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ás de 25 millones de personas renunciaron a sus trabajos en el segundo semestre de 2021. La llamada Gran Renuncia está en plena vigencia. Y las renuncias engendran más salidas, tanto que The New York Times acuñó un nuevo término para ello: “quitagion”.

¿Por qué tantas personas renuncian a sus trabajos? Según un reciente informe de McKinsey, los empleadores creen que las renuncias se deben a problemas de compensación o al equilibrio entre la vida laboral y personal. Sin embargo, los empleados que renuncian cuentan una historia diferente, diciendo que se fueron porque no se sentían valorados o que no pertenecían.

Aun así, durante la pandemia, las empresas más productivas desafiaron esta tendencia y mejoraron la satisfacción laboral de los empleados en un 48%. ¿Qué tienen en común estas organizaciones exitosas? Practican cinco principios que ayudan a sus equipos a conectarse y prosperar.

Para ilustrar estos principios, usaremos el ejemplo de Michelle Taite, una directora de marketing que fue nombrada para ayudar a acelerar la integración de dos empresas después de una adquisición.

1. Poner primero a las personas

Cuando las condiciones son las adecuadas, las personas pueden lograr más juntas de lo que cualquiera podría lograr sola. El logro es un juego de suma positiva. En este estado, las personas sienten que son parte de algo más grande que ellas mismas, lo que aumenta el disfrute y la productividad. Cuando un equipo no logra esto, entra en un juego de suma cero, un estado donde todos están motivados por sus propios intereses, y el equipo sufre.

Fomente un juego de suma positiva creando un entorno en que los miembros del equipo se reúnan, en lugar de protegerse del juego de suma cero. Esto sucede cuando los miembros del equipo confían y se respetan unos a otros. Conocido como empatía compartida, este estado es un indicador clave de los equipos efectivos. Los líderes y equipos cultivan la empatía compartida cuando aprenden y se preocupan por la experiencia más profunda de los demás, y se interesan en la vida de los demás; celebrando cumpleaños y preguntando sobre los hijos, cónyuges y pasatiempos de las personas.

Cuando Michelle asumió su nuevo cargo, se presentó en su equipo, ante todo como persona. Compartió fotos de su familia, sus intereses y su herencia. El equipo de Michelle creó un canal de Slack dedicado a la diversión y a las personas, dejando que sus personalidades brillen.

Tómese un tiempo para el humor y cree espacio para la conexión personal. Abra las reuniones con rompehielos como, “¿Qué los hizo reír este fin de semana?”, “¿Cuáles son sus dulces favoritos?” o “¿Qué fue lo más destacado y lo más difícil de su semana?”

2. Unir a su gente en torno a objetivos compartidos

Cualquiera que haya formado parte de un equipo deportivo sabe que triunfar juntos puede ser una experiencia de unión. Los miembros del equipo luchan juntos y se desafían unos a otros para dar lo mejor de sí mismos. La alegría de aprender y, en última instancia, ganar se multiplica por diez cuando se comparte con los demás. Los desafíos unen a los equipos, pero solo si comparten la creencia de que luchar por ganar los une.

Michelle y su equipo usan el hashtag #BeatOurBest (superar nuestro mejor desempeño) para impulsarse en torno a objetivos audaces. Al definir sus objetivos de marketing, el equipo enmarcó la conversación en torno a dos preguntas: “¿Qué debemos hacer para satisfacer verdaderamente las necesidades de nuestros clientes e impulsar el crecimiento?” y “¿Cómo podríamos #BeatOurBest?” Esto alienta a los compañeros de equipo a aprender, experimentar y superar los límites al servicio de un objetivo mayor. Michelle firma su correo electrónico semanal con “Vamos a #BeatOurBest juntos”. El hashtag los ayuda a orientarse hacia la experiencia compartida de llegar a lo desconocido y descubrir cuán grandes pueden ser sus victorias.

3. Modelar humildad y curiosidad

Las personas se unen cuando comparten un conjunto de valores que les hacen sentir que hay algo especial en su grupo. La humildad y la curiosidad son dos valores que pueden potenciar la unión. La humildad es el reconocimiento de nuestros límites. Cuando un líder modela humildad, abre espacio para que otros contribuyan. El líder reconoce los vacíos que otros pueden llenar y crea un entorno donde es psicológicamente seguro dar ideas audaces y arriesgarse a equivocarse. La curiosidad es el reconocimiento de que siempre hay más que aprender. Esto alimenta el entusiasmo por la experimentación y el crecimiento.

Puede mostrar humildad respondiendo a la retroalimentación con franqueza y curiosidad, en lugar de estar a la defensiva. Sea claro en que sus propuestas son un punto de partida, lo que fomentaría la divergencia de opiniones y la creatividad. Michelle demostró humildad y curiosidad cuando le dijo a su equipo: “Voy a hacer muchas preguntas. Pueden ser un poco tontas, pero está bien. Realmente me encantaría aprender.”

Para fomentar la curiosidad, muestre placer en los momentos de descubrimiento relacionados directa e indirectamente con el trabajo. En su boletín semanal, Michelle comparte ideas e inspiración que obtiene de sus propias lecturas, podcasts y videos de TED. Estos sirven como ideas iniciales para el equipo.

4. Celebrar las victorias

La alegría compartida refuerza los lazos. Celebrar las victorias juntos mantiene el enfoque donde debe estar para que un equipo se destaque y se una a través del progreso.

En su boletín, Michelle celebra el “impresionante trabajo de la semana”, destacando los logros grandes y pequeños, y reconociendo el valor único que cada miembro del equipo aporta al esfuerzo general. Su equipo tiene un botón “ka-ching” que presionan cada vez que alguien tiene una idea que desbloquea el trabajo. Esto refuerza la diversidad de los aportes y marca pequeños pasos hacia adelante de una manera divertida y alegre.

5. Conectar los puntos

Cuando los equipos entienden su por qué, la motivación y el desempeño se incrementan. Saber que el trabajo de uno tiene impacto, y sentir que el trabajo es significativo, son dos de los cinco principales predictores de un equipo de alto rendimiento. Siempre conecte los puntos entre el trabajo y el objetivo general, y ayude a cada miembro del equipo a comprender cómo su propio trabajo contribuye al éxito colectivo.

El trabajo de los miembros del equipo los conecta con los consumidores, con otras partes de la organización que dependen de ellos y, sobre todo, entre sí. Los equipos que invierten deliberadamente en estas conexiones no solo perduran, sino que crecen a través de los desafíos. Estos son los equipos a los que la gente anhela pertenecer. Construya esos equipos, y sus integrantes no querrán irse.

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ara cualquiera que lo haya dudado, los datos ya están aquí. La Gran Renuncia es real. El U.S. Department of Labor reporta que durante los meses de abril, mayo y junio del 2021 un total de 11.5 millones de trabajadores renunciaron a su empleo. Y no ha terminado. De acuerdo con una investigación de Gallup, 48% de los empleados están buscando activamente un cambio, y de acuerdo con una investigación de Personio, casi uno de cada cuatro lo hará en los próximos seis meses. Encontrarán muchas oportunidades; en junio los Estados Unidos alcanzaron un récord histórico de 10.1 millones de empleos disponibles.

¿Qué significa esto para su organización? Usted probablemente está haciendo malabarismos con dos necesidades urgentes: contratar para reemplazar a las personas que se han marchado y contratar a nuevas personas para apoyar el crecimiento del negocio. La escasez es real: muy pocas personas para demasiados puestos de trabajo. El desequilibrio entre la oferta y la demanda pone de manifiesto, más que nunca, que la productividad depende de las personas.

He aquí la mejor manera de sortear la Gran Renuncia:

1. Sea consciente de su impacto. Considere cómo se está mostrando tanto en sus palabras como en sus acciones. Supongamos que su empresa está experimentando una rotación récord del 25% en lo que va de año y que la contratación está cayendo un 60% por debajo del objetivo (escenarios reales en muchas empresas). Su personal está preocupado y estresado. ¿Está usted contribuyendo involuntariamente al miedo e incertidumbre que sienten? Cuando sea consciente de su impacto, podrá controlarlo y dirigirlo en la dirección correcta.

2. Enfóquese en el potencial y las posibilidades. Este es un momento para basarse en el pragmatismo mezclado con la posibilidad, la gratitud y el reconocimiento de lo que su gente, vieja y nueva, está pasando. Vuélvase curioso y pregunte:

— ¿Cuál visualizas como el mejor resultado posible para esta situación?

— ¿Qué te entusiasma al respecto?

— ¿Qué te aporta a ti/al equipo/a la organización?

3. Haga que sea aceptable marcharse. En demasiadas empresas, cuando los empleados avisan de su salida, se tiende a descartar su presencia y a devaluar sus contribuciones. Una alternativa es abordar estas transiciones con gratitud. Han contribuido y, con suerte, aprendieron cosas nuevas. La reserva de talento es escasa y las carreras son largas. Termine con agradecimiento esta fase de su tiempo juntos.

4. Brinde a sus empleados el respeto y la atención que merecen. Piense en sus empleados como si fueran clientes y ponga atención en retenerlos. Este es el primer paso para frenar el desgaste y recuperar su curva de crecimiento. No puede dar por sentada a su gente y esperar que se quedaran: las relaciones sanas no funcionan así.

Vuelva a reclutarlos.

— Identifique en qué parte de la organización (aunque sea fuera de su equipo) podrían existir oportunidades para ayudar a los empleados a cumplir sus sueños y ambiciones no realizadas.

— Ayúdelos a ver y reclamar el impacto positivo que están teniendo en la organización. Reconozca por qué es importante. La gente quiere saber que está haciendo la diferencia.

— No se detenga. No se trata de conversaciones puntuales. Este debería ser el enfoque principal de cada gerente y líder en su empresa.

Recompénselos.

— Si las viejas formas de trabajar ya no sirven a la organización y a su gente, averigüe qué es lo que sí funciona.

— Asegúrese de que la filosofía de compensación de su empresa sea clara y de que todos la comprendan. Asegúrese de que la responsabilidad está establecida para que los empleados actuales no se vean perjudicados cuando se contrate a gente nueva.

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uchas organizaciones tienen poco personal, ya que las renuncias laborales siguen un 23% por encima de los niveles previos al COVID-19. Usualmente, cuando solo algunos empleados renuncian, las empresas pueden redistribuir las cargas de trabajo entre los empleados restantes. Abundan los recursos para ayudar a los gerentes a dividir de manera justa las cargas de trabajo y ayudar a los empleados para administrar el aumento de las responsabilidades. Sin embargo, cuando departamentos de 50 se convierten en departamentos de 35, la redistribución de la carga de trabajo es una solución insostenible a largo plazo.

Además de redistribuir el trabajo, hay un par de soluciones estándar para la escasez de personal: contratar empleados de reemplazo y subcontratar tareas de nivel inferior. Sin embargo, en medio de la persistente escasez de talento de la Gran Renuncia, muchos líderes descubren que sus soluciones habituales no son suficientes. He aquí tres estrategias para los gerentes que luchan con equipos con poco personal:

1. Repensar los calendarios de proyectos

Una de las formas más rápidas de convertir a los empleados de alto rendimiento en empleados de bajo rendimiento es asignar su tiempo a tantos proyectos diferentes que no tengan el margen suficiente para pensar con profundidad. Por ejemplo, en mi trabajo con una compañía de seguros global, a medida que disminuía el número de gerentes de tesorería, una gerente de alto rendimiento se encontró dedicando el 10% de su tiempo a cada uno de los 10 equipos de proyectos principales, sin tiempo libre para sus responsabilidades laborales individuales. El resultado fueron calendarios semanales llenos de reuniones duplicadas, múltiples equipos frustrados y malos resultados.

Es fundamental priorizar los proyectos y aplazar lo que pueda. Por ejemplo, ¿realmente es necesario que haya una actualización del sistema cada año, o cada dos años está bien? Lo que no pueda retrasar debe implementarse de manera más estratégica y programarse con más cuidado, preferiblemente de forma secuencial. Supongamos que el gerente de tesorería hubiera asignado cuatro semanas para cada proyecto, con una semana de inactividad en el medio para excedentes o revisiones de proyectos anteriores. En ese caso, cada uno de los 10 proyectos podría haberse completado dentro del año, con dos semanas de sobra para unas merecidas vacaciones pagadas. Si bien puede ser tentador pelear por recursos escasos y exigir que sus proyectos sean la prioridad, los gerentes deben comprender que es primordial obtener un esfuerzo enfocado de sus empleados.

2. Priorizar las necesidades centrales del cliente 

La enseñanza empresarial tradicional enfatiza la importancia de tener una cartera diversa de clientes y productos para minimizar el riesgo y fortalecer su negocio. Centrarse en solo unos pocos clientes importantes es potencialmente precario. Sin embargo, cuando se encuentra en una situación en la que no puede administrar bien toda su base de clientes, darles a todos solo un poco de tiempo y atención puede hacer que los clientes insatisfechos importantes se vayan a otro lado.

Es un tema recurrente en todas las industrias (por ejemplo, inversiones, seguros y atención médica) que la cantidad de pólizas, clientes o pacientes que se espera que administre un empleado se ha incrementado significativamente, a veces incluso duplicándose o triplicándose. Por ejemplo, trabajé con un administrador de activos de una empresa multinacional de servicios financieros: Hace dos años, se esperaba que llamara a unos 60 clientes por semana, ahora tiene una carga semanal de 246 clientes. Eso equivale a menos de 10 minutos por cliente sin tiempo asignado para nada más, como reunirse con nuevos clientes o realizar estudios de mercado. Los clientes no estaban recibiendo un gran servicio, y el empleado trabajaba muchas horas bajo una tremenda presión. Como era de esperar, ese empleado acaba de aceptar un nuevo trabajo.

A veces, priorizar a los clientes implica despedirlos, pero puede probar medidas menos drásticas. Por ejemplo, ¿cada cliente necesita una llamada telefónica personal semanal, o algunos estarían satisfechos con una llamada trimestral, acompañada de correos electrónicos semanales automatizados o boletines mensuales? Además, considere si su empresa podría introducir algoritmos para determinar qué cliente debería ser una prioridad en una semana determinada. Idealmente, una solución de rango medio reducirá efectivamente la carga de trabajo de los empleados mientras mantiene su base de clientes; en caso contrario quizá deba priorizar a sus clientes principales en lugar de tener una amplia cartera de clientes.

3. Encontrar intervenciones rápidas

Busque intervenciones que puedan mejorar sustancialmente el trabajo diario de los empleados y que su equipo pueda dominar en menos de una semana. Por ejemplo, ¿enseñar a los empleados algunas fórmulas en Excel o crear plantillas de informes podría ahorrar horas de cálculos manuales? ¿Se podrían reducir los tres niveles de aprobación a uno, o se podría aumentar el monto mínimo en dólares para que sea necesaria una aprobación? ¿Se podría utilizar un repositorio de documentos compartidos para ahorrarle a las personas horas de integración de comentarios?

Alternativamente, si las tareas menos frecuentes (por ejemplo, los informes financieros u operativos mensuales) son una carga para sus empleados, intente acortar aún más las intervenciones de mejora de procesos (idealmente, a un día o menos). Trate de contratar consultores externos para gestionar el diseño y la implementación de las intervenciones, para evitar abrumar aún más a una fuerza laboral ya sobrecargada. Aunque invertir en la mejora de procesos puede ser costoso, es probable que sea mucho más económico que reclutar, capacitar y administrar una puerta giratoria de empleados que se sienten frustrados por procesos defectuosos.

Como resultado de la escasez de personal, la carga de trabajo de muchos empleados ha aumentado a niveles insostenibles. Para los lugares de trabajo que funcionan con un equipo mínimo, es hora de implementar intervenciones de mejora de procesos, priorizar a sus clientes principales y asignar a sus empleados a menos proyectos simultáneos.

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n medio de la Gran Renuncia, los directivos se preguntan ¿por qué? Realizan entrevistas de salida, tratando de entender por qué la gente está renunciando y diseñan soluciones al problema. Sin embargo, centrarse en por qué la gente se va puede tener un precio: descuidar a los empleados leales y comprometidos.

Los gerentes deberían pasar el mismo tiempo entendiendo por qué los empleados eligen quedarse. Cuando sabemos qué es lo que mantiene a las personas vinculadas a su lugar de trabajo actual, podemos usar esta información para adoptar prácticas más intencionales y proactivas.

Una forma de obtener información sobre los motivadores de los empleados es realizar entrevistas de permanencia. La clave es hacer preguntas que aborden lo que aprendería de las entrevistas de salida. Las cuatro preguntas siguientes abordan problemas comunes de retención. Intégrelas en las reuniones individuales con sus empleados, o si no tiene reuniones individuales regulares, considere realizar entrevistas de permanencia mensualmente.

“¿Cuál es tu marco mental hoy?”

En su discusión, anime a la gente a expresar una gama completa de emociones. No importa lo que se comparta, no intente resolver el problema o negar su experiencia. Si alguien dice que se siente desmotivado, responda diciendo: “Gracias por compartir honestamente cómo te sientes”, y pida más información. Las rutinarias garantías de resiliencia y la emoción exagerada sobre la empresa, especialmente de aquellos en la autoridad, indican involuntariamente que no está bien que un empleado tenga dificultades o exprese sus emociones auténticas.

“¿Con quién te sientes conectado en el trabajo?”

Las amistades en el trabajo fomentan un vínculo que funciona como la gravedad. En su investigación sobre el compromiso de los empleados, Gallup ha encontrado un fuerte vínculo entre tener un mejor amigo en el trabajo y el desempeño de los empleados. En la entrevista de permanencia, pregunte: “¿A quién te sientes conectado en el trabajo?” En función de la respuesta, explore lo que puede hacer para ayudarlos a profundizar esas conexiones, por ejemplo, asignándoles trabajo conjunto o buscando formas de crear emparejamientos inesperados.

“¿Qué barreras puedo eliminar para ti?”

Las investigaciones muestran que la mayor acción motivacional que pueden tomar los gerentes es eliminar las barreras que inhiben a los empleados para lograr sus objetivos. Pregunte: “¿Qué barreras puedo eliminar para ti?” A continuación, comunique qué acción va a realizar y dele seguimiento o haga una lluvia de ideas con su colega acerca de cómo usted puede serle más útil. En lugar de decir “buen trabajo”, asegúrese de que su subordinado directo pueda realizar bien su trabajo.

“¿Qué cosa nueva quieres aprender, que te emocione y te ayude a crecer?”

En lugar de hablar acerca de lo que su empleado puede hacer por la empresa, pregunte qué le gustaría hacer por sí mismo. Esta pregunta indica que usted se preocupa no sólo por lo que esta persona ha logrado para usted o la empresa, sino por lo que usted puede hacer para que ella fomente su desarrollo y para ayudarla a lograr sus aspiraciones. También, a su vez, mejora la lealtad de los empleados.

Todos queremos estabilidad y tranquilidad en un lugar de trabajo donde nos sintamos conectados y productivos. Los primeros esfuerzos de los gerentes para proporcionar estos beneficios a los empleados a menudo fracasan, pues los presionan en lugar de tranquilizarlos. Al realizar entrevistas de permanencia, puede fortalecer sus habilidades como gerente y aumentar el deseo de sus empleados de seguir trabajando con usted.

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n medio de la Gran Renuncia (la tendencia económica donde un número récord de personas abandonan voluntariamente sus puestos de trabajo), la mayoría de los directivos han experimentado un desgaste no deseado en sus equipos. Ya que no hay señales de que este fenómeno disminuya, los líderes están luchando para averiguar cómo retener a los mejores talentos.

En lugar de ofrecerle dinero a los empleados que se van o arrastrarlos a través del proceso de entrevista de salida (que, de acuerdo con Qualtrics, solo completa un tercio de los empleados), sea proactivo a la hora de mantener una conversación sincera con el miembro de su equipo. Aunque es poco probable que los convenza de quedarse, podrá conocer la razón por la que se van, para mejorar su estilo de liderazgo, mejorar la moral en su equipo y retener el talento restante.

He aquí algunos consejos acerca de cómo empezar:

— Inicie una conversación: Obtener comentarios honestos rara vez es fácil. A menos que el miembro de su equipo haya tenido una experiencia realmente horrible, él quizá intente ser demasiado optimista y amistoso. Sin embargo, esta actitud positiva dificultará la recopilación de retroalimentación crítica valiosa. Obtener esta retroalimentación depende de cómo usted, como gerente, reaccione a la noticia de la renuncia.

Primero, haga una pausa y respire profundamente para calmar su sorpresa o angustia. Hágale saber a la persona que usted respeta su decisión, y luego establezca una reunión en los próximos días para tener una discusión cortés y profunda en torno a lo que impulsó su decisión de irse.

— Muestre intención positiva: Para obtener comentarios directos y francos durante la conversación, tendrá que prometer amnistía. Esto comienza con controlar sus emociones. Cuando alguien renuncia, es normal experimentar decepción, traición e incluso ansiedad. Pero intente dejar de lado cualquier sentimiento negativo. Haga lo posible para entrar en la discusión con intención positiva y mente abierta. Acuerden cómo compartirán con el resto del equipo la noticia de la salida del empleado. Incluso si alguien se va con una nota amarga, tomen el camino alto en su comunicación.

— Explore para llegar a la raíz del problema: Las personas a menudo renuncian porque no les gusta su jefe, ven un potencial limitado de crecimiento o tienen una mejor oportunidad. Además, investigaciones recientes McKinsey & Company revelan que los factores clave de la renuncia de los empleados también incluyen la falta de pertenencia o de sentirse valorados en el trabajo y un balance insatisfactorio entre la vida y trabajo. Explore estas áreas con preguntas específicas como, “Si pudiéramos retroceder en el tiempo, ¿qué podríamos haber hecho para mantenerte en el equipo?”

— Reflexione sobre lo que ha aprendido: Antes de realizar cambios inmediatos basados en la retroalimentación que recibió, determine si los problemas que descubrió eran exclusivos de esa persona o están más extendidos en su empresa. Si la persona se va sin tener otra oportunidad emocionante, eso es una señal de que quizá usted deba resolver un problema más grande en la organización o el equipo. Podría ser útil revisar su encuesta de compromiso más reciente y cualquier dato de las entrevistas de salida.

— Realice los cambios necesarios: Revise los datos que ha recopilado y busque patrones o tendencias. ¿Algún elemento de su liderazgo necesita refinamiento? Priorice el cambio y ponga sus planes en acción.

Las renuncias son difíciles para todos los equipos y organizaciones. Trate de sacar lo mejor de una situación difícil utilizando la partida de su miembro del equipo como un catalizador para aprender cómo puede mejorar como gerente y encontrar formas en las que puede ayudar a hacer de su empresa un mejor lugar para trabajar.

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egresemos por un momento a 2020, un año en el que las disrupciones provocadas por la pandemia de COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar contrataciones o despedir trabajadores, creando un mercado laboral en el que la cantidad de personas en busca de empleo superaba ampliamente el número de vacantes disponibles. Un año después, cuando la pandemia comenzó a ceder y la economía se reactivó, las empresas se encontraron en la situación opuesta, luchando por cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico impulsó la Gran Renuncia, un periodo que duró de 2021 a 2023, y en el que más de 100 millones de trabajadores en EE.UU., al encontrar el mercado a su favor, renunciaron a sus empleos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores beneficios.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemático de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales oscilan regularmente entre ser favorables para las empresas o para los solicitantes de empleo, lo que hace que las organizaciones pasen por ciclos de abundancia y escasez en cuanto al número de trabajadores disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, ¿es necesario que sea así, o hay medidas que los líderes pueden tomar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esta pregunta, volvimos a analizar los mercados laborales de la pandemia y la Gran Renuncia. Recopilamos datos sobre la rotación de más de 11,000 gerentes entre 2018 y 2023 para explorar si promover a los empleados durante mercados laborales favorables para los empleadores (cuando hay candidatos externos sólidos fácilmente disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante, cuando el mercado laboral se incline a su favor. De hecho, descubrimos que el momento en que se promueve a los empleados puede tener un gran impacto en su decisión de permanecer en la empresa a largo plazo. Nuestros hallazgos arrojan luz sobre cómo los empleadores pueden preparar a su fuerza laboral para el futuro en medio de mercados cambiantes.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que los ascensos harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigaciones bien fundamentadas complican la evidencia de sus beneficios para la retención, al demostrar que promover a los empleados a un puesto superior los hace más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más propensos a marcharse en el futuro. Esta tensión entre los efectos positivos y negativos de los ascensos para los empleadores ha sido denominada la paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology, puso a prueba esta paradoja analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023.

Primero, analizamos las tasas de rotación previas a la pandemia de los gerentes promovidos internamente y los gerentes contratados externamente, y descubrimos que, en general, los gerentes ascendidos eran ligeramente menos propensos a renunciar que aquellos contratados externamente en ese periodo. Luego, miramos más allá y, como era de esperarse, descubrimos que las renuncias entre todos los gerentes de esta empresa aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (aproximadamente al inicio de la Gran Renuncia).

Finalmente, nos enfocamos directamente en la paradoja de la empleabilidad. Encontramos que, después de abril de 2021, cuando abundaban las oportunidades laborales, los gerentes promovidos internamente tenían un 47% menos de probabilidades de renunciar que sus homólogos contratados externamente. Vale la pena señalar que confirmamos que tanto los gerentes ascendidos como los contratados externamente tenían métricas similares antes de su contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación fue impulsada por el ascenso en sí y no por diferencias en sus cualificaciones previas.

Cómo crean lealtad a largo plazo los ascensos

Para comprender mejor si los hallazgos de nuestro estudio de campo se aplican a trabajadores fuera de la industria restaurantera, y para examinar la psicología detrás de por qué la lealtad prevalece en la paradoja de la empleabilidad, realizamos un experimento que replicaba las condiciones del estudio de campo.

Asignamos a 300 adultos que trabajan en los EE.UU. a un puesto hipotético de gerencia y les dijimos que habían obtenido el puesto (ya sea mediante un ascenso o a través de una contratación externa). Luego, les presentamos dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que experimentaban una crisis global causada por la inteligencia artificial que generaba una gran inseguridad laboral. Medimos sus percepciones de seguridad laboral y apoyo organizacional en medio de esta crisis. En un segundo escenario, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, durante la cual se les presentó una atractiva oferta de trabajo de la competencia.

Los resultados experimentales reflejaron los hallazgos del estudio de campo, pero además nos brindaron información sobre por qué los ascensos son amortiguadores efectivos contra las crisis económicas. Los participantes que fueron «promovidos» tenían una percepción significativamente mayor de seguridad laboral y apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en su intención de renunciar en un mercado favorable para los empleadores, su efecto se hizo evidente cuando el mercado laboral favoreció a los solicitantes de empleo. Aquellos en la condición de ascenso eran mucho menos propensos a querer renunciar, lo que sugiere que su anterior sensación de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones: ¿Contratar o ascender? Sin embargo, también proporciona una comprensión matizada de cuándo será más efectivo ascender internamente o contratar externamente.

1. Adoptar un enfoque que dé prioridad a los ascensos para cubrir los puestos.

Puede ser tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos. Sin embargo, nuestros hallazgos demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no genera el mismo impulso en la lealtad de los empleados que los ascensos, un beneficio que se traduce en menor riesgo de rotación cuando la retención se vuelve más crítica. Además, encontramos que, en promedio, los gerentes promovidos internamente superaron a sus contrapartes contratadas externamente en desempeño, generación de ingresos y retención de subordinados, lo que refuerza la conveniencia de dar prioridad a la movilidad interna.

2. Promover a los empleados cuando la contratación externa sea más atractiva.

Muchas empresas centran su atención en los ascensos internos solo cuando la contratación externa se vuelve difícil, pero nuestra investigación sugiere que la táctica opuesta es más efectiva. Al promover en tiempos inciertos para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retenerlos en tiempos inciertos.

3. Adoptar una visión a largo plazo sobre la gestión del talento.

Muchas decisiones de recursos humanos son reaccionarias, impulsadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestros hallazgos apuntan al valor de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Al fomentar el crecimiento y la promoción de los empleados (independientemente de las fluctuaciones del mercado), las organizaciones fortalecen la retención a largo plazo.

4. No sobrevalorar la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido renuncia, puede ser frustrante. Aunque es inevitable que este lado oscuro de los ascensos aparezca de vez en cuando, nuestros resultados sugieren que estos incidentes son la excepción.

La Gran Renuncia resaltó la importancia de las estrategias eficaces de retención de empleados. Sin embargo, estas lecciones suelen olvidarse en cuanto los mercados vuelven a la normalidad. Nuestros estudios demuestran que, al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y construir una organización resistente y preparada para los futuros cambios del mercado laboral.

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as violaciones a la dignidad son frecuentes en el lugar de trabajo moderno.

La dignidad se define como el valor intrínseco que poseen los seres humanos. Sin embargo, en las organizaciones, el valor de los empleados a menudo se asocia con lo bien que se alinean con los objetivos de la organización, dando lugar a comportamientos y prácticas que atentan contra la dignidad de los trabajadores.

Las violaciones a la dignidad ocurren cuando se trata a los empleados como si fueran mercancías reemplazables, (por ejemplo, cuando se despide a empleados comprometidos, de un día para otro, vía correo electrónico). De manera similar, cuando los empleados están sobrecargados de trabajo, reciben un salario insuficiente, o son tratados con menos respeto debido a su estatus y posición en la empresa, su dignidad puede verse afectada.

De hecho, en la actualidad, las violaciones a la dignidad pueden ser una de las principales causas de la ruptura del contrato psicológico entre líderes y empleados. Los datos muestran que la incapacidad de los gerentes para reconocer plenamente la humanidad de los trabajadores por encima de los resultados, las ganancias y los objetivos comerciales, es una causa importante de tendencias como la renuncia silenciosa o la gran renuncia.

Proponemos que la dignidad es uno de los principios fundamentales que pueden explicar las dificultades de los líderes empresariales para mantener relaciones significativas con sus trabajadores. Ofrecemos un marco unificador y perspectivas prácticas sobre cómo los líderes pueden superar estos desafíos y liderar con dignidad.

He aquí cuatro acciones que los ejecutivos y gerentes pueden tomar para practicar un liderazgo consciente de la dignidad.

1. Fomentar la alfabetización en torno a la dignidad.

Una comprensión más clara de lo que significa la dignidad puede ser la base para liderar con dignidad. Para la mayoría de las personas, la dignidad suena intuitivamente importante, pero puede haber una falta de comprensión de lo que realmente significa en el trabajo.

De hecho, la mayoría de las personas confunde la dignidad con el respeto (que se gana). La dignidad, por el contrario, es inherente e intrínseca y, por lo tanto, es incondicional y no se puede ganar. Es la característica distintiva de nuestra humanidad compartida.

Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller, se refirió a la noción de dignidad cuando compartió su propia epifanía de ver a cada persona con la que trabaja como el preciado hijo de alguien. A partir de ello, transformó la cultura de esta empresa manufacturera multimillonaria en una en la que todos importan. Los resultados de esta transformación son muy tangibles en el sentido de que las personas están altamente comprometidas, aprecian a sus colegas y ofrecen productos y servicios de alta calidad.

2. Reconocer el valor inherente.

Comprender la dignidad puede motivar e inspirar a los líderes. Sin embargo, es a través de las acciones reales que las personas pueden liderar con dignidad. Esto puede comenzar por considerar cómo reconocen el valor los líderes, quienes a menudo están ocupados buscando formas de crear valor. Sostenemos que existe un gran beneficio cuando los líderes reconocen el valor inherente. Si bien a menudo usamos la palabra dignidad para describir cuestiones relacionadas con una remuneración adecuada, la inclusión en el lugar de trabajo y la seguridad psicológica, todas estas cuestiones se relacionan con nuestras necesidades humanas fundamentales de ser vistos y tratados como seres humanos, ante todo.

Greyston Bakery, proveedor de Ben & Jerry’s, muestra lo poderoso que puede ser el reconocimiento de la dignidad. Desde el principio, su fundador, Bernie Glassman, encontró una forma de contratar a personas que la sociedad había dejado de lado. Las personas que han estado encarceladas tienen un acceso notablemente menor a los empleos y, en algunos casos, pueden volver a recurrir a medios ilícitos como única opción para sobrevivir. Al reconocer su humanidad inherente y la falta de oportunidades, Glassman creó un enfoque de contratación abierta sin verificación de antecedentes. El único criterio para obtener el empleo es presentarse cuando reciben la llamada de que hay una vacante. Desde 1986, este enfoque ha permitido que el negocio prospere y que la sociedad se beneficie, ya que miles de personas han logrado crear una vida positiva para sí mismas.

3. Restaurar la dignidad reconociendo las violaciones a la dignidad.

La dignidad nos pide que aceptemos nuestra vulnerabilidad inherente como seres humanos. Esto significa aceptar que, sin importar cuán comprometidos estemos con honrar la dignidad, podemos participar en violaciones a la dignidad, incluso a pesar de nuestras mejores intenciones. De hecho, muchos de los conflictos laborales que experimentamos en torno al trabajo digno o la comunicación respetuosa tienen su origen en este tipo de violaciones a la dignidad, y pueden manifestarse como condiciones de trabajo que privan a los empleados de sus derechos básicos a la seguridad, el ocio o la compensación, o en la comunicación gerencial diaria, que se refiere a los trabajadores como objetos deshumanizados (por ejemplo, un número o una pieza en una máquina).

Si las violaciones a la dignidad son difíciles de evitar, ¿qué pueden hacer los líderes cuando ocurren? El primer paso es reconocer explícitamente el daño, que es el comienzo de un proceso de sanación que permite a las personas unirse. Todos sabemos lo curativo que es cuando otros reconocen nuestro dolor. Y, sin embargo, las empresas tienden a eludir la responsabilidad de los daños, a menos que se vean obligadas a hacerlo mediante procedimientos legales. Donna Hicks ha realizado un extenso trabajo dentro de las organizaciones sobre reconocimiento y rendición de cuentas. Ha descubierto que la mayoría de las personas no saben cómo responsabilizarse de sus actos, lo cual requiere vulnerabilidad y apertura a las críticas.

También es fundamental que los líderes organizacionales encuentren formas de reconocer el daño antes de que crezca aún más, ya sea mediante una disculpa o un proceso más formal de reparación. Las investigaciones sobre el cambio corporativo muestran que cuando no se abordan esas violaciones a la dignidad, los conflictos se agravan y provocan disfunciones continuas.

4. Proteger y promover la dignidad a través de los procesos.

Por último, liderar con dignidad requiere más que acciones aisladas; requiere procesos que garanticen cambios duraderos e integrales en la cultura, donde las violaciones puedan expresarse y abordarse de manera consistente y sostenible.

En Allsafe, una empresa de logística en Alemania, el liderazgo introdujo la gestión “a la vista”, en la que el poder de decisión se delega a quienes están más cerca del problema, no a los que están en los puestos más altos de la jerarquía. Este enfoque permite que las personas críticas para la creación de soluciones sean vistas y escuchadas de manera sistemática. Y en Mondragón (España), la cooperativa de trabajadores más grande del mundo, un sistema de gobernanza democrática permite que cada trabajador tenga voz y voto sobre cuestiones clave.

Prácticas como estas son especialmente importantes para elevar el sentido de dignidad de forma continua en un conjunto cada vez más amplio de partes interesadas. Por ejemplo, el liderazgo de Barry Wehmiller ha fomentado una cultura de dignidad en más de 100 empresas de reciente adquisición en todo el mundo. Lo hacen principalmente a través de iniciativas de aprendizaje y desarrollo que se ofrecen de forma continua y en todos los niveles de la organización para empoderar a los empleados a convertirse en guardianes de una cultura basada en la dignidad. La empresa también creó redes de académicos y profesionales centradas en la gestión basada en la dignidad, con la esperanza de inspirar cambios más allá de su organización y promover aplicaciones más amplias en todo el mundo.

Casi 200 líderes corporativos de EE.UU. firmaron en 2019 la Declaración sobre el Propósito de una Corporación de Business Roundtable, en la que escribieron: “Los estadounidenses merecen una economía que permita a cada persona tener éxito a través del trabajo duro y la creatividad, y llevar una vida con significado y dignidad”. Sin embargo, no se ha avanzado lo suficiente en la consecución de este objetivo. Nuestra investigación sugiere que garantizar la dignidad de los trabajadores no es un ideal vago, sino una práctica de liderazgo esencial. Los líderes que son capaces de cambiar su forma de pensar y dejar de ver a los seres humanos como meros instrumentos en el proceso económico pueden cosechar los beneficios de una mejor comprensión, comunicación, colaboración y compromiso.

M

ientras los costos de la Gran Renuncia siguen creciendo, las empresas necesitan más formas de atraer y retener empleados. Un enfoque claro es ofrecer más capacitación y desarrollo: Según un estudio de LinkedIn elaborado en 2019, el 94% de los empleados dijeron que se quedarían con su empleador si este invertía en su desarrollo.

Sin embargo, el auge del trabajo a distancia complica las cosas. En el 2021 Training Industry Report de Training Magazine, los encuestados dijeron que su mayor desafío era “lograr que la gente se involucrara con la formación a distancia.”

Algunas empresas están tratando de resolver esto a través de una mejor tecnología. Sin embargo, otra solución para involucrar a los empleados podría estar más cerca de casa: involucrar a los directivos. Una reciente encuesta de Gallup encontró que “al menos el 70% de la varianza en el compromiso del equipo se explica por la calidad del gerente o líder del equipo.”

A continuación se presentan cinco pasos simples, pero efectivos, para crear un rol más activo para los gerentes al capacitar y desarrollar empleados:

Deje que los gerentes le digan lo que necesitan

Los gerentes tienen un agudo sentido de las habilidades que los miembros de su equipo necesitan desarrollar, y las investigaciones muestran que son más propensos a iniciar entrenamiento que un profesional de recursos humanos o de entrenamiento.

Las empresas deberían establecer un proceso para descubrir y cuantificar las necesidades de formación que provenga directamente de los directivos. Podría asumir la forma de una encuesta periódica, complementada por discusiones a profundidad con un grupo seleccionado de directores que puedan dar retroalimentación y orientación sobre las iniciativas de capacitación a medida que se diseñan.

Cree objetivos y estructura para el aprendizaje

Puede ser difícil para los gerentes animar a los ocupados y sobrecargados miembros del equipo a aprender algo nuevo. Una solución es asignar espacio y tiempo para el aprendizaje, dando así a los gerentes una cobertura cuando animen a los miembros de su equipo a participar.

Más aun, los empleados también prefieren estructura y objetivos claros. En Emeritus, donde trabajo, nuestra investigación encontró que los trabajadores generalmente prefieren experiencias de aprendizaje guiado, donde el contenido y las asignaciones de capacitación se publican en un horario y con hitos claros, en comparación con el aprendizaje a ritmo propio, donde todo el contenido está disponible a la vez. Una característica clave de estas experiencias de aprendizaje guiado es que los empleados progresan a través del curso en un horario fijo y junto a un grupo de compañeros. El sentido de estructura y comunidad ayuda a los empleados a completar el curso, recordar lo que aprendieron y aplicarlo en sus roles, escribe Wes Kao, fundador de Maven, la plataforma de aprendizaje basada en grupos.

Asigne a los gerentes un papel específico

Muy pocos programas de capacitación y desarrollo de aptitudes crean funciones explícitas para los administradores. Esto es un error. Los gerentes tienen mucha más visibilidad y control sobre las prioridades de los empleados que un equipo central de recursos humanos o de aprendizaje y desarrollo (L&D, por sus siglas en inglés).

Los programas de capacitación deberían aprovechar esta facultad para lograr una mayor participación. Por ejemplo, en lugar de que una persona de L&D anuncie una iniciativa de formación, considere la posibilidad de que el anuncio provenga directamente de los directores a los miembros de su equipo, después de lo cual los profesionales de RR.HH. y L&D pueden reforzar y recordar.

Ayude a los gerentes a convertir el entrenamiento en acción

Otra función es que los gerentes ayuden a los miembros del equipo a aplicar lo que aprenden.

Aegon, una empresa de servicios financieros con sede en los Países Bajos, utiliza este enfoque como parte de un programa de “Análisis para líderes” a nivel de toda la empresa. Dirigido por el director de datos y análisis Hiek Van der Scheer, parte del programa incluye el desarrollo de ideas concretas sobre cómo se puede utilizar la analítica en varias partes del negocio. Los gerentes de los participantes desempeñan un papel en el programa y son responsables de aprobar y “poseer” estas ideas. “Esa propiedad fue importante para mí ya que las ‘excelentes ideas’ sin un propietario no tendrán tracción”, dice Van der Scheer. Un mes después del programa, los organizadores hacen un seguimiento con los gerentes para evaluar el estado de cada idea, y atender cualquier problema en su camino. Este proceso se repite regularmente, y la alta dirección de la empresa recibe un informe periódico sobre las acciones concretas que se derivan de la formación.

Recopile retroalimentación de los gerentes

La mayoría de las iniciativas de formación sólo recogen comentarios de los propios participantes. Además, las empresas deberían recoger los comentarios de los gerentes de los participantes. El momento de esta recolección deberá ser diferente. En lugar de pedir comentarios inmediatamente después de la sesión de formación, dedique tiempo justo antes de la formación, cuando los directores pueden dar información sobre lo que esperan, y luego pregunte de 30 a 60 días después.

Las preguntas también serán diferentes. En lugar de preguntar por la calidad de la formación, pregunte por el impacto. ¿Cómo deberían aplicar los miembros del equipo lo que aprenden? ¿Cómo lo hicieron? ¿Qué bloqueadores podrían estar en el camino para aplicar el aprendizaje de manera más efectiva?

AstraZeneca, la compañía farmacéutica y biotecnológica global británico-sueca, ha incorporado este enfoque en su estrategia de desarrollo y retención de talento. Por ejemplo, en el programa “Leader as Coach” de la empresa, una experiencia práctica de desarrollo de seis meses, los participantes son evaluados por las personas a las que dirigen, así como por sus propios jefes. Estas evaluaciones tienen lugar antes, durante y después del programa y abarcan 20 criterios diferentes, incluyendo la medida en que los participantes “reconocen y celebran los logros del equipo” y “crean un ambiente que alienta a otros a maximizar su potencial.”

“Se trata de un programa altamente experiencial que incorpora un enfoque de ‘práctica y aplicación’, por lo que queremos evaluar el impacto en el trabajo real”, afirma Brian Murphy, responsable global de capacidades de aprendizaje y empresa de AstraZeneca. “La retroalimentación de los gerentes ayudan al estudiante y al equipo de L&D a comprender el impacto y progreso real”.

Mientras los empleadores lidian con un cambio profundo en el mercado laboral, la carga de retener y desarrollar empleados no tiene que recaer solamente en los equipos de recursos humanos y de capacitación. Los gerentes están en una posición única para impulsar la retención y el compromiso de los empleados. Las empresas deberían darles la estructura y las herramientas para hacerlo.

Nota del editor: Harvard Business Publishing tiene una asociación de creación y distribución de contenidos con Emeritus. Ni el autor ni el editor que trabajó en este artículo están involucrados en esa asociación.