P

ara ser un líder más efectivo, ¿debería centrarse en desarrollar sus fortalezas o en corregir sus debilidades?

Nuestro consejo no es elegir uno u otro enfoque, sino diagnosticar qué requiere su situación específica haciéndose cuatro preguntas clave, identificando tanto superpoderes como factores de descarrilamiento peligrosos, así como potencial no aprovechado, considerando su contexto y luego pasando a la acción.

Cuatro preguntas para el autodiagnóstico

Trabaje estas preguntas de forma sistemática antes de decidir dónde enfocar su tiempo y energía de desarrollo.

1. ¿Qué requiere el éxito en mi rol?

Identifique las capacidades que necesita para desempeñarse de manera efectiva. Estos requisitos establecen la línea base por debajo de la cual no puede caer.

2. ¿Cuáles son mis capacidades actuales?

Mapee rigurosamente sus fortalezas y debilidades frente a los requisitos del rol.

3. ¿Qué se puede (o podría) compensar?

Identifique qué debilidades puede abordar a través del diseño del equipo, alianzas o sistemas de apoyo. No todos los puntos débiles requieren desarrollo personal.

4. ¿Dónde está mi potencial no aprovechado?

Identifique capacidades que aún no ha desarrollado o descubierto. Esto difiere fundamentalmente de corregir debilidades, porque implica exploración en lugar de remediación.

Tres categorías para el desarrollo

Después de completar su diagnóstico, enfóquese en tres categorías. El resto, a menudo, puede gestionarse, compensarse o dejarse en segundo plano.

1. Superpoderes

Son sus fortalezas excepcionales, aquellas que lo distinguen de sus pares: áreas donde muestra energía y consistencia, donde se desempeña en el cuartil superior, puede señalar logros de negocio específicos y ofrece algo que otros no pueden imitar fácilmente. Las pequeñas inversiones en estas capacidades suelen generar mejoras significativas, porque está apalancando una excelencia existente en lugar de partir de cero.

2. Factores de descarrilamiento peligrosos

Son debilidades no gestionadas que generan efectos negativos en cadena en su equipo y en otros; ocurren con la suficiente frecuencia como para percibirse como un patrón; no pueden compensarse mediante el diseño del equipo o sistemas de apoyo; dañan la confianza, la seguridad psicológica, las relaciones y el trabajo en equipo; y ponen en riesgo su éxito actual o futuro. Abordar estos factores debe ser prioridad por encima de todo lo demás.

3. Potencial no aprovechado

Es importante reflexionar sobre dónde tiene potencial de crecimiento no aprovechado, especialmente cuando su negocio está cambiando de maneras que requieren nuevas capacidades, cuando se está moviendo a un rol que exige habilidades que antes no necesitaba, o cuando cuenta con fortalezas afines.

Factores de contexto que definen su enfoque

Tres factores suelen determinar cómo divide su tiempo entre desarrollar aún más sus superpoderes, corregir factores de descarrilamiento peligrosos o explorar su potencial no aprovechado.

1. Requisitos del rol

Pregúntese: ¿En qué aspectos puedo aprovechar mis fortalezas clave para destacar en este rol? ¿En qué aspectos estoy cumpliendo apenas con los requisitos mínimos o quedándome por debajo de ellos? ¿Qué más podría hacer para mejorar mi desempeño y el de mi equipo? ¿Qué es lo que realmente marcará la diferencia?

2. Etapa profesional

En las primeras etapas (y a mitad) de su carrera profesional, puede seguir teniendo éxito y avanzar principalmente fortaleciendo sus capacidades clave. A medida que asciende a roles más sénior, tendrá que abordar aquellas debilidades que antes eran tolerables.

3. Transiciones laborales

El momento en que se producen los movimientos de carrera también es fundamental. Durante el proceso de incorporación, céntrese en aprovechar sus fortalezas existentes para generar credibilidad y descubrir el potencial sin explotar que pueda aprovechar. Una vez que esté establecido, cambie el foco tanto a sus fortalezas como a los factores de descarrilamiento significativos. Si se enfrenta a una presión correctiva, aborde los problemas serios de forma directa.

L

a mayoría de las empresas, especialmente las pequeñas y medianas, aún tratan la energía como un alquiler: algo esencial, predecible y, en gran medida, fuera del control de la gestión. Esa era está llegando a su fin, ya que la volatilidad de los precios y el suministro de la energía ha pasado de ser una cuestión marginal de costos operativos a convertirse en un tema de resiliencia, estrategia y competitividad que se aborda a nivel directivo.

La volatilidad no está impulsada por un solo factor, sino por una convergencia: la rápida electrificación, el clima extremo, la geopolítica y, cada vez más, las demandas de energía de los centros de datos y el rápido crecimiento de las cargas de trabajo de IA, que están superando la expansión de la capacidad de la red eléctrica. Las recientes tensiones geopolíticas, incluida la creciente crisis petrolera relacionada con Irán, han puesto de manifiesto lo rápido que los mercados energéticos pueden desestabilizarse a escala global. Para los líderes empresariales, esto no es solo otro aumento de precios, sino una prueba más de que la estrategia energética debe tratarse como una capacidad central, no como un simple ejercicio de adquisición periódica.

El manual estándar de gestión de las materias primas no es suficiente. La respuesta más eficaz es construir una “pila de capacidades energéticas” que abarque datos, operaciones, contratación y gobernanza. El objetivo no es predecir los precios con exactitud, sino crear la capacidad de adaptarse. Los componentes clave son:

Construcción de inteligencia energética

Lo primero es sumergirse en los datos. Desglose su exposición sitio por sitio. Comience por mapear cómo la energía afecta el flujo de efectivo, la continuidad operativa y los compromisos con los clientes en todo su portafolio. A continuación, desglose la factura energética en sus componentes. Identifique la parte correspondiente al consumo de energía, la demanda máxima, los cargos de red y otros conceptos tarifarios. Muchas empresas descubren que una gran parte de sus costos está impulsada por unos pocos intervalos de máxima demanda o por cargos de demanda que pueden reducirse sin disminuir su producción total.

Para ello, probablemente será necesario invertir en sistemas de medición y acceso a los datos. Si no se pueden identificar los picos y las tendencias, no podrá gestionar las tarifas por demanda ni aprovechar el valor de la respuesta a la demanda. Estos datos energéticos deben constituir una única fuente de información confiable. En muchas empresas, los datos energéticos se encuentran dispersos entre los departamentos de compras, instalaciones, finanzas y sostenibilidad. Es necesario consolidar todos los datos para que los responsables puedan ver en un solo lugar los costos, los parámetros de emisiones y los riesgos contractuales.

Diseño para la flexibilidad operativa

Los líderes pueden potenciar la flexibilidad si la tratan como una capacidad gestionable. El primer paso consiste en identificar las cargas “desplazables”. Trabaje con los equipos operativos para clasificar los procesos según su nivel de criticidad, las restricciones de seguridad y los márgenes de flexibilidad (minutos, horas, días).

El segundo paso implica reestructurar las rutinas operativas. Si se pueden predecir los picos de precios (por ejemplo, al final de la tarde o al inicio de la noche, cuando la demanda es alta pero la generación solar disminuye), rediseñe los horarios, las ventanas de mantenimiento y los procesos por lotes en consecuencia.

El tercer paso es adaptar las políticas de personal. La flexibilidad suele requerir cambios en los turnos, las normas sobre horas extras o los esquemas de trabajo remoto.

Coberturas y contratación con realismo

He aquí algunas preguntas clave que debe hacerse sobre sus contratos de cobertura:

— ¿Qué es lo que se está cubriendo exactamente? Si la cobertura está vinculada a un índice mayorista, pero la factura está impulsada por cargos de demanda y componentes de red, es posible que se esté cubriendo lo que no se debe.

— ¿Cómo se manejan el volumen y el perfil de consumo? Muchas empresas se exceden o se quedan cortas en sus coberturas porque el consumo varía en función del clima, los ciclos de producción o los proyectos de electrificación. El riesgo asociado al perfil de consumo puede ser más relevante que el precio promedio.

La oportunidad estratégica

Tratar la energía como un mercado dinámico (uno que se gestiona activamente) le permitirá construir una ventaja que a sus competidores les resultará difícil de replicar.

H

e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para motivar a su equipo.

Cómo relanzar un equipo que ha perdido su impulso

Si la energía de su equipo no es la mejor, puede ser momento de un relanzamiento total. Aquí le explicamos cómo.

— Comience con el diagnóstico. No se lance a la acción sin antes comprender las causas de fondo. Evalúe la alineación en los objetivos, los niveles de confianza, el compromiso y las presiones externas. Utilice reuniones uno a uno, encuestas anónimas o discusiones facilitadas para sacar a la luz aquello que no se está diciendo.

— Reconstruya la seguridad psicológica. Cree espacios para la vulnerabilidad mediante revisiones de equipo y retrospectivas. Modele la apertura e invite a la retroalimentación a través de conversaciones estructuradas e inclusivas.

— Restablezca el rumbo. Reenfoque al equipo en su propósito central. Aclare los objetivos, reafirme su valor para la organización y establezca un tono orientado al futuro que motive y alinee.

— Reajuste las formas de trabajo. Defina roles, derechos de decisión y normas del equipo. Sea explícito respecto a las expectativas. Optimice las reuniones para asegurar que el tiempo se aproveche bien.

— Genere impulso con logros rápidos. Refuerce los comportamientos positivos haciendo visibles los éxitos. Celebre el progreso, reflexione sobre los aprendizajes y renueve los rituales del equipo para mantener alta la energía.

— Manténgase flexible. Reevalúe periódicamente el estado de su equipo y ajuste el rumbo según sea necesario para sostener el impulso.

Este consejo es una adaptación de “6 Steps to Reset a Demotivated Team”, de Alyson Meister e Ina Toegel.

Incorpore la amabilidad en la dinámica de su equipo

Trate la amabilidad como una responsabilidad central de la gestión, no como un rasgo personal ni como algo opcional. Aquí le mostramos cómo poner en práctica la amabilidad en su equipo.

— Establezca expectativas claras. Haga que la amabilidad sea medible convirtiéndola en estándares conductuales definidos. Precise cómo se ven las interacciones respetuosas, inclusivas y de apoyo. Utilice la inducción, las evaluaciones de desempeño y las normas del equipo para integrar estas expectativas en el trabajo diario. Aborde los pequeños momentos de falta de amabilidad tal como lo haría con cualquier otro tema de desempeño.

— Trate la amabilidad como una habilidad clave. Mediante coaching y retroalimentación continua, ayude a los líderes a cumplir con las expectativas que usted ha definido. Enfóquese en desarrollar capacidades específicas, como dar retroalimentación constructiva con cuidado, escuchar sin ponerse a la defensiva y gestionar los conflictos de forma reflexiva.

— Mídala. Utilice encuestas para evaluar cómo las personas experimentan el respeto, la inclusión y la seguridad psicológica. Recopile retroalimentación, compare resultados y compártalos con los equipos.

Este consejo es una adaptación de “Why Kindness Isn’t a Nice to Have”, de Nicki Macklin et al.

Ayude a que las personas se sientan visibles

Cuando las personas se sienten invisibles en el trabajo, se desconectan. Como líder, una de sus herramientas más poderosas es la capacidad de observar: de forma deliberada, constante y con propósito. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

— Reconozca las barreras para ver a los demás. Apresurar las conversaciones o interactuar en piloto automático le hace perder señales clave. Establezca una intención antes de cada reunión: concéntrese, formule preguntas reflexivas y observe indicios de que alguien podría estar enfrentando dificultades o destacando.

— Haga espacio y tiempo para la conexión. En las reuniones, vaya más allá de la agenda y verifique cómo están las personas en términos de energía o carga de trabajo. Aproveche los momentos intermedios (antes de las llamadas, en los pasillos) como oportunidades para fortalecer la conexión.

— Formule mejores preguntas para obtener perspectiva. Evite preguntas genéricas como “¿Cómo va su día?”. En su lugar, plantee preguntas abiertas y significativas, como “¿Qué requiere hoy su atención?”. Dé seguimiento con genuina curiosidad.

Este consejo es una adaptación de “Great Leaders Make People Feel Noticed”, de Zach Mercurio.

Proteja a su equipo en una cultura tóxica

Como líder, su función es amortiguar el impacto del caos organizacional. Aquí le explicamos cómo.

— Establezca estándares claros. No adopte pasivamente la cultura que lo rodea. En su lugar, cocree una identidad de equipo basada en valores compartidos. Defina cómo se tratarán, cómo resolverán problemas y cómo trabajarán con otros. Esto brinda a las personas una sensación de control y dirección.

— Refuerce las nuevas normas. Celebre los comportamientos del equipo que se alineen con su visión y comparta historias de éxito que ejemplifiquen cómo se ve lo “correcto”. Haga que el cambio se perciba alcanzable, no abstracto.

— Modele el comportamiento. Demuestre, no solo comunique, cómo luce un liderazgo sólido, especialmente cuando las exigencias son altas o se requiere retroalimentación.

— Filtre el ruido. Absorba el drama innecesario, redefina lo que realmente importa y enfoque al equipo en aquello que sí puede controlar.

— Manténgase cercano. Sostenga reuniones uno a uno para comprender las frustraciones, los objetivos y las razones para quedarse. Las personas quizá no permanezcan por la empresa, pero podrían hacerlo por usted.

Este consejo es una adaptación de “Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture”, de Rebecca Knight.

Ayude a su equipo a usar la IA (sin afectar su motivación)

La IA generativa puede hacer que el trabajo se sienta menos gratificante. Aquí le mostramos cómo ayudar a su equipo a mantenerse comprometido.

— Combine las contribuciones de la IA y las humanas. Anime a su equipo a usar IA para borradores o esquemas, pero pídales que refinen los resultados con aportaciones propias. Esto mantiene activas sus capacidades creativas y críticas, y refuerza su sentido de propiedad sobre el producto final.

— Diseñe tareas individuales atractivas. Equilibre el trabajo asistido por IA con proyectos que demanden originalidad y toma de decisiones. Asigne tareas que otorguen control total y espacio para ejercer la experiencia profesional.

— Aclare el rol de la IA. Comunique cómo la IA debe complementar (no sustituir) las contribuciones humanas. Cuando las personas entienden que la IA es una herramienta y no un competidor, es más probable que se mantengan conectadas con su trabajo y se sientan valoradas.

— Alterne entre distintos tipos de tareas. Estructure los flujos de trabajo para alternar entre tareas independientes y tareas asistidas por IA. Comience el día con actividades de alta autonomía y exigencia cognitiva, y posteriormente incorpore tareas apoyadas por IA para sostener el compromiso.

— Capacite a su equipo en el uso consciente de la IA. Ofrezca formación que permita evaluar críticamente los resultados de la IA y comprender cuándo debe prevalecer el juicio humano. Esto fortalece la confianza, preserva la experiencia y garantiza el desarrollo de habilidades a largo plazo.

Este consejo es una adaptación de “Research: Gen AI Makes People More Productive — and Less Motivated”, de Yukun Liu et al.

Al iniciar un proyecto, comience con positividad

Las investigaciones muestran que la positividad puede impulsar el desempeño en proyectos a largo plazo, pero el momento es clave. Considere estas dos estrategias para que las personas se sientan más valoradas y respetadas mientras rinden al máximo.

— Lidere con un estímulo genuino desde el principio. Si busca detonar un desempeño sólido, haga explícito su reconocimiento desde el inicio. Utilice las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y bien pensados ayudan a que las personas se sientan valoradas (y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva).

— Utilice el punto medio para ofrecer retroalimentación constructiva. No espere hasta el final del proyecto para compartir inquietudes o áreas de mejora. Cuando las personas perciben que han ganado su respeto desde el principio, un cambio hacia una retroalimentación honesta y bien fundamentada a mitad del proyecto puede fortalecer la motivación y facilitar los ajustes necesarios.

Este consejo es una adaptación de “Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better”, de Jacob Levitt et al.

Cómo ser un líder inspirador

La capacidad de un líder para inspirar depende de qué tan bien desempeñe tres roles clave: visionario, ejemplar y mentor. Aquí le mostramos cómo encarnar cada uno.

— Visionario. Las personas se unen en torno a líderes que aportan significado, propósito y optimismo. Su mensaje debe ser estratégico, guiado por valores, y a la vez simple y evocador. Por ejemplo, podría decir “Hagamos sonreír a nuestros clientes” en lugar de “Hagamos felices a nuestros clientes”.

— Ejemplar. Los líderes inspiradores transmiten calma y valentía; enfrentan la adversidad y protegen a los demás. También muestran una pasión auténtica, defendiendo sus ideas y principios con convicción, al tiempo que los encarnan. Estas emociones y conductas son contagiosas.

— Mentor. Los verdaderos líderes elevan a otros. Delegue responsabilidades, escuche con atención y reconozca el mérito cuando corresponda.

Este consejo es una adaptación de “What Sets Inspirational Leaders Apart”, de Adam D. Galinsky.

E

n los últimos años, ha habido un enfoque renovado en el bienestar de los empleados y el vínculo entre los problemas organizacionales sistémicos y el agotamiento. El agotamiento es una condición física y psicológica grave que requiere atención y cuidado.

Sin embargo, al trabajar con nuestros clientes ejecutivos, descubrimos que un enfoque limitado en el agotamiento ignora una parte clave del bienestar: el mantenimiento diario de la energía, más sutil pero igualmente importante, a través de los desafíos cotidianos de liderar y generar resultados.

La energía no es sólo física o psicológica, es multidimensional. Basándonos en nuestra experiencia de los últimos 25 años, hemos identificado cinco “baterías de energía” que influyen en el bienestar de los líderes:

1. Batería física: Se refiere a la salud física y la vitalidad. El sueño, el movimiento y la nutrición son los principales factores que recargan esta batería, y cualquier desafío en estas áreas la agotará rápidamente.

2. Batería mental: Implica claridad, concentración y agilidad intelectual. Suele recargarse con actividades como practicar la atención plena o aprender nuevos temas, y se agota por las constantes exigencias e interrupciones.

3. Batería emocional: Se trata de creatividad, inteligencia emocional y autorregulación. Se recarga con actividades agradables, prácticas creativas o tiempo satisfactorio con familiares y amigos, y se agota al tener que gestionar conflictos o revivir acontecimientos dolorosos.

4. Batería espiritual: Incluye la motivación y el sentido de propósito. Puede restaurarse pasando tiempo en la naturaleza, realizando trabajo voluntario, prácticas espirituales o actividades introspectivas. Según nuestra experiencia, esta es la batería que con mayor frecuencia se da por sentada en el mundo empresarial.

5. Batería social: Se refiere tanto a las relaciones personales como profesionales. Se recarga con actividades sociales, como pasar tiempo con amigos y colegas, además de poder viajar con libertad y seguridad. Se agota cuando no nos sentimos seguros donde vivimos o cuando trabajamos en un lugar donde el reconocimiento es escaso.

Aunque los límites entre las cinco baterías son difusos, tener una idea de dónde se encuentra en cada una de ellas le ayudará a evaluar sus necesidades de forma más fácil y rápida.

Normalmente observamos que lo que nuestros clientes necesitan recargar son sus baterías físicas y mentales. Para recargar sus baterías agotadas, les sugerimos que identifiquen “minihábitos”, es decir, actividades significativas que puedan comprometerse a realizar constantemente. Por ejemplo, para recargar una batería física, en lugar de asumir un gran compromiso como hacer ejercicio tres veces por semana, alguien podría decidir subir las escaleras y estacionarse en el lugar más alejado para aumentar sus pasos diarios.

Al adoptar este enfoque, hemos visto que los clientes recuperan la confianza en su capacidad para enfrentar los desafíos de la vida, tanto en lo que pueden influir como en lo que necesitan aceptar (como una enfermedad crónica o una reestructuración que se está produciendo en el trabajo).

Cuando empezamos a experimentar frustración en nuestra vida laboral, ya sea por una respuesta tardía, una llamada pospuesta o una reunión que termina sin una decisión clara, es el momento de evaluar el impacto en nuestras cinco baterías de energía. Si bien estos incidentes pueden parecer menores, afectan el cuerpo y la mente, elevando los niveles de cortisol y reduciendo los recursos cognitivos y emocionales.

Aumentar la resiliencia diaria no solo ayuda con el bienestar cotidiano, sino que también ayuda a los líderes a mantenerse eficaces en situaciones de crisis, porque desarrolla las habilidades necesarias para ser conscientes de su energía y los métodos para mantenerla en niveles óptimos.

D

atos curiosos: el 96% de las personas revisan su teléfono móvil antes de que transcurra una hora desde que se despiertan por la mañana, y un sorprendente 61% lo hace en los primeros cinco minutos.

La mayoría de nosotros somos culpables, y es inevitable que esto afecte nuestra productividad. Durante los últimos tres años, he entrevistado a personas de todos los ámbitos para averiguar cómo podemos estructurar nuestros días para sacarles más provecho. He oído una y otra vez que no se puede dejar que las prioridades de los demás determinen el curso de su día. Más bien, debe ser deliberado con la forma en que se levanta, organiza su tiempo e incorpora el trabajo en su agenda.

He aquí cuatro consejos de personas muy productivas que me han marcado, y que espero que también le sirvan a usted:

1. Adapte su trabajo más importante a su cronotipo.

Su cronotipo es su reloj biológico, el ciclo natural de 24 horas de sueño y vigilia que todos experimentamos. Cada persona tiene uno único e influye en los picos y caídas de energía que sentimos a lo largo del día. Dan Pink, autor de «When: The Scientific Secrets of Perfect Timing», me dijo que prestar atención a su cronotipo (y estructurar sus tareas en función de sus picos de energía) puede ayudarlo a hacer mucho más en menos tiempo.

2. Planifique su día la noche anterior.

Cuando escribimos lo que pretendemos hacer (cuándo y dónde) es mucho más probable que alcancemos nuestros objetivos. Laura Mae Martin, asesora ejecutiva de productividad en Google, me contó que ella planifica su día la noche anterior. Para empezar, escribe sus tres prioridades. Luego, planifica su día a nivel micro, es decir, hora por hora. El proceso de Martin también incluye tareas que puede hacer entre reuniones, ya que sólo requieren unos minutos (como hacer una llamada telefónica o responder a correos electrónicos).

3. Relacione diferentes lugares con distintos tipos de trabajo.

Pensar detenidamente dónde trabajar es otra forma de estructurar su día. Cal Newport, profesor de la Universidad de Georgetown y autor de “Deep Work”, suele relacionar diferentes lugares con distintos tipos de tareas. Cuando intenta resolver una prueba teórica de informática, puede dar un paseo por un camino fijo alrededor de su ciudad. Mientras tanto, cuando realiza trabajos de redacción, se sienta en la mesa de la biblioteca de su casa.

4. Evite estar 100% ocupado.

Se podría suponer que las personas más productivas están ocupadas todo el día. Pero Darren Murph, responsable de trabajo remoto en GitLab, la mayor empresa totalmente remota del mundo, me dijo que estar ocupado el 100% del tiempo es un gran riesgo: «Si tiene todo el día bloqueado con reuniones, no deja espacio para la vida real». Deje tiempo libre en su agenda para tener conversaciones fortuitas o momentos de creatividad e inspiración.

La productividad no consiste en cuántas horas trabaja o cuántas tareas pendientes es capaz de tachar de su lista. Se trata de hacer lo que necesita de forma eficiente y eficaz. Y eso empieza por planificar su día de forma consciente. No lo deje al azar: utilice los consejos anteriores para empezar.

C

ómo evitar el agotamiento cuando usted es el líder “al que todos acuden”

— Priorice sin comprometerse demasiado. Cuando le asignen una nueva tarea, no asuma automáticamente que debe decir que sí. Evalúe cómo encaja con sus prioridades y luego proponga un camino claro a seguir. Haga visibles las compensaciones.

— Aclare la responsabilidad. Si otra persona está mejor posicionada para liderar, o si el liderazgo compartido tiene más sentido, recomiéndelo. La responsabilidad compartida no solo resuelve los problemas de carga de trabajo, sino que también sienta las bases para un liderazgo colaborativo.

— Tenga una conversación sobre capacidad. Si su carga de trabajo se está volviendo insostenible, coméntelo con su jefe. En lugar de decir simplemente que no, aclare las compensaciones estratégicas. Invítelo a priorizar junto con usted.

— Redefina su valor. Ser indispensable puede resultar gratificante, pero también puede frenar su crecimiento. Pregúntese si está diciendo que sí por impacto o por necesidad de validación. Los líderes estratégicos crean espacio para la visión, no solo para la ejecución.

Este consejo es una adaptación de “When You’re the Executive Everyone Relies On — and You’re Burning Out”, de Shanna Hocking.

Fingir entusiasmo es agotador. Aquí le decimos cómo romper ese ciclo

— Tome microdescansos en días sin pausa. Cinco minutos pueden marcar la diferencia. Respirar profundamente, estirarse, observar la naturaleza o conversar brevemente con un colega puede restaurar la energía, mejorar el estado de ánimo e incluso aumentar el rendimiento.

— Gestione sus emociones en el momento. Cuando no pueda alejarse durante una situación estresante, haga una pausa y respire lentamente para reiniciar su mente y su cuerpo. Sea consciente de lo que está sintiendo y luego replantee la situación antes de responder. Incluso reconocer brevemente sus propias emociones (y compartirlas con otros cuando sea apropiado) puede devolverle autenticidad y conexión.

Este consejo es una adaptación de “How ‘Surface Acting’ Drains Leaders — and How to Break the Cycle”, de Gordon M. Sayre et al.

Cómo gestionar un equipo extenso (sin agotarse en el intento)

— Replantee la forma en que trabajan juntos. No dirija a un equipo grande como si fuera uno pequeño. Revise su disponibilidad, su papel en la toma de decisiones y las rutinas del equipo. Establezca nuevas expectativas con su equipo y luego definan en conjunto las normas de trabajo que aclaren cómo colaboran, se comunican y resuelven conflictos.

— Priorice de manera visible. Usted no puede hacerlo todo. Enfóquese en lo que más importa y haga público ese enfoque.

— Delegue con claridad. Escalar no consiste en hacer más, sino en empoderar a otros.

— Simplifique el sistema. El crecimiento suele generar desorden. Audite las herramientas, reuniones y procesos de su equipo. Elimine aquello que los ralentiza. No se complique demasiado: empiece simplemente por eliminar los obstáculos más evidentes.

— Proteja su energía. Usted marca el tono. Utilice una revisión semanal para monitorear su nivel de energía y hacer ajustes antes de que aparezca el agotamiento.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Suddenly Managing More People — and Feeling Buried”, de Jenny Fernandez y Kathryn Landis.

Para un mejor desempeño, use su cerebro de manera diferente

— Audite sus patrones cognitivos. No solo registre el tiempo, sino el tipo de pensamiento que está utilizando. ¿Está profundamente concentrado, cambiando de tarea, resolviendo problemas emocionales o simplemente revisando información por encima? Identifique qué agota o agudiza su mente y rediseñe su semana para alinear los momentos de mayor energía con el trabajo profundo.

— Haga visible la recuperación. Incorpore pequeños espacios de descanso después de reuniones intensas, bloquee tiempo de descompresión en su agenda y rote medias jornadas sin reuniones en su equipo.

— Cambie su modo de toma de decisiones. Aléjese, cambie de entorno y replantee el problema. Esto activa su “red de saliencia”, ayudándole a identificar lo que realmente importa.

— Diseñe rutinas para el equipo que permitan trabajar con todo el cerebro. Etiquete las reuniones según el modo cognitivo: concentración, reflexión o conexión. Programe un bloque semanal para todo el equipo en el que no se admitan nuevas aportaciones. Este tiempo debe dedicarse a sintetizar la información existente, no a consumir nueva información.

— Simplifique los sistemas. Realice una auditoría de recursos. ¿Cuántas plataformas, solicitudes o mensajes gestionan los empleados al mismo tiempo? Elimine el desorden, alinee las iniciativas internas con la atención disponible y proteja el tiempo de las personas para el trabajo esencial.

Este consejo es una adaptación de “Stop Overloading the Wrong Part of Your Brain at Work”, de Amy Brann.

Cómo tomar mejores descansos

— Planifíquelos sabiamente. Los descansos cortos y bien distribuidos, especialmente por la mañana o justo después de tareas exigentes, le ayudan a mantener la energía y la concentración durante todo el día.

— Muévase. Caminar, estirarse o realizar cualquier actividad física ligera reactiva su cuerpo y despeja la niebla mental.

— Relaje su mente. La respiración profunda, la atención plena o la relajación muscular progresiva restablecen la función cognitiva y reducen el estrés.

— Priorice la conexión social. Las conversaciones informales y positivas con colegas mejoran el estado de ánimo y fomentan la colaboración.

— Haga algo creativo. Los descansos no tienen que ser inactivos. La lluvia de ideas, la mentoría o la reflexión pueden resultar revitalizantes y productivas.

— Tome el control de su tiempo. Elija actividades de descanso que funcionen para usted, ya sea estar a solas, salir a caminar o realizar una tarea personal breve.

— Atienda asuntos personales. Hacer pequeños mandados o atender necesidades familiares puede reducir la carga mental y ayudarle a reenfocarse.

Este consejo es una adaptación de “A Guide to Taking Better Breaks at Work”, de Kira Schabram y Christopher M. Barnes.

Cómo recuperarse del desgaste emocional del liderazgo

— Reflexione para desarrollar conciencia emocional. Después de un momento difícil, haga una pausa y pregúntese: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Dónde lo siento en mi cuerpo? ¿Qué me están diciendo mis emociones? Escriba sus respuestas o grabe una nota de voz. Procesar sus emociones (en lugar de reprimirlas) le ayuda a avanzar sin cargar un peso invisible.

— Reencuadre su perspectiva para cambiarla. Las experiencias emocionalmente difíciles pueden distorsionar la forma en que se ve a sí mismo o su situación. Pregúntese: ¿Cuál es el lado positivo? ¿Cómo podría esto ayudarme a crecer? Reencuadrar no es negar la realidad, sino elegir una narrativa más empoderadora.

— Restáurese para reconstruir su energía. No se puede liderar bien con el tanque vacío. Proteja sus reservas emocionales desconectándose del trabajo, relajándose de manera intencional, aprendiendo algo nuevo y recuperando el control sobre pequeñas partes de su día.

Este consejo es una adaptación de “Leading Is Emotionally Draining. Here’s How to Recover.”, de Dina Denham Smith.

Rechace los objetivos poco realistas (de forma estratégica)

— Replantee la negativa como una priorización. No se trata de lo que no puede hacer, sino de lo que más importa. Presente su negativa como una decisión de liderazgo. Por ejemplo: “Para hacer bien X, tendríamos que pausar Y”.

— Muestre el costo de decir que sí. Haga visibles las compensaciones. Sugiera escuchar directamente a los equipos, cuantifique los límites de recursos y ofrezca alternativas realistas: “No podemos alcanzar el 40%, pero sí podemos lograr un aumento sostenible del 25%”.

— Construya un sistema que respalde la negativa. Forme equipos para poner a prueba las iniciativas antes de aprobarlas. Realice análisis preventivos para identificar riesgos desde etapas tempranas. Defina criterios claros para cancelar proyectos y evitar que se prolonguen más allá de su verdadero valor.

— Modele la negativa estratégica. Marque el tono utilizando datos para respaldar su postura. Céntrese en el riesgo para el negocio, no en la carga de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Asked to Meet Impossible Goals”, de Luis Velasquez y Jordan Stark.

P

ara crear más sostenibilidad para los empleados (y para usted mismo), es importante no solo tomar regularmente el tiempo de vacaciones disponible, sino también comprender plenamente sus beneficios y alentar a los miembros de su equipo a planificar su tiempo de descanso. Ya sea que pasen sus vacaciones descansando junto a una piscina bebiendo piñas coladas, haciendo algo más activo o aventurero, o incluso quedándose en casa, irse de vacaciones beneficia su mente, cuerpo y alma.

Mente

Cuando está abrumado por el trabajo, el impacto cognitivo puede incluir fatiga cognitiva, dificultad para concentrarse, olvidos y deterioro de la capacidad para resolver problemas, entre otros efectos. Tomarse unas vacaciones brinda mayores oportunidades para descansar y dormir mejor (tanto en cantidad como en calidad), lo que puede ayudar a despejar su mente y crear más espacio mental.

Despejar su mente le permite pensar con más claridad y aumenta la creatividad. Durante las vacaciones, esto puede suceder en formas grandes y pequeñas. La investigación muestra que el simple hecho de dar un paseo (incluso si está dentro de una caminadora) aumenta significativamente la creatividad.

Cuerpo

Las presiones laborales diarias pueden provocar un aumento de los niveles de las hormonas del estrés, cortisol y epinefrina, similar a lo que se siente cuando se está en peligro físico. El aumento de las hormonas del estrés tiene el efecto de suprimir el sistema inmunológico para que el cuerpo pueda canalizar su energía para huir (o luchar) contra un tigre dientes de sable inexistente.

Relajarse durante las vacaciones puede reducir los niveles de estas hormonas del estrés y permitir que el sistema inmunológico se recupere, haciéndolo menos propenso a enfermarse. Por el contrario, si las hormonas del estrés permanecen crónicamente elevadas debido a la falta de descanso y tiempo de recuperación, como resultado de posponer o renunciar a las vacaciones, será más susceptible no solo a resfriados o gripes, sino también vulnerable a largo plazo a padecimientos más graves (como enfermedades cardíacas o cáncer).

Alma

Si bien los beneficios físicos y mentales de las vacaciones se han promocionado con frecuencia, lo que se discute menos es cómo las vacaciones pueden impactarnos en un nivel más profundo y espiritual. Nuestra alma es nuestra esencia espiritual (es lo que realmente somos en esencia) antes de que nuestras familias, amigos, trabajos y la sociedad nos inundaran con mensajes sobre quiénes deberíamos ser.

Cuando se toma un tiempo fuera del trabajo para irse de vacaciones, suponiendo que pueda desconectarse casi por completo, este descanso le permite alejarse de gran parte de este ruido externo y volver a sintonizar con su verdadero yo. Cuando la gente habla de su “lugar feliz”, suele ser un lugar que les permite dejar de lado las presiones diarias y reconectarse con ellos mismos a nivel espiritual. Es aquí donde puede expresar sus valores sin trabas, ya sea aventura, aprendizaje o belleza, y hacer cosas que le traigan alegría.

Aunque suene cursi, las respuestas a las grandes preguntas de la vida, como «¿Qué es lo que realmente quiero?» o «¿Qué es lo más importante para mí?», suelen llegar cuando hay algo de espacio y tranquilidad. Mejoramos escuchando nuestra voz interior, y podemos perfeccionar nuestra intuición. Tenga en cuenta que este espacio tranquilo puede resultar extremadamente incómodo para las personas ansiosas y perfeccionistas, a quienes normalmente les resulta difícil permanecer quietas y no hacer “nada”. Sin embargo, es precisamente este espacio que tenemos durante las vacaciones el que nos ofrece la oportunidad de conectar con nuestro verdadero yo.

E

n el funeral privado de Steve Jobs, los asistentes recibieron una misteriosa caja.

Dentro de la caja había un libro: The Autobiography of a Yogi. La vida y el trabajo de Jobs estuvieron profundamente influenciados por este libro y sus principios.

El yoga es antiguo, pero podría decirse que nunca ha sido más relevante, especialmente en el mundo de los negocios. Para muchos de nosotros, el entorno laboral actual parece no tener fin: constantemente intenso, estresante, acelerado y caótico.

Para comprender cómo puede ayudar el yoga, es necesario apreciar todas sus enseñanzas, las cuales van mucho más allá de las posturas físicas. También incluyen la meditación, técnicas de respiración y mantras, entre otras prácticas interconectadas. En conjunto, estas prácticas proporcionan un kit de herramientas que ayudan a alcanzar el dominio del cuerpo, la respiración y la mente. Tal dominio puede ayudar a “elevar” el rendimiento en entornos competitivos y desbloquear “superpoderes” exclusivamente humanos.

De hecho, el yoga es una parte insustituible del conjunto de herramientas en el que confío para manejar mi propia vida laboral. Y también me permite apreciar cómo las personas corporativas de alto rendimiento como Steve Jobs aplican los principios del yoga en la suya. En este artículo, ilustraré cuatro aspectos centrales de estos principios.

1. Energía

La filosofía del yoga, en su esencia, trata sobre la energía. Esta energía impulsa todo lo que experimentamos. Todo lo que necesitamos hacer es descubrir cómo hacerla fluir, eliminando las barreras físicas y mentales.

Para los líderes, el yoga puede ayudar a superar el miedo autolimitante. No ignorándolo, ni fingiendo que no existe, sino observándolo, reconociéndolo y respetándolo. Esto comienza con pasos físicos preparatorios, como posturas y ejercicios de respiración, para relajar el cuerpo y la mente. Luego evoluciona hacia la meditación profunda, que tiene el poder de transformar enormes olas de ansiedad paralizante en ondas suaves y manejables.

2. Intuición

El yoga considera que la intuición es una de nuestras habilidades humanas más importantes. Yogananda, autor del libro que se obsequió en el funeral de Jobs, lo comparaba con familiarizarse profundamente con realizaciones que el análisis por sí solo solo puede vislumbrar de manera superficial, torpe y distante. La intuición yóguica no consiste en seguir ciegamente impulsos o caprichos. Y funciona mejor en áreas donde uno tiene la experiencia necesaria para reconocer patrones. Cuando funciona, se manifiesta como una sensación poderosa que llena a la persona de una confianza inquebrantable.

3. Simplicidad

Es posible que esté familiarizado con la “postura del niño” (balasana) o el “perro boca abajo” (adho mukha svanasana). Estas se consideran posturas simples de yoga. Y, sin embargo, nadie, ni siquiera los maestros, puede lograr una postura, control e inmovilidad perfectos, incluso en estas posturas más básicas. Ese es el punto: mantener las cosas simples y esforzarse por alcanzar la perfección, sabiendo con plena humildad que nunca lo logrará por completo.

Nosotros, los humanos, no podemos igualar a las máquinas en lo que respecta a la complejidad. Literalmente están hechas para eso. Afortunadamente para nosotros, lo simple no se queda atrás. Y lo simple, sí podemos hacerlo. Así que, la próxima vez que usted se encuentre en una reunión de negocios cargada de jerga confusamente compleja, flujos de trabajo, tecnologías, tareas y demás, quizá debería preguntar: ¿Realmente necesita ser así? ¿O hay una forma mejor y más simple?

4. Comprensión

Hay una gran diferencia entre conocer el nombre de algo y realmente conocer ese algo.

Los maestros del yoga estarían totalmente de acuerdo. Así es como un antiguo texto yóguico describe la diferencia entre “religión” y “espiritualidad”: la religión es lo que alguien más le dice, pero la espiritualidad es lo que usted aprende por sí mismo. La verdadera comprensión proviene de la experiencia directa, la introspección y la autorrealización.

L

a esperanza es crucial para el florecimiento humano, pero es un tema que rara vez se abordaba en los negocios, hasta que la pandemia lo hizo inevitable. En tiempos de gran turbulencia, la esperanza puede sentirse ingenua… o peor aún, como un montaje para futuras decepciones. Y, sin embargo, la esperanza es esencial para nuestra satisfacción, motivación, salud y rendimiento.

Con una pandemia que se encamina a su tercer año, la guerra en Ucrania, la evidencia de un inminente desastre climático, la disrupción en la cadena de suministro global y la inflación, entre otros males, mantener la esperanza se ha vuelto más importante que nunca. Traer disciplina a la esperanza comienza con el trabajo consciente para imaginar un futuro mejor, continúa con una planificación que apoya ese futuro y se hace resiliente a través de la capacidad de aceptar que el futuro es incognoscible.

Esto es lo que puede hacer para crear y mantener la esperanza en este tiempo de gran incertidumbre y tristeza:

Imagine un futuro plausible y positivo.

Conscientemente imagine futuros alternativos plausibles para usted, que le aporten energía y motivación. Primero, escriba lo que imagina sobre el futuro y las emociones que estas imágenes provocan. Use detalles, las imágenes específicas tienen un mayor impacto en nuestro estado interno. Segundo, imagine cosas que le habrán resultado bien en los próximos dos años y escriba una postal para usted mismo a partir de ese futuro. ¿Qué está pasando en su mundo laboral? ¿En su mundo personal? Necesita sentirse optimista pero realista. Tercero, póngase de pie en ese futuro. Imagínese vivamente a usted mismo en el futuro que ha descrito. Trate de involucrar tantos sentidos como pueda en sus imágenes.

Identifique la siguiente mejor acción.

La esperanza requiere formar lo que los investigadores llaman “pensamientos de camino” que fomentan la creencia de que podemos hacer realidad el futuro imaginado. La imaginación hace posible la esperanza; la planificación la vuelve real. ¿Cuál es el camino hacia el futuro que ha imaginado? ¿Cuáles son los marcadores críticos? Y, lo más importante, ¿cuál es el siguiente paso? Si tiene problemas para identificar su próximo paso, pregúntese:

— ¿Hay algo que debería hacer más, menos o con mayor consistencia?

— ¿Hay alguna relación que necesite construir, fortalecer o desechar?

— ¿Hay alguna habilidad que deba invertir en desarrollar?

— ¿Hay alguna creencia que necesite soltar o cultivar?

Vea los reveses como puntos de inflexión, no de derrota.

Lo que hace que la esperanza sea resiliente es la capacidad de hacer las paces con el hecho de que no podemos controlar ni predecir el futuro. Cuando las cosas no vayan de acuerdo al plan, cultive la capacidad de ver la adversidad como un punto de inflexión, y no como una razón para abandonar la esperanza. Muchas de las personas más exitosas con las que he trabajado a lo largo de los años señalan que los momentos de fracaso son como catalizadores críticos de su eventual éxito. Cuando la adversidad golpee, pregúntese cómo esta podría ser un punto de inflexión para usted. También pregúntese qué está aprendiendo de la adversidad que le servirá bien en el futuro. Entonces deje ir su plan original y empiece a reimaginar un futuro alternativo.

Cuando pueda imaginar un futuro plausible que sea mejor que el presente, identificar el camino hacia ese futuro y aceptar que las cosas rara vez van exactamente de acuerdo con el plan, cultivará una esperanza que sea útil y resiliente.

E

n un mundo en el que se presta más atención a la calidad de las reuniones, vale la pena aprovechar la oportunidad para mostrar su mejor forma a sus colegas y aprovechar al máximo su propio tiempo y energía. Las siguientes cinco estrategias deberían ayudar.

1. Articule claramente su ambición

Si busca establecer una ambición más clara para su reunión, realice las siguientes acciones:

— Invite a aclarar dudas con anticipación: Anime a la gente a que plantee declaraciones o desacuerdos antes de la reunión.

— Explique por qué es importante la reunión: Durante la reunión, describa la pertinencia, importancia y urgencia del debate en relación con la estrategia y travesía de la organización. Sea explícito acerca de lo que le gustaría lograr.

— Transmita su confianza en el grupo: Señale su confianza en sus habilidades, por ejemplo, recordando éxitos pasados.

— Defina cómo quiere mostrarse: ¿Qué quiere que otros piensen, sientan y hagan gracias a la contribución que usted aporte? ¿Qué lecciones puede aprender de su impacto en reuniones anteriores?

2. Decida qué roles desea desempeñar

Al dar forma deliberadamente al rol que desea desempeñar, puede descubrir rápidamente nueva información, invalidar viejas suposiciones y probar escenarios que inicialmente podrían parecer improbables. He aquí algunos roles a probar:

— Catalizador: Inicie una discusión y estimule el pensamiento fresco a través de analogías, historias o precedentes.

— Custodio: Pregunte cómo se desarrollará una decisión en la organización y qué haría falta para que aterrizara bien.

— Desafiante: Cuestione la lógica, coherencia y validez de un argumento con datos, experiencia y/o intuición.

— Convocador: Fomente la participación plena invitando a otros a unirse a la discusión, haciendo conexiones (“puentes”) entre los argumentos y las personas involucradas.

— Tomador de decisiones: Enmarque el tema claramente, invite a la discusión de los temas y opciones, y tome una decisión en la reunión (evitando hacerlo “fuera de línea” siempre que sea posible).

3. Desarrolle su contribución más distintiva

Una reunión efectiva requiere un rango de perspectivas, conjuntos de habilidades, experiencias y estilos, especialmente cuando el tema es complejo. El reto es que demuestre su mejor versión, mientras trabaja como un buen jugador de equipo.

Si desea hacer una contribución más distintiva, empiece por determinar dónde sus fortalezas pueden abordar mejor los temas de la reunión.

4. Utilice las señales con prudencia

Las reuniones están llenas de señales y pistas de los intereses e intenciones de las personas. Sin embargo, muchos ejecutivos no aprovechan la oportunidad para ser intencionales con sus propias señales debido a la falta de preparación y autoconciencia. Tampoco captan lo que se dice (o se da a entender) en la reunión.

Use palabras, voz (tono, volumen, entonación), expresiones faciales y postura corporal para señalar:

— Interés en el tema.

— Determinación de resolver un problema urgente.

— Creatividad en el desarrollo de nuevas ideas.

— Capacidad de escuchar, reconocer y responder a las perspectivas de diferentes personas.

— Confianza en situaciones de alto riesgo.

— Positividad en circunstancias difíciles.

5. Contrólese en el momento

Las reuniones pueden ser montañas rusas emocionales, especialmente si hay grandes personajes y circunstancias presurizadas. Un comentario, sugerencia o implicación de un miembro del equipo puede provocar una fuerte reacción, incluyendo frustración, enojo o inseguridad acerca de su posición.

El reto es mantener la suficiente compostura para pensar con claridad y comunicarse con eficacia. Evite una reacción exagerada que pueda permanecer en la memoria de las personas y borre muchas de sus contribuciones positivas.

Ser más estratégico en las reuniones no se trata de ser ensimismado o ultra competitivo. Ciertamente no se trata de una planificación excesiva hasta el punto de que uno se vuelve rígido en la reunión misma. En lugar de ello, practicar estas cinco estrategias lo ayudará a ser más intencional con sus acciones y más propenso a llevar su mejor identidad a la discusión.