E

l comportamiento es el núcleo de casi todos los desafíos que se plantean en el lugar de trabajo, desde el liderazgo y la toma de decisiones justas hasta un alto rendimiento y la adopción de la IA. Pero, ¿cómo deben actuar las organizaciones para influir en el comportamiento?

Durante los últimos cinco años, hemos estado diseñando y probando un modelo alternativo en una colaboración entre MoreThanNow, una empresa dedicada a la ciencia del comportamiento (fundada por James), y un colectivo de académicos. A continuación, compartimos los componentes de este enfoque, al que llamamos el modelo 4T.

El modelo 4T

Nuestro modelo científico de cambio de comportamiento consta de cuatro pasos. En primer lugar, se elige un comportamiento, decisión o resultado específico como objetivo; en segundo lugar, se desarrolla una teoría del cambio; en tercer lugar, se diseña una intervención oportuna; y, en cuarto lugar, se comprueba rigurosamente su efecto.

1. Elegir un comportamiento, decisión o resultado específico

La segmentación por comportamiento es la parte más fácil y difícil de nuestro modelo. Es fácil porque habrá decenas, tal vez incluso cientos, de comportamientos relacionados con una aspiración cultural (como la innovación, la inclusión o un alto rendimiento) entre los que podrá elegir. Es difícil porque debe priorizar de manera implacable aquellos que tendrán el mayor impacto, idealmente utilizando su infraestructura de datos para extraer información y desarrollar hipótesis. Este trabajo suele realizarse mejor mediante la colaboración entre científicos del comportamiento y equipos de análisis de personas, que a menudo han desempeñado un papel importante en nuestras asociaciones con equipos de recursos humanos.

2. Desarrollar una teoría del cambio

Una vez que haya identificado el comportamiento específico que desea cambiar, desarrolle una teoría sobre cómo va a cambiar ese comportamiento. A menudo, este es un proceso iterativo que implica hablar con las partes interesadas y con los empleados para identificar las barreras que les impiden cambiar, así como revisar la literatura científica sobre el cambio de comportamiento en busca de ideas o inspiración. Existen algunos atajos aquí: al igual que un médico, usted debe hacer su propio diagnóstico.

3. Diseñar una intervención oportuna

La oportunidad es un principio obvio y, sin embargo, muy infrautilizado en nuestro modelo. Una vez que haya identificado su comportamiento objetivo y la teoría del cambio, debe diseñar y llevar a cabo su intervención en el momento oportuno, es decir, cuando las personas tengan la oportunidad de actuar. Esto puede significar motivar a las personas a utilizar la IA cuando tienen delante una herramienta que pueden probar; cambiar la forma en que los gerentes piensan sobre el rendimiento cuando revisan las evaluaciones; o desarrollar directrices sencillas que los directivos utilicen realmente para orientar sus conversaciones diarias con sus subordinados directos.

4. Poner a prueba su trabajo

Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente conducirá a una mejora. Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente conducirá a una mejora. Recomendamos utilizar ensayos controlados aleatorios, cuando sea posible, para estimar con precisión el impacto causal de su intervención en los resultados que le interesan.

Finalmente, por supuesto, debe poner a prueba su impacto. Demostrar que su intervención ha funcionado según lo previsto le permitirá escalar el modelo 4T para abordar otros desafíos en el lugar de trabajo o corregir el rumbo a tiempo. Así podrá influir en un cambio significativo entre miles de empleados y equipos, y demostrarlo a sus partes interesadas. Este último paso es el que hará que todo cuente.

T

odo líder, en algún momento, se integra a una cultura laboral que no creó. Se espera que aporte nuevas ideas y energía, todo mientras intenta aprender las reglas no escritas y obtener el respaldo de sus colegas. El desafío está en integrarse sin perder la perspectiva fresca por la que fue contratado.

Tanto a través de mi propia experiencia como de mi trabajo con altos ejecutivos que atraviesan transiciones profesionales de alta presión, he aprendido que tener éxito como alguien externo suele depender de qué tan rápido pueda adaptarse y ganarse la confianza. Aquí le comparto cómo fortalecer esa capacidad y prosperar dentro de una cultura heredada.

1. Comprenda a qué se está enfrentando

Las culturas heredadas se forman de manera natural con el tiempo, a medida que se consolidan tradiciones, normas y un lenguaje organizacional compartido. Usted lo notará en los acrónimos que nadie explica, lo verá en los rituales que se repiten año tras año y lo sentirá en el orgullo que las personas muestran por “la forma en que hacemos las cosas aquí”.

Su primer trabajo es observar. En una cultura heredada, se construye credibilidad más rápido a través de la curiosidad que impulsando cambios de inmediato. Dedique tiempo a observar cómo se toman las decisiones, quién tiene influencia y cómo interactúan las personas.

Escuche el lenguaje interno, las señales sutiles sobre reglas no escritas y las historias que la gente repite sobre el pasado de la empresa.

2. Encuentre un propósito compartido, no un pasado compartido

En las culturas heredadas, las personas suelen sentirse conectadas por una historia en común: universidades similares, décadas de antigüedad en la organización o raíces institucionales profundas. Como alguien externo, es posible que usted nunca comparta esos elementos, pero puede generar confianza a través de algo más poderoso: un propósito compartido.

En lugar de intentar reflejar las trayectorias de otros, céntrese en el “por qué” detrás del trabajo. Las organizaciones con historia suelen estar ancladas a una misión. Tómese el tiempo para entender qué representa la organización. Pregunte a los líderes cómo se tomaron las decisiones en el pasado, escuche los valores que se repiten en las conversaciones y observe cuáles prioridades reciben inversión constante a lo largo del tiempo.

Luego, busque oportunidades para alinearse con la misión de manera visible y auténtica, y conecte con sus colegas más allá de sus credenciales profesionales.

3. Utilice su mirada externa como una ventaja estratégica

Una vez que haya dedicado tiempo a observar y comprender la cultura, el siguiente reto es saber cómo usar su voz sin debilitarla. Como un ejecutivo que ingresa a una organización con una cultura heredada, recuerde que su rol es altamente visible. Usted fue contratado por su experiencia, y sus observaciones tienen peso. Incluso pueden interpretarse como señales de la dirección futura. Se espera que aporte valor desde el inicio, pero no tan pronto como para que se perciba como despectivo. Aquí es donde su mirada externa puede ser poderosa, cuando se utiliza con intención.

Como usted no ha hecho las cosas “siempre de esta manera”, está en una posición ideal para notar ineficiencias, supuestos u oportunidades que otros ya no ven: procesos duplicados que se acumularon con el tiempo, responsabilidades poco claras entre equipos o iniciativas que tenían sentido en otra época pero que ya no respaldan la estrategia actual.

No cometa el error de convertir esas observaciones en prescripciones. Un enfoque más efectivo es compartir lo que está viendo sin promover cambios inmediatos.

A

nimar a sus empleados a pedir retroalimentación tiene sus ventajas.

Para empezar, el acto de pedir transforma la retroalimentación en una conversación conjunta, y no en una evaluación de desempeño unilateral. Como explican Sheila Heen y Douglas Stone en “Thanks for the Feedback”, la retroalimentación funciona mejor cuando quienes la reciben están al volante. De hecho, argumentan que el receptor siempre tiene más control del que creemos porque es quien decide qué escuchar, cómo interpretarlo y si lo usará o no. Las investigaciones sobre el comportamiento de búsqueda de retroalimentación muestran que las personas que piden comentarios reciben ideas más prácticas y mejoran sus relaciones.

Cuando alguien busca activamente una opinión, reduce la duda de quien la da. Confía en que la retroalimentación será recibida como un regalo, no como un juicio inoportuno.

Cómo crear una cultura en la que prevalezca el diálogo

Crear una cultura donde las personas busquen hábilmente retroalimentación no es algo que suceda por casualidad. Requiere desarrollar capacidades, modelar y recompensar el comportamiento, e integrarlo en la forma en que se realiza el trabajo. He aquí cuatro estrategias prácticas para lograrlo:

1. Enseñe a las personas cómo pedir retroalimentación

Pedir de manera eficaz no es una habilidad innata. Sin orientación, las personas tienden a usar preguntas vagas, cerradas o meramente performativas (“¿Algún comentario?”), que rara vez generan respuestas útiles.

Ayude a su equipo a desarrollar este músculo ofreciendo ejemplos concretos y práctica estructurada. Por ejemplo:

— Sea específico: “¿Qué podría mejorar en mi forma de gestionar la objeción de ese cliente?”

— Defina su objetivo de aprendizaje: “Estoy trabajando en ser más conciso en las presentaciones, ¿podría señalar algo que haya parecido demasiado prolijo?”

— Invite a la matización: “¿En qué parte funcionó bien mi enfoque, y dónde podría haber generado fricción?”

— Use seguimientos: “¿Puede decirme más?”

2. Modele el acto de pedir retroalimentación desde los niveles superiores

Los líderes marcan la pauta. Cuando los altos mandos piden retroalimentación con frecuencia y desde el inicio, hacen que la curiosidad sea contagiosa. Y tan importante como pedir es lo que viene después: cómo responden, qué comparten y cómo actúan al respecto.

3. Reconozca y recompense el acto de pedir retroalimentación

Si quiere que la gente pida retroalimentación, celebre cuando lo hagan. Plantee preguntas reflexivas durante las reuniones. Mencione que la búsqueda de comentarios es un mérito para las promociones. Trate el acto de pedir no como una debilidad, sino como una muestra de excelencia. En un mundo donde el conocimiento se ha convertido en un bien común, las mejores preguntas (no solo las mejores respuestas) marcan la diferencia.

4. Integre el acto de pedir retroalimentación en las rutinas

No espere a la temporada de evaluaciones. Incorpore recordatorios de “pedir primero” en los ritmos cotidianos. En Transcend, la organización que cofundé, utilizamos una práctica llamada “dos por dos”: dos veces al año, cada empleado pide a sus colegas que compartan dos cosas que hace bien y dos que podría mejorar, con ejemplos en ambos casos. Este ritual normaliza la retroalimentación y revela detalles que mejoran el rendimiento y fortalecen las relaciones.

En una cultura que pide primero, las personas no esperan a que otros reúnan el valor para dar retroalimentación. Fomentan la franqueza a través de las preguntas que hacen. Pedir convierte la retroalimentación de un evento poco frecuente en un hábito diario, de una fuente de tensión a una fuente de ventaja. Las culturas que dominan este cambio obtienen un superpoder competitivo. Porque, al final, las organizaciones que aprenden más rápido no son las que dan más retroalimentación, sino las que la piden primero.

L

a cultura es una de las prioridades más comentadas en el liderazgo, pero también una de las menos comprendidas. Los ejecutivos suelen declarar que es un imperativo estratégico. Lanzan campañas de valores, presentan programas de bienestar, revisan las declaraciones de misión y ofrecen discursos apasionados sobre la confianza y el propósito. Pero a pesar de toda esta actividad, hay algo que no funciona: en muchas organizaciones, hemos observado que cuanto más hablan los líderes sobre la cultura, más artificial parece.

Para comprender cómo se manifiesta la cultura en tiempo real, realizamos un estudio multinacional. Nuestro objetivo era explorar cómo los altos directivos definen, expresan y ponen en práctica la cultura, y cómo esos esfuerzos son interpretados por los miembros de la organización.

Detectamos un patrón consistente: muchos líderes tratan la cultura como una estrategia de comunicación. Creen que reside en los mensajes: en la articulación del propósito, la implementación de los valores y el tono de las campañas internas. Pero la cultura no cambia al introducir una nueva narrativa. Cambia cuando los sistemas se transforman, cuando los líderes asumen riesgos personales y cuando las normas no solo se declaran, sino que se demuestran.

La cultura no fracasa porque se olvida. Fracasa porque se malinterpreta. Se trata como una marca, no como un comportamiento; como un resultado, no como una infraestructura. Y cuando eso sucede, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden erosionar la misma confianza que pretenden generar. Esto es lo que hemos aprendido.

La cultura no es una campaña

En muchas organizaciones, el trabajo sobre la cultura comienza con gestos visibles. Los equipos de liderazgo presentan valores renovados, encargan carteles, lanzan paquetes de emojis en Slack o programan talleres de empatía. Aunque la intención suele ser genuina, cuando estos esfuerzos simbólicos no van acompañados de un cambio en el comportamiento del liderazgo, los empleados no se sienten inspirados, se desvinculan.

Nuestra investigación reveló que, entre las empresas que habían puesto en marcha iniciativas culturales formales desde 2022, el 72% no mostraba ninguna mejora significativa en la confianza, el compromiso o la retención de los empleados un año después. A pesar de la visibilidad y la inversión, los empleados percibían estos esfuerzos como superficiales, es decir, más aparentes que reales.

Lo contrario también era cierto. En las empresas donde los altos directivos cambiaron su forma de liderar (cómo dirigían reuniones, daban retroalimentación, tomaban decisiones y respondían a los desafíos) los índices de confianza aumentaron en promedio un 26%, incluso sin una campaña de marca. Como nos dijo un ejecutivo: “No escribimos nuestros valores, los diseñamos a partir de cómo queremos comportarnos”. Otro líder sénior lo expresó de forma sencilla: “No anunciamos un cambio cultural. Solo empezamos a actuar como si fuera importante”.

El problema no es la intención, es el enfoque. La cultura sigue tratándose con demasiada frecuencia como un proyecto: algo que lanzar, marcar o asignar a Recursos Humanos. Mientras tanto, las dinámicas de poder subyacentes, los hábitos de comunicación y las normas de toma de decisiones permanecen intactos, y el sistema operativo más profundo sigue igual.

Los valores no cuentan hasta que le cuestan algo

Los ejecutivos suelen promover valores como empatía, inclusión e integridad, pero los empleados rara vez juzgan los valores por la frecuencia con que se mencionan. Los juzgan por lo que los líderes están dispuestos a sacrificar para defenderlos.

En un banco global, la equidad se describía como un pilar cultural fundamental. El lenguaje era fuerte y visible. Sin embargo, la remuneración de los ejecutivos seguía estando vinculada casi al 100% al rendimiento de los ingresos. Durante el año siguiente, los índices de confianza interna cayeron un 12%, con las mayores disminuciones entre los grupos de empleados subrepresentados. La señal era clara: el rendimiento seguía pesando más que los valores.

En contraste, una empresa de telecomunicaciones en América Latina vinculó el 13% de los bonos de los altos directivos a la calidad del liderazgo, el desarrollo del equipo y la cultura de retroalimentación. En 12 meses, la retención de empleados mejoró un 18% y aumentaron las tasas de promoción interna, particularmente en los equipos liderados por gerentes que se comprometieron directamente con las nuevas expectativas.

Las señales culturales más fuertes son aquellas que implican un riesgo personal visible. Sin ese costo, los valores siguen siendo meramente performativos, es decir, se perciben como teatro, no como verdad.

El silencio no es alineación

Los líderes suelen dar por sentado que están escuchando la verdad. Pero no es así. En entornos con culturas ejecutivas de alto estatus, el silencio puede disfrazarse de alineación. Sin embargo, bajo la superficie, los empleados suelen ocultar sus preocupaciones, su escepticismo y su desacuerdo.

Nuestra investigación encontró que, en estos entornos, el 69% de los empleados suele ocultar sus comentarios o inquietudes a la alta dirección. ¿Las principales razones? Futilidad y miedo. Muchos afirmaron que ya habían expresado su opinión anteriormente y nada había cambiado. Otros temían que los tacharan de difíciles, desleales o de alto riesgo.

Con demasiada frecuencia, el silencio se malinterpreta como consenso. Pero en las culturas con una gran distancia de poder, el silencio suele indicar desinterés, miedo o indefensión aprendida. La verdadera alineación comienza por reconocer que las personas no plantearán los temas difíciles a menos que usted les dé espacio para ello y las proteja cuando lo hagan.

La ilusión de los beneficios

Cuando la cultura se siente tensa, muchos ejecutivos recurren a beneficios. Ofrecimientos como aplicaciones de salud mental, almuerzos gratuitos, días de descanso o estipendios de bienestar se presentan como pruebas de una cultura de apoyo. Pero cuando los beneficios se introducen en lugar de un cambio operativo real, no solo fallan: se vuelven contraproducentes.

En las organizaciones que estudiamos, el 57% de los empleados afirmó sentirse peor después de que se introdujeron beneficios “para mejorar la cultura”. ¿La razón más común? Reforzó la percepción de que el liderazgo no era consciente de los problemas más profundos, o no estaban dispuestos a enfrentarlos. En lugar de abordar la baja seguridad psicológica, la gestión inconsistente o la sobrecarga crónica, las empresas ofrecían una barra de batidos.

En cambio, las organizaciones que eliminaron los beneficios superficiales y reinvirtieron en mejoras estructurales (como la capacitación de gerentes, la resolución de conflictos y la clarificación de los límites laborales) lograron avances reales. Los índices de agotamiento cayeron un 22%, y la percepción de equidad y atención por parte del liderazgo aumentaron significativamente.

¿La lección? La cultura no mejora dándole más a la gente. Mejora cuando usted elimina las cosas que les hacen perder tiempo, agotan su energía o nublan sus prioridades. Los beneficios no son cultura. Las normas operativas sí lo son.

Los gerentes intermedios no pueden cargar con lo que los ejecutivos no modelan

En la mayoría de las organizaciones, la cultura fluye hacia abajo, al menos en teoría. Los altos directivos anuncian un conjunto de valores o lanzan una nueva iniciativa, y luego se retiran. Se espera que los gerentes intermedios traduzcan la intención en acción, a menudo sin la capacitación, autoridad o consistencia necesarias para tener éxito.

El problema no es la falta de creencia en la cultura. Es la falta de alineación modelada desde arriba. Cuando los ejecutivos tratan la cultura como algo que delegar en lugar de algo que vivir, crean confusión, cinismo y tensión en los niveles intermedios.

Si la cultura no se modela de manera consistente en los niveles más altos, no se arraigará en ningún otro lugar. Los gerentes intermedios no pueden imponer lo que los altos directivos no encarnan. La cultura no es un mensaje que se transmite hacia abajo: es un comportamiento que se practica de cerca.

En todos los sectores y regiones que estudiamos, la cultura solo cambió cuando los líderes cambiaron primero. No en tono, sino en estructura; no en valores, sino en poder. Los equipos más efectivos no seguían una campaña, sino un patrón. En esos entornos, la cultura se configuraba en torno a tres ejes:

1. Poder: quién toma decisiones y quién es escuchado.

2. Riesgo: lo que los líderes están dispuestos a perder para vivir sus valores.

3. Modelado: qué comportamientos se demuestran, y no solo se exigen.

Si eso no cambia, nada más lo hará.

A

unque las herramientas de reclutamiento con IA han estado históricamente orientadas a empleadores y gerentes de contratación, la IA generativa (o GenAI) ahora está empoderando a los buscadores de empleo para mejorar sus posibilidades de ser contratados. Con la estrategia adecuada y los prompts correctos, usted puede aprovechar estas plataformas como si fueran entrenadores profesionales digitales.

Si le interesa experimentar, he aquí algunas formas sencillas de aprovechar la IA generativa antes de su próxima entrevista de trabajo para prepararse para el éxito.

1) Utilícela para recopilar información sobre la cultura de la empresa.

Una empresa puede parecer perfecta para usted en el papel, pero no hay una manera real de evaluar su cultura laboral hasta que comience a trabajar allí, ¿verdad? No exactamente.

Sitios como Glassdoor ahora funcionan como un Yelp para empleadores, y los rankings en los mejores lugares para trabajar, con caracterizaciones detalladas de las empresas, están ampliamente disponibles. Entre otros datos, estos recursos pueden alimentar motores de IA generativa, que luego pueden proporcionarle información rápida y sencilla para evaluar la experiencia de los empleados en distintas compañías.

Antes de su entrevista, será útil hacer un poco de investigación en esta área. La IA generativa puede ayudarle a identificar señales de alerta que debería tomar en cuenta al comenzar y continuar con el proceso de entrevista.

2) Utilícela para analizar las palabras clave en la descripción del puesto.

Así como la IA generativa puede recopilar datos sobre la cultura empresarial, también puede obtener información valiosa de bolsas de trabajo y listados de vacantes. Concretamente, puede desglosar las habilidades, atributos y valores principales asociados con ciertos empleos.

Para prepararse para su entrevista, elija algunas palabras clave o habilidades destacadas en la descripción del puesto y pídale a la IA generativa que le explique un poco más sobre lo que generalmente buscan las empresas al analizarlas.

3) Utilícela para obtener orientación sobre posibles preguntas de entrevista y cómo responderlas.

Existen muchos prompts útiles que pueden ayudarle a prepararse. Por ejemplo, puede preguntarle a la IA generativa qué tipo de preguntas son las más comunes en una entrevista, cómo responderlas de la mejor manera y qué suele tratar de evaluar un gerente de contratación. También puede preguntar qué errores debería tratar de evitar, qué tipo de lenguaje corporal o señales no verbales debe cuidar, así como las mejores prácticas de etiqueta para entrevistas.

4) Realice sesiones simuladas de entrevista.

Si tiene en mente respuestas específicas a preguntas de entrevista y quiere saber qué pensarían los gerentes de contratación sobre ellas, pídale a la IA generativa que actúe como tal, y que le dé retroalimentación honesta y crítica sobre cómo mejorar. Algunas herramientas de IA generativa están diseñadas específicamente para realizar simulaciones de entrevistas, en las que la IA asume el papel del entrevistador o entrevistado (usted puede alternar los roles). Otras, como ChatGPT, pueden evaluar sus respuestas si las pega en la caja de chat de la plataforma y le pide a la herramienta que le proporcione retroalimentación.

He aquí algunos prompts básicos que puede usar para iniciar un ejercicio de entrevista simulada:

— Estoy solicitando una entrevista para el puesto X. Finja que es el entrevistador y haga preguntas típicas en este contexto.

— Ahora dígame qué opina de mis respuestas y cómo puedo mejorarlas.

— Ahora dígame cómo respondería usted a estas preguntas si fuera un candidato destacado.

— Ahora repitamos esto con otras preguntas/respuestas.

S

e ha escrito mucho sobre los estilos de liderazgo más comunes y sobre cómo identificar el más adecuado para usted, ya sea transaccional o transformacional, burocrático o laissez-faire. Pero, según Daniel Goleman, psicólogo mejor conocido por su trabajo sobre inteligencia emocional, «ser un gran líder significa reconocer que circunstancias diferentes pueden requerir enfoques diferentes».

Basándose en la investigación y la experiencia, Goleman ha identificado seis estilos de liderazgo distintos que los gerentes pueden adaptar, según las situaciones y las necesidades de los miembros de su equipo.

He aquí un análisis más detallado de cada uno de los seis estilos de liderazgo actualizados para el panorama empresarial actual, (y cuándo utilizarlos).

Los seis tipos de estilos de liderazgo

1. Estilo de liderazgo coercitivo

De todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones, según Goleman. Este estilo se caracteriza por una toma de decisiones de arriba hacia abajo, un enfoque autoritario y una actitud exigente de “haz lo que digo”. Si bien este estilo puede producir resultados a corto plazo, tiene un impacto corrosivo en la cultura de la empresa a largo plazo, lo que lleva a una alta rotación de empleados y a una fuerza laboral desilusionada y desconectada.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo coercitivo

Este estilo de liderazgo de mando y control puede funcionar en ciertas situaciones de crisis en las que se necesita una acción rápida y decisiva, y una cadena de mando clara: por ejemplo, en una adquisición corporativa o en una sala de urgencias. Sin embargo, en la mayoría de los casos, es probable que este enfoque resulte perjudicial, dice Goleman.

2. Estilo de liderazgo autoritativo

El estilo de liderazgo autoritativo, que no debe confundirse con el liderazgo autoritario, implica motivar a los miembros de su equipo, conectando su trabajo con una estrategia organizacional más amplia, ayudándolos a comprender cómo sus tareas diarias contribuyen a un propósito mayor. Se trata de establecer directrices claras; no de microgestionar. También se trata de confiar en los empleados para que trabajen con autonomía y creatividad en pos de una visión compartida, lo que genera un alto grado de compromiso y una mayor satisfacción laboral. Si el coercitivo es el peor tipo de liderazgo, el autoritativo brilla como el estilo más eficaz e inspirador.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo autoritativo

Este estilo de liderazgo es beneficioso en muchas situaciones, y resulta particularmente útil en tiempos de cambio o incertidumbre. También puede integrarse en las operaciones diarias, recordando a los miembros del equipo la misión de su empresa de forma orgánica. Por ejemplo, un ejecutivo farmacéutico podría decir: «Nuestro trabajo beneficiará a muchos pacientes», mientras que un líder de seguros podría decir: «Estamos ayudando a las personas a asegurar su futuro».

3. Estilo de liderazgo marcapasos

Este estilo de liderazgo implica exigirse a uno mismo, y a los demás, un alto nivel de exigencia. Si bien la búsqueda de la excelencia es admirable, este enfoque resulta contraproducente si la atención se centra más en los fracasos que en los éxitos. El impulso constante por la productividad y los resultados también puede crear un ambiente de trabajo de olla de presión, dice Goleman.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo marcapasos

Aunque este estilo debe utilizarse con poca frecuencia, puede funcionar en determinadas circunstancias en las que los empleados estén muy motivados y sean extremadamente competentes. Puede ser adecuado para grupos especializados, como equipos de I+D o jurídicos, por ejemplo. Pero, incluso en estos casos, es importante equilibrar el establecimiento de ritmos con otros enfoques para evitar consecuencias, como el agotamiento de los empleados.

4. Estilo de liderazgo afiliativo

Este estilo de liderazgo implica la creación de fuertes vínculos emocionales, creando un sentido de camaradería y espíritu de equipo, y fomentando un lugar de trabajo positivo y de apoyo. Esto ayuda a los miembros del equipo a sentir que pertenecen, que pueden compartir ideas y comentarios libremente, y que pueden trabajar juntos para alcanzar objetivos comunes.

Según Goleman, este estilo orientado a las relaciones es especialmente valioso para crear un ambiente de trabajo positivo, lo cual es particularmente importante en un momento en el que algunas empresas están llamando a los empleados para que vuelvan a la oficina. “Puedes crear una comunidad solidaria y cohesiva en lugar de una máquina administrativa, conociendo a tus empleados a nivel personal y celebrando sus logros”, afirma.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo afiliativo

Este estilo construye conexiones y crea una cultura empresarial positiva, pero no debe utilizarse de forma aislada. Es posible que no proporcione suficiente retroalimentación para abordar problemas de desempeño o enfrentar desafíos complejos. La combinación de este enfoque con el estilo inspirador y autoritativo crea más equilibrio al ofrecer apoyo y dirección.

5. Estilo de liderazgo democrático

El estilo de liderazgo democrático implica empoderar a su equipo para que tenga voz en la toma de decisiones. Al tomarse el tiempo necesario para recabar opiniones, escuchar inquietudes y perspectivas diversas, e incorporar comentarios, muestra a los miembros de su equipo que sus opiniones importan, que sus voces se escuchan y que sus contribuciones se valoran.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo democrático

Este estilo es ideal cuando no está seguro de cuál es el mejor curso de acción y quiere generar ideas. Pero no es una buena estrategia cuando los miembros de su equipo carecen de experiencia o información, o en tiempos de crisis.

6. Estilo de liderazgo de coaching

El estilo de coaching se centra en el crecimiento individual, e implica dedicar tiempo a comprender los objetivos a largo plazo de los miembros de su equipo, tanto para su desarrollo personal como profesional. “Hacer preguntas como: ‘¿Qué quieres de tu vida, de tu carrera, de este trabajo? ¿Y en qué puedo ayudarte? Alienta a tus empleados a reflexionar sobre sus aspiraciones y a trabajar para alcanzarlas”, dice Goleman.

Cuándo utilizar el estilo de liderazgo de coaching

“Este estilo es especialmente útil durante las evaluaciones de desempeño individuales, pero también puede introducirse en las conversaciones cotidianas”, afirma. Un líder en modo coaching podría decir: “Eres excelente en XYZ, pero cuando haces ABC, no funciona tan bien por estas razones. ¿Has considerado probar otro enfoque?”

Cómo adaptar su estilo de liderazgo a la situación en la que se encuentre

Las investigaciones sugieren que los líderes más eficaces adaptan su estilo a diferentes circunstancias, ya sea un cambio de entorno, un cambio en la dinámica organizacional o un giro en el ciclo económico. Es por eso que debe mantenerse en sintonía con su entorno, comprender su impacto en los demás y ajustar su enfoque en consecuencia.

Así es como se ve el cambio de estilos en la vida real: Al lanzar un nuevo proyecto, utilizaría un estilo autoritativo en el que se necesita una dirección clara y una visión convincente para unir al equipo e inspirar a las personas hacia un objetivo común. Cambiaría a un estilo de coaching cuando un empleado tenga dificultades con una determinada tarea y necesite ayuda para aprender una nueva habilidad. Y emplearía un estilo marcapasos cuando su equipo de empleados motivados y experimentados necesite cumplir con una fecha límite desafiante.

La personalidad no es el destino. Incluso si usted es introvertido por naturaleza o tiende a dejarse llevar por los datos y el análisis en lugar de las emociones, aún puede aprender a adaptarse a diferentes estilos de liderazgo para organizar, motivar y dirigir a su equipo.

«El éxito de un líder depende de la productividad y eficacia de las personas que trabajan para él», dice Goleman. «Te estás disparando en el pie si utilizas un estilo de liderazgo que es contraproducente para su desempeño».

P

iense en el océano. En la superficie, parece sereno, pero en las profundidades, las corrientes guían todo lo que sucede arriba. Así es exactamente cómo funcionan las dinámicas de poder en las organizaciones. Pueden parecer invisibles, pero lo determinan todo, desde la toma de decisiones hasta la cultura de la empresa.

Las dinámicas de poder se refieren al equilibrio (o desequilibrio) entre personas y grupos cuando interactúan. Determinan si sus ideas se implementan o se ignoran, si lo consideran para proyectos, e incluso qué tan rápido avanza en su carrera.

Por ejemplo, Sarah, una gerente de marketing de nivel medio que se sintió frustrada cuando su propuesta de campaña digital, cuidadosamente elaborada, encontró obstáculos inesperados. Su estrategia era sólida, y sus proyecciones eran precisas, pero la iniciativa seguía estancada. Aunque había convencido a sus superiores directos del valor de la campaña, se dio cuenta de que había descuidado por completo la aceptación de los demás.

La experiencia de Sarah no es única, porque saber a quién influir suele ser tan importante como saber qué proponer. Aquí es donde entra en juego el mapeo de poder, una herramienta útil que le ayuda a tomar decisiones inteligentes sobre los responsables clave con los que necesita establecer relaciones, así como sobre quién podría bloquear su progreso.

Veamos cómo crear un mapa de poder, usando la situación de Sarah como ejemplo:

1. Identifique a las partes interesadas clave.

Haga una lluvia de ideas sobre todas las personas que podrían verse afectadas por su iniciativa o que podrían influir en ella.

Sarah hizo una lista de todas las personas que podían influir en el éxito de su campaña digital, incluidos su supervisor, el vicepresidente de marketing y los miembros de su equipo. Luego, agregó al equipo legal, que tendría que aprobar los mensajes; al director financiero, que controlaba el presupuesto; y a los líderes de ventas, cuyos equipos utilizarían la campaña para llegar a sus clientes.

2. Evalúe el nivel de influencia e interés de cada parte interesada.

A continuación, en una escala del 1 al 10 (donde 10 es el nivel más alto y 1 el más bajo), califique el grado de poder o capacidad de decisión (influencia) que tiene cada parte interesada, así como su grado de interés por lo que está haciendo.

3. Represente a las partes interesadas en una matriz de poder.

— Cuadrante 1: Incluye a los actores clave (aquellos con alta influencia e interés).

— Cuadrante 2: Aquí están quienes tienen mucha influencia, pero poco interés. (Pueden influir en el resultado, aunque no les preocupe el trabajo diario).

— Cuadrante 3: Personas con poca influencia, pero con un gran interés en el proyecto. (Es importante mantenerlas informadas).

— Cuadrante 4: Personas con baja influencia e interés. (No son una prioridad).

4. Adapte su estrategia.

Sarah diseñó una estrategia de participación específica para cada grupo: para las partes interesadas del cuadrante 1, programó actualizaciones quincenales que incluían datos detallados y puntos clave que podían utilizar para defender la campaña en las reuniones; para las del cuadrante 2, programó reuniones para comprender sus prioridades y limitaciones; a las del cuadrante 3, les enviaba actualizaciones menos frecuentes y, ocasionalmente, les pedía favores específicos (como que hicieran presentaciones clave); y en el cuadrante 4 redujo significativamente su participación para poder dedicar más tiempo a otros asuntos más relevantes.

5. Actualice regularmente su mapa de poder a medida que surja nueva información y evolucionen los proyectos.

Sarah consiguió la aprobación de su campaña en tres meses porque había involucrado estratégicamente a las personas de la manera correcta.

H

e aquí algunas de las razones más comunes para cambiar de trabajo que pueden resultarle familiares, y cómo explicarlas de forma respetuosa e informativa, defendiendo al mismo tiempo sus propias expectativas respecto a un nuevo puesto:

Razón #1: Un panorama financiero cambiante

Muchos de nosotros no tenemos el lujo de elegir dónde queremos trabajar; y si las empresas no ofrecen salarios competitivos a los empleados que viven en algunas de las ciudades más caras del país, los que buscamos llegar a fin de mes no podemos permitirnos quedarnos y crecer en estas empresas a largo plazo.

Una empresa que invierte en su crecimiento debería pagarle un salario digno. Si este no ha sido el caso en puestos anteriores, explíqueselo a los responsables de contratación. Si no comprenden su situación financiera o lo juzgan por ello, puede que no sea el mejor lugar para trabajar.

Lo que puede decir:

“Realmente disfruté mi puesto anterior, pero el costo de vida en la ciudad de Nueva York era demasiado alto y no ganaba un salario digno competitivo. Por eso, las empresas que ofrecen una remuneración justa son tan importantes para mí. Realmente estoy buscando más estabilidad en mi próximo puesto. Me encantaría echar raíces y trabajar en un lugar que invierta en mi desarrollo a largo plazo”.

Razón #2: Un desajuste de valores

Muchos millennials y miembros de la generación Z quieren que sus valores se reflejen en su trabajo diario, ya sea en la protección del medio ambiente, el impulso del cambio social o incluso la transparencia salarial.

Por lo tanto, si salió de una organización que no era transparente con usted o que no se alineaba con sus valores fundamentales, existen formas amables y honestas de compartirlo con posibles futuros empleadores. Si el gerente de contratación lo critica por ser transparente, es probable que sea una señal de advertencia, y una empresa que deba evitar.

Lo que puede decir:

“Me ha llevado varios años de prueba y error determinar el tipo de entorno de trabajo en el que me desenvuelvo mejor y encontrar un puesto que realmente se alinee con mis valores. Por lo que he aprendido sobre su organización, parece que nuestros valores de comunicación abierta, transparencia entre los empleados y mejora de la comunidad, encajan perfectamente. En ese sentido, ¿podría hablarme un poco más sobre su equipo y la cultura de la empresa?”

Razón #3: Falta de flexibilidad o de equilibrio entre la vida laboral y personal

No es ningún secreto que la mayoría de los millennials y la generación Z valoran el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, y los acuerdos de trabajo flexibles.

Si antes trabajaba en un lugar que requería que estuviera en la oficina cinco días a la semana o que lo hacía sentir sobrecargado de trabajo hasta el punto del agotamiento, es posible que se haya marchado para buscar un lugar de trabajo que admita una modalidad híbrida u ofrezca más recursos de salud mental. La empresa adecuada coincidirá con su deseo de una vida más equilibrada; solo debe comunicárselo al responsable de contratación con elegancia.

Lo que puede decir:

“En mi anterior puesto, lo normal era trabajar 60 horas semanales. Me encantaba el trabajo y no me importaba hacer horas extra ocasionales; entiendo que forman parte de algunas funciones, pero ese nivel de horas extra me parecía insostenible.

Si bien lo respeto totalmente, tuve que priorizar mi salud mental y física. Eso fue algo que me llamó la atención sobre su organización. Vi en su declaración de misión que priorizan la salud de los empleados y creen que el equilibrio es fundamental para una gran cultura. Trabajar para una organización que realmente se preocupa por su gente es un objetivo profesional importante para mí”.

C

uando se es objeto de un incidente discriminatorio u hostil en el trabajo, no sólo se tambalea la sensación de seguridad psicológica, sino que también se plantean cuestiones críticas sobre cómo se debe abordar la situación.

Existen cuatro fases distintas después de un incidente tóxico, y cada una requiere su propio conjunto de estrategias y mecanismos de afrontamiento.

Fase uno: Decidir si se debe denunciar (o no)

A la hora de decidir si denunciar (o no), comience haciéndose estas tres preguntas:

1. ¿Cómo maneja mi organización las cuestiones de recursos humanos?

Antes de reportar un incidente, es importante comprender la cultura de su empresa. ¿Existen protocolos y procesos claros para reportar? ¿Cómo se han abordado cuestiones similares en el pasado? ¿La denuncia será investigada internamente o se contratará una agencia externa?

2. ¿Qué resultado busco al notificar el problema?

Es igualmente importante comprender sus propias motivaciones para denunciar. ¿Hay algún resultado específico que desee? ¿Se trata más de sentirse escuchado? ¿Busca una compensación financiera o de otro tipo? ¿Espera que el infractor sea castigado o despedido? Tener claridad sobre el resultado deseado le permite evaluar las compensaciones y los riesgos con mayor confianza.

3. ¿Cuento con apoyo y buen asesoramiento?

¿Cuenta con respaldo ejecutivo para plantear esta cuestión? ¿Tiene a alguien con conocimientos legales y de recursos humanos que lo guíe? Si la acción que está denunciando es claramente ilegal, y cuenta con el apoyo de un supervisor o del equipo, es probable que la queja se tome más seriamente. Sin embargo, si está reportando algo más sutil y no hay consenso al respecto, puede ser más fácil para la organización ignorar o desacreditar la queja.

Fase dos: El crisol de la denuncia

Si decide denunciar, no hay nada mejor que un registro documental claro y testigos que respalden sus afirmaciones. El consejo más importante para cualquiera que haya decidido denunciar es: documentar, documentar, y documentar.

Es fundamental contar con un sólido sistema de apoyo emocional (fuera del asesoramiento legal) durante esta fase del proceso. A menudo, las investigaciones pueden prolongarse. Puede que le hagan sentir que tiene que defenderse, como si usted fuera quien está en problemas.

Fase tres: De las réplicas a la sanación

Comprender lo que es posible durante y después del proceso de denuncia puede ayudarle a planificar su próximo paso. La mayoría de las personas que entrevisté buscaron asesores, entrenadores, terapeutas e incluso abogados externos para analizar sus opciones.

Encuentre formas de procesar el duelo y la pérdida

La forma en que una persona gestiona las secuelas de un evento tóxico puede ser mucho más definitoria que la situación en sí misma.

En la medida de lo posible, las personas que se presentaron se tomaron un tiempo libre. Otros encontraron alguna manera de procesar las emociones en la mente y el cuerpo, e incorporaron pequeños actos de alegría para superar los sentimientos de pérdida y agobio, y avanzar hacia la sanación y el impulso.

Fase cuatro: De la recuperación al regreso

Para la mayoría de las personas, superar un evento tóxico no es un proceso fijo. He descubierto que, para muchos, el tiempo del proceso se ve algo así:

Fase 1, día 1 a 6 meses: decidir si se debe denunciar (o no)

Fase 2, 2 semanas a 6 meses: el crisol de la denuncia

Fase 3, 6 meses a 2 años: de las réplicas a la sanación

Fase 4, 2 años+: de la recuperación al regreso

Aunque el proceso de sanación es arduo, y puede ser complicado, hay historias de éxito de personas que se recuperan por completo después de enfrentar una situación tóxica.

¿

Alguna vez ha sentido que su trabajo no es lo que aceptó? No está solo.

En una encuesta reciente de 2,500 postulantes millennials y de la generación Z, el 72% de los encuestados se sorprendió o se arrepintió de aceptar un puesto debido a que la posición la empresa era muy diferente de lo que se les hizo creer que sería.

Puede ahorrarse algunos problemas si determina si un trabajo es el adecuado antes de aceptar una oferta. Así como los empleadores lo evalúan, usted también debe evaluar a los empleadores.

Esto es lo que puede hacer:

1. Valide la descripción del puesto.

Las descripciones de puestos, cuando se utilizan correctamente, pueden brindarle información valiosa sobre una empresa o un puesto.

Utilice plataformas como LinkedIn o el sitio web de la empresa para comenzar su investigación. En LinkedIn, vea los perfiles de las personas que podrían estar trabajando en roles similares en la organización. Su historial laboral, antecedentes y calificaciones pueden ayudarlo a tener una idea realista del puesto y evaluar su propio nivel de habilidad.

2. Preste atención a la cultura de la empresa.

Toda empresa tiene una cultura: los valores, hábitos y comportamientos que definen su entorno de trabajo diario.

Para comprender la cultura de una empresa, preste atención a cómo se comunican con usted desde el primer día. Entre cada intercambio, deténgase y considere cómo se siente.

Durante la entrevista en sí, hágale preguntas detalladas al gerente de contratación sobre el entorno, la cultura y las prácticas de comunicación que prefiere el equipo.

Esto también se aplica a los miembros potenciales del equipo. Si tiene la oportunidad de conocerlos, pregúntese: ¿Puedo verme trabajando con y dependiendo de estas personas?

3. Discuta el salario y los beneficios.

Tan pronto como pueda, determine si el salario del puesto coincide con su valor de mercado. Sitios web como Glassdoor y Payscale generalmente contienen esta información.

Si el salario no se indica en la descripción del puesto, pregúntele a la persona de Recursos Humanos que facilita el proceso cómo se determina la compensación.

También es importante tener en cuenta las bonificaciones, el seguro médico, el cuidado de los hijos, las contribuciones a la pensión, el estacionamiento, el subsidio de viaje, las vacaciones, las políticas de bienestar, la licencia parental, las políticas de trabajo desde el hogar, los horarios flexibles, etc.

4. Asegúrese de que el trabajo cumpla con sus metas profesionales.

Su decisión de aceptar o rechazar una oferta debe basarse en sus intereses, valores y objetivos futuros. Visualice dónde se ve a sí mismo por lo menos dentro de dos años.

Durante el proceso de la entrevista, comparta sus objetivos con el gerente de contratación. Esta es una buena manera de determinar si la organización puede cumplir con sus expectativas.

5. Realice sus propias verificaciones de antecedentes de la organización (y del gerente).

La mayoría de las empresas comprobarán sus referencias y usted debería hacer lo mismo respecto a ellas. Si se une a una organización grande o una marca conocida, esta información puede ser más fácil de recopilar. Los sitios web, los artículos, los comunicados de prensa y los informes anuales descubrirán mucho. También puede profundizar un poco más para conocer la reputación y la integridad de la empresa enviando mensajes a exempleados en LinkedIn.

A primera vista, esto puede parecer mucho trabajo. Pero cuanto más participe en el proceso, más seguro estará de sus decisiones. Usted merece encontrar un puesto y una empresa que funcione para usted tanto como usted trabaja para ella.