E

n los últimos años, a medida que Elon Musk se ha vuelto más franco y ha ganado visibilidad en el ámbito político, los observadores han debatido si su activismo ha dañado o fortalecido la marca Tesla. Algunos sostienen que Tesla ha alejado a los consumidores de izquierda que antes veían a la empresa como sinónimo de progreso liberal y compromiso con el clima. Otros argumentan que la postura de Musk ha atraído a compradores de derecha que antes consideraban que los vehículos eléctricos no encajaban con su cultura.

Con CEOs (desde Tim Cook en Apple hasta Marc Benioff en Salesforce) participando cada vez más en el activismo político, las empresas de distintos sectores enfrentan un dilema similar: cuando un líder se convierte en una figura políticamente polarizante, ¿cómo se evalúa el impacto en la marca y cuál es la mejor forma de actuar de cara al futuro?

Para analizar estas cuestiones, realizamos un estudio a gran escala con compradores de vehículos en Estados Unidos que simula decisiones de compra reales, obligando a los consumidores a hacer compensaciones entre marca, precio y características del producto.

Musk y la marca Tesla

La identidad de Tesla siempre ha estado ligada a su CEO. Musk era la imagen pública de la empresa, su principal narrador, visionario de producto y símbolo cultural. Durante años, esa visibilidad jugó a favor de Tesla, ayudando a convertir un vehículo eléctrico en un producto aspiracional.

Sin embargo, a partir de 2022, una serie de acciones altamente visibles cambiaron la forma en que se percibía a Musk (y, por ende, cómo se interpretaba a Tesla). Su adquisición de Twitter (ahora X) y sus comentarios partidistas en la plataforma lo involucraron en discursos polarizantes. Esto se intensificó con respaldo político y donaciones de campaña, culminando en un rol destacado en el gobierno (DOGE). 

El activismo de Musk contradecía las percepciones previas sobre él. En consecuencia, Tesla dejó de ser vista principalmente como una marca tecnológica. Se convirtió en un reflejo de las posturas políticas que Musk promovía.

Musk y Tesla en una encrucijada

Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro. Nuestro estudio ayuda a arrojar luz sobre la conveniencia de cada uno.

1. Revertir el rumbo político.

La marca puede intentar realinearse con su audiencia histórica. Esto requiere acciones creíbles y repetidas. Para lograrlo, Musk podría necesitar distanciarse públicamente de figuras políticas conservadoras y realinearse visiblemente con sectores liberales.

2. Apostar por el cambio político.

Si los líderes de la empresa creen que el nuevo segmento alineado puede crecer y permitir precios premium, es posible adoptar una estrategia que refuerce la postura política reciente del CEO.

Musk podría considerar volver a la neutralidad o abstenerse del activismo. Sin embargo, este movimiento por sí solo difícilmente alteraría el statu quo, en el que Tesla, en términos generales, ha perdido terreno.

3. Mejorar el rendimiento del producto.

La empresa debería considerar mejoras en el producto, particularmente aquellas relacionadas con el núcleo del rendimiento y la velocidad de carga de los vehículos eléctricos. En nuestra opinión, la innovación en los productos le ofrece a Tesla una vía menos arriesgada que dar marcha atrás en el ámbito político.

Una lección gerencial más amplia

El patrón que identificamos no es exclusivo de Tesla. Las empresas que se ven envueltas en controversias políticas a menudo han logrado mantener un desempeño sólido compitiendo en valor de producto más que en ideología.

La lección no es que las empresas deban evitar por completo la participación política. Más bien, cuando la polarización provoca efectos contradictorios en la percepción de la marca, las empresas deben replantear la continuidad de su activismo y, lo que es más importante, asegurarse de que sus productos y servicios ofrezcan un valor sólido.

Cómo afrontar la polarización impulsada por el CEO

Para los ejecutivos y juntas directivas que se enfrentan a situaciones con connotaciones políticas, la prioridad no es eliminar la polarización, sino gestionarla.

1. Diagnosticar cómo está cambiando la demanda.

Las empresas deben invertir en entender qué grupos de clientes se están volviendo más favorables, cuáles se están alejando y qué tamaño tiene cada segmento.

2. Separar la percepción de marca del valor del producto.

Los ejecutivos deben evaluar en qué medida el rendimiento actual está impulsado por la percepción de la marca frente a las características fundamentales del producto, como calidad, funcionalidad y precio.

3. Identificar segmentos recuperables.

Estos segmentos pueden ser los más receptivos a mejoras en el desempeño. Simular el mercado utilizando las ofertas actuales y analizar el impacto de cambios en el producto sobre distintos segmentos puede resultar revelador.

4. Evitar mensajes reactivos e impulsar atributos que realmente importan.

El objetivo no es ignorar la política, sino asegurarse de que no tome el control. Las empresas que anclan su estrategia en el valor del producto están mejor posicionadas para navegar la polarización sin quedar definidas por ella.

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n los últimos años, a medida que Elon Musk se ha vuelto más franco y ha ganado visibilidad en el ámbito político, los observadores han debatido si su activismo ha dañado o fortalecido la marca Tesla. Algunos sostienen que Tesla ha alejado a los consumidores de izquierda que antes veían a la empresa como sinónimo de progreso liberal y compromiso con el clima. Otros argumentan que la postura de Musk ha atraído a compradores de derecha que antes consideraban que los vehículos eléctricos no encajaban con su cultura.

Con CEOs (desde Tim Cook en Apple hasta Marc Benioff en Salesforce) participando cada vez más en el activismo político, las empresas de distintos sectores enfrentan un dilema similar: cuando un líder se convierte en una figura políticamente polarizante, ¿cómo se evalúa el impacto en la marca y cuál es la mejor forma de actuar de cara al futuro?

Para analizar estas cuestiones, realizamos un estudio a gran escala con compradores de vehículos en Estados Unidos que simula decisiones de compra reales, obligando a los consumidores a hacer compensaciones entre marca, precio y características del producto.

Musk y la marca Tesla

La identidad de Tesla siempre ha estado ligada a su CEO. Musk era la imagen pública de la empresa, su principal narrador, visionario de producto y símbolo cultural. Durante años, esa visibilidad jugó a favor de Tesla, ayudando a convertir un vehículo eléctrico en un producto aspiracional.

Sin embargo, a partir de 2022, una serie de acciones altamente visibles cambiaron la forma en que se percibía a Musk (y, por ende, cómo se interpretaba a Tesla). Su adquisición de Twitter (ahora X) y sus comentarios partidistas en la plataforma lo involucraron en discursos polarizantes. Esto se intensificó con respaldo político y donaciones de campaña, culminando en un rol destacado en el gobierno (DOGE). Los medios no tardaron en reportar la insatisfacción de los consumidores con la postura política abierta de Musk. Algunos incluso colocaron calcomanías en sus vehículos Tesla con frases como: “Compré esto antes de que Elon se volviera loco” o “Eco-friendly, no Elon-friendly”.

El activismo de Musk contradecía las percepciones previas sobre él. En consecuencia, Tesla dejó de ser vista principalmente como una marca tecnológica. Se convirtió en un reflejo de las posturas políticas que Musk promovía.

A primera vista, la conclusión parece sencilla: la postura política de Musk ha dañado la marca. Las tendencias recientes de ventas reflejan este patrón: el crecimiento de Tesla se estancó en 2024, seguido de una caída del 8.5% en las entregas en 2025.

Esta bifurcación tiene implicaciones estratégicas. Si las señales políticas redistribuyen la demanda en lugar de eliminarla, es probable que los nuevos intentos de reposicionar la marca mediante cambios ideológicos produzcan efectos compensatorios: se ganarán algunos consumidores, pero se perderán otros. Una cuestión más relevante es si las empresas pueden influir en las decisiones de compra en estos segmentos cambiando la propuesta de valor subyacente.

Musk y Tesla en una encrucijada

Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro. Nuestro estudio ayuda a arrojar luz sobre la conveniencia de cada uno.

1. Revertir el rumbo político.

La marca puede intentar realinearse con su audiencia histórica. Esto requiere acciones creíbles y repetidas. Para lograrlo, Musk podría necesitar distanciarse públicamente de figuras políticas conservadoras y realinearse visiblemente con sectores liberales.

2. Apostar por el cambio político.

Si los líderes de la empresa creen que el nuevo segmento alineado puede crecer y permitir precios premium, es posible adoptar una estrategia que refuerce la postura política reciente del CEO.

Musk podría considerar volver a la neutralidad o abstenerse del activismo. Sin embargo, este movimiento por sí solo difícilmente alteraría el statu quo, en el que Tesla, en términos generales, ha perdido terreno.

3. Mejorar el rendimiento del producto.

Una tercera opción se basa en el producto, no en la política. En lugar de intentar recuperar ideológicamente a los consumidores que se han alejado de Tesla, o intensificar las señales conservadoras altamente visibles, la empresa debería considerar mejoras en el producto, particularmente aquellas relacionadas con el núcleo del rendimiento y la velocidad de carga de los vehículos eléctricos.

Una lección gerencial más amplia

El patrón que identificamos no es exclusivo de Tesla. Las empresas que se ven envueltas en controversias políticas a menudo han logrado mantener un desempeño sólido compitiendo en valor de producto más que en ideología.

Apple, por ejemplo, ha enfrentado escrutinio por las posturas públicas de su CEO Tim Cook sobre temas que van desde la privacidad hasta la igualdad social. Sin embargo, el crecimiento de la empresa se ha mantenido anclado en su sólido ecosistema de productos y en la innovación continua, más que en intentos de alinearse con segmentos políticos específicos.

Por el contrario, las empresas que se definen por señales políticas sin reforzar su propuesta de valor central pueden tener dificultades para recuperarse, especialmente cuando intentan gestionar la reacción negativa únicamente a través de mensajes.

La lección no es que las empresas deban evitar por completo la participación política. Más bien, cuando la polarización provoca efectos contradictorios en la percepción de la marca, las empresas deben replantear la continuidad de su activismo y, lo que es más importante, asegurarse de que sus productos y servicios ofrezcan un valor sólido.

Cómo afrontar la polarización impulsada por el CEO

Para los ejecutivos y juntas directivas que se enfrentan a situaciones con connotaciones políticas, la prioridad no es eliminar la polarización, sino gestionarla.

1. Diagnosticar cómo está cambiando la demanda.

Las empresas deben invertir en entender qué grupos de clientes se están volviendo más favorables, cuáles se están alejando y qué tamaño tiene cada segmento.

2. Separar la percepción de marca del valor del producto.

Los ejecutivos deben evaluar en qué medida el rendimiento actual está impulsado por la percepción de la marca frente a las características fundamentales del producto, como calidad, funcionalidad y precio.

3. Identificar segmentos recuperables.

Estos segmentos pueden ser los más receptivos a mejoras en el desempeño. Simular el mercado utilizando las ofertas actuales y analizar el impacto de cambios en el producto sobre distintos segmentos puede resultar revelador.

4. Evitar mensajes reactivos e impulsar atributos que realmente importan.

Los esfuerzos por recalibrar las percepciones mediante declaraciones, disculpas o gestos simbólicos suelen generar efectos compensatorios. Sin cambios en la propuesta de valor subyacente, rara vez restablecen el equilibrio entre segmentos.

El objetivo no es ignorar la política, sino asegurarse de que no tome el control. Las empresas que anclan su estrategia en el valor del producto están mejor posicionadas para navegar la polarización sin quedar definidas por ella.

A medida que los CEOs se vuelven figuras públicas más visibles, las empresas enfrentan cada vez más reacciones del mercado a sus palabras y acciones. La pregunta estratégica ya no es si existe polarización, sino cómo deben responder las empresas ante ella. Los equipos ejecutivos y las juntas directivas deben basar sus decisiones en datos de segmentación y preferencias (no en titulares mediáticos), y responder preguntas clave: ¿Qué clientes se están ganando y cuáles se están perdiendo? ¿Los cambios son económicamente favorables? ¿Las mejoras en el rendimiento del producto pueden reequilibrar las preferencias entre segmentos?

Nuestra investigación indica que el activismo de Musk no solo redujo la demanda, sino que la redistribuyó. Algunos consumidores se han vuelto menos propensos a comprar, mientras que otros se han sentido más atraídos por la marca. Competir en ideología probablemente generará ganancias en un segmento que se verán compensadas por pérdidas en otro. En cambio, las mejoras en los atributos centrales del producto tienen el potencial de recuperar terreno perdido. Estos hallazgos adquieren mayor relevancia considerando la decisión del consejo de administración de Tesla en noviembre de 2025 de aprobar un paquete de compensación sin precedentes, de un billón de dólares a diez años para Musk.

Para capitalizar ese paquete, deben cumplirse objetivos de desempeño agresivos, incluida la venta de 20 millones de vehículos. El consejo de administración está depositando en Musk la responsabilidad de determinar qué camino estratégico dirigirá el rumbo de Tesla hacia un crecimiento sostenido. Nuestra conclusión: el “camino hacia el billón de dólares” de Musk probablemente pasa por mejores vehículos, no por una política más ruidosa.

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xiste una creciente brecha de liderazgo cada vez mayor de la que pocos hablan. Muchos líderes siguen apoyándose en habilidades que ya no responden a las necesidades y exigencias de su rol ni al entorno laboral actual. Las consecuencias imprevistas están apareciendo por todas partes. La confianza se está erosionando, el compromiso de los empleados está en su nivel más bajo, el talento se está yendo y la innovación se está viendo afectada.

A medida que los líderes ascienden en la jerarquía corporativa, la experiencia técnica deja de ser el factor diferenciador. En su lugar, cobra importancia la capacidad de involucrar, escuchar, empatizar y construir confianza a gran escala. Lamentablemente, demasiados líderes actúan como si estas habilidades blandas (o, como prefiero llamarlas, habilidades de poder) fueran opcionales. No lo son. Como académica y estratega del desempeño que asesora, da conferencias y escribe sobre el éxito y los grandes logros, he comprobado que cuando los líderes las dominan, adquieren el poder no solo de gestionar el desempeño, sino de movilizar y motivar a su gente.

Las habilidades técnicas le permiten ascender. Las habilidades de poder lo mantienen ahí.

Al inicio de su carrera, su éxito proviene de su capacidad para generar resultados medibles. Pero conforme avanza, su excelencia técnica se vuelve menos relevante para su rol actual. En cambio, a los líderes se les evalúa por los problemas que resuelven a través de la estrategia, la innovación y su capacidad para inspirar a sus equipos a dar lo mejor de sí mismos.

Cuando los líderes utilizan sus habilidades de poder, los miembros del equipo se sienten confiados, motivados e incluidos.

La buena noticia es que las habilidades de poder se pueden aprender, medir y entrenar (para aquellos líderes que invierten en ellas y quieren ver resultados en confianza, compromiso y ejecución).

Cómo desarrollar sus habilidades de poder

Las habilidades de poder no se desarrollan con acciones aisladas, sino a través de pequeños comportamientos intencionales que los líderes practican de manera constante. Son los hábitos y conductas que fortalecen la confianza, la conexión y el impacto.

— Recorridos de escucha del liderazgo

Realice recorridos de escucha reuniéndose con los empleados en los lugares donde el trabajo realmente sucede, mediante conversaciones en grupos pequeños, recorridos informales y conversaciones uno a uno. Escuche a sus equipos, pero hágalo con la intención de comprender, no de resolver. Busque patrones en lo que escucha y resista la tentación de llenar los silencios diciendo lo primero que le venga a la mente. Haga una pausa intencional, ya que puede ayudarle a pasar de reaccionar a liderar.

— Acompañamiento empático

El acompañamiento empático ayuda a los líderes a comprender todo el ecosistema: clientes, empleados y los procesos que los conectan. Al visitar a los empleados en el lugar donde realmente trabajan, los líderes pueden entender los problemas en tiempo real y observarlos, así como su respuesta, a medida que se desarrollan.

El acompañamiento empático es más poderoso que un recorrido de escucha porque reemplaza las historias sobre el trabajo por una experiencia directa dentro de él. Los líderes observan en tiempo real las interrupciones, las fallas del sistema y las soluciones improvisadas por las personas. Esto revela puntos de dolor que ninguna encuesta ni retroalimentación posterior pueden capturar realmente.

— Mentoría inversa

La mentoría inversa comienza identificando a personas cuyas experiencias son distintas a las suyas y que pueden ayudarle a descubrir perspectivas que usted quizá no vería de forma natural en temas de cultura, religión, género, generaciones o dinámicas laborales. Los líderes pueden trabajar con un mentor inverso o con varios, cada uno aportando una visión sobre perspectivas que el líder no comparte. Estas relaciones pueden tomar la forma de conversaciones regulares, discusiones en grupos pequeños o sesiones estructuradas de mentoría en las que el líder asume intencionalmente el rol de aprendiz. Las verdaderas relaciones de mentoría no tienen una fecha de finalización definida y pueden continuar conforme surgen nuevos temas y puntos ciegos.

Los mejores líderes son aprendices de por vida, y entender cómo conectar con los demás es el verdadero punto de inflexión. Las habilidades técnicas pueden llevarlo a un puesto de liderazgo, pero las habilidades de poder son las que sostienen su efectividad una vez que está ahí. No delegue la humanidad. Lidere con ella.

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a investigación de McKinsey muestra que aproximadamente el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez es un análisis de viabilidad deficiente. Se trata del factor humano: líderes que no saben detectar la resistencia, que confunden el silencio con la aceptación o que descartan preocupaciones válidas como si fueran simples quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a las personas que la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y asesoría en desarrollo de liderazgo, veo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender plenamente a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a desalinearse. Lo que parece resistencia al cambio suele ser, en realidad, una brecha de percepción del liderazgo. Los líderes que responden de manera eficaz no empiezan por sustituir a sus equipos ni por descartar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas experimentan realmente. Las siguientes estrategias pueden ayudar:

1. Diagnostique la brecha sin tomárselo como algo personal

Cuando una transformación se estanca, el instinto es cuestionar el compromiso. Pero el problema más profundo suele ser perceptivo, resultado de líderes que genuinamente no logran ver la desconexión entre el impacto que buscan generar y el que realmente producen.

La investigación sobre brechas de habilidades en la alta dirección confirma que esto no se trata de inteligencia ni de esfuerzo. Los ejecutivos promovidos por sus conocimientos técnicos suelen obtener puntuaciones significativamente más bajas en las pruebas de precisión interpersonal: la capacidad de interpretar correctamente los estados emocionales y las motivaciones de los demás. La brecha es estructural, no personal. Las organizaciones ascienden a alguien por un conjunto de habilidades y luego esperan que aparezca otro completamente distinto.

El primer paso es de carácter diagnóstico. Antes de etiquetar a alguien como resistente o desconectado, cuantifique la brecha de percepción.

Pregúntese:

— Después de reuniones clave, ¿sus líderes sénior pueden predecir con precisión cómo se sienten sus equipos respecto a la dirección?

— ¿Existe una brecha medible entre lo que reportan los líderes y lo que muestran los datos en las encuestas de pulso organizacional?

— ¿Las preocupaciones emergen por canales informales en lugar de expresarse en las reuniones?

— ¿Ha distinguido entre líderes que ignoran la retroalimentación y aquellos que simplemente no logran detectarla?

Los líderes suelen responder de forma racional a lo que perciben. Cuando esa percepción es incompleta, la confusión y el estancamiento son resultados predecibles.

Consejo práctico: Realice sesiones de “observación y retroalimentación”. Pida a un coach ejecutivo o a un colega de confianza que observe a cada líder sénior en dos o tres interacciones reales: una reunión de equipo, una interacción uno a uno, una conversación con un superior de otro nivel jerárquico. Después, comparen lo que el líder percibió con lo que el observador detectó. Los líderes rara vez se resisten a la retroalimentación cuando proviene de una experiencia compartida y no de un reporte.

2. Desarrolle la habilidad a través de la repetición, no solo de la capacitación

La mayoría de las empresas responde a la falta de habilidades para comprender a las personas enviando a sus ejecutivos a talleres de inteligencia emocional. Esto no funciona. Las investigacion sobre adquisición de habilidades y búsqueda de retroalimentación lo respalda. Comprender a las personas con precisión requiere una exposición repetida con ciclos de retroalimentación inmediatos. Los líderes mejoran su juicio interpersonal principalmente mediante la reflexión estructurada sobre interacciones reales, no en simulaciones de aula.

Pruebe con sesiones de “micro-retroalimentación”: conversaciones de cinco minutos que se mantienen inmediatamente después de las interacciones en las que los líderes deben responder tres preguntas:

— ¿Qué observó sobre la forma en que respondieron las personas?

— ¿Qué cree que les preocupaba realmente?

— ¿Cómo fue recibida su respuesta?

La clave es hacerlo decenas de veces, no solo una.

Consejo práctico: Cree un protocolo de “percepción vs. realidad”. Después de reuniones clave o sesiones abiertas, pida a cada líder sénior que estime el sentir del equipo en una escala del 1 al 10. Luego, realice una encuesta rápida con la misma pregunta. Muéstreles la diferencia. Haga esto mensualmente durante los periodos de transformación. Los líderes mejoran notablemente su capacidad para interpretar el estado de ánimo de las personas cuando ven cuantificados sus errores de percepción.

3. Rediseñe el sistema para compensar la brecha

A veces no se puede esperar a que la habilidad se desarrolle. El ritmo de la transformación es más rápido que la curva de aprendizaje.

La investigación de McKinsey sobre transformaciones confirma que las iniciativas en las que participan personas influyentes de manera informal (es decir, personas con responsabilidad real que actúan como aliados de los líderes) tienen tasas de éxito significativamente mayores que aquellas que dependen únicamente del juicio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan habilidades interpersonales y de liderazgo, además de la ejecución técnica, tienen 1.5 veces más probabilidades de superar a sus pares.

Este enfoque puede ralentizar algunas decisiones, pero evita un costo mucho mayor: tener que retroceder cuando descubre que su equipo ha estado resistiendo silenciosamente durante meses.

Los líderes también pueden considerar otro ajuste estructural: cambiar la forma en que obtienen información.

Consejo práctico: Cree un sistema de alerta temprana. Identifique entre tres y cinco personas en cada nivel dispuestas a ser observadores honestos. No son roles formales, sino relaciones informales. Bríndeles un canal directo (Slack privado, reuniones mensuales con el CEO, correo confidencial) para señalar cuando el liderazgo esté interpretando mal a la organización. Compense este esfuerzo. Trate su información como inteligencia estratégica.

4. Sepa cuándo reemplazar, no solo desarrollar

No todas las brechas de habilidades pueden cerrarse con ajustes estructurales. A veces la respuesta es directa: su líder sénior no está preparado para la transformación que necesita ejecutar.

La investigación sobre transiciones de liderazgo respalda este patrón. Aunque algunas habilidades para interpretar a las personas pueden mejorarse con la práctica, la mentalidad subyacente (es decir, si un líder considera que comprender a las personas es fundamental para su función) rara vez cambia en niveles sénior consolidados. Como muestra el trabajo de McKinsey sobre salud organizacional, las empresas que obtienen mejores resultados invierten tanto en el desarrollo del personal como en la toma de decisiones difíciles sobre la idoneidad de los candidatos.

Considere una prueba de seis meses con desarrollo estructurado y metas claras. Si no observa una mejora sostenida tras ese periodo, es poco probable que ocurra. Y su transformación no puede esperar indefinidamente.

Lo más difícil no es tomar la decisión, sino reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y, aun así, no ser el líder adecuado para una transformación que depende de las dinámicas humanas.

Consejo práctico: Aplique la regla de los seis meses. Ofrezca a los líderes un proceso de desarrollo estructurado con indicadores claros y medibles de mejora interpersonal. Evalúe si mejoran las percepciones de sus equipos, si cambian los patrones de resistencia y si la retroalimentación deja de circular por canales informales para expresarse abiertamente. Si no hay avances sostenidos en seis meses, es una señal para hacer un cambio de liderazgo, no para insistir en el mismo enfoque.

La transformación que usted planificó fracasará si quienes la lideran no son capaces de comprender a quienes la viven. No se trata de pesimismo, sino de reconocer los patrones.

La buena noticia es que, una vez que identifica la brecha, tiene opciones: desarrollar la habilidad de forma sistemática, rediseñar la transformación para compensarla o hacer ajustes en el liderazgo alineando las capacidades con las necesidades. Lo que no puede hacer es ignorarla y esperar que la capacidad de entender a las personas aparezca mágicamente cuando la presión aumente. Eso no sucederá.

L

a IA puede ayudar a los empleados a trabajar más rápido, pensar en grande e innovar más. En el proceso, estamos viendo que también puede generar sobrecarga cognitiva, con las consecuencias personales y empresariales que esto conlleva. Nuestros hallazgos sugieren que la diferencia entre ambos escenarios no radica en la cantidad de IA que utiliza una persona, sino en cómo los trabajadores, equipos, líderes y organizaciones moldean su uso. Algunas lecciones para los líderes son:

Rediseñar los puestos, el trabajo y las herramientas de forma integral bajo una responsabilidad humano + IA.

La supervisión de la IA no puede simplemente añadirse encima de la supervisión humana; tampoco se pueden acumular agentes de IA sobre un mismo usuario de manera indefinida. Así como existen normas sobre los tramos de control para gestionar personal, también es necesario definir límites para la supervisión humano + agente y para los agentes por sí solos. Nuestra investigación sugiere que, al utilizar tres agentes de IA al mismo tiempo, comienzan a observarse efectos negativos en la productividad. En cambio, cuando los equipos integran profundamente la IA en sus flujos de trabajo y tratan la tecnología como una capacidad colectiva (y no como un diferenciador individual), la carga cognitiva disminuye. Además, quienes diseñan nuevas herramientas de IA deberían hacerlo teniendo en cuenta la neurobiología. Las herramientas que requieren menos atención intensa o memoria de trabajo (y que, en su lugar, favorecen la divagación creativa, fomentan la interacción social o apoyan el desarrollo de habilidades) pueden generar aún más valor empresarial, pero de forma sostenible, al tiempo que impulsan la innovación, promueven el crecimiento y generan satisfacción en los usuarios.

Establecer expectativas explícitas sobre la IA y la carga de trabajo.

Cuando las organizaciones celebran las “ganancias de productividad” sin aclarar sus implicaciones en la carga de trabajo, los empleados lo interpretan como una intensificación del trabajo. Esa ambigüedad, por sí sola, puede aumentar el estrés. Los líderes reducen la presión cuando definen claramente el propósito de la IA dentro de la organización, explican cómo redefine el alcance de los roles, establecen lineamientos sobre la supervisión y aclaran cómo evolucionará la carga de trabajo. El 70% de los esfuerzos de transformación de la IA debería dedicarse a las personas y los procesos, proporcionando la claridad necesaria para que los empleados puedan prosperar.

Cambiar las métricas: De la actividad (y la intensidad) al impacto.

Incentivar la cantidad de uso conducirá a desperdicio, trabajo de baja calidad y una carga mental innecesaria. Parta de un objetivo claro y estratégico, con resultados medibles. Actúe con cautela al responder a la innovación en materia de eficiencia. No se apresure a rellenar con más trabajo aquello que un colaborador ingenioso acaba de automatizar; hacerlo de inmediato se percibirá como un castigo y desincentivará futuras iniciativas de innovación.

Desarrollar habilidades en los trabajadores para gestionar la carga de trabajo con IA.

Algunas personas están “trabajando más para gestionar las herramientas que para resolver realmente el problema”. En nuestro trabajo con desarrolladores de software, hemos encontrado que quienes están más avanzados en el uso de IA comienzan a sentirse bloqueados en su progreso si no desarrollan nuevas habilidades críticas, como la correcta definición del problema, la planificación del análisis y la priorización estratégica. Este tipo de habilidades puede fortalecerse mediante la capacitación y el desarrollo del talento, como una forma de reducir una gran cantidad de trabajo innecesario generado por la IA. El hecho de que un trabajador pueda seguir iterando con IA a un costo marginal bajo no significa que deba hacerlo.

Gestionar estratégicamente la atención humana como un recurso finito.

Algunas de las habilidades humanas más valiosas hoy en día (como el discernimiento, la toma de decisiones y la planificación estratégica) requieren atención enfocada. Si bien el agotamiento laboral se ha convertido en una preocupación en muchos entornos de trabajo, la fatiga mental es más difícil de detectar en las encuestas tradicionales. Las organizaciones deberían desarrollar medidas de análisis de datos sobre el personal para supervisar la carga cognitiva en general y prevenir la fatiga mental, ya que el uso de la IA supone un nuevo riesgo laboral. Las culturas, los equipos y los líderes que den prioridad al bienestar cognitivo pueden esperar una mejora en la capacidad de juicio, una reducción de los errores y mayores tasas de retención del talento clave.

E

l comportamiento es el núcleo de casi todos los desafíos que se plantean en el lugar de trabajo, desde el liderazgo y la toma de decisiones justas hasta un alto rendimiento y la adopción de la IA. Pero, ¿cómo deben actuar las organizaciones para influir en el comportamiento?

Durante los últimos cinco años, hemos estado diseñando y probando un modelo alternativo en una colaboración entre MoreThanNow, una empresa dedicada a la ciencia del comportamiento (fundada por James), y un colectivo de académicos. A continuación, compartimos los componentes de este enfoque, al que llamamos el modelo 4T.

El modelo 4T

Nuestro modelo científico de cambio de comportamiento consta de cuatro pasos. En primer lugar, se elige un comportamiento, decisión o resultado específico como objetivo; en segundo lugar, se desarrolla una teoría del cambio; en tercer lugar, se diseña una intervención oportuna; y, en cuarto lugar, se comprueba rigurosamente su efecto.

1. Elegir un comportamiento, decisión o resultado específico

La segmentación por comportamiento es la parte más fácil y difícil de nuestro modelo. Es fácil porque habrá decenas, tal vez incluso cientos, de comportamientos relacionados con una aspiración cultural (como la innovación, la inclusión o un alto rendimiento) entre los que podrá elegir. Es difícil porque debe priorizar de manera implacable aquellos que tendrán el mayor impacto, idealmente utilizando su infraestructura de datos para extraer información y desarrollar hipótesis. Este trabajo suele realizarse mejor mediante la colaboración entre científicos del comportamiento y equipos de análisis de personas, que a menudo han desempeñado un papel importante en nuestras asociaciones con equipos de recursos humanos.

2. Desarrollar una teoría del cambio

Una vez que haya identificado el comportamiento específico que desea cambiar, desarrolle una teoría sobre cómo va a cambiar ese comportamiento. A menudo, este es un proceso iterativo que implica hablar con las partes interesadas y con los empleados para identificar las barreras que les impiden cambiar, así como revisar la literatura científica sobre el cambio de comportamiento en busca de ideas o inspiración. Existen algunos atajos aquí: al igual que un médico, usted debe hacer su propio diagnóstico.

3. Diseñar una intervención oportuna

La oportunidad es un principio obvio y, sin embargo, muy infrautilizado en nuestro modelo. Una vez que haya identificado su comportamiento objetivo y la teoría del cambio, debe diseñar y llevar a cabo su intervención en el momento oportuno, es decir, cuando las personas tengan la oportunidad de actuar. Esto puede significar motivar a las personas a utilizar la IA cuando tienen delante una herramienta que pueden probar; cambiar la forma en que los gerentes piensan sobre el rendimiento cuando revisan las evaluaciones; o desarrollar directrices sencillas que los directivos utilicen realmente para orientar sus conversaciones diarias con sus subordinados directos.

4. Poner a prueba su trabajo

Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente conducirá a una mejora. Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente conducirá a una mejora. Recomendamos utilizar ensayos controlados aleatorios, cuando sea posible, para estimar con precisión el impacto causal de su intervención en los resultados que le interesan.

Finalmente, por supuesto, debe poner a prueba su impacto. Demostrar que su intervención ha funcionado según lo previsto le permitirá escalar el modelo 4T para abordar otros desafíos en el lugar de trabajo o corregir el rumbo a tiempo. Así podrá influir en un cambio significativo entre miles de empleados y equipos, y demostrarlo a sus partes interesadas. Este último paso es el que hará que todo cuente.

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a visibilidad importa en todos los niveles, pero mientras más alto se encuentra en la organización, más innegociable se vuelve. Se espera que usted justifique su impacto en el negocio y el salario más alto que viene con su puesto. Hay más miradas puestas en usted y un mayor escrutinio sobre todo lo que hace.

Pero, a medida que avanza, hablar de sus aportaciones se vuelve más complicado. Usted está más alejado de la ejecución del día a día. Ya no es quien construye el modelo financiero, soluciona errores o extrae datos: ahora lo hace su equipo. Así que cuando alguien le pregunta qué ha logrado últimamente, puede preguntarse: “¿Cómo articulo mi valor sin atribuirme el crédito por el trabajo que hicieron otros?”

Existe un punto intermedio entre reconocer sus logros y no opacar a los demás. A continuación, le comparto cómo hablar de su impacto a nivel sénior de una manera honesta que construya credibilidad y le haga ganar el reconocimiento que merece.

Use “nosotros, luego yo”

Reconozca a personas o equipos específicos, y después mencione su propio esfuerzo individual. Esta estructura le permite celebrar primero a los demás mientras deja claro qué aportó usted. Además, suena más creíble que comenzar con “yo”, ya que la mayoría del trabajo a nivel sénior sucede a través de otros.

Hable de la escala

Cuando usted ya no realiza trabajo operativo directo, el éxito se mide por el tamaño y la complejidad de lo que dirige. Decir “lideré la campaña” o “administro operaciones” sin contexto no comunica mucho. Una campaña puede ser una prueba de unos cientos de dólares o un relanzamiento de millones. Las operaciones pueden significar un solo almacén o una cadena de suministro global. Sin detalles como el presupuesto, el impacto en clientes o el horizonte temporal, no hay forma de medir el nivel en el que se opera.

Cuantificar la escala deja claro su rol sin necesidad de explicaciones excesivas. Cuando usted dice: “lideré una migración de plataforma que afectó a 100,000 usuarios”, nadie asume que escribió el código. Pero los verbos siguen siendo importantes. “Lancé un servicio para dos millones de clientes” sugiere que usted lo hizo personalmente, lo cual es poco probable y puede incomodar a otros. “Yo dirigí el lanzamiento que llegó a dos millones de clientes” aclara su papel. Otros verbos orientados al liderazgo incluyen: guiar, aprobar, dar luz verde, auditar, supervisar y asegurar la aprobación de las partes involucradas.

Demuestre juicio estratégico

Cualquiera puede explicar qué ocurrió. Su ventaja competitiva está en explicar por qué ocurrió, específicamente las decisiones que evaluó, los sacrificios que consideró y las cosas a las que dijo que no. Compartir su razonamiento pone en evidencia su capacidad ejecutiva y demuestra que está pensando en resultados organizacionales como ingresos, reputación y riesgo.

Nombre el trabajo invisible

Rara vez otros ven la construcción de relaciones, la resolución de conflictos y la influencia que usted tuvo que ejercer para lograr resultados. Nadie sabe, por ejemplo, que usted tuvo seis conversaciones distintas para alinear a dos departamentos, a menos que usted lo mencione.

Destaque su labor de gestión

En su nivel, se le evalúa por su capacidad para desarrollar talento y hacer avanzar la misión, visión y valores de la organización. Hágalo explícito.

Articular su impacto no es presumir ni algo que deba posponer hasta que esté “menos ocupado”. Su visibilidad influye en todo, desde el presupuesto y el número de personas a su cargo que recibe, hasta las oportunidades de crecimiento que le confían. Con unos pequeños ajustes en cómo habla de los resultados, puede dejar claro su impacto sin que parezca que se está autopromocionando.

En el volátil mundo actual, los desafíos rara vez llegan de uno en uno. Los líderes no pueden enfrentar un desafío personal después de uno profesional, con tiempo suficiente para recuperarse entre ambos. Con demasiada frecuencia, dichos desafíos se presentan al mismo tiempo, se combinan, aumentan el estrés, nublan el juicio y elevan las apuestas de cada decisión.

Este tipo de superposición es mucho más común de lo que los líderes admiten públicamente. Por ejemplo, el 56% de los trabajadores estadounidenses afirma que el estrés y la ansiedad en casa afectan su desempeño en el trabajo, y el estrés laboral es uno de los predictores más fuertes de conflicto en el hogar. Suprimir los desafíos no hace que desaparezcan, más bien, deteriora la salud, la moral y el rendimiento del equipo. Los líderes necesitan estrategias que sean prácticas en el momento y sostenibles a largo plazo.

Hemos identificado cuatro estrategias para ayudar a los líderes a afrontar con claridad y resiliencia los desafíos personales y profesionales superpuestos.

1. Reconozca que la vida es caótica.

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que se preocupan por su bienestar son más capaces de mantener la claridad, la adaptabilidad y el rendimiento. El primer paso es el autorreconocimiento.

Pruebe esto:

— Nómbrelo. Identifique lo que está sintiendo (fatiga, duelo, incertidumbre) para poder responder, en lugar de reaccionar.

— Reajuste sus expectativas. Decida qué significa “suficientemente bien” en este momento.

— Anticípese. Decida qué, cuándo y con quién compartir, equilibrando honestidad con intención.

2. Recupérese y renuévese.

La resiliencia no consiste en proyectar invulnerabilidad. Se trata de recuperación intencional: la reposición continua de su energía, propósito y enfoque. Usted lidera eligiendo formas constructivas de avanzar mientras carga con una tensión real.

La investigación respalda este nuevo enfoque: la American Psychological Association define la resiliencia como adaptarse bien frente a la adversidad, no negar las dificultades. La verdadera resiliencia tiene menos que ver con “recuperarse rápido” y más con sostener el progreso hacia adelante.

Pruebe esto:

— Cree rituales de recuperación. Camine, reflexione o conecte con alguien especial.

— Rediseñe su carga de trabajo. Aclare prioridades y simplifique procesos antes de delegar tareas.

— Ajuste su ritmo. Las carreras profesionales se desarrollan por etapas. Reconozca cuándo está en una fase de mantenimiento y permita que eso sea suficiente.

3. Pida apoyo de una manera que multiplique el impacto.

Incluso los líderes de alto nivel necesitan apoyo, especialmente cuando las crisis personales y profesionales convergen.

Pruebe esto:

— Haga una solicitud estratégica hacia arriba. Identifique una sola petición (reasignación de recursos, rediseño de funciones o patrocinio ejecutivo) que pueda liberar capacidad para trabajo de alto impacto.

— Haga una solicitud táctica hacia abajo. Dé a un miembro del equipo la propiedad total de una iniciativa (autoridad, visibilidad y derechos de decisión) para desarrollar capacidad, no solo completar una tarea.

— Enmarque sus solicitudes como crecimiento, no como carencias. Preséntelas como oportunidades para fortalecer la profundidad de liderazgo en todos los niveles, no como señales de tensión.

4. Incorpore resiliencia en el sistema.

Las crisis exponen los límites del esfuerzo individual. Los líderes no pueden absorber cada impacto por sí solos, ni deberían hacerlo. La investigación del MIT y de McKinsey muestra que las organizaciones con marcos de decisión claros y autoridad distribuida se adaptan más rápidamente y obtienen mejores resultados durante las disrupciones. Al integrar la previsibilidad en la forma en que se realiza el trabajo, los líderes aseguran que el impulso continúe incluso cuando los desafíos personales y profesionales se superponen.

Pruebe esto:

— Audite sus reuniones recurrentes. ¿Siguen una estructura compartida que impulsa el enfoque?

— Aclare. ¿Qué decisiones pueden tomarse localmente y cuáles requieren la intervención de los superiores?

— Optimice. Use un marco consistente para las conversaciones estratégicas. Estandarice al menos un flujo de trabajo esencial para eliminar los cuellos de botella y la ambigüedad.

Los líderes que enfrentan crisis personales y profesionales superpuestas suelen caer en la trampa de ejecutar en exceso. Ese instinto puede brindar alivio a corto plazo, pero debilita el rendimiento con el tiempo. La resiliencia sostenida requiere una estrategia diferente: reconocer la realidad, reponer energías, pedir ayuda de formas que multipliquen el impacto y construir sistemas que mantengan la ejecución estable, incluso cuando las circunstancias son volátiles.

L

os líderes empresariales y los empleados toman decenas de decisiones de comunicación al día, desde qué decir hasta cómo decirlo. En un reciente artículo de investigación, nos enfocamos en una de esas pequeñas decisiones (usar signos de exclamación) como una ventana para observar cómo las personas abordan las decisiones cotidianas que caracterizan gran parte de la comunicación diaria.

La investigación

Comenzamos por analizar las expectativas normativas en torno al uso de signos de exclamación, y descubrimos que las personas los utilizan fácilmente como un indicador relacionado con el género. En un estudio, observamos que cuando un correo electrónico relacionado con el trabajo se redactaba con signos de exclamación, el 61% de los participantes esperaba que el autor fuera una mujer; cuando el mismo correo electrónico se redactaba con comas y puntos (en lugar de signos de exclamación), solo el 21 lo asumía así.

Además, descubrimos que estas expectativas normativas juegan un papel importante en el uso de signos de exclamación, tanto en hombres como en mujeres. Las mujeres eran más propensas que los hombres a percibir como norma que las personas como ellas utilizaran signos de exclamación, y los hombres eran más propensos que las mujeres a percibir como norma que las personas como ellos no utilizaran signos de exclamación. Estas valoraciones de las normas predominantes ayudaron a explicar la mayor tendencia de las mujeres a utilizar signos de exclamación. También descubrimos que las mujeres afirmaban ser más conscientes que los hombres de su uso de signos de exclamación, y que eran más propensas a sentir que los usaban en exceso y se preocupaban más que los hombres por cómo los demás las percibirían en función de su uso de los signos de exclamación.

¿Las mujeres tienen razón al preocuparse especialmente por su uso de los signos de exclamación en comparación con los hombres? ¿Influyen realmente estas pequeñas decisiones puntuales en la impresión que causamos?

Para averiguarlo, variamos tanto el uso de signos de exclamación como el género del comunicador, y pedimos a los encuestados que nos dieran su impresión sobre el comunicador. Descubrimos que, en general, los evaluadores tenían una opinión más positiva del comunicador cuando la comunicación incluía signos de exclamación, pero que su efecto no dependía del género del comunicador. Las personas también consideraban que el comunicador era más cálido y entusiasta cuando el mensaje incluía signos de exclamación, pero con un menor pensamiento analítico y poder. Estos patrones volvieron a aparecer tanto en comunicadores masculinos como femeninos, lo que sugiere que no existía una “reacción negativa” particular hacia las mujeres que no usaban signos de exclamación o los hombres que sí lo hacían.

Por qué importa

Estos hallazgos tienen implicaciones importantes tanto para empleados como para líderes. Destacan la carga cotidiana que muchas mujeres pueden soportar al tratar de abordar las expectativas sobre su comportamiento en el trabajo, ¡incluso en algo tan insignificante como un signo de exclamación! Además, los líderes masculinos pueden no llegar a apreciar los complejos cálculos que algunas de sus empleadas realizan al hacer algo tan común como escribir un correo electrónico. Para los empleados, especialmente para las mujeres, nuestros hallazgos deberían ayudar a aliviar la preocupación sobre el uso excesivo de signos de exclamación. Aunque el uso de signos de exclamación sí disminuyó la percepción de poder y pensamiento analítico, no afectó negativamente la percepción de competencia, y tuvo un impacto positivo en la percepción de entusiasmo, calidez y en la impresión general de los evaluadores. Y estos efectos fueron similares para hombres y mujeres, lo que sugiere que ninguno de los dos grupos debería preocuparse demasiado por adaptar su uso de signos de exclamación a las expectativas de género.

En lo que respecta a nosotros, nuestros hallazgos nos han llevado a adoptar los signos de exclamación con mayor convicción (¡incluso al autor masculino!), reconociendo que su impacto probablemente será más positivo que negativo.

E

n muchas organizaciones, los miembros de un equipo de alto rendimiento atraen sin querer responsabilidades adicionales al hacer su trabajo de manera excepcional. A esta dinámica la llamo el “efecto imán de asignaciones”. El problema es que puede conducir a una sobrecarga de proyectos, disminuir el enfoque estratégico de un líder y reducir su efectividad general.

Cómo manejar el “efecto imán de asignaciones”

Si cree que el efecto imán lo está asechando, hay formas de abordarlo. El primer paso es identificar qué está impulsando el problema. He descubierto que, por lo general, se trata de una combinación de fortalezas individuales (incluida la calidad de su trabajo) y debilidades organizacionales (como la falta de visibilidad). Para evitar este ciclo, he aquí algunas acciones que puede tomar.

1. Aprenda a priorizar sin sobrecargarse

Cuando le asignen un nuevo proyecto, compárelo con los objetivos más amplios de la organización. Luego, sugiera a su jefe cómo debería priorizarse ese proyecto en relación con sus otras responsabilidades. La idea es tomar la iniciativa (recomendando de forma proactiva un camino a seguir, en lugar de asumir pasivamente más trabajo) y mantenerse alineado con aquellos aspectos en los que sus esfuerzos tendrán un mayor impacto.

2. Aclare la titularidad y colabore entre departamentos

A medida que asciende dentro de una organización, los proyectos tienden a ajustarse menos a un solo departamento y a abarcar más equipos o funciones. Eso significa que deberá aprender a liderar de manera transversal, a través de distintas áreas y disciplinas. Pero liderar transversalmente no significa hacerlo todo usted mismo. Se trata de reunir a las personas adecuadas y de aclarar quién tiene la titularidad (especialmente si otra persona posee la experiencia necesaria para dirigir el proyecto de manera más efectiva).

3. Tenga una conversación estratégica sobre los problemas de capacidad

A veces puede que no sea posible cambiar las fechas límite o compartir la responsabilidad. El proyecto podría estar vinculado a una fecha inamovible, o sus colegas podrían estar ya al máximo de su capacidad. En estos casos, resista la tentación de asumir trabajo adicional a costa de su tiempo y enfoque.

A nivel ejecutivo, su carga laboral no solo le afecta a usted: influye en los resultados de la organización, y su sobrecarga puede tener un efecto dominó sobre su equipo. Para evitarlo, aborde el problema de frente. Busque un momento para tener una conversación franca con su jefe. Esta conversación no se trata de decir “no” al trabajo, sino de aclarar las expectativas cuando no hay una solución evidente.

4. Redefina su relación con ser “la persona de confianza”

Ser el líder en quien todos confían puede ser gratificante, incluso puede sentirse como un cumplido. Pero el mismo instinto que alimenta su fiabilidad también puede alimentar su ego. Cuando su valor se vincula a ser indispensable, es fácil confundir la participación constante con la influencia.

La verdadera prueba consiste en determinar si está diciendo “sí” porque eso sirve a un objetivo o porque refuerza su sentido de valía personal. Si se descubre aceptando nuevos proyectos sin considerar si se alinean con su función, su crecimiento o las prioridades de la organización, podría estar reforzando el patrón que lo está frenando. Aunque en el momento puede sentirse bien que confíen en usted, con el tiempo, ser “la persona de confianza” reduce su capacidad para ascender dentro de la organización.

Recuerde que, al aclarar prioridades, roles y expectativas, puede enfocar su energía en lo que realmente importa: mantener el impulso de la organización sin sacrificar el suyo.