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uando una crisis afecta a una empresa moderna, el mayor daño no suele provenir del incidente inicial, sino de cómo se propagan las fallas a través de los sistemas conectados. Un fallo técnico derriba la infraestructura digital. Esa interrupción detiene las operaciones, retrasa los productos y servicios, y afecta a los clientes. Luego llegan las pérdidas financieras y las consecuencias regulatorias. Cada falla puede comenzar en un sistema específico, pero sus efectos se extienden por toda la organización.

Los líderes de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y el cumplimiento normativo. Los responsables de seguridad protegen la infraestructura digital. Los líderes de operaciones garantizan el rendimiento en condiciones normales. Los responsables de la estrategia se enfocan en el crecimiento a largo plazo. Los líderes de sostenibilidad abordan las cuestiones ambientales y regulatorias. Cada uno desempeña un papel esencial. Sin embargo, ninguno es responsable de la resiliencia empresarial.

Por esta razón, cada vez son más las organizaciones que crean el puesto de director de resiliencia (CRO) o posiciones de liderazgo equivalentes. Este rol refleja el reconocimiento de que la resiliencia no es simplemente una cuestión operativa o técnica, sino una función de gobernanza empresarial que determina si una organización es capaz de recuperar rápidamente sus funciones críticas y seguir operando en condiciones adversas.

La brecha de gobernanza dentro de la mayoría de las empresas

La mayoría de las organizaciones ya cuentan con amplias capacidades de gestión de riesgos, continuidad y seguridad. Sin embargo, estas capacidades suelen estar aisladas entre sí:

— Los equipos de gestión de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y las consecuencias.

— Los equipos de seguridad protegen la infraestructura.

— Los equipos de operaciones mantienen el desempeño y la confiabilidad.

— Los equipos de continuidad del negocio desarrollan planes y realizan simulacros.

Cada función puede desempeñarse eficazmente dentro de su ámbito. Sin embargo, las disrupciones sistémicas revelan los límites de este enfoque fragmentado. La resiliencia falla no porque las empresas carezcan de experiencia, sino porque la responsabilidad está muy dispersa, mientras que la autoridad para coordinar la recuperación y la adaptación a nivel organizacional no lo está.

El CRO aborda directamente este desafío de integración. El cargo no sustituye a los líderes actuales, sino que garantiza que la resiliencia se gestione como una capacidad empresarial integral y no como un conjunto de actividades independientes. En la práctica, esto implica establecer estándares de resiliencia para toda la organización, alinear los objetivos de recuperación entre las distintas funciones e informar sobre los resultados al CEO y la junta directiva.

Cómo están implementando este puesto las empresas

Diversas organizaciones han formalizado el liderazgo en resiliencia en respuesta a los desafíos operativos y estratégicos.

En el sector de servicios financieros, donde las crisis operativas pueden propagarse rápidamente a través de sistemas interconectados, muchas empresas han incorporado este rol. State Street nombró a un CRO y vicepresidente ejecutivo para supervisar la continuidad en las operaciones globales de custodia y gestión de activos de la compañía. Goldman Sachs también creó el puesto de director de resiliencia operativa para mercados globales, con el fin de hacer frente al reto de mantener la continuidad de las operaciones bursátiles, el acceso a los mercados y el servicio al cliente en entornos financieros volátiles e interconectados, donde las disrupciones en cadena representan un riesgo real. Allianz Commercial ha asignado las funciones de riesgo y resiliencia bajo la responsabilidad de un director, reconociendo que la resiliencia efectiva requiere integrar la planeación operativa a largo plazo.

Las farmacéuticas también están incorporando cada vez más la resiliencia en sus equipos directivos. Novo Nordisk, uno de los fabricantes farmacéuticos más grandes del mundo, ha nombrado a un director global de resiliencia para coordinar la gestión de crisis y la continuidad del negocio en todas sus operaciones a nivel mundial.

Más allá de los nombramientos individuales en empresas privadas, la Network of Corporate Chief Resilience Officers (de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres) ha supuesto un avance institucional significativo. Esta red permite que las organizaciones participantes desarrollen marcos comunes, alineen prioridades e impulsen la integración de prácticas y funciones relacionadas con la resiliencia en los modelos de negocio.

Qué hace un CRO

El CRO se encarga de garantizar que una empresa pueda mantener sus operaciones y recuperarse rápidamente cuando se produzca una crisis. El punto de partida consiste en identificar qué funciones son críticas, es decir, aquellos servicios y capacidades sin los cuales no se puede operar. Esto puede incluir: producción, servicios digitales, operaciones con clientes o coordinación de la cadena de suministro. A partir de ahí, el enfoque se centra en comprender de qué dependen esas funciones, ya sean sistemas internos, proveedores externos, redes logísticas o disponibilidad de personal.

El CRO garantiza que los objetivos de recuperación estén claramente definidos y que la organización realmente esté preparada para cumplirlos. Esto implica coordinar inversiones en resiliencia, alinear la planeación de continuidad en toda la empresa y asegurar que los planes de recuperación reflejen el funcionamiento real de los procesos. El rol también garantiza que las crisis se conviertan en una fuente de aprendizaje organizacional. Los esfuerzos de recuperación suelen revelar vulnerabilidades y deficiencias de coordinación que pasan desapercibidas en condiciones normales, y esas lecciones se integran nuevamente en la planeación, haciendo que la empresa sea más fuerte y resiliente con el tiempo.

El nivel de autoridad que tiene el CRO depende de la industria y de la madurez de la organización. En algunas empresas, el rol consiste principalmente en coordinar las funciones de riesgo, continuidad y gestión de crisis, que de otro modo operarían de forma aislada. En otras, la oficina desarrolla herramientas analíticas, como mapas de dependencias, pruebas de estrés y dashboards de resiliencia. En algunas compañías, el CRO puede tener control directo sobre los protocolos de respuesta ante crisis y la asignación de recursos. Independientemente de la estructura, el puesto requiere autoridad real para establecer y hacer cumplir los estándares de resiliencia, tomar decisiones operativas durante una crisis e informar directamente al CEO y la junta directiva sobre los resultados.

El CRO opera en la intersección entre la preparación ante crisis y la creación de valor, con un mandato más horizontal que vertical. A diferencia de los ejecutivos tradicionales que trabajan dentro de límites definidos, el CRO es responsable de cómo se desempeña la organización en su conjunto cuando está bajo presión. Esto implica coordinar las decisiones en materia de riesgos, operaciones, sostenibilidad, tecnología y comunicación, y garantizar que las decisiones tomadas durante una crisis permanezcan alineadas con los objetivos estratégicos a largo plazo.

El rendimiento se mide en términos concretos. Indicadores como el tiempo de detección, el tiempo de recuperación y la continuidad de servicios críticos revelan cómo se comporta la empresa cuando las operaciones normales fallan. Un CRO competente puede demostrar mejoras significativas en los tiempos de recuperación tras una crisis dentro del primer año. Con el tiempo, la organización acumula una base de conocimientos institucional que se va consolidando, lo que la hace más competente con cada incidente que supera.

Argumentos a favor de contratar a un CRO

Cualquier nuevo rol ejecutivo debe demostrar un valor claro. En el caso del CRO, la pregunta es si la inversión en coordinación, análisis y gobernanza realmente genera resultados. Los principales costos de esta función son directos: personal, sistemas de datos y el trabajo de integrar la resiliencia dentro de los procesos de gestión existentes. Los beneficios de la inversión se reflejan en menores pérdidas durante las crisis, recuperación más rápida, mayor confianza entre las partes interesadas, operaciones más estables y un mejor rendimiento financiero.

La inversión en resiliencia difiere de la gestión tradicional de riesgos. Se enfoca en mantener la creación de valor durante una crisis. Las organizaciones que se recuperan rápidamente experimentan menos interrupciones en sus ingresos, retienen a sus clientes y limitan las pérdidas. Incluso cuando es imposible prevenir una crisis, la resiliencia reduce el costo total y su duración. La cuestión no es si la resiliencia crea valor, sino si se gestiona al mismo nivel que otras funciones críticas para el desempeño.

Los argumentos a favor son claros. Cuando se produce una crisis, una empresa resiliente sigue operando mientras sus competidores luchan por recuperarse. Aunque el CRO no genera ganancias directamente, su función protege la capacidad de la organización para obtener resultados bajo presión. El costo de una oficina de resiliencia es modesto en comparación con las pérdidas evitadas, la recuperación del rendimiento y la credibilidad preservada durante una crisis. Cuando se trata como una inversión y no como un gasto operativo, la resiliencia se paga sola cada vez que las operaciones normales se ven amenazadas.

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os líderes actuales no solo están navegando por aguas turbulentas. Se enfrentan a un diluvio de decisiones que parecen imposibles. ¿Deberíamos hacer una reestructura ahora o esperar? ¿Cómo abordamos la diversidad, la equidad y la inclusión sin provocar conflictos ni abandonar nuestros valores?

No se trata simplemente de decisiones estratégicas, sino de apuestas de alto riesgo, cada una de las cuales conlleva importantes riesgos operativos, legales, reputacionales y, lo que es más importante, culturales.

Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan algo más que la gestión de riesgos convencional para manejar estas cuestiones de forma efectiva. Necesitan un marco que reconozca la interconexión de los desafíos modernos y que apoye una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando cada opción parece imposible. He identificado cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo.

1. Trazar los compromisos

Trazar los compromisos ayuda a los líderes a revelar dinámicas ocultas, incluidos los problemas complejos que las personas suelen evitar, para que puedan abordar lo que realmente importa. Pregúntese:

— ¿Qué valores están en tensión con los requisitos legales? Si encuentra una tensión, deténgase. ¿Puede cumplir legalmente mientras sigue viviendo sus valores? Si no es así, prepárese para explicar claramente a su equipo por qué es necesario el compromiso.

— ¿Cómo impacta la eficiencia operativa al riesgo reputacional? Si existe un conflicto, sopese las ganancias a corto plazo frente a la confianza y la salud de la marca a largo plazo. Involucre desde el principio a los equipos de comunicación, recursos humanos, cultura y riesgos para planificar las medidas de mitigación.

— ¿Qué compromisos estamos dispuestos a aceptar y por qué? Si no está seguro, deténgase para aclarar sus prioridades. Documente la justificación y cómo la explicará a las personas afectadas.

2. Probar la viabilidad del plan

La claridad estratégica no es suficiente. Las reacciones, emociones e interpretaciones de las personas moldean la forma en que se recibe una decisión.

Antes de poner en marcha una gran iniciativa, pregúntese:

— ¿Cómo podrían interpretarla los empleados, clientes o socios?

— ¿Hay algo que parezca ir en contra de nuestros valores o de promesas anteriores?

— ¿Quiénes serán los más afectados (que han participado en la conversación)?

3. Utilizar principios para guiar las decisiones, no solo las políticas

Los principios traducen sus valores en acciones y decisiones cotidianas. Son el “cómo” detrás de sus valores: las pautas que su equipo puede seguir cuando el manual no tiene una respuesta.

Por ejemplo:

— Una política podría decir: “Comunique los despidos solo después de que se complete la revisión legal.”

— Un principio podría decir: “Trate a las personas con respeto, dignidad y empatía, incluso en conversaciones difíciles.”

Tres elementos esenciales pueden poner sus principios en acción:

— Resultados. ¿Cuál es el objetivo más grande más allá de la decisión inmediata?

— Claridad. ¿Quién participa en la toma de decisiones? ¿Cómo se comunicará? La transparencia no resolverá todas las preocupaciones, pero puede reducir la ansiedad y la confusión.

— Cuidado. ¿Cómo serán tratadas las personas durante todo el proceso? La empatía y el respeto ayudan a sostener la cultura y la confianza, incluso en momentos difíciles.

4. Nombrar el cambio

Cuando los líderes no nombran lo que está ocurriendo y por qué, las personas llenan los vacíos por sí mismas. Así es como surgen los rumores y la desinformación, erosionando la confianza rápidamente.

Liderar la narrativa antes de que alguien más lo haga significa decir abiertamente:

— Esto es lo que está pasando.

— Esto es por qué está pasando.

— Esto es lo que sabemos y lo que aún estamos descubriendo.

Las personas no esperan que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí desean honestidad, claridad y la seguridad de que no están enfrentando el cambio solas. La transparencia es esencial, pero la empatía la hace efectiva. El objetivo no es solo compartir hechos, sino ayudar a las personas a sentirse acompañadas, apoyadas y vistas.

Al fundamentar el cambio en valores sólidos y un profundo compromiso con su gente, usted puede construir un lugar de trabajo resiliente, adaptable y verdaderamente humano, donde las personas y el negocio puedan prosperar.

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us planes para 2025 se han hecho trizas. Gracias a la guerra comercial, el debilitamiento de la confianza del consumidor, el aumento de las expectativas de inflación, la presión a la baja sobre el dólar estadounidense, por no mencionar la incertidumbre habitual sobre los clientes, la tecnología y la competencia, su orientación para Wall Street es tan útil como las predicciones del Derby de Kentucky del año pasado.

Para la mayoría de las empresas, toda la base de la estrategia de repente parece frágil: a qué mercados dirigirse, quién es la competencia, cómo alinear a los proveedores, ventas y canales de distribución, cómo crear y defender las barreras de entrada, qué hará la IA con todo lo anterior.

No debe permitir que la incertidumbre estratégica conduzca a una parálisis operativa y táctica. Sí, necesita revisar, reevaluar, revalidar o modificar su estrategia, pero el mundo no esperará a que termine de pensar. Dado el ritmo e imprevisibilidad de la disrupción, hay mucho que decir a favor del progreso sobre la perfección: hacer las cosas bien en un 80% rápidamente, y luego resolver el resto.

Hemos visto en nuestro trabajo que hay cuatro movimientos sin arrepentimientos que puede realizar mientras revisa su estrategia. Estas acciones le brindarán la flexibilidad que necesita para resistir grandes conmociones o aprovechar oportunidades inesperadas, mejorar las operaciones y proteger o aumentar los ingresos ahora. Todas se pueden ejecutar rápidamente y son independientes de la estrategia: le ayudarán a identificar, proteger, fortalecer y expandir sus fuentes de creación de valor, ya sea que su estrategia se base en ser un proveedor de bajo costo, un líder en tecnología e innovación, obsesivamente centrado en el cliente o algo diferente.

1. Proteja la liquidez e incremente la flexibilidad financiera.

En tiempos de disrupción o dificultad, el efectivo es el rey. Es un escudo contra la escasez de liquidez y una espada que puede usarse para aprovechar las oportunidades.

El riesgo de una crisis de liquidez es real. Las interrupciones en el comercio global pueden agotar el efectivo, las fluctuaciones de divisas pueden aumentar las cuentas por pagar o debilitar las cuentas por cobrar, la demanda puede caer y los clientes en apuros podrían pagar tarde o no pagar en absoluto.

A pesar de la importancia del efectivo, menos de una de cada cuatro empresas (24%) afirma que la gestión del efectivo es una de sus tres principales prioridades en tiempos de disrupción, según los datos que recopilamos para el AlixPartners Disruption Index. Muchas empresas solo cuentan con datos aproximados sobre sus necesidades y posición de efectivo, porque las cifras están fragmentadas y agregarlas lleva tiempo.

Dos acciones rápidas pueden marcar una gran diferencia en la posición de efectivo de una empresa: una mejor previsión y mejoras agresivas en la gestión del capital circulante.

Las previsiones imprecisas o inexactas hacen que las empresas produzcan más de lo que pueden vender o escondan el efectivo debajo del colchón corporativo. Las previsiones de muchas empresas no son lo suficientemente detalladas como para rastrear el impacto de los aranceles en todos sus productos, componentes y materiales.

Una mejor gestión del capital circulante es el segundo paso hacia la flexibilidad financiera. Todas las empresas prestan atención al dinero inmovilizado en cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventario, pero estos tiempos requieren el enfoque agresivo que hemos visto que adoptan las empresas en situaciones de reestructuración. Las cuentas por pagar son lo más rápido: los CFOs y tesoreros a menudo se sorprenden al descubrir con qué frecuencia sus empresas pagan facturas antes de la fecha de vencimiento, a menudo porque el proceso para hacer pagos se estableció hace años cuando aún se emitían cheques, los procesos de pago varían según la unidad de negocio o algunos gerentes simplemente no saben hacerlo mejor. Las cuentas por cobrar también suelen gestionarse de forma descuidada, con facturas enviadas con días o semanas de retraso y procesos deficientes para identificar a los morosos crónicos o perseguir facturas impagas. Reducir inventario de manera permanente lleva más tiempo, pero la mayoría de las empresas pueden lograr avances rápidos volviendo a lo básico con un análisis de flujo de efectivo a 13 semanas y una cadencia sostenida de revisiones proactivas del capital de trabajo.

En cada uno de estos casos, la IA puede acelerar el cambio. Por ejemplo, es relativamente fácil pedirle a la IA que compare los términos contractuales de pago con los tiempos reales de pago. Con un poco más de sofisticación, la IA puede crear listas de seguimiento de proveedores o clientes que estén en dificultades o parezcan estar encaminados hacia ellas.

2. Mejore la capacidad de su organización comercial.

Frente a una recesión, las empresas a menudo se retraen en lugar de atacar. En realidad, deberían hacer ambas cosas, con programas de alto impacto y alta velocidad para mejorar la adquisición y retención de clientes. Dentro de la fuerza de ventas, casi siempre existen superposiciones y vacíos en la cobertura de clientes, medios sin explotar de ventas adicionales y cruzadas, y oportunidades para mejorar la productividad de los representantes de ventas. Aunque los consumidores están al límite, aún existen oportunidades para subir precios y cubrir el aumento de costos, especialmente en productos de alta gama. Y las empresas deben resistirse a la tentación de recortar los gastos de marketing en todos los ámbitos y, en su lugar, realizar un análisis rápido y detallado de la efectividad del marketing, de modo que puedan invertir los fondos destinados a este fin donde mejor funcionen.

Reducir la pérdida de clientes y enfocarse en la retención de ingresos netos (NRR, por sus siglas en inglés) también debe ser una prioridad, especialmente cuando es difícil encontrar nuevos clientes. Con el uso de la IA, las empresas pueden crear modelos que identifiquen clientes en riesgo y establecer un “equipo de rescate” para intervenir.

Las ganancias en retención pueden ser significativas, y se acumulan. Si decide seguir este camino, probablemente estará por delante de su competencia: Nuestra investigación muestra que solo el 15% de las empresas ofrecen un servicio de atención al cliente de primer nivel a bajo costo.

3. Abrace a sus clientes más rentables.

Identifique a aquellos clientes y segmentos de mercado que son los más rentables, y no los descuide. Las ganancias y el potencial de crecimiento rentable siempre están concentrados por mercado, empresa, negocio y segmento. Los informes y análisis financieros rara vez son lo suficientemente detallados como para identificar esos nichos rentables, pero estos son los clientes que debe trabajar arduamente para ganar, retener y expandir, especialmente en tiempos difíciles. La estrategia inteligente a largo plazo se construye mejor conociendo cuáles canales, clientes y segmentos son los más rentables para usted.

4. Fortalezca la gestión de riesgos y la ciberseguridad.

Lo último que necesita ahora es un riesgo grave que se materialice de la nada. Sin embargo, los cambios tanto en el comercio como en la tecnología han intensificado las amenazas de todo tipo, incluidas las violaciones de ciberseguridad o los riesgos financieros provocados por la situación crítica de un proveedor o distribuidor clave.

Es urgente auditar sus defensas cibernéticas, lo cual, en nuestra experiencia, debe hacerse de adentro hacia afuera (probar y actualizar los planes actuales) y de afuera hacia adentro (auditoría o pruebas de resistencia por parte de un experto objetivo). Eso debe incluir una iniciativa para iniciar, actualizar o mejorar la gestión de riesgos de terceros (TPRM, por sus siglas en inglés). Los datos de Verizon muestran que el porcentaje de violaciones cibernéticas que provienen de terceros se ha duplicado en el último año. Por lo tanto, las empresas necesitan una mejor supervisión y diversificación de proveedores, así como capacidades más sólidas en planificación de escenarios, simulacros de crisis, análisis de contratos, entre otros, de modo que puedan clasificar a sus proveedores en un espectro completo de riesgos.

Estas iniciativas no pueden sustituir a una estrategia. Si su estrategia ha sido desviada o destruida, aún necesita repararla o reemplazarla. Pero estos cuatro movimientos le darán tiempo, crearán opciones y lo protegerán contra lo peor.

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a forma en que trabajamos ha cambiado, y también lo ha hecho el liderazgo. Ante estos cambios, nuestros expertos destacan seis habilidades de liderazgo que se han vuelto esenciales en el lugar de trabajo actual y ofrecen consejos prácticos sobre cómo desarrollarlas.

1. Apertura emocional

Este término, acuñado por Jeffrey Sanchez-Burks, científico del comportamiento de la Stephen M. Ross School of Business de la Universidad de Michigan, refleja la capacidad de comprender y sintonizar con la dinámica emocional de su gente. ¿Todos están en la misma página o hay tensiones tácitas? ¿Hay cohesión o hay brechas en la comprensión? ¿Se escuchan todas las voces o faltan algunas perspectivas?

Sanchez-Burks recomienda escribir un diario sobre las interacciones del equipo y sus interpretaciones de ellas para mejorar su conciencia con el tiempo.

2. Comunicación adaptativa

Esta habilidad implica saber cómo y cuándo ajustar su comportamiento y estilo de liderazgo para adaptarse a la situación y a su audiencia.

La regla de oro “tratar a las personas como le gustaría ser tratado” es anticuada, dice Kirstin Lynde, fundadora de la firma de desarrollo de liderazgo Catalyze Associates. Ahora la regla de platino es “tratar a las personas como quieren ser tratadas”.

Reserve tiempo para conversaciones individuales para entender qué es lo que le preocupa a sus colegas, cuáles son sus prioridades y cómo ven el mundo.

3. Pensamiento flexible

Para ser un líder eficaz en tiempos difíciles, debe ser capaz de manejar prioridades en pugna y mantener ideas opuestas en su mente. “Los líderes deben estar abiertos a la paradoja”, dice Shimul Melwani, profesora asociada de comportamiento organizacional en la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte.

Esto significa aceptar la ambigüedad, buscar nuevas perspectivas y comprender el contexto más amplio.

Melwani recomienda actividades para potenciar su agilidad mental por cuenta propia, como los mapas mentales. Los mapas mentales son una técnica para diagramar ideas y organizar la información en una estructura similar a un diagrama de flujo, mostrando las relaciones entre ellas.

4. Búsqueda, adopción y coordinación de perspectivas

Para una gestión efectiva en cualquier nivel, es esencial buscar activamente diferentes perspectivas e integrar nueva información en su enfoque.

Esta habilidad gerencial también es crucial para tareas como la negociación, la gestión de riesgos, el pensamiento estratégico y la resolución de problemas.

Reflexione periódicamente sobre situaciones pasadas y futuras en las que comprender las perspectivas de los demás podría mejorar los resultados. Cuestione sus suposiciones: lo que usted da por sentado podría ocultar sus mayores puntos ciegos.

5. Habilidades de disrupción estratégica

Los líderes deben identificar y cuestionar las prácticas obsoletas para explorar nuevas ideas que puedan mejorar los resultados. “No se trata de romper las reglas solo porque sí, sino de cuestionar las prácticas arraigadas y promover el aprendizaje y la mejora continua”, dice Melwani.

Lynde aconseja aprovechar las ideas y perspectivas de los demás para abrir nuevas posibilidades. Ella recomienda reservar los últimos 10 minutos de las reuniones semanales para preguntar a todos: ¿Qué podríamos estar haciendo mejor?

6. Autoconciencia resiliente

La autoconciencia implica reconocer sus propias limitaciones y comprender cuándo buscar apoyo. No se trata solo de gestionar su propio estrés, sino también de dar un ejemplo saludable a su equipo. Al ser consciente de sus necesidades y límites, demuestra fortaleza y autocuidado, lo que contribuye a un ambiente de trabajo positivo.

Lynde sugiere una práctica simple pero poderosa: Pida retroalimentación con regularidad a seis u ocho personas que mejor lo conozcan en el trabajo. Pregúnteles: ¿Qué estoy haciendo bien? ¿Y qué podría mejorar?

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n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.

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urante la pandemia de COVID-19 y la subsecuente incertidumbre económica, la investigación de McKinsey reveló que sólo el 21% de los ejecutivos expresaron confianza en captar nuevas oportunidades de crecimiento. Esto sugiere que, cuando los recursos se vuelven limitados, la inclinación de muchos líderes empresariales es volverse reacios al riesgo y proteger sus propios intereses, fomentando una cultura de conservadurismo y priorizando la estabilidad sobre la innovación. En tales circunstancias, el énfasis a menudo se desplaza hacia la preservación de los activos existentes, la reducción de los gastos y el mantenimiento del statu quo, lo que puede obstaculizar la capacidad de la organización para adaptarse, pivotar y prosperar en un entorno competitivo. Sin embargo, es precisamente durante estos tiempos difíciles cuando el potencial sin explotar de la colaboración puede cambiar las reglas del juego.

Si usted es un líder que lucha por asumir riesgos, he aquí cuatro estrategias para realizar los cambios de mentalidad y comportamiento necesarios para volverse más colaborativo y desbloquear el crecimiento.

1. Redefinir el significado de escasez

Según la neurocientífica y miembro de la facultad de la Universidad de Nueva York, Wendy Suzuki, la innovación y la creatividad están influenciadas por las partes del cerebro que controlan la memoria y las emociones como el miedo. Cuando una persona siente miedo, como en un momento de incertidumbre, su capacidad de ser creativa se ve comprometida. Es entonces cuando la “mentalidad ansiosa” por salvarse toma el control e impide que el cerebro “curioso” busque oportunidades para innovar, aprender y crecer.

El antídoto para este fenómeno es una actitud de abundancia y gratitud, que puede reducir el miedo y estimular la creatividad. Por lo tanto, establecer una mentalidad colaborativa y abundante en su equipo, incluso cuando los recursos son escasos, puede promover la creatividad a nivel individual y colectivo.

2. Experimentar con las opciones

Al asociarse con otros, los equipos obtienen automáticamente acceso a un conjunto de recursos más amplio, bases de conocimiento diversas y una gran cantidad de experiencias profesionales y de vida. Saber que puede buscar múltiples opciones abre su mentalidad a las posibilidades y le permite pensar en múltiples soluciones y caminos.

La opcionalidad le permite ser más estratégico, centrado en el largo plazo y abundante en su pensamiento, incluso en lo que respecta a la gestión de riesgos y la planificación de escenarios. Este enfoque de “ambos y” le permite evaluar múltiples soluciones y formas de resolver un problema.

3. Dar la vuelta al guion de la innovación

La clave para desbloquear el potencial de la colaboración reside en replantear la forma en que las organizaciones abordan la innovación. No es una pérdida de recursos, sino una apuesta por un mayor rendimiento en el futuro. En lugar de centrarse únicamente en mantener el negocio “central”, los líderes deberían buscar activamente la innovación y cultivar nuevas fuentes de ingresos, productos y consumidores.

Numerosas herramientas y plataformas facilitan la colaboración y el pensamiento innovador para ayudar a identificar estas oportunidades. Por ejemplo, el Business Model Canvas es una herramienta versátil que fomenta el pensamiento innovador y la co-creación. Al adoptar estas estrategias creativas, las organizaciones pueden fomentar un entorno de colaboración que trascienda las fronteras físicas.

4. Orientar a su equipo hacia una mentalidad colaborativa

El coaching es una herramienta poderosa para la transformación hacia una mentalidad más colaborativa. La autoconciencia es el primer paso para derribar las barreras de la colaboración.

Haga a su equipo las siguientes preguntas de coaching para fomentar un sentido de propósito compartido, crear condiciones propicias para la colaboración y ayudarles a superar los miedos:

— ¿Qué fortalezas y ventajas tenemos como empresa y equipo?

— ¿Qué haría que estos desafíos se convirtieran en oportunidades?

— ¿Cómo nos han ayudado la colaboración y la creatividad a nosotros y a la empresa en el pasado?

El potencial oculto de la colaboración sirve como un rayo de esperanza en tiempos de incertidumbre. Al reconocer y superar las barreras que presenta una mentalidad de escasez, los líderes empresariales pueden sortear tormentas económicas y prosperar en medio de la adversidad.

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os proyectos innovadores son un esfuerzo de equipo, pero recurrir a expertos externos puede sentirse como caminar por la cuerda floja: ¿Cómo puede aprovechar sus habilidades sin entregarles sus mejores ideas? El peor escenario es asociarse con una consultoría o agencia para ayudar a lanzar una innovación emocionante, solo para ver cómo aparece un concepto sospechosamente similar en el trabajo que realizan para otro cliente.

Entonces, ¿cómo puede colaborar y fomentar la innovación sin comprometer sus ideas?

Los académicos llaman «fuga de información» a la pérdida involuntaria de conocimientos valiosos a favor de un socio. Estudiamos este problema mediante docenas de entrevistas, encuestas a gran escala y datos proporcionados por la industria. Nuestra investigación sugiere un proceso que involucra los siguientes pasos:

1. Evaluar el tipo de innovación y el potencial de fuga

El riesgo de fuga es significativamente mayor cuando la innovación involucra un nuevo proceso, como un método de trabajo, en lugar de un producto físico. Esto se debe a que los productos suelen tener características identificables que facilitan su protección con salvaguardas formales, como las patentes. Además, las innovaciones de productos pueden compararse con otros productos en el mercado, lo que permite detectar y disuadir la fuga de información.

Por el contrario, las innovaciones de procesos son más intangibles y, una vez que se filtran, pueden reutilizarse en otros proyectos sin compensar al innovador.

2. Considerar la paradoja de la coordinación profunda

Irónicamente, los mismos esfuerzos que promueven la innovación, como la coordinación profunda entre los participantes del proyecto, exacerban el problema de la fuga. Los proyectos innovadores requieren que todos los miembros del equipo estén alineados y ejecuten sus tareas de forma sincronizada.

Algunos proyectos utilizan «integradores» dedicados para fines de coordinación, como el contratista general en una obra de construcción. Dado que los integradores suelen participar activamente en las tareas del proyecto y tienen acceso total a los procesos innovadores, pueden replicarlos en otros lugares.

Nuestra investigación muestra que una innovación de proceso representa una paradoja: producir una requiere esfuerzos coordinados entre diferentes partes, pero estos mismos esfuerzos aumentan la exposición a la fuga de información. Si la exposición es significativa y la empresa innovadora no puede beneficiarse plenamente de sus esfuerzos, la respuesta predecible es evitar la coordinación en primer lugar; una decisión que puede sabotear todo el proceso de innovación.

Uno de los entrevistados en nuestro estudio, el gerente de una empresa de construcción, recomendó (categóricamente) que los innovadores deben mantener el conocimiento valioso «cerca de sí mismos». Si bien esto crea una barrera contra la fuga de información, también debilita la coordinación del proyecto y, en última instancia, perjudica la innovación.

3. Implementar un sistema de monitoreo

Nuestra investigación sugiere una estrategia que equilibra la necesidad de coordinación del proyecto con la protección contra la fuga: una estrategia que se basa en los aspectos prácticos del proyecto mismo.

Como punto de partida, identifique la parte o las partes que, debido a sus funciones particulares en el proyecto, representan riesgos de fuga de información.

A continuación, diseñe un sistema de monitoreo capaz de detectar fugas. Esto requiere que el contratista supervise al integrador a través de un sistema que incluya controles periódicos sobre lo que hace el integrador, creando efectivamente un canal de comunicación abierto. Este sistema puede incluir revisiones de los cronogramas y calendarios del integrador, sus prácticas y estándares de trabajo, la calidad y el logro de hitos específicos.

Si bien el riesgo de fuga de información es una preocupación importante al colaborar con expertos externos, no es insuperable. Al evaluar cuidadosamente el tipo de innovación y su potencial de fuga, considerar la paradoja de la coordinación profunda e implementar un sistema de monitoreo sólido, las empresas pueden gestionar eficazmente este riesgo.

D

urante tres décadas guiando la transformación digital, me he encontrado repetidamente con dos actitudes comunes (pero opuestas) que frenan a las organizaciones en la implementación exitosa de nuevas tecnologías: la resistencia institucional al cambio y la adopción impulsiva de la tecnología sin un propósito estratégico. Ahora veo que muchas organizaciones replican los mismos errores en su enfoque hacia la IA.

La solución a este problema de doble filo radica en la adopción de marcos complementarios que se combinen para crear un enfoque equilibrado de la adopción de la IA. El marco OPEN (outline – delimitar, partner – colaborar, experiment – experimentar, navigate – navegar) proporciona un proceso sistemático de cuatro pasos para aprovechar el potencial de la IA. El marco CARE (catastrophize – catastrofizar, assess – evaluar, regulate – regular, exit – salir) ofrece una estructura paralela para identificar y gestionar los riesgos asociados con la IA.

El marco OPEN

El marco OPEN enfatiza que la adopción exitosa depende no solo de la tecnología, sino también del liderazgo y de una cultura capaz de sostener una transformación continua.

1. Delimitar (outline)

Demasiadas organizaciones comienzan su viaje hacia la IA preguntándose: «¿Qué puede hacer esta tecnología?» en lugar de «¿Qué puede hacer esta tecnología para ayudarnos a cumplir nuestra misión?». Este enfoque conduce a soluciones impulsadas por la tecnología en busca de problemas (en vez de generar nuevas formas de entregar valor real). Al reafirmar su propósito desde el principio y luego alinear todas las decisiones con ese propósito, las organizaciones pueden evitar ser desviadas por las capacidades casi ilimitadas de la IA.

2. Colaborar (partner)

Desarrollar e implementar una estrategia de innovación basada en IA es un desafío interdisciplinario clásico. No se puede delegar únicamente al departamento de TI, al equipo de I+D o al director de innovación. Las alianzas dentro de la organización son esenciales para el éxito de las iniciativas de IA. Pero estas, por sí solas, rara vez serán suficientes. Incluso las organizaciones con sólidas capacidades internas suelen necesitar forjar asociaciones externas para alcanzar sus ambiciones en IA. Estos socios externos pueden ser proveedores de servicios, pero también académicos, asesores éticos independientes o reguladores del sector.

3. Experimentar (experiment)

La clave para una experimentación exitosa con IA es estructurar los experimentos como un proceso de aprendizaje, no solo como un ejercicio de validación. Cada experimento debe diseñarse no solo para comprobar si una solución de IA funciona, sino también para generar ideas sobre cómo podría crear valor, cómo podría escalar y cómo interactuarán los seres humanos con ella.

4. Navegar (navigate)

La fase de navegación implica guiar a la organización a través de la adopción de la IA, asegurándose de que esté alineada con los objetivos estratégicos más amplios y los valores culturales. Destaca la importancia del aprendizaje continuo y la adaptación en un panorama que evoluciona rápidamente, donde los factores técnicos y humanos están profundamente entrelazados.

El marco CARE

Si bien la IA promete transformar todas las funciones organizacionales, también introduce vulnerabilidades que podrían socavar o incluso destruir a las organizaciones no preparadas.

El marco CARE adopta un enfoque proactivo (en lugar de reactivo) para la gestión de riesgos relacionados con la IA.

CARE ofrece a las organizaciones una metodología estructurada para identificar y gestionar estos riesgos.

1. Catastrofizar (catastrophize)

Identificar sistemáticamente los riesgos potenciales en las dimensiones técnicas, operativas y estratégicas.

2. Evaluar (assess)

Evaluar la probabilidad de que ocurran esos riesgos, su impacto potencial y la capacidad de respuesta de la organización.

3. Regular (regulate)

Implementar controles, sistemas de monitoreo y estructuras de gobernanza para gestionar los riesgos identificados.

4. Salir (exit)

Desarrollar protocolos claros para responder ante los riesgos, incluidos procedimientos de apagado del sistema y planes de continuidad para la organización.

La IA representa un cambio fundamental en la forma en que las organizaciones operan y crean valor. Para tener éxito, las empresas deben adoptar un enfoque equilibrado que aproveche el potencial de la IA, sin perder de vista sus riesgos.

E

l 87% de los gerentes reconoce la importancia de la IA responsable (RAI, por sus siglas en inglés), según una encuesta de MIT Technology Review de 2025. Sin embargo, solo el 15% de estos mismos gerentes se sienten bien preparados para adoptar prácticas de RAI. Poco más de la mitad (52%) de las empresas cuentan con un programa de IA responsable, según datos de BCG.

En la búsqueda incesante por la supremacía en IA, las empresas tienden a destinar recursos a mejoras en IA que impulsen sus resultados financieros en lugar de a esfuerzos de IA responsable, que a menudo se consideran costosos. Pero, ¿realmente existe esta dicotomía percibida entre responsabilidad ética y rentabilidad?

Diseñar productos de IA responsable en los que confíen los consumidores

Nuestra investigación revela que las características de la IA responsable sirven como potentes diferenciadores de producto que pueden generar retornos económicos significativos. Este hallazgo insta a las empresas a replantear la asignación de recursos en el diseño de productos, especialmente al enfrentar decisiones difíciles.

Considere la paradoja personalización-privacidad, un dilema común para los gerentes de producto. Los consumidores desean experiencias personalizadas, pero dudan en compartir los datos personales que dichas experiencias requieren. ¿Las empresas deberían priorizar la personalización o la privacidad del usuario? Nuestra investigación ofrece una respuesta clara para los productos financieros basados en IA: El valor de la privacidad supera significativamente los beneficios de la personalización.

Otro dilema clave surge entre la privacidad y las capacidades del modelo. Los gerentes a menudo asumen que deben elegir entre sólidas protecciones de privacidad y funciones avanzadas de IA. El instinto de buscar capacidades de última generación es comprensible, pero enfocarse exclusivamente en ellas es una visión miope. Los modelos que priorizan la privacidad, manteniendo un desempeño “suficientemente bueno”, podrían alinearse mejor con las expectativas de los usuarios e impulsar una mayor adopción.

Otra tensión que enfrentan los gerentes de productos de IA es el equilibrio entre auditabilidad y costos. La supervisión humana puede ser costosa, ya que requiere una inversión significativa en personal, procesos y herramientas. Sin embargo, la combinación de mejores resultados, refinamiento continuo del modelo y mayor adopción por parte de los usuarios genera retornos económicos que pueden justificar la inversión.

La clave para un mejor diseño de productos de IA radica en comprender cómo se desarrollan estas compensaciones en su contexto específico.

Integrar la IA responsable en la estrategia empresarial y de marca

Hacer que las decisiones de IA responsable sean visibles y creíbles es tan importante como diseñarlas bien. Comunicar valores y prácticas es un buen punto de partida, pero no es suficiente. Para establecer credibilidad, las empresas deben ir más allá de las declaraciones y demostrar compromisos tangibles. Una forma de hacerlo es mediante validaciones de terceros, como las certificaciones ISO de IA responsable.

Del mismo modo, la incorporación de la IA responsable en el posicionamiento general de la marca refuerza la credibilidad y la diferenciación.

Las empresas deben alinearse con socios, proveedores y colaboradores que también prioricen las prácticas éticas, a fin de establecer una imagen coherente y auténtica como organización responsable en toda la cadena de valor.

La IA responsable como enfoque de gestión de riesgos y cumplimiento

Cuando las prácticas de IA responsable se integran de manera proactiva y auténtica en el núcleo de un negocio, pueden incluso servir como un amortiguador contra posibles contratiempos. Los sistemas de IA no son infalibles: los errores y fallos son casi inevitables. Sin embargo, las empresas que incorporan principios de IA responsable en sus operaciones están mucho mejor posicionadas para soportar el escrutinio.

En definitiva, apostar por un futuro que valore no solo la innovación, sino también la ética detrás de ella, tiene menos que ver con el idealismo y más con comprender la dirección de las tendencias tecnológicas y sociales. Los líderes en IA responsable de hoy podrían convertirse en los líderes del mercado de mañana, cosechando los beneficios de su visión estratégica.

N

o muchos ejecutivos necesitan que se les diga que las cadenas de suministro son frágiles.

Una investigación de McKinsey ha encontrado que, en promedio, los impactos en la cadena de suministro generarán pérdidas equivalentes a casi el 45% de las ganancias anuales totales de una empresa a lo largo de una década. La única manera de afrontar esta realidad es ser resiliente.

Por ello, no es de extrañar que muchas empresas hayan tomado medidas para mejorar su resiliencia, como la creación de reservas de inventario, la doble fuente de abastecimiento y la relocalización. Aun así, menos de un tercio de los líderes encuestados en 2023 afirmó que sus empresas estaban completamente preparadas para una disrupción; una cuarta parte admitió estar poco preparada.

Al igual que una luz de advertencia en un automóvil, un sistema de alerta temprana (EWS, por sus siglas en inglés) bien diseñado puede alertar a las empresas sobre pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes inconvenientes. Una empresa con la que trabajamos implementó un sistema de alerta temprana y redujo la escasez de piezas en un 70% en seis meses. Además, un fabricante que utilizó un EWS reportó una reducción del 40% en defectos de calidad durante el primer año.

A continuación, le explicamos cómo comenzar.

1. Cree un sistema de almacenamiento de datos integrado y centralizado.

A menudo conocido como un “lago de datos”, este repositorio empresarial contiene datos cuantitativos y cualitativos. Dado que el objetivo de un sistema de alerta temprana es detectar riesgos, que pueden proceder de cualquier parte, cuanta más información llegue al lago de datos, mejor.

Establecer un lago de datos con información exhaustiva, detallada y confiable de toda la cadena de valor es lo ideal, pero no es nada sencillo. Las fuentes de datos pueden tener diferentes formatos y estándares, y puede haber problemas relacionados con la gobernanza y la accesibilidad. Una empresa automotriz que comenzó a construir un lago de datos tardó más de un año en depurar la información y obtener resultados utilizables.

Por estas y otras razones, a las empresas les puede resultar útil comenzar con un conjunto más pequeño de datos que sean relevantes, de alta calidad y que puedan actualizarse periódicamente.

2. Aplique inteligencia artificial para convertir los datos en alertas accionables.

El objetivo de la recopilación de datos es activar una alerta, mientras se separa la señal del ruido. Una forma de hacerlo es utilizar la IA para detectar anomalías.

Cuando un fabricante automotriz utilizó la IA para hacer un seguimiento del número de entregas diarias retrasadas, observó que cuando había un aumento en los retrasos, era más probable que surgiera otro problema, como defectos de calidad. Este hallazgo llevó al fabricante a enfocarse en los problemas de entrega desde el principio, incluso cuando las cifras absolutas parecían poco significativas.

3. Reescriba y active el manual de gestión de riesgos.

Muchos manuales existentes utilizan un sistema de semáforo, en el que el color “rojo” señala a los proveedores con el mayor nivel de riesgo. En esencia, esto es una forma de clasificación. Si bien es útil, es insuficiente, ya que deja a las organizaciones vulnerables a problemas que pueden escalar de interrupciones menores a desafíos mayores.

Un sistema de alerta temprana, por el contrario, impulsa la acción. Para fortalecer la resiliencia y la experiencia, cada alerta debe atenderse de inmediato. Investigar una alerta puede ser tan simple como llamar al proveedor para solicitar aclaraciones. En otras ocasiones, puede requerir una visita al sitio.

Una vez que se comprende la naturaleza de la alerta, el siguiente paso es mitigar el riesgo. Las acciones pueden incluir trabajar con un proveedor para encontrar una nueva fuente de materias primas, flexibilizar las restricciones de ingeniería para mejorar la capacidad de fabricación, rediseñar el producto o encontrar un nuevo proveedor.