Cómo construir un mapa de poder para su proyecto
P
iense en el océano. En la superficie, parece sereno, pero en las profundidades, las corrientes guían todo lo que sucede arriba. Así es exactamente cómo funcionan las dinámicas de poder en las organizaciones. Pueden parecer invisibles, pero lo determinan todo, desde la toma de decisiones hasta la cultura de la empresa.
Las dinámicas de poder se refieren al equilibrio (o desequilibrio) entre personas y grupos cuando interactúan. Determinan si sus ideas se implementan o se ignoran, si lo consideran para proyectos, e incluso qué tan rápido avanza en su carrera.
Por ejemplo, Sarah, una gerente de marketing de nivel medio que se sintió frustrada cuando su propuesta de campaña digital, cuidadosamente elaborada, encontró obstáculos inesperados. Su estrategia era sólida, y sus proyecciones eran precisas, pero la iniciativa seguía estancada. Aunque había convencido a sus superiores directos del valor de la campaña, se dio cuenta de que había descuidado por completo la aceptación de los demás.
La experiencia de Sarah no es única, porque saber a quién influir suele ser tan importante como saber qué proponer. Aquí es donde entra en juego el mapeo de poder, una herramienta útil que le ayuda a tomar decisiones inteligentes sobre los responsables clave con los que necesita establecer relaciones, así como sobre quién podría bloquear su progreso.
Veamos cómo crear un mapa de poder, usando la situación de Sarah como ejemplo:
1. Identifique a las partes interesadas clave.
Haga una lluvia de ideas sobre todas las personas que podrían verse afectadas por su iniciativa o que podrían influir en ella.
Sarah hizo una lista de todas las personas que podían influir en el éxito de su campaña digital, incluidos su supervisor, el vicepresidente de marketing y los miembros de su equipo. Luego, agregó al equipo legal, que tendría que aprobar los mensajes; al director financiero, que controlaba el presupuesto; y a los líderes de ventas, cuyos equipos utilizarían la campaña para llegar a sus clientes.
2. Evalúe el nivel de influencia e interés de cada parte interesada.
A continuación, en una escala del 1 al 10 (donde 10 es el nivel más alto y 1 el más bajo), califique el grado de poder o capacidad de decisión (influencia) que tiene cada parte interesada, así como su grado de interés por lo que está haciendo.
3. Represente a las partes interesadas en una matriz de poder.
— Cuadrante 1: Incluye a los actores clave (aquellos con alta influencia e interés).
— Cuadrante 2: Aquí están quienes tienen mucha influencia, pero poco interés. (Pueden influir en el resultado, aunque no les preocupe el trabajo diario).
— Cuadrante 3: Personas con poca influencia, pero con un gran interés en el proyecto. (Es importante mantenerlas informadas).
— Cuadrante 4: Personas con baja influencia e interés. (No son una prioridad).
4. Adapte su estrategia.
Sarah diseñó una estrategia de participación específica para cada grupo: para las partes interesadas del cuadrante 1, programó actualizaciones quincenales que incluían datos detallados y puntos clave que podían utilizar para defender la campaña en las reuniones; para las del cuadrante 2, programó reuniones para comprender sus prioridades y limitaciones; a las del cuadrante 3, les enviaba actualizaciones menos frecuentes y, ocasionalmente, les pedía favores específicos (como que hicieran presentaciones clave); y en el cuadrante 4 redujo significativamente su participación para poder dedicar más tiempo a otros asuntos más relevantes.
5. Actualice regularmente su mapa de poder a medida que surja nueva información y evolucionen los proyectos.
Sarah consiguió la aprobación de su campaña en tres meses porque había involucrado estratégicamente a las personas de la manera correcta.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Think about the ocean. On the surface it seems serene, but deep below, currents guide everything that happens above. This is exactly how power dynamics work in organizations. They may seem invisible, but they shape everything from decision-making to company culture.
Power dynamics refer to the balance (or imbalance) between people and groups when they interact. They determine whether your ideas get implemented or ignored, whether you’re considered for projects, and even how quickly you advance.
Take Sarah, a midlevel marketing manager who found herself frustrated after her carefully crafted digital campaign proposal hit unexpected roadblocks. Her strategy was solid, her projections were accurate, but the initiative kept stalling. While she had convinced her direct superiors about the value of the campaign, she came to realize she had completely neglected getting others’ buy-in.
Sarah’s experience isn’t unique, because understanding who to influence is often just as important as knowing what to propose. This is where power mapping comes in — a useful tool that can help you make smart decisions about which key decision-makers you need to build relationships with as well as who might block your progress.
Let’s walk through how to create a power map, using Sarah’s situation as an example:
1. IDENTIFY YOUR POTENTIAL STAKEHOLDERS.
Brainstorm everyone who might be affected by or have an impact on your initiative.
Sarah listed everyone who might have a say in her digital campaign’s success, including her supervisor, the marketing VP and her team members. She then added the legal team who would need to approve messaging, the finance director who controlled the budget and sales leaders whose teams would eventually use the campaign in their client outreach.
2. RATE EACH STAKEHOLDER’S LEVEL OF INFLUENCE AND INTEREST.
Next, on a scale of 1–10 (10 being the most, 1 being the least), rate how much authority or input each stakeholder has (influence) as well as how much they care about what you’re working on (interest).
3. PLOT STAKEHOLDERS ON A POWER MATRIX.
Quadrant 1 includes your key players — those who have both high influence and high interest. Place those with high influence but low interest in Quadrant 2. They have lots of sway, but don’t care much about the day-to-day work. Quadrant 3 (low influence, high interest) includes stakeholders who should be kept in the loop. Deprioritize contacts that fall into Quadrant 4 (low influence, low interest).
4. TAILOR YOUR STRATEGY.
Sarah developed a targeted engagement strategy for each group. For her Quadrant 1 stakeholders, she scheduled biweekly updates that included detailed data and talking points they could use to advocate for the campaign in meetings.
For the Quadrant 2 players, Sarah scheduled time to understand their priorities and constraints.
For her Quadrant 3 stakeholders, Sarah sent fewer frequent updates on progress and occasionally asked for specific favors, like having them make key introductions. Sarah scaled back her involvement with Quadrant 4 significantly to free up time to focus elsewhere.
5. REGULARLY UPDATE AS NEW INFORMATION ARISES AND PROJECTS EVOLVE.
Sarah got approval for her campaign within three months because she had strategically involved people in the right ways.
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