E

n el ámbito laboral, el argumento a favor de la empatía desde el punto de vista humano es claro: las relaciones sociales son una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. La investigación también ha demostrado con igual claridad los beneficios para las empresas: los empleados de organizaciones empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y aportan ideas más sólidas.

Sin embargo, la IA está poniendo en riesgo la conexión humana. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus empleos, están experimentando un aumento de desconfianza y “FOBO” (miedo a volverse obsoletos). Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo.

Todo esto pone de manifiesto la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Sin embargo, la IA también está redefiniendo, en tiempo real, el argumento empresarial a favor de la empatía. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la IA depende de la empatía, y que las empresas que priorizan la conexión humana también lideran el camino en innovación tecnológica.

Existen varias razones que lo explican:

1. Sin empatía, los trabajadores innovan menos.

Cuando se cuida a las personas, se sienten seguras, y eso les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto tiene un enorme impacto en los líderes. Una encuesta de Catalyst de 2021 descubrió que el 61% de los empleados con gerentes empáticos reportaron innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13% de los empleados con gerentes poco empáticos. La investigación revela que los líderes empáticos reducen el miedo de sus equipos ante la incertidumbre, permitiéndoles adoptar, explorar e implementar nuevas ideas.

Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2,000 empleados mostraron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA y, en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84% observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de esta evidencia, muchos líderes han hecho poco para fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas sigue viéndolas con cautela. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA hará más daño que bien en sus vidas, y solo el 21% cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA si esto no cambia.

2. La implementación de la IA sin empatía hace que la tecnología sea menos eficaz.

En entornos que carecen de cuidado y seguridad, las personas intentan parecer ocupadas frenéticamente, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de relieve este problema de nuevas formas. Al decirles que la utilicen y esperar a que simplemente “sean más productivos”, los empleados han generado montones de workslop, es decir, resultados generados por IA que parecen razonables, pero carecen de profundidad o valor. El workslop se crea en segundos, pero les cuesta horas a los colegas que intentan descifrarlo, y en el proceso, deteriora la colaboración.

Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando la IA se implementa en ausencia de empatía o confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre adopción de IA empresarial realizada por Writer encontró que casi un tercio de los empleados (y el 44% de los trabajadores de la Generación Z) admite sabotear las estrategias de IA de sus compañías; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos efectiva. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando las personas se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, naturalmente, tienden a protegerse a sí mismas.

La ventaja de la empatía

Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas trabajan mejor cuando se sienten valoradas y cuidadas. Esto también significa que los líderes inteligentes pueden obtener una ventaja en IA apostando por las relaciones humanas. En particular, las siguientes acciones pueden ayudar:

1. Cocrear estrategias de IA.

En muchas empresas, los fracasos en la adopción de la IA son un claro ejemplo de falta de empatía. Los líderes anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, dando a los empleados poca orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos certeza sobre cuál será su papel en un entorno post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar el workslop y aumentar la resistencia.

La empatía implica reemplazar los anuncios por conversaciones y las respuestas por preguntas. Y eso significa hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarlos a enfocarse en aquellos aspectos de su trabajo que les resultan significativos. Esta estrategia, a menudo llamada “potenciación” (en contraposición a la automatización), probablemente genere más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre líderes y empleados, y aprovechar eficazmente el conocimiento de todos.

La creación conjunta de estrategias de IA también ofrece a los líderes la oportunidad de fomentar la “justicia procesal” en torno a las nuevas tecnologías. Las personas son más propensas a aceptar las políticas cuando quienes toman las decisiones se comunican con claridad y escuchan a todos los involucrados. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones en las implementaciones de IA, sino que también aumenta las posibilidades de que los trabajadores se sumen al proceso.

2. Centrarse en el nivel intermedio.

Para implementar con éxito la IA, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden transmitirla por si solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10% de los empleados creía que los gerentes eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. Para 2025, ese porcentaje había crecido al 38%.

Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de culturas empáticas (y no empáticas) y, sin embargo, este “nivel intermedio” a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean promover y la realidad que los empleados viven día a día.

Afortunadamente, la investigación deja claro que la empatía puede enseñarse, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Por ejemplo, Zurich Insurance capacitó recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando la experiencia y lealtad de los clientes. En la actualidad, se están implementando programas similares (conocidos como “gimnasios de empatía”) para gerentes de primera línea, permitiéndoles practicar escucha, comunicación y retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y especialmente importantes para navegar la disrupción causada por la IA.

3. Recordar que la tecnología es humana.

La implementación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre para qué existe la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido reemplazar a las personas con máquinas, mediante automatización laboral y numerosos productos que usan IA para sustituir terapeutas, coaches y amigos. Esta visión extractiva puede apagar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando las partes de la vida que muchos de nosotros más valoramos.

Pero siempre existe una alternativa. En lugar de reemplazar a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. Yo llamo a esto “IA para la interdependencia”, y se puede poner en práctica mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los lugares de trabajo también pueden usar la IA para fomentar la interdependencia: sugiriendo colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante los conflictos.

Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Y es aún más probable que funcionen si usted fomenta la interdependencia dentro de sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

H

ay una razón por la que a veces fracasamos en tareas que normalmente podemos ejecutar de pie sobre una pierna. Es una lección que aprendí por las malas.

Solía haber una presentación de comedia llamada Big Night Out en el Comedy Pub de Londres. Bueno, en realidad dos actuaciones. Una en el sótano debajo del pub y otra en una sala en el piso arriba. La primera vez que actué en el Big Night Out, al principio de mi carrera, hice una gran rutina en el sótano, y luego subí a la planta superior y tuve el peor espectáculo de mi vida.

¿Qué fue lo que salió mal?

En el sótano me gané la confianza poco a poco, me fui atreviendo y terminé la presentación como alguien que tenía al público en la palma de su mano. En la segunda presentación, entré pensando que era tan bueno que el público debía caer rendido a mis pies. No me molesté en tantear el terreno ni en generar confianza.

Como instructor ejecutivo, siempre respeto los conocimientos y la experiencia de mis clientes. Primero me esfuerzo por comprenderlos y entender el contexto en el que operan. Incluso después de conseguir esa comprensión, no presumo ni proclamo saber más que ellos.

También he hecho un esfuerzo consciente por desarrollar mi marca personal y profesional. Esto no me impide fracasar por arrogancia. Todavía debo acercarme con humildad a las partes interesadas y probar mi valor.

¿Es consciente de las ocasiones en las que podría estar pensando que es demasiado bueno como para fallar? Cuando se une a una nueva empresa, proyecto o equipo, ¿entra con el chip de sus éxitos pasados? ¿O es emocionalmente inteligente para observar y entender primero las dinámicas del grupo? Usted pudo ser grandioso en su organización previa, o pudo ser el mejor de su clase. El nuevo equipo podría estar familiarizado con su currículum, pero necesitarán tiempo para conocerlo antes de que puedan confiar en usted.

Mi consejo: Cuando entre a una nueva situación (en el trabajo o en la vida) tome el tiempo para entender a las partes interesadas que están involucradas, y también bríndeles la oportunidad de entenderlo y confiar en usted.

Cuando le propone una idea a un cliente, por ejemplo, ¿está enforzándose por comprender sus necesidades antes de presumirle las credenciales de las que usted dispone? Si no es así, ¿cómo puede saber cuál de esas credenciales es relevante para resolver el problema por el que lo contrataron? Del mismo modo, cuando trata de aprender algo nuevo, ¿la arrogancia de sus éxitos pasados le impide plantear una pregunta aparentemente “tonta” (pero esencial)? Cuando está dando un discurso, ¿está personalizando su contenido, adaptándose a la retroalimentación en tiempo real y gestionando sus niveles de energía con base en los de su audiencia?

Si puede tomar algunas de las lecciones que yo aprendí, tendrá más éxito en sus esfuerzos. Y además de la alegría que le brindará el estar en el momento, ¡quizá, a diferencia de mí, usted consiga algunas risas encima del pub en una Big Night Out!

L

as estrategias empresariales suelen fallar: Según algunos estudios, entre el 60 y el 90% de los planes estratégicos nunca se lanzan por completo.

Las causas del descarrilamiento varían mucho, pero la ejecución constantemente tiene la culpa. Aunque ese puede ser un diagnóstico justo (y tal vez lo sea a menudo), no es toda la historia. El diseño de la estrategia en sí mismo puede ser el verdadero problema, por difícil que sea admitirlo.

En lugar de abordar de manera reactiva las fallas durante la implementación, los líderes deben examinar si la estrategia tenía una base sólida en primer lugar. Esto requiere eliminar las suposiciones para evitar cuatro errores fundamentales que hacen que las estrategias fracasen.

Error #1: No entender el problema.

La entrada de nuevos competidores, caídas dramáticas en las ventas o disrupciones tecnológicas pueden verse como razones para una nueva estrategia. Sin embargo, cada uno de estos son desafíos únicos que pueden o no requerir una renovación completa.

Es esencial examinar profundamente qué circunstancias requieren una transformación completa, y cuáles solo necesitan refinar la estrategia actual.

Error #2: No comprender las capacidades de la organización.

Las estrategias a menudo son producto de la participación colectiva del liderazgo en su diseño. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no practican constantemente el desarrollo de estrategias.

Crear una estrategia efectiva y ejecutable es una habilidad cultivada. Si los líderes están sumidos todo el año en las tácticas del día a día, a menudo no serán aptos para crear una estrategia cuando llegue el momento de planificar.

Los líderes que están avanzados en roles de estrategia a menudo tienen un historial superior en la ejecución de proyectos predeterminados. Estos normalmente no requieren un pensamiento a largo plazo, que distingue a la planificación estratégica. Sin sumergir constantemente a su equipo de liderazgo en la estrategia y el pensamiento a largo plazo, sus capacidades estratégicas nunca se desarrollarán por completo y darán como resultado un plan con una efectividad marginal.

Error no. 3: No entender las presiones inamovibles.

Cada organización tiene actividades operativas en curso que mantienen a la empresa en funcionamiento. De hecho, a menudo hay tantas iniciativas existentes que compiten por el tiempo de los empleados, que es increíblemente desafiante sacar tiempo para la planificación de la estrategia, y mucho menos para la implementación.

Una estrategia diseñada sin tener en cuenta estos contextos y los recursos que consumen queda relegada a un segundo plano en las operaciones del día a día.

Los empleados que ya trabajan a plena capacidad trabajarán de forma predeterminada en lo fácil y familiar, en lugar de en una nueva iniciativa que requiera más tiempo y energía mental, porque por naturaleza estamos programados para tomar el camino de menor resistencia.

Error #4: No comprender el paisaje cultural.

Cualquier nueva estrategia introducida existe en el contexto de los planes que la precedieron. Por lo tanto, su diseño debe considerar qué precedente establece su éxito o fracaso percibido.

Culturalmente hablando, la estrategia puede ser vista como temporal o permanente por la primera línea, y la organización responderá en consecuencia, a pesar de la presión ejecutiva.

El hecho de que se formule una estrategia no significa que esté lista para pasar a la primera línea para su ejecución.

Examine si la estrategia considera el contexto en el que debe ejecutarse, ya que ahí es donde prolifera la incertidumbre, y aborde preventivamente esos posibles escollos. Esto asegurará que el equipo tenga las herramientas para entregar los resultados esperados.

S

er promovido para liderar tras el fracaso de su predecesor rara vez se siente como una vuelta triunfal. Un proyecto de investigación longitudinal de 10 años sobre transiciones ejecutivas realizado por la consultora Navalent encontró que más del 50% de los ejecutivos que “heredan un desastre” fracasan dentro de los primeros 18 meses en el cargo.

Como coaches ejecutivas de líderes experimentados, hemos trabajado con muchos que han asumido rápidamente cargos de alto nivel. Tener éxito después del fracaso de su predecesor exige un enfoque de liderazgo completamente diferente.

Prepárese para sorprenderse

Una y otra vez, hemos visto que cuando un líder interno es promovido para reemplazar a un predecesor que ha fracasado, la situación siempre está más deteriorada de lo que se pensaba.

Incluso en el mejor de los casos, liderar en los niveles superiores requiere cierto grado de fortaleza mental y trabajo emocional. Prepararse mentalmente para que el estado del negocio, la cultura y las operaciones sea probablemente peor de lo que ya sabe le ayudará a mantenerse firme a medida que se revela la verdad.

Acelere la reflexión

Muchas veces, hemos descubierto que las organizaciones en problemas no se han tomado el tiempo para dar un paso atrás y examinar las suposiciones y creencias que generaron los problemas que enfrentan actualmente. Obtener una visión completa de los problemas (y reconocerlos públicamente) puede ayudar a agilizar los planes de acción y avanzar más rápidamente. Pregúntese:

— ¿Qué está roto en el sistema que mi predecesor no pudo arreglar?

— ¿Tenemos un problema de competencias, de comunicación o de control?

No delegue, involúcrese

Cuando se enfrenta a un desafío empresarial, comúnmente se aconseja a los líderes ejecutivos que deleguen. Sin embargo, una recuperación exige que los líderes se involucren a fondo, apliquen su experiencia y criterio, y restauren la confianza para que lo que finalmente deleguen esté alineado con la dirección que necesitan tomar.

Sea honesto al comunicar lo que hay que arreglar y hacia dónde se dirige

Para retener a sus mejores empleados en medio de esta incertidumbre, deberá reconocer de manera transparente el estado actual del negocio y compartir su visión de un futuro inspirador pero creíble.

— No culpe a su predecesor. Aunque puede resultar tentador expresar frustración por el líder anterior, perderá credibilidad y dañará la confianza con su equipo.

— Utilice el poder del “y”. La palabra “y” nos permite alinear dos ideas que parecen separadas: las cosas son difíciles, y las cosas estarán bien.

— No tema repetir su mensaje. En tiempos difíciles, las personas necesitan escuchar su mensaje principal muchas, muchas veces para creer que es cierto.

Asegúrese de que su equipo esté teniendo las conversaciones correctas

Además de fomentar una sólida colaboración en equipo, siempre es fundamental asegurarse de tener a los líderes adecuados en los puestos correctos para participar en conversaciones estratégicas. Si se ha tolerado un rendimiento deficiente, incluso en una sola parte del negocio, la organización no funcionará de la mejor manera.

Sea paciente consigo mismo

Puede ser tentador tratar de abordar todos los problemas evidentes de una sola vez, pero eso simplemente no es posible. Las fallas organizacionales no ocurrieron en un día; tampoco pueden resolverse en un día. El autocuidado es una necesidad para el liderazgo, y debe programarse como parte del plan general, en lugar de tratarse como una ocurrencia tardía.

Al adoptar las prácticas anteriores, los líderes podrán superar las transiciones con mayor eficacia y lograr que sus organizaciones retomen el rumbo de forma duradera.

D

urante años, la sabiduría convencional sobre el liderazgo nos ha aconsejado silenciar a nuestro crítico interno, esa voz en nuestra cabeza que nos dice que no somos suficientes, que no estamos listos, que no lo merecemos. Pero si alguna vez ha intentado hacerlo, probablemente sepa que rara vez funciona. Peor aún, cuando no logramos silenciar esa voz, a menudo nos sentimos avergonzados por ser tan autocríticos. Es una espiral de vergüenza.

Pero ¿y si hemos malinterpretado por completo el papel del crítico interno?

Su crítico interno no apareció de la nada. Fue moldeado por las primeras experiencias de su vida, el condicionamiento social y la cultura profesional. Y lo que es más importante, esa voz trata de protegerlo, no de sabotearlo. En lugar de silenciar a su crítico interno, ¿qué pasaría si aprendiera a entrenarlo y a relacionarse con él de manera diferente?

1. Rastree su historia de origen

El primer paso es reconocer que su crítico interno tiene una historia. No apareció de forma aleatoria, sino que fue moldeado por relaciones formativas y mensajes culturales. ¿Fue un padre, maestro o jefe que exigía perfección? Comprender esta historia de fondo le ayudará a darse cuenta de que la voz del crítico no es la voz de la verdad; es la voz de la memoria. Al rastrear su origen, usted recupera la autoría sobre la narrativa que se está desarrollando en su mente.

2. Separe el método del mensaje

El crítico interno a menudo tiene preocupaciones legítimas; solo que las comunica de maneras perjudiciales. En lugar de intentar suprimirlo, haga una pausa y pregúntese: “¿Qué está tratando de evitar esta voz?” Tal vez esté tratando de protegerlo del fracaso, el rechazo o la vulnerabilidad. Detrás de su dureza, suele haber un deseo sincero de protegerlo. Cuando identifica el miedo o la necesidad que hay debajo del mensaje, puede empezar a abordar esa preocupación de una manera más saludable, una que no dependa de la vergüenza como motivación.

3. Cree distancia y empiece un diálogo

Una vez que entienda su origen e intención, externalice al crítico. Imagínelo como un personaje frente a usted. Pregúntele: “¿Por qué me hablas así? ¿Qué estás tratando de evitar?” Puede descubrir que su crítico cree que su dureza es lo único que le impide cometer errores costosos. Esto abre la puerta a la negociación, no a la eliminación.

4. Lidere con autocompasión, no con juicio

Para comenzar a practicar la autocompasión, pruebe una técnica llamada “nombrar y nutrir”. Cuando note que surge el juicio hacia sí mismo, nombre lo que está sintiendo: “Me siento ansioso porque cometí un error.” A continuación, haga una afirmación de apoyo como: “Por supuesto que me siento así. Me importa mucho hacer bien mi trabajo. Pero un error no me define.”

5. Dele al crítico un nuevo guion

Una vez que el crítico sepa que ya no necesita gritar para ser escuchado, puede comenzar a ofrecerle un nuevo vocabulario. En lugar de decir “No estás listo”, intente con: “Asegurémonos de estar bien preparados.” En lugar de “Siempre arruinas esto”, diga: “Aprendamos de esto para no repetirlo.” Estas no son simples afirmaciones positivas: son estrategias mejoradas. Con el tiempo, y con práctica constante, su crítico puede pasar de ser un ejecutor motivado por el miedo a convertirse en un sabio consejero interno.

No es razonable tratar de desterrar por completo todas las dudas sobre uno mismo. Los líderes más eficaces son aquellos que han hecho las paces con esas dudas y han transformado el ruido interno en guía interior.

C

asi todos en la fuerza laboral han experimentado un revés en algún momento. Muchos están familiarizados con conceptos como aprender de los errores, crecimiento postraumático y fracaso. Pero un revés no siempre es un error, un trauma o un fracaso. Un retroceso se define como una reversión o “una comprobación del progreso”. Es cuando el camino a seguir desaparece; un retroceso inesperado, un regreso a la línea de salida, una necesidad forzada de desviar la ruta.

Los contratiempos no son agradables. Sin embargo, muy a menudo se convierten en catalizadores del crecimiento, el cambio y la innovación.

He aquí cuatro conceptos que pueden permitir a los gerentes de proyectos superar los contratiempos que inevitablemente ocurren al llevar un proyecto a la línea de meta.

1. Comprender la neurociencia detrás de los contratiempos.

La neurocientífica Chantel Prat explica que después de un revés, los humanos absorben nueva información que programa los ganglios basales, la parte de nuestro cerebro que se basa en experiencias pasadas para dictar acciones futuras. Los ganglios basales ayudan a informar la toma de decisiones, la motivación y nuestro impulso por el aprendizaje.

Además, cuando experimentamos contratiempos, nuestro cerebro experimenta una caída de dopamina. La buena noticia es que la dopamina es un inductor de la plasticidad; similar a la forma en que el ejercicio físico fortalece nuestros músculos, los contratiempos agudizan la agilidad y la fuerza de nuestro cerebro. Esas caídas de dopamina son la razón por la que aprendemos de estas experiencias desagradables.

Todo esto puede fomentar la creatividad y la innovación en el futuro, pero sólo cuando estamos motivados para hacerlo.

«Muchos cerebros están programados para aprender más de los reveses que de los éxitos», dice Prat. “Pero la voluntad de hacerlo depende de cuánto su cerebro intente evitarlo. Algunas personas tienden a evitar las cosas malas en lugar de avanzar hacia las cosas buenas, lo que usualmente requiere más esfuerzo”.

Esto sucede a menudo en los proyectos: cuando las cosas van bien o según lo planeado, los equipos tienen menos motivación para experimentar o probar cosas nuevas. Pero esto puede provocar aburrimiento, falta de creatividad y un equipo que funciona en piloto automático, lo que no siempre conduce a los resultados más óptimos. Como señala Prat, cuantos más contratiempos tenemos, más recableado y reprogramación se producirá en nuestro cerebro. Ese es generalmente el nacimiento de la innovación y la creatividad.

Los gerentes de proyectos pueden intervenir para fomentar ese proceso, porque están preparados para reconocer estos contratiempos lo antes posible. Eso permite al equipo cambiar de rumbo, permitiéndoles capturar aprendizajes y nuevas ideas sobre cómo avanzar.

2. Reconocer que lo que su equipo está experimentando es, de hecho, un contratiempo.

Es fácil ignorar las señales de advertencia de que un proyecto ha sufrido un revés importante. La necesidad de continuar una trayectoria hacia adelante a menudo parece más fácil que cambiar de dirección, especialmente después de haber invertido mucho esfuerzo y energía. Pero la primera fase del ciclo de retroceso es “establecer”, algo que puede ser menos intuitivo de lo que uno podría pensar.

Con demasiada frecuencia, los empleados están tan decididos a cumplir una fecha límite que siguen adelante, aunque saben, en el fondo, que está destinada al fracaso. Admitir claramente que su equipo se ha encontrado con un revés les impide ir demasiado lejos por ese camino condenado al fracaso. Cambiar la ruta a tiempo es la mejor manera de volver a encarrilar las cosas.

“La creación de proyectos en un marco ágil o híbrido puede ser una manera fácil de permitir cambios, especialmente cuando se percibe un leve indicio de incertidumbre al definir el alcance de un proyecto”, sugiere Kyle McEwen, quien ha trabajado en gestión de proyectos durante más de una década. «Si un enfoque ágil no se ajusta a los requisitos, es bueno asegurarse de contar con mecanismos sólidos de control de cambios en su ámbito de trabajo».

A pesar del ritmo acelerado de la mayoría de los proyectos, los equipos aún necesitan hacer una pausa, admitir lo que salió mal, considerar por qué sucedió y evaluar la situación objetivamente.

3. Adoptar una mentalidad de crecimiento.

Según la psicóloga Carol Dweck, una mentalidad de crecimiento se basa en “la creencia de que sus cualidades básicas son cosas que puede cultivar a través de sus esfuerzos, sus estrategias y la ayuda de los demás”.

Esta mentalidad anima a creer que se es capaz de mejorar en algo, incluso si eso significa intentarlo, tropezar y aprender. Una medida del éxito al adoptar la mentalidad de crecimiento es esforzarse continuamente por mejorar, en lugar de actuar en piloto automático y abordar los proyectos de la misma manera que siempre se han hecho.

Sin embargo, una mentalidad fija es algo que impide que muchos equipos se desvíen adecuadamente cuando ocurre un contratiempo. Cuando alguien está demasiado concentrado en el plan original, puede resultar difícil adaptarse cuando las cosas cambian.

Un revés es el momento perfecto para aprovechar una mentalidad de crecimiento, permitiendo a su equipo aprovechar la oportunidad de aprender. El trabajo del gerente de proyectos es guiar al equipo a través de ese proceso a medida que emergen colectivamente de su revés y trazan un nuevo camino a seguir.

4. Planificación de escenarios.

Una vez que un equipo está listo para pasar a la acción con un nuevo plan y un cronograma revisado, es importante pensar en diferentes escenarios.

Es por eso que la coach ejecutiva Roshan Shah recomienda lo que ella llama el “enfoque ABC” para establecer objetivos. Proporciona tres versiones de planificación de escenarios para ayudar a mejorar las posibilidades de éxito:

— El Plan A es el plan ideal. El resultado ideal que desea experimentar.

— El Plan B es el plan de respaldo. Cuando no puede lograr el plan A, ¿cómo puede reenfocarse para lograr algo que sea más alcanzable y valioso?

— El Plan C es la red de seguridad (o respaldo de la copia de seguridad). Si no se logra ni el plan A ni el B, esto cambia nuevamente el enfoque para que aún pueda lograr algo significativo.

Esta actividad ayuda a los equipos a trabajar juntos para pensar en múltiples resultados y establecer metas y expectativas realistas.

Idealmente, la planificación de escenarios puede realizarse al inicio de cualquier proyecto, pero como no siempre podemos predecir qué contratiempos encontrará un equipo, también puede ser un trampolín útil para ayudar al equipo a superarlos.

«Incorpore los procesos para sortear los contratiempos antes de ponerse a trabajar con el proyecto», dice McEwen. “Una vez que hayamos superado el obstáculo y nuestros equipos vuelvan a estar ocupados, es importante hacer una pausa y recordarnos que los contratiempos nos convierten en mejores gerentes de proyectos. Adaptarnos y aprender de ellos es precisamente la forma en que construimos experiencia”.

Los contratiempos son una parte inevitable de las carreras, el liderazgo y la vida. Pero si podemos aprender a reconocer las señales cuando estamos en uno, adoptar una mentalidad de crecimiento, establecer nuevas metas y pensar cuidadosamente en varios escenarios para crear un camino claro a seguir, los equipos pueden salir del ciclo de contratiempos más fuertes, más motivados y listos para enfrentar lo que venga después.

N

umerosos factores pueden hacer que una empresa o un producto fracasen. Para comprender mejor la toma de riesgos y el fracaso, he recopilado y catalogado artefactos de más de 1,000 productos y negocios fallidos, incluyendo marionetas de calcetín de Pets.com, latas de Coca-Cola sin abrir y un par de Google Glasses. A mi colección la llamo el Museo del Fracaso.

Al estudiar mi colección, me di cuenta de que casi todos los fracasos representados caen dentro de seis categorías que llamo las seis fuerzas del fracaso. Recomiendo encarecidamente a los fundadores y ejecutivos que presten atención a estas señales de advertencia antes de que alguna de ellas termine por provocar una catástrofe en sus negocios.

1. Mala adecuación entre producto y mercado

Al final, todos los productos fallidos tienen un denominador común: muy pocos clientes encuentran una razón convincente para comprarlos.

Una empresa puede enfrentarse a serios problemas si invierte mucho en fabricación, distribución, marketing y ventas, antes de haber establecido la probabilidad de que se genere un vínculo sólido entre los compradores potenciales y la propuesta de valor del producto. Existe un viejo dicho para esto: una solución en busca de un problema.

2. Mala gestión financiera

La mayoría de las empresas fracasan por una razón sencilla: se quedan sin dinero. Estas son solo algunas de las señales de alerta que indican que una empresa podría quedarse sin recursos antes de despegar: demasiada deuda, laxitud en el control de gasto, altos costos de adquisición de clientes o dependencia excesiva de una única fuente de ingresos o cliente.

3. Descuidar el éxito del cliente

Las marcas sólidas se construyen cuando las empresas ofrecen una experiencia positiva al cliente. La falta de comprensión de lo que constituye el éxito desde la perspectiva del cliente puede socavar el objetivo de la empresa de garantizar la satisfacción a largo plazo. Hay muchas cosas que pueden desanimar incluso a los clientes más leales, por ejemplo, características insuficientes, mala calidad, servicio al cliente deficiente o la percepción de que el producto no vale lo que cuesta.

4. Competencia abrumadora

Por muy innovadora que sea una organización, toda empresa o producto tiene competencia. La forma en que maneje esta competencia es crucial. Intentar conquistar a la base de clientes leales de un competidor es un desafío enorme. Sin embargo, también ocurre lo contrario: un líder del mercado que se sienta demasiado seguro puede quedarse atrás frente a los innovadores y perder el dominio de un mercado que una vez controló, especialmente en sectores donde la tecnología avanza rápidamente.

5. Mala sincronización

Los cambios imprevistos en la macroeconomía, la tecnología, los asuntos globales o la dinámica del mercado pueden asestar un golpe fatal a los productos y a las empresas que los fabrican. Los nuevos impuestos o aranceles pueden torpedear las proyecciones financieras y la aceptación de los clientes. Y la adopción de nuevas tecnologías puede ser dolorosamente lenta si requiere una infraestructura física de apoyo o un amplio ecosistema de socios.

Sin embargo, a veces, una mala sincronización (entrar en un mercado demasiado pronto o demasiado tarde) puede ser un error autoinfligido. Aprovechar el auge de un mercado en crecimiento puede facilitar la obtención de capital, pero una vez que se rompe la cresta, la siguiente ronda de financiación puede ser extremadamente difícil.

6. Un equipo de liderazgo débil

Reclutar, retener y motivar a los talentos es una tarea interminable, por no mencionar el desafío de combinar a los individuos para formar un equipo cohesionado y eficaz. La disfunción en los niveles más altos podría propagarse rápidamente a toda la organización, afectando la moral del equipo.

Aplicando las lecciones del fracaso

¿Qué pueden hacer los emprendedores para evitar (o, al menos, aprender de) los fracasos?

1. Centrarse en los aspectos fundamentales del negocio.

2. Formar un equipo de primera clase.

3. Priorizar el éxito del cliente.

4. Mantener una mente abierta y ser ágil.

S

i usted es responsable de liderar un equipo a través de una transformación sustancial y está observando señales de fatiga, he aquí algunas formas de asegurarse de no ser la causa de este agotamiento.

Descubra su motivación para el cambio

Una nueva investigación muestra que muchas iniciativas de cambio a gran escala no nacen de una relevancia estratégica o importancia competitiva, sino de la necesidad de un líder de disipar su propia ansiedad ante los desafíos de desempeño. A esto se le conoce como “organización defensiva”.

Si está promoviendo un cambio para abordar un problema de desempeño persistente y, de repente, se encuentra con una oleada de entusiasmo por una idea que parece la solución perfecta, no se emocione ni se sienta aliviado; desconfíe y detenga el proceso. Reconozca que su motivación para alimentar ese entusiasmo puede ser dispersar su ansiedad entre más personas, evitando así (en lugar de resolver) el verdadero desafío de desempeño.

Enfrente su negación y sus limitaciones

Antes de embarcarse en alguna idea innovadora, reflexione profunda y detenidamente sobre los desafíos internos o externos que podría estar evitando. Y, además, mire en su interior para asegurarse de que no está evitando reconocer sus propias limitaciones.

Haga aflorar los sentimientos sinceros de la gente sobre el cambio, incluidos los suyos

Sin la capacidad de ser honesto, su organización está fomentando la forma más agotadora de fatiga por cambios: la disonancia cognitiva generada al tener que ocultar sus verdaderos sentimientos mientras finge una consideración positiva sobre el cambio. Esto es agotador y, en última instancia, conduce a la fase final de la organización defensiva: el resentimiento.

Al comienzo de cualquier cambio importante, pido a mis clientes que establezcan reglas básicas estrictas sobre cómo serán completamente francos entre sí, definan qué criterios utilizarán para medir objetivamente el progreso y cómo recopilarán amplias opiniones sobre los riesgos de los niveles inferiores en la organización.

Nombre lo que no puede controlar

Gran parte de la ansiedad que alimenta la organización defensiva proviene de muchos factores que están fuera del control de los líderes, quienes intentan evitar el desastre o aprovechar las oportunidades del mercado. El auge del entusiasmo por las nuevas ideas surge en gran medida de la ilusión de que, si los líderes unen fuerzas, podrán conquistar el desafío o la oportunidad, independientemente de los precedentes, el alto grado de incertidumbre y las dinámicas incontrolables.

Los principales responsables del fracaso del cambio estratégico son los supuestos no probados que nunca se ponen de manifiesto ni se cuestionan. Al inicio de un cambio estratégico a gran escala, pido a mis clientes que escriban todas las suposiciones que hacen sobre las perspectivas de éxito, el fracaso, las habilidades de los demás, la capacidad de ejecución de la organización y los resultados futuros que esperan de las inversiones. Decir la verdad de sus limitaciones colectivas libera a los líderes para centrarse en lo que pueden y deben controlar.

Acepte que la oportunidad de introducir cambios en su equipo, departamento o empresa es un privilegio. Dé el ejemplo al admitir su angustia ante lo desconocido y lo que espera que usted y su equipo pueden aprender juntos, creando un entorno seguro para que ellos crezcan y lo desafíen en el proceso. Organice el cambio de esta manera, y llenará de energía a quienes lidera, en lugar de fatigarlos.

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emos dedicado un siglo a crear organizaciones eficientes. Hemos creado empresas a gran escala que transforman nuestra economía y generan riqueza. La optimización y la gestión inteligente han convertido productos que inicialmente se consideraban novedades (el automóvil, el teléfono o las computadoras personales) en grandes empresas. La esencia de este impulso hacia adelante es un enfoque en la conveniencia y la eficiencia, de esfuerzos predecibles y manejables hacia la estabilidad y la rentabilidad.

Sin embargo, cuando nos centramos en mejorar la eficiencia de nuestro plan actual, inevitablemente perdemos la oportunidad de desarrollar una nueva estrategia en respuesta a nuevas condiciones. En su apogeo, Yahoo podría haber comprado fácilmente Google, un motor de búsqueda con un enfoque muy diferente de Internet. En su lugar, decidieron invertir ese dinero en el desarrollo de Yahoo Kids. Y mucho antes de eso, Western Union tuvo la oportunidad de comprar el sistema telefónico de Bell, pero optó por invertir en hacer que los telegramas fueran más fáciles de usar y más baratos de crear.

Estos son sólo dos ejemplos de “miopía estratégica”, que prioriza lo urgente, lo probado y lo que se mide fácilmente. Nos empuja a ejecutar planes confiables en lugar de aceptar la variedad de posibilidades.

En parte, esta miopía proviene de lo que esperamos de una nueva estrategia. La estrategia no es un plan. Un plan puede venir con una garantía: “Si hacemos esto, ganamos”. Una estrategia, por otro lado, viene con el lema: “Esto podría no funcionar”. La estrategia es una filosofía de transformación, una oportunidad para crear las condiciones que permitan el cambio que buscamos hacer en el mundo.

Es fácil quedar atrapado en la miopía estratégica, especialmente en este momento de intenso cambio tecnológico. Para evitarlo, los líderes exitosos siguen estos principios:

1. Rechazar los falsos poderes.

¿Qué transforma un proyecto o un nuevo mercado en una industria? Una combinación de conveniencia y eficiencia. La conveniencia nos ayuda a satisfacer las necesidades obvias de nuestros clientes existentes, colocando el artículo correcto en el lugar correcto. Mientras que la eficiencia reduce los costos, adopta la automatización y le da a la gerencia una herramienta para aumentar las ganancias.

Sin embargo, los nuevos proyectos que resuelven problemas futuros son siempre menos eficientes que el statu quo. Consideremos a Amazon, durante sus primeros años, la empresa perdió dinero con casi todos los libros que enviaba, porque estaba plantando las semillas para ser una industria eficiente.

Los líderes a menudo prefieren métricas concretas, que sean fáciles de medir y simples de comparar, pero una estrategia útil casi siempre comienza siendo incómoda e ineficiente. La estrategia se basa en la idea de que lo que es difícil ahora se volverá más fácil con el tiempo.

2. Elegir a sus clientes, elegir su futuro.

La miopía estratégica se produce cuando no logramos identificar a quién queremos servir y nos centramos en lo que queremos producir.

Un enfoque táctico y a corto plazo se basa en el pasado. Podemos intentar defender las máquinas y procesos ya existentes, trabajando para maximizar los activos que tenemos. O podemos visualizar al cliente y satisfacer sus necesidades a medida que el mundo cambia.

Si no estamos preparados para movernos hacia donde nuestros clientes esperan ir, es poco probable que ellos se preocupen lo suficiente como para adoptar lo que a nosotros nos importa.

3. Elegir a su equipo.

Cuando Netflix cambió su estrategia de DVDs a streaming, Reed Hastings y Ted Sarandos tomaron una decisión audaz: no invitaron a nadie de la división de DVDs a sus reuniones. A pesar de que estas personas representaban el 100% de las ganancias de la empresa, los líderes de la empresa sabían que los compromisos que exigirían (para proteger su negocio principal) harían que la nueva estrategia fracasara.

No se puede transigir para conseguir una estrategia elegante. Las estrategias efectivas provienen de equipos pequeños y personas perspicaces, no de comités. Si bien es tentador invitar a personas con poder en el organigrama a sentarse con nosotros mientras desarrollamos nuestra estrategia, este movimiento miope probablemente amplificará la defensa de los costos hundidos.

En su lugar, podemos elegir entre un espectro de actitudes y habilidades, específicamente:

— Personas expertas en empatía práctica, ansiosas por identificar y amplificar las necesidades del público al que se busca servir.

— Personas que hayan demostrado su dominio de lo que se puede hacer, con un enfoque particular en aquellas que logran cosas que otros dicen que son imposibles.

— Personas con pasión por la teoría de juegos y la planificación de escenarios.

— Gerentes de proyectos exitosos.

4. Los grandes problemas exigen pequeñas soluciones.

La organización exitosa (pero miope) quiere lanzar algo nuevo que sea tan pulido y confiable como la oferta principal. Sin embargo, todas las industrias comenzaron con una solución ineficiente que apenas funcionaba y que atendía a unos pocos clientes. El verdadero trabajo consiste en crear las condiciones para el progreso, no para la perfección.

Hace veinte años, los primeros sustitutos de leche comercializados en masa eran casi incomibles. Eso está bien, no se vendían a personas que querían sabor, sino a personas que buscaban una alternativa. Con el tiempo, después de cientos de generaciones de productos, la leche de avena y la leche de almendras están creciendo a tasas de dos dígitos, y es casi seguro que superarán a la leche antes de que termine la década.

Encuentre el mercado viable más pequeño, no el más grande posible. Si puede deleitar tanto a 500 personas que traigan a sus amigos, el sistema comenzará a cambiar.

Cualquier empresa que espere hasta que una nueva categoría de producto esté probada y sea exitosa, ha dejado que el miedo y el statu quo le cuesten el futuro.

5. Insistir en preguntas interesantes, no en respuestas correctas.

Para evitar la miopía estratégica, comience por buscar problemas. Los problemas exigen soluciones, y las soluciones se convierten en proyectos, y luego, eventualmente, los proyectos se convierten en industrias.

Por ejemplo, el pickleball es la respuesta a: ¿Qué quieren las personas mayores cuando deciden que el tenis es demasiado difícil de seguir? Warby Parker es la respuesta a: ¿Cómo comprará gafas una nueva generación? Hay preguntas a nuestro alrededor, probablemente nunca nos quedaremos sin ellas.

Las preguntas interesantes generalmente comienzan con sistemas y agentes de cambio.

Los sistemas son a menudo invisibles, ocultándose detrás de la cultura. Los sistemas surgen cuando los humanos necesitan interoperabilidad, una oportunidad para comerciar, realizar transacciones o conectarse.

Los sistemas luchan por permanecer iguales, pero cuando la tecnología o la comunicación cambian, llega un agente de cambio. El agente de cambio puede ser generacional, una nueva forma de comunicarse o un avance médico. El agente de cambio altera el sistema y crea nuevos problemas y oportunidades.

Un estudio en curso sobre la implementación de estrategias ha descubierto en repetidas ocasiones que los líderes suelen dedicar menos de un día al mes a trabajar y analizar la estrategia de la organización. La razón probable es que es más fácil centrarse en los planes y el rendimiento. La estrategia parece poco importante, mientras que hay un “trabajo real” que hacer ahora mismo.

Sin embargo, como muchos otros expertos en estrategia han advertido a lo largo de los años, si va en la dirección equivocada, no importa que tan rápido vaya.

Trabaje en la estrategia hoy. Siempre podrá hacer planes mañana.

L

a identidad y el éxito a menudo se entrelazan para los profesionales de alto rendimiento, llevando a un miedo al fracaso que puede ser paralizante. En esta entrevista de nuestra serie “Perspectivas Personales”, Arthur C. Brooks, profesor en la Harvard Business School y coautor (con Oprah Winfrey) de “Build The Life You Want”, profundiza en las complejidades de la identidad profesional y ofrece un enfoque único para superar el miedo a perder su ventaja en el trabajo.

Arthur Brooks: Hoy en día, no se puede llegar a ningún lado sin tener una gran discusión sobre la política de identidad. “Yo soy esto. Tú eres aquello. Yo soy demócrata. Tú eres republicano. Yo soy liberal, tú eres conservador, o lo que sea”. (Y ese tipo de identidades son sumamente importantes).

Mucha gente en el mundo de los negocios evita esas discusiones sobre política de identidad, pero tienen sus propias políticas de identidad. Tienen una identidad como personas exitosas. Tienen una identidad que gira en torno a su excelencia en el trabajo. Cuando la gente me hace esa pregunta, yo digo: «Soy profesor en la Harvard Business School». ¿Por qué? Porque esa es mi identidad.

Es una forma de identificarme, sin duda. Pero si eso es lo único que me define, eso es un verdadero problema, ¿no es así? Eso elimina las cosas realmente importantes que tengo en mi vida. Para aquellos que ven su identidad como profesionales exitosos (específicamente exitosos), esa es una identidad basada en el miedo, ¿cierto?

Todos tenemos miedos. Yo tengo miedos. Es normal tenerle miedo a ciertas cosas. Sin embargo, el miedo a un ataque a su identidad, en realidad es un miedo a la muerte. Eso es importante. Solo el 20% de la población tiene miedo a morir. Pero muchas personas que son realmente buenas en lo que hacen (muchos de mis estudiantes, muchas de las personas que ven esto) están desesperadamente asustadas de fracasar en su trabajo. De hecho, esa versión reducida y plana de uno mismo (que no es buena para usted ni para sus relaciones) conduce a muchos comportamientos que no son muy saludables.

Las personas que tienen mucho éxito en los negocios temen al fracaso. Y dicen, mira, necesito superar esto, pero no quiero fracasar. ¿Qué me recomiendas?

De hecho, tengo un ejercicio para eso. Se llama “meditación de la muerte de Maranasati”, adaptada para el fracaso profesional. En realidad, proviene del budismo Theravada, en el sur de Asia, donde los budistas practicaban la contemplación de su propia muerte.

Si entra en un monasterio budista en Tailandia, Vietnam, Myanmar o Sri Lanka, a menudo encontrará que las paredes están adornadas con fotografías de cadáveres en diferentes estados de descomposición. Uno piensa: «Wow, eso es muy morboso». Pero, en realidad, no lo es. Lo que sucede es que los monjes y monjas contemplan esas fotografías, miran cada una de ellas y dicen: «Ese soy yo, y ese soy yo».

Y pasan por esta meditación de la muerte de Maranasati de nueve partes, donde contemplarán diferentes etapas de un cuerpo, y un cuerpo en distintos estados de descomposición. Dirán: «Ese soy yo, ese seré yo». ¿Por qué? Porque se exponen a la verdad de su propia mortalidad para trascenderla y estar plenamente vivos en este momento. Se da cuenta de lo saludable que es esto, ¿verdad?

Bueno, para las personas que tienen un miedo desesperado a la muerte de su identidad como personas exitosas, también necesitan exponerse a esa realidad. No me importa quién esté viendo esto, no me importa cuán exitoso sea usted; la verdad es que la fiesta va a terminar para usted. No va a durar para siempre. Y tiene que sentirse cómodo con eso para poder estar plenamente vivo e involucrado en lo que está sucediendo en su vida hoy; de lo contrario, estará inmovilizado por el miedo a algo que, paradójicamente, es lo más normal, lo más predecible en toda su vida, que es que esto va a terminar.

Recomiendo armar una pequeña meditación de nueve partes, donde comience diciendo:

1. “Siento que estoy perdiendo mi ventaja en el trabajo. No lo sé. Mi capacidad de tomar decisiones no es tan precisa como antes, y la gente está empezando a notarlo”.
2. “La gente comienza a hacer comentarios sobre el hecho de que estoy perdiendo el toque”.
3. “Creo que la junta directiva está empezando a hablar de mi reemplazo y no me incluyen en las discusiones”.
4. “Estoy bastante seguro de que se acerca el final de mi carrera. No quiero que llegue, pero estoy muy seguro de que llegará”.
5. “Acabo de recibir la noticia de que debo retirarme, aunque no es lo que quiero hacer”.
6. “Sí, en cierto modo me obligaron a dejar el trabajo. Y lo peor es que no creo que la gente me recuerde por lo que solía hacer. Solo piensan en mí como el tipo que fue despedido”.
7. “Acabo de regresar a mi lugar de trabajo y solo han pasado seis meses, pero muchas personas son nuevas y no saben quién soy”.
8. “Me mudé, y ahora la gente con la que hablo solo piensa en mí como una persona jubilada. Ni siquiera preguntan sobre lo que solía hacer”.
9. “La mayoría de los días ni siquiera pienso en lo que hacía antes. Simplemente estoy viviendo una vida diferente en este momento”.

Ahora, me doy cuenta de que eso suena muy negativo, pero no lo es. Es normal. Piense en esas cosas durante dos minutos cada día. Hágalo durante tres semanas y será una persona diferente. ¿Por qué? No porque haya fracasado, (eso ni siquiera es un fracaso, por cierto). Simplemente es una vida normal. Ya no tendrá miedo. Ya no temerá que estas cosas le sucedan porque habrán tenido lugar en su mente. Habrán sucedido en su corazón. Y se sentirá cómodo con el hecho de que tiene una trayectoria de éxito y el valor que está tratando de crear. Y cuando termine, se rendirá, porque esa es la única opción. Y entonces estará en paz.

Todo el mundo necesita gestionar su propia vida como un proyecto, comprender que sus habilidades e intereses van a cambiar, hacer las cosas a propósito, reconocer que los buenos tiempos no van a durar para siempre. Y debe ser capaz de crear nuevos buenos momentos en circunstancias diferentes. Eso es lo que les digo ahora a las personas mayores, y ese es el consejo que me estoy dando a mí mismo.