. En estas situaciones, usted necesita un conjunto de herramientas conversacionales prácticas y adaptables que pueda emplear de manera espontánea.

Nuestra investigación con más de 100 profesionales de todo el mundo sugiere que las técnicas de este conjunto de herramientas se parecen mucho a una conversación informal.

Una cosa es reconocer que la conversación informal es una herramienta casi universal para iniciar conversaciones con desconocidos de otras culturas, generar una rápida conexión y sembrar las bases de relaciones más profundas, y otra muy distinta es hacerlo realmente.

Cómo entablar una conversación informal

1. Use los puntos en común y su entorno.

Los puntos en común son como los ladrillos que construyen un puente hacia otra persona, y en un entorno empresarial internacional, ¡puede que tengan más en común de lo que creen!

Comente algo sobre el entorno que los rodea (algo que tengan en común en ese momento porque ambos pueden verlo). Al final, no importa realmente si la otra persona piensa asistir a todas las sesiones, si le gusta el arte del vestíbulo o si es de Canadá, lo importante es que cualquiera de esos temas puede servir como punto de partida para iniciar una conversación.

2. Haga preguntas abiertas.

A menudo no prestamos mucha atención a cómo formulamos las preguntas que hacemos. Sin embargo, pequeñas diferencias en la forma de expresarlas pueden tener un impacto sorprendente en la forma en que se desarrollan las conversaciones.

3. Comparta algo sobre usted.

Otra estrategia de conversación informal para generar cercanía es compartir información “semipersonal”, es decir, contar algo sobre usted que no sea demasiado privado. Al hacerlo, le facilita las cosas a la otra persona, ya que no tiene que adivinar tanto sobre usted, y puede comenzar a sentir que lo está conociendo. Cuando ofrece su punto de vista personal, menciona cosas que le gustan o no le gustan, o agrega algunos detalles biográficos, la conversación cobra vida y fomenta la reciprocidad, haciendo que la otra persona también se sienta en confianza para compartir algo sobre sí misma.

4. Explore distintos ángulos de un tema.

A veces, una conversación informal ocurre entre dos personas. Sin embargo, en otras ocasiones, de pronto se forma un grupo y usted queda atrapado en una conversación que no necesariamente le resulta interesante. Aunque siempre puede excusarse de manera educada, también puede buscar aspectos del tema que sí le interesen.

5. Simplemente diga “hola”.

Si bien los enfoques anteriores le ofrecen maneras de iniciar una conversación, una herramienta final es simplemente decir “hola”. Esto puede ser especialmente útil si le resulta difícil desenvolverse en una conversación informal.