C

omo líder sénior, usted ha pasado meses, quizá años, aprendiendo cómo piensa su jefe o qué necesita. Él conoce sus capacidades. Puede que la relación no sea perfecta, pero funciona. Entonces su jefe cambia, y esa dinámica construida con tanto esfuerzo desaparece de la noche a la mañana. Tiene que empezar desde cero.

Las transiciones de liderazgo se están acelerando en todos los niveles, impulsadas en parte por las altas tasas de fracaso entre líderes. Cada transición trae consigo disrupción y riesgo: un cambio de prioridades que podría dejarlo al margen, una pérdida de visibilidad o una relación laboral que simplemente nunca termina de encajar. Pero también representa una oportunidad real. La forma en que usted se presente durante las primeras semanas puede definir cómo será percibido durante años, y lo que está en juego no puede ser más importante.

Sin embargo, cuando su jefe cambia, muchas personas adoptan una postura demasiado pasiva para atravesar esta transición. Puede parecer prudente esperar a ver qué pasa, o tantear el terreno, pero no lo es. He aquí dos estrategias para aprovechar al máximo este momento.

1. Comience desde cero

Saber que tendrá un nuevo jefe puede despertar una mezcla de emociones: desde alivio y entusiasmo hasta frustración, inquietud y sensación de pérdida. Una vicepresidenta sénior a la que asesoré consideraba a su jefe de toda la vida como su principal aliado intelectual, mentor y defensor. Cuando él anunció su retiro, ella se sintió profundamente triste y vulnerable. Si una transición también despierta emociones difíciles en usted, identifíquelas y póngales nombre para reducir su reactividad y evitar que esos sentimientos influyan inconscientemente en la manera en que recibe a alguien nuevo.

Cuando sepa quién será su nuevo jefe, no deje que las opiniones de los demás influyan en la suya. Las reputaciones se propagan rápido, pero suelen ser incompletas o estar desactualizadas. Un directivo del sector tecnológico al que entrevisté se había preparado para una relación complicada con su nuevo jefe basándose en comentarios de terceros, solo para descubrir después que era una persona positiva y que brindaba apoyo. Comprométase a formar su propia opinión en tiempo real.

Si no le entusiasma la transición, pregúntese deliberadamente: ¿Cuál es la oportunidad aquí? ¿Cuál sería el mejor escenario posible? Esto no se trata de optimismo forzado. Las investigaciones sobre la aversión a la pérdida muestran que sentimos las pérdidas con más intensidad que las ganancias equivalentes, lo que significa que es más probable que usted se enfoque en lo que podría perder que en lo que podría ganar. Buscar oportunidades de forma intencional puede ayudarle a identificar y aprovechar posibilidades que, de otro modo, permanecerían ocultas.

2. Aproveche el periodo de transición

Cuando un directivo deja la empresa, suele haber un vacío hasta que llega el siguiente, y en puestos sénior ese lapso puede extenderse durante meses. Muchas personas consideran este periodo como tiempo perdido, pero eso significa desperdiciar una oportunidad.

Si se designa a un líder interino, invierta en esa relación, aunque sea temporal. Tenga claridad sobre sus expectativas y prioridades. Comparta sus aspiraciones profesionales y cualquier proyecto ambicioso en el que le gustaría participar. Esa persona aporta una perspectiva y una red de contactos distintas a las de su jefe anterior, y podría abrirle puertas a las que antes no tenía acceso. Si actualmente está trabajando en un objetivo de desarrollo profesional, pídale su opinión. Puede tener ideas nuevas e incluso ofrecerse a ayudar.

Si se acerca un ciclo de evaluación de desempeño, proporcione de manera proactiva a su jefe interino todo lo necesario para evaluarlo de forma justa. Un cliente llevaba cuatro meses reportando a un jefe interino cuando llegó la temporada de evaluaciones. Recuperó sus evaluaciones de desempeño anteriores, resumió sus principales contribuciones y le facilitó el trabajo. El resultado fue el aumento salarial y el bono en acciones más generosos que había recibido en más de cinco años.

Por último, aproveche esta ventana para ampliar su red interna de contactos. Sin un jefe permanente en funciones, tiene más libertad de la habitual para relacionarse con otras áreas de la organización.

N

o existe tal cosa como un líder perfecto. Si lidera equipos o una organización, cometerá errores, a veces grandes. Aunque la perfección no es alcanzable, demasiados grandes errores pueden costarle su credibilidad. Si es un líder con un déficit de credibilidad, puede ser difícil recuperarse, especialmente cuando usted y su equipo tienen una visión negativa de su desempeño.

Si necesita volver, he aquí algunos pasos que puede seguir para afrontar la situación:

1. Mire hacia dentro y reflexione.

Antes de comenzar a juzgarse a sí mismo con las varas de medir de los demás, mire hacia adentro. No importa lo mal que se sienta acerca de su desempeño, no rumie. En su lugar, haga una pausa. Aunque puede ser muy fácil caer en espiral y pensar en todos los “qué pasaría si” y las cosas que podrían haber ido mejor, estos pensamientos no lo ayudarán a tomar decisiones y cambios a largo plazo. Rumiar hace que los problemas parezcan más grandes e inmanejables de lo que realmente son. Ponga un límite de tiempo a sus pensamientos rumiantes: recomiendo usar un temporizador. Su autoevaluación podría verse nublada por lo que otros dicen sobre su liderazgo y trabajo, por lo que no obtendrá claridad si piensa demasiado. Entreno a los clientes para que se tomen 10 minutos para reflexionar. Cuando el temporizador se apaga, es hora de seguir adelante y hacer una lluvia de ideas sobre las soluciones.

2. Tome un respiro.

A veces es bueno hacer una pausa más pronunciada. Si tiene tiempo para tomar un descanso, haga un viaje rápido para despejar su mente. Si eso no es factible, la siguiente mejor actividad es caminar. Dé un paseo sin escuchar un podcast o un audiolibro. Recomiendo que los clientes den un paseo tranquilo al día, sin ruidos ni estímulos. Mire los árboles, las casas de su vecindario o cualquier otra vista en su camino, y deje que su mente divague. Deje que las cosas burbujeen. Obtendrá información sobre cómo ser un mejor líder y qué acciones tomar. Asegúrese de tener un lugar donde pueda registrar estas ideas mientras camina: cuanto más específica sea la idea, mejor. Por ejemplo, puede grabar una nota de voz: “Al final de la semana me reuniré con los gerentes de ventas, y analizaré sus éxitos y problemas específicos. No dejaré que nadie reprograme las reuniones. Informaré a los líderes sobre lo que aprenda en nuestra reunión del martes”.

3. Conozca los hechos.

Una vez que se haya analizado a fondo, es hora de recopilar datos externos para que pueda saber a qué métricas debe apuntar y si las evaluaciones negativas de su equipo están bien fundadas.

Primero, revise sus reseñas y piense en sus reuniones individuales. Pregúntese:

— ¿En qué áreas necesito mejorar?

— ¿Ha surgido un área de mejora más de una vez?

— ¿He hecho un esfuerzo honesto para hacer los cambios sugeridos por el liderazgo?

Muchos líderes tropiezan aquí porque se resisten a hacer cambios difíciles y los posponen para “mañana”. Comience observando los cambios que se ha resistido a hacer y cree un plan muy específico para avanzar. Eso significa tomar todas las áreas en las que necesita concentrarse y crear puntos de referencia para medir el éxito, de forma que sepa si está mejorando o no.

4. Evalúe su rol dentro de la cultura de la empresa.

Tal vez un choque cultural está contribuyendo a su deslucido desempeño de liderazgo. ¿Su estilo de gestión se ajusta a las necesidades de la empresa? Por ejemplo, si está en una cultura que valora hacer el trabajo rápidamente con algunos errores en lugar de pensar en cada problema, su trabajo es hacer el trabajo y olvidarse del análisis adicional. Si este no es su estilo, reconozca que debe adaptarse a la cultura y los valores de la empresa. Decir simplemente “Esto es lo que soy” no le permitirá lograr los cambios que desea. Debe aceptar que hay momentos en los que necesitará hacer cambios, le guste o no.

5. Amplíe su esfera de influencia.

Determine en qué necesita trabajar cuando se trata de influir y establecer conexiones profundas con sus pares y (lo que es igual de importante) con sus subordinados directos. Hágase estas preguntas:

— ¿Dónde puedo tomar mejores decisiones para el grupo?

— ¿Vengo a las reuniones tan preparado como necesito estarlo?

— ¿Hago preguntas incómodas?

— ¿He cultivado relaciones no solo con colegas que me “agradan”, sino también con compañeros que son más difíciles de influenciar?

Cuanto más cultive su esfera de influencia, más positiva será la percepción que los demás tengan de su liderazgo. También comprenderá mejor las dinámicas de personalidad en juego en su lugar de trabajo y será más capaz de evaluar los comentarios que recibe de los demás.

6. Solicite apoyo externo.

Ha realizado un trabajo interno para reforzar su liderazgo y ha solicitado ayuda dentro de la organización. Ahora es el momento de mirar hacia el exterior. ¿Tiene un mentor en el trabajo en el que pueda apoyarse para aprender y asesorarse? Si nadie se le ocurre, busque a alguien fuera de la oficina que pueda brindarle ideas y soluciones sinceras, sin filtros.

7. Reexamine su ajuste.

A veces, incluso después de tomar medidas específicas para mejorar su desempeño, es posible que la combinación entre usted y su organización no sea la correcta. Tal vez sea el momento de buscar una nueva oportunidad. Se necesitará mucho pensamiento y trabajo para llegar a esta difícil decisión, y nunca es una elección fácil. Tómese su tiempo, no tome una decisión precipitada y hágase estas preguntas:

— ¿Esta es la organización adecuada para mí?

— ¿Quiero ser un líder dentro de esta organización?

— ¿Soy feliz y me estoy divirtiendo?

— ¿Quiero esforzarme y trabajar en estas cuestiones?

Cuando cree que no lo está haciendo bien como líder y otros comparten comentarios que respaldan esta opinión, puede ser abrumador. Las acciones más importantes que puede tomar son hacer una pausa y luego seguir el proceso descrito anteriormente para determinar sus próximos pasos. Al centrarse en la autorreflexión, obtener apoyo y examinar detenidamente su papel dentro de la empresa, podrá determinar cómo puede crecer como líder.

U

na de las responsabilidades de los líderes es dar malas noticias: que la empresa va a cancelar un proyecto querido, que no habrá aumentos salariales ni bonos, que se implementarán mandatos de regreso a la oficina o incluso que se eliminarán puestos de trabajo. Cuando la economía se debilita, más empresas toman estas decisiones, lo que exige que los líderes las comuniquen de una manera que minimice el daño a la moral.

Robert Sutton comenzó a reflexionar sobre este desafío cuando era estudiante de doctorado en la Universidad de Michigan a principios de la década de 1980. Para su tesis doctoral, estudió cómo los gerentes trataban a los trabajadores durante los cierres de plantas y tiendas.

A continuación, se presentan extractos de nuestra conversación, editados ligeramente por motivos de longitud y claridad:

P. ¿La transparencia y la visibilidad creadas por sitios como Glassdoor y LinkedIn han cambiado la forma en que las empresas comunican las malas noticias?

R. Esa es una hipótesis. Pero existe una fuerza opuesta, que es el hecho de que el periodismo también ha disminuido significativamente desde entonces. Hay menos reporteros, y los periódicos ahora son propiedad de multimillonarios que obstaculizan el periodismo independiente. Así que la hipótesis alternativa es que las empresas tienen menos restricciones sobre su comportamiento que antes. Y aunque alguien puede quejarse de un líder en LinkedIn, la mayoría de las personas no lo hará, porque saben que sus publicaciones se pueden buscar y podrían perjudicar su carrera en el futuro.

P. En nuestro mundo laboral híbrido, hoy en día las decisiones difíciles a menudo se comunican por Zoom. ¿Eso es mejor o peor que hacerlo cara a cara?

R. En los viejos tiempos, cuando una empresa estaba despidiendo empleados, usted veía a las personas entrar en una sala de conferencias y salir llorando, una tras otra. Hacerlo por video puede ser menos embarazoso para ellas. También puede ser más fácil para los gerentes, porque no tienen que ver al empleado en persona y pueden terminar la conversación unilateralmente. Y, en cierto modo, si la persona despedida tiene una conversación con su jefe, ya sea por video o en persona, tiene suerte. Algunas empresas simplemente envían un correo electrónico diciendo a las personas que su puesto ha sido eliminado, sin mediar conversación. En 2020, la empresa de scooters eléctricos Bird despidió a 406 empleados durante una videollamada de Zoom de dos minutos en la que una persona de Recursos Humanos fuera de cámara dijo al grupo reunido que sus trabajos habían sido eliminados. Algunos empleados pensaron que el anuncio estaba pregrabado. El CEO lo negó, pero luego dijo que lamentaba no haber ofrecido reuniones individuales a los empleados.

P. En una economía tan incierta como esta, ¿cómo pueden los líderes ofrecer previsibilidad a las personas?

R. En el artículo, me refiero a la investigación de Martin Seligman sobre las sirenas de ataque aéreo en Londres durante la Segunda Guerra Mundial y a experimentos en los que los animales recibían descargas eléctricas en diferentes intervalos. Esta y otras investigaciones muestran que cuando las cosas malas suceden de manera impredecible, esto provoca que las personas vivan en un estado constante de ansiedad. Así que, como líder, ofrezca toda la tranquilidad que honestamente pueda brindar. He visto a CEOs decir: “No tendremos despidos durante los próximos cuatro meses”, y aunque eso puede no sonar muy tranquilizador, le dice a la gente que está a salvo por ahora.

Aquí en Stanford, nuestros presupuestos están bajo presión debido a recortes federales en investigación, al igual que en Harvard. Admiro cómo la nueva decana de la Graduate School of Business de Stanford envió recientemente un memorando diciendo que, hasta el momento, nuestra escuela de negocios no está planeando ninguna reducción de personal. Ella no está diciendo que nunca sucederá, pero está ofreciendo el entendimiento y la previsibilidad que puede, incluso en este momento tan difícil.

E

s un nuevo gerente y ha recibido retroalimentación devastadora: Es difícil de complacer y es difícil trabajar para usted.

¿Qué puede hacer?

He aquí cinco preguntas que alentamos a todos los gerentes a plantearse acerca de cómo establecen estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes.

1. ¿Sus estándares son altos o son poco realistas?

Su excelente desempeño y hábitos de trabajo probablemente lo llevaron a donde está hoy. Pero ahora su trabajo es guiar a otros. Eso significa que debe observarlos y comprender sus estilos de aprendizaje, fortalezas, dificultades y aspiraciones.

Lo que debería hacer: Comience por prestar un oído empático. Pregúnteles a los miembros de su equipo: “¿Qué necesitas para hacer tu trabajo de manera efectiva?” Entonces, escuche.

2. ¿Está enfocado en el resultado o microgestionando del proceso?

Cuando su objetivo es controlar todos los aspectos de un proyecto o resolver activamente todos los problemas con los que luchan sus empleados, pierde la oportunidad de enseñar y les quita la oportunidad de aprender.

Lo que debe hacer: Siga el consejo de Jack Dorsey, el cofundador de Twitter y Square. Dorsey dice que los líderes deben pensar en sí mismos como editores de libros: estableciendo los parámetros dentro de los cuales trabajan los demás. Usted, el líder, debe concentrarse en el resultado, brindar retroalimentación y orientación, pero dejar el proceso y la ejecución a los miembros de su equipo.

3. ¿Está utilizando la delegación como herramienta para el desarrollo o está limitando el crecimiento de las personas al volcar el trabajo en ellas?

La investigación ha demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede impulsar la capacidad organizacional y conducir a la innovación. Todo el mundo quiere crecer, y si usted sube el listón deja ir un poco de control, se sorprenderá de cómo responde la gente.

Lo que debería hacer: La próxima vez que delegue tareas, inspire el compromiso de los miembros de su equipo conectándolos con proyectos que hablen de sus fortalezas o los ayuden a desarrollar las habilidades que necesitan para crecer.

4. ¿Está reconociendo lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores?

Muchos triunfadores se centran en mejorar continuamente ellos mismos y su trabajo. Estas habilidades pueden funcionar bien cuando se apuntan hacia adentro, pero pueden generar resentimiento y vergüenza cuando se apuntan hacia los subordinados directos.

Lo que debería hacer: Apunte a una proporción de 6:1 de retroalimentación positiva a negativa. Reconozca las fortalezas de su subordinado directo como una retroalimentación en la cual enfocarse.

5. ¿Se enfoca únicamente en los resultados transaccionales o le preocupan las relaciones a largo plazo?

Un gerente centrado en transacciones puede hacer las cosas de la manera más rápida y eficiente, pero este enfoque implica un costo en la construcción de relaciones, conduce al agotamiento de los empleados y a una reducción en el involucramiento del equipo.

Lo que debería hacer: Para generar confianza con el tiempo, asegúrese de tener reuniones individuales semanales y una actualización trimestral con sus subordinados directos. No solo se centre en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus planes de carrera a largo plazo.

Usted tiene la opción de no permitir que su comportamiento se interponga en el camino de su propio éxito o en el de su equipo. Su trabajo es involucrar, empoderar y desarrollar a las personas que lo siguen.

L

os mejores líderes no esperan un ascenso para dar el paso. Comienzan a practicar mucho antes. En su forma más pura, el liderazgo en el trabajo es la capacidad y el deseo de aceptar la responsabilidad de su carrera. Implica tener una visión que no solo lo beneficie a usted, sino también a su organización y colegas.

Usted quizá todavía no es un gerente, pero hay tres acciones que puede tomar ahora mismo para perfeccionar sus habilidades de liderazgo y convertirse en un miembro del equipo muy respetado e influyente.

1. Dedique tiempo al crecimiento diario.

Probablemente haya escuchado la famosa analogía: Debe ayudarse a sí mismo antes de poder ayudar a otros. Por eso es importante comprometerse y dedicar tiempo al crecimiento diario. Cuando mejoramos nuestro conjunto de habilidades y nos convertimos en una versión ligeramente mejor de nosotros mismos de lo que éramos el día anterior, iniciamos el proceso de ser más valiosos en términos de lo que podemos ofrecer.

Dicho esto, simplemente mejorar en cualquier área no garantiza que ello se traduzca en su trabajo. Un enfoque más práctico es buscar un mentor o líder respetado en su organización y pedir consejo.

Más allá de esto, busque oportunidades para aprender fuera del trabajo.

2. Descubra y aproveche sus fortalezas personales.

Los aspirantes a líderes a menudo creen erróneamente que deberían dedicar la mayor parte de su tiempo a tratar de mejorar sus debilidades. Sin embargo, cuando se trata de generar influencia, su ventaja radicará en descubrir sus fortalezas y utilizarlas lo mejor que pueda.

3. Mejore su capacidad para conectar con las personas.

Mucha gente piensa que todos los líderes deben ser oradores públicos naturalmente talentosos. Pero este es otro concepto erróneo. Cuando se trata de liderazgo, hacer conexiones genuinas es más ventajoso y cualquiera puede aprender cómo hacerlo.

Comunicarse de una manera que se sienta accesible y relacionable para los demás aumentará su capacidad de influencia. Puede practicar esta habilidad siendo intencional en sus interacciones con los demás. Mantenga estos tres factores en mente:

— Vulnerabilidad: Mostrar vulnerabilidad ayuda a derribar las barreras que las personas construyen naturalmente cuando se comunican con alguien nuevo o en un entorno profesional. Una vez que rompa esas barreras, será más fácil para ellos recibir su mensaje.

— Autenticidad: En un mundo donde todos intentan impresionar a los demás y proyectar una imagen que no refleja quiénes son realmente, la autenticidad radical se destaca. Sea usted mismo. ¿Qué aspecto tiene esto? Liderar con el ejemplo y ser el primero, en lugar de seguir al resto, siempre es un buen punto de partida.

— Empatía: Cada persona que conocemos está librando una batalla de la que no sabemos nada. Ya sea una interacción uno a uno con un compañero de trabajo, una reunión de equipo o incluso una pequeña charla durante un almuerzo con un amigo, tenga en cuenta que todos estamos lidiando con algún asunto o problema que nos carcome. Esté dispuesto a darle a la gente el beneficio de la duda.

Ser un líder influyente no tiene nada que ver con su título o el lugar que ocupamos en la organización.

Cuanto más pueda agregar valor e influir en los demás, mejor será su trayectoria profesional, al igual que el impacto que tendrá.

P

asar de la gestión a convertirse en un líder de líderes es un gran hito profesional. El cargo suele venir acompañado de un alcance más amplio y mayores expectativas para moldear la estrategia, la cultura y el desempeño de la organización en los niveles más altos. Llegar a este punto puede ser emocionante, incluso reconfortante. Después de años de demostrar su valía, usted se ha ganado “un lugar en la mesa”.

Pero aquí es donde las cosas se complican. Aunque un cargo de alto nivel conlleva buenas recompensas, la transición en sí puede ser desorientadora. Dirigir a líderes no es simplemente “más de lo mismo” con equipos y presupuestos más grandes. En realidad, usted debe cambiar radicalmente su forma de concebir su rol, cómo invierte su tiempo y cómo mide el éxito. Estos son los tres cambios clave que debe realizar.

1. Pasar de ser experto a coach

Su trabajo ya no consiste en ser la persona más inteligente en la sala, sino en desarrollar a sus gerentes para que tomen decisiones de manera independiente. Eso implica resistir el impulso de intervenir con soluciones y, en cambio, crear espacio para que su equipo desarrolle su propio criterio. Esto puede sentirse como una pérdida o incluso como una omisión de sus responsabilidades, especialmente si usted se ha sentido orgulloso de ser útil y estar bien informado. Pero si es usted quien hace toda la estrategia, sus gerentes no tienen la oportunidad de perfeccionar esa habilidad por sí mismos.

La próxima vez que su equipo le plantee un desafío, impulse su análisis antes de ofrecer sus propias ideas. Haga preguntas que empujen a sus gerentes a pensar críticamente y asumir responsabilidad, en lugar de recurrir automáticamente a usted.

Siéntase cómodo con la incomodidad mientras su gente lidia con la ambigüedad. Cuando un gerente presente un problema, diga: “Eso es complicado. Cuénteme qué está observando”.

2. Pasar de la ejecución a generar impacto a través de otros

Cuando usted impulsa el rendimiento de varios equipos, su función cambia a cultivar las condiciones para que el buen trabajo ocurra sin su participación directa.

Este cambio puede ser emocionalmente desafiante. Antes, su satisfacción provenía de tachar tareas en una lista y terminar cada día con pruebas concretas de lo que logró. En un nivel ejecutivo, su productividad se vuelve intangible: conversaciones estratégicas, sesiones de coaching y construcción de relaciones que crean un valor que no se puede medir fácilmente.

Cuando se sorprenda a sí mismo pensando: “Hablé todo el día y no tengo nada que mostrar”, piense más allá de los efectos de primer orden de sus acciones. ¿Guió una decisión importante? ¿Alineó prioridades para que el trabajo avanzara más rápido? Puede que estas victorias no produzcan una descarga de dopamina en el momento, pero sus efectos de segundo y tercer orden se acumulan con el tiempo.

3. Evolucionar de la supervisión a sistemas escalables

Dado que usted supervisa a más personas y proyectos, el volumen de información que recibe puede duplicarse o triplicarse. Sin los mecanismos adecuados, podría ahogarse en los detalles o pasar por alto asuntos críticos por completo. Así que identifique de tres a cinco prioridades o riesgos a los que debe prestar especial atención, como objetivos de ingresos o retención de clientes. Luego, establezca límites claros para determinar cuándo sus gerentes deben escalar los problemas y cuándo deben manejarlos por sí mismos.

Los sistemas asincrónicos también le brindan visibilidad sin generar más carga de trabajo. Podría solicitar actualizaciones escritas cada dos semanas o mensuales que destaquen métricas clave, logros, desafíos y próximas prioridades de cada gerente.

Adoptar estos cambios no ocurre de la noche a la mañana. Pero una vez que usted haga las paces y acepte esta nueva versión del liderazgo, desbloqueará nuevos niveles de impacto y satisfacción que jamás imaginó.

C

omo líder en el inicio de su carrera, uno de los desafíos que inevitablemente enfrentará es el momento en que se dé cuenta de que alguien en su equipo tiene dificultades para hacer algo que le ha pedido. Algunos podrían estar dispuestos a reconocer su necesidad de ayuda y pedirla fácilmente. Otros no lo harán, y buscarán frenéticamente artículos o videos en Internet para obtener orientación sobre cómo abordar la tarea.

Es común que los líderes más nuevos hagan suposiciones sobre lo que su equipo puede hacer, asignando tareas sin examinar completamente si alguien tiene la habilidad, el conocimiento o la experiencia para tener éxito. En lugar de dejar las cosas al azar, los líderes efectivos aprenden a ser buenos maestros en momentos en que los miembros del equipo tienen la confianza y la humildad para preguntar: “¿Puede enseñarme cómo?”

Si desea ser un maestro inspirador para los profesionales emergentes que debe liderar, esto es lo que puede hacer.

Aprenda cómo aprenden los demás.

No todos aprenden de la misma manera. Algunas personas necesitan un amplio conocimiento y preparación para desarrollar su confianza antes de abordar una nueva tarea, mientras que otras prefieren sumergirse de inmediato y aprender a través de prueba y error. Algunas personas aprenden bien en grupos, mientras que otras prefieren la privacidad para aprender por su cuenta. No existe una forma correcta de aprender, pero si sabe qué prefieren los miembros de su equipo, puede adaptar su enfoque a cada individuo cuando sea el momento de ofrecer orientación.

Haga preguntas para extraer necesidades de aprendizaje y reservas.

Los grandes maestros saben que aprender no es una consecuencia de enseñar, sino de pensar. A medida que asume el rol de enseñar activamente, comience haciendo preguntas abiertas para identificar el desafío específico que enfrenta la persona. ¿Hay aspectos de la tarea en los que pueden aplicar la experiencia relevante? ¿Qué habilidades han desarrollado previamente que pueden usar en este momento? Ayúdelos a hacer esas conexiones para aumentar su confianza.

Algunas personas podrían dudar en abordar una tarea debido al miedo al fracaso. Si siente que este es el caso, en lugar de ofrecerle tranquilidad, haga preguntas para sacar a la luz su angustia más profunda. Ayúdelos a descubrir que el escenario de pesadilla que se desarrolla en su cabeza es muy improbable. Use preguntas de sondeo para ayudarlos a razonar a su manera a través de un desafío de aprendizaje, como: “¿Cuál es el peor escenario? ¿Cuál es el mejor escenario?”

Sea prudente al comparar su propio viaje de aprendizaje.

Hacerle saber a alguien que usted tuvo dificultades para aprender la habilidad que ahora le está enseñando, a veces, puede ser reconfortante. Alivia la presión que las personas pueden sentir para “quedar bien” frente al jefe. Sin embargo, recuerde ser empático con su comparación: Tenga en cuenta que sus luchas son del pasado, mientras que las de ellos son actuales. Asegúrese de que su comparación no descarte inadvertidamente la presión real que alguien siente.

Puede abordar una situación con compasión diciendo algo como “Sé que esto es difícil y el hecho de que yo esté aquí probablemente lo haga más difícil. ¿Sería útil escuchar una experiencia en la que tuve dificultades para aprender algo similar, y cómo lo superé?

Al pedir permiso para compartir su historia, usted muestra interés y permite que lo escuchen de una manera que se adapte a su situación. Puede terminar diciendo algo como “Mi intención no es hacer una comparación errónea de mi experiencia con la suya, ni dar a entender que vale la pena seguir mi ejemplo. Necesita encontrar la manera que mejor le funcione para superar esto. Solo quería que supiera que no está solo en el desafío, y habiendo luchado con esto yo mismo, simpatizo especialmente con lo que usted está pasando. Me gustaría apoyarlo de una manera que le resulte útil”.

Demuestre cuando ello sea útil.

A veces es útil demostrar a los alumnos cómo se hace algo. Siempre verifique primero con su alumno preguntándole: “¿Sería útil para mí demostrar esto para usted?” Asegúrese de no transmitir: “Debe hacer esto exactamente como yo lo hago”. Las demostraciones de una nueva habilidad deberían permitir al alumno reforzar su propio enfoque, no simplemente imitar al demostrador. Después de ofrecer una demostración, pregúntele a su alumno: “¿Qué cree que fue útil?” Esto les da la oportunidad de concentrarse en cosas específicas que pueden incorporar en su enfoque.

Refuerce el aprendizaje a través de la observación, reflexión y coaching.

Una vez que le ha dado a alguien “una lección”, es posible que esa persona sea más sensible a su escrutinio a medida que practica el dominio de su nueva habilidad o tarea. En lugar de dejar que su hipervigilancia se salga de control, establezca expectativas sobre cómo y cuándo ocurrirá su próxima observación de desempeño. Por ejemplo, si alguien está trabajando en sus habilidades de presentación, no quiere que piense que cada vez que presente, será evaluado. Pregúntele a su alumno: “¿Por qué no me avisa cuando esté listo para que yo evalúe su progreso?” para que se sienta más en control de su aprendizaje continuo.

Luego, habiéndolo observado, comience su conversación con sus reflexiones. Pregunte: “¿Cómo se sintió? ¿Qué cree que salió bien? ¿Qué haría de forma diferente?” Estas preguntas le darán una idea de qué tan autoconscientes son como aprendices y si tienden a ser demasiado duros o indulgentes consigo mismos. Finalmente, anote una o dos cosas que sintió que fueron particularmente efectivas y un área en la que tiene ideas específicas sobre cómo pueden mejorar aún más. Siempre cierre afirmando que observa en ellos su compromiso y progreso como aprendices, notando evidencia clara de progreso.

Gestione sus expectativas.

Si la tarea que le está pidiendo a alguien que realice tiene un sentido particular de urgencia, es comprensible que usted sienta impaciencia, incluso frustración, mientras su alumno trabaja para aprender y aplicar nuevas habilidades en tiempo real. Es esencial que usted tenga expectativas realistas y que no muestre decepción o frustración, ya que esto corre el riesgo de detener el progreso y la confianza de su alumno. Es probable que sean aún más duros consigo mismos, y que sus expectativas poco realistas puedan intensificar las dudas sobre sí mismos.

Verifique periódicamente.

Adquirir cualquier habilidad nueva es un proceso de “tres pasos adelante, dos pasos atrás”, especialmente en las primeras semanas y meses de aprendizaje. Dependiendo de la complejidad de la habilidad, a veces el dominio puede llegar rápidamente. Sin embargo, para muchas habilidades nuevas, incluso los niveles básicos de competencia pueden tardar meses en alcanzarse. Acuerde con su alumno los intervalos regulares de verificación para monitorear el progreso.

La oportunidad de liderar a profesionales más jóvenes es un privilegio único. Su impacto en su autopercepción y su deseo de avanzar será significativo. Al aprender a ser un maestro inspirador, usted puede poner a alguien en el camino para descubrir el potencial que de otro modo podría haber permanecido oculto.

A

lgunos líderes no solo responden a las crisis, sino que prosperan en el caos, apresurándose para “salvar el día”, a menudo de problemas que ellos mismos crearon sin darse cuenta. Conozca al “bombero”: el jefe que se alimenta de la urgencia, arrastrando constantemente a sus equipos a batallas de alto riesgo, recompensando la reacción por encima de la estrategia y el heroísmo agotador por encima de la eficiencia.

El estilo de liderazgo de un jefe “bombero” no está diseñado para ser sostenible. Entonces, ¿qué debe hacer si su jefe se niega a soltar la manguera contra incendios? Con base en mi experiencia e investigación, aquí le presento algunas maneras de manejar el trabajo con un jefe de este tipo.

Celebrar las victorias no relacionadas con emergencias

Si la única vez que un jefe “bombero” recibe elogios es después de una atajada de último minuto, seguirá persiguiendo crisis para recrear ese momento. En su lugar, intente redirigir los elogios: destaque los momentos en que la planificación proactiva ahorró tiempo, esfuerzo o dinero. Por ejemplo, durante una reunión de equipo, usted podría decir:

“Quisiera hablar sobre un nuevo enfoque para reconocer los esfuerzos de nuestro equipo. Si bien a menudo celebramos la cantidad de incendios que logramos apagar, creo que deberíamos cambiar nuestro enfoque hacia la prevención. Resaltar los ‘días sin incidentes’ puede mostrar nuestra planificación proactiva y las estrategias de prevención de crisis. Este modelo no solo enfatiza la seguridad y la eficiencia, sino que también reconoce el valor que aportamos a la organización al reducir las emergencias y los daños subsecuentes.”

Resistir el caos y mantener la calma

Cuanto más frenético esté el equipo de un jefe “bombero”, más convencido estará él de que su estilo de liderazgo y sus tácticas reactivas están justificados. Pero usted no tiene que seguirle el juego. En lugar de responder de inmediato a cada emergencia que declare, establezca límites y resista la tentación de igualar su intensidad. Para lograrlo, puede hacer preguntas aclaratorias, presentar datos y replantear la situación de manera que se priorice la lógica por encima de la reacción.

Mantener la calma y participar en una comunicación clara y sincera puede ser una forma eficaz de gestionar a un jefe con alto nivel de estrés. Mantener la calma no solo reduce la urgencia que muestra el jefe “bombero”, sino que también fomenta una respuesta más mesurada y analítica por su parte.

Redirigir su necesidad de velocidad

Los jefes “bombero” suelen medir el éxito con base en la rapidez con la que se resuelven los problemas, no por la eficacia con la que se previenen. En lugar de oponerse a sus instintos reactivos, una estrategia más eficaz es redirigir esa energía hacia resultados a largo plazo, presentando los esfuerzos proactivos como una serie de victorias rápidas y medibles.

Por ejemplo, en lugar de decir: “Necesitamos seis meses para arreglar este sistema”, diga: “En las próximas tres semanas, podemos reducir el riesgo de falla en un 40% mediante una solución proactiva”. Esta forma de presentarlo satisface su necesidad de velocidad mientras lo alinea con la lógica de una mejora sostenible. La clave es traducir la estabilidad a un lenguaje que entiendan: impulso, métricas y resultados.

Los jefes “bombero” no tienen por qué ser su perdición, pero usted debe tomar el control de cómo se relaciona con ellos. Al cambiar lo que valoran, resistir su caos, establecer límites y redirigir su energía, usted puede prosperar bajo su liderazgo sin convertirse en un daño colateral.

Al final, recuerde que la mejor manera de vencer a un jefe “bombero” es asegurarse de que no quede nada más que apagar.

H

ay reglas no escritas sobre las emociones que se espera que muestre en el trabajo. Estas “reglas de sentimientos” implícitas están tan arraigadas en el tejido social de una organización que rara vez las notamos. Sin embargo, hay momentos en los que hay un conflicto entre cómo se siente y las emociones que se espera que muestre. Entonces, ¿cómo decidir cuándo expresar sus verdaderos sentimientos y ser “auténtico”, y cuándo poner su cara de juego y mostrar las emociones que se esperan de usted?

Dada su visibilidad y los requisitos de su función, los líderes se encuentran a menudo con este dilema. Piense en Jon, un líder legal sénior que no estaba de acuerdo con la forma de trabajar del consejero general, pero aun así debía animar a su equipo. O en Dara, de quien se esperaba que hiciera voluntariamente la transición de su organización (que ella había construido y no quería dejar) a otro líder como parte de una reorganización. Para manejar estas demandas emocionales, los líderes a menudo “actúan superficialmente”, poniendo una cara que oculta sus verdaderos sentimientos.

Los líderes corren el riesgo de perder credibilidad y efectividad si revelan todo lo que piensan y sienten, una realidad que es especialmente cierta para las mujeres y personas de color. Sin embargo, suprimir sus emociones también es costoso. El estrés de la actuación superficial hace que los líderes sean más propensos a dolores corporales, insomnio, agotamiento y depresión. El esfuerzo invertido también puede reducir el autocontrol, aumentando la posibilidad de que los líderes se desahoguen con el trabajo. A su vez, esto afecta los niveles de compromiso, la rotación y el rendimiento financiero de una organización.

Entonces, ¿cuál es el remedio? ¿Cómo pueden los líderes caminar por esta cuerda floja de autenticidad? He aquí algunas técnicas a probar la próxima vez que encuentre un conflicto entre sus emociones y las emociones que se espera que muestre:

1. Reevaluar la situación.

Cuando sus sentimientos y expectativas emocionales son discordantes, la “actuación profunda” ofrece una alternativa más saludable y efectiva a la actuación superficial. Con esta técnica, se enfoca en encontrar razones legítimas para sentir los sentimientos esperados, por lo que no necesita fingirlos.

Por ejemplo, Dara entendió que debía tener buen humor y ayudar en la transición de su organización a otro líder; sin embargo, se sentía molesta y poco apreciada. Para manejar esta incongruencia, Dara se centró en los beneficios de la situación: una oportunidad para que ella hiciera algo nuevo. Al reevaluar la situación, Dara cambió su estado emocional para poder mostrarse más auténticamente con las emociones esperadas.

La empatía también ayuda con la reformulación y la actuación profunda. Imagine que su equipo está compitiendo para completar entregas críticas cuando un miembro del equipo solicita una semana libre para manejar una emergencia familiar. Sus sentimientos inmediatos pueden ser incredulidad y pánico, ¿cómo lograremos hacer todo esto ahora? Sin embargo, al ver la situación a través de los ojos del integrante de su equipo, es más probable que usted experimente una preocupación genuina y muestre compasión.

La actuación profunda requiere un esfuerzo cognitivo y no siempre es posible, ya que lleva tiempo dar un paso atrás y reevaluar. Sin embargo, los actores profundos reportan menos fatiga, menos sentimientos de falta de inautenticidad, mayor confianza de los compañeros de trabajo y progreso avanzado hacia sus objetivos profesionales, en comparación con los actores superficiales.

2. Enfoque en lo que importa.

Otra técnica de acción profunda es centrarse en el propósito más amplio de su trabajo. Enfocarse en las personas que se benefician de su trabajo puede ser energizante y reduce la probabilidad de agotamiento.

Por ejemplo, Jon vio que sus expresiones de desdén estaban afectando negativamente a su equipo. Al pensar en las necesidades de su equipo, Jon pudo sentirse bien al presentarse ante su equipo de la manera que lo necesitaban.

Para reenfocarse, dé un paso atrás y reflexione sobre por qué su trabajo es importante. ¿Qué impacto tiene en los miembros de su equipo, los clientes o la comunidad en general? Crear un resultado positivo para las personas que nos importan puede hacer que nuestra experiencia de mostrar ciertas emociones sea menos exigente y negativa.

3. Hacer una auditoría emocional.

Las situaciones que nos hacen experimentar disonancia interna son oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento personal. Haga una auditoría emocional y pregúntese: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Qué está causando que me sienta de esa manera? ¿Qué dice mi reacción acerca de mis creencias o valores?

Desde una edad temprana, a muchos de nosotros se nos enseña que ciertas emociones no están bien. Si estamos tristes, se nos dice que “seamos hombres” o que “las chicas grandes no lloran”. Si estamos enojados, se nos dice que nos calmemos. Sin embargo, las emociones son naturales y esenciales: Brindan retroalimentación sobre cómo estamos experimentando el mundo, ayudándonos a tomar buenas decisiones, construir relaciones positivas y cultivar el bienestar.

Considere si su incomodidad surge de sus creencias sobre la validez de ciertas emociones. Si es así, validar sus sentimientos puede ayudarlo a liberarse de los viejos hábitos normalizados por su educación familiar y cultural.

Este proceso desarrolla su inteligencia emocional, fortaleciendo su capacidad para realizar trabajo emocional y liderazgo a lo largo del tiempo. Muchos líderes a los que entreno están desconectados de sus sentimientos, sin darse cuenta de cómo su paisaje interior influye en sus acciones. Sin embargo, la autoconciencia y la gestión emocional hábil son esenciales para un liderazgo efectivo en el complejo y desafiante mundo de hoy.

Si una sensación de disonancia en su rol es consistente, considere cómo podría alinear su posición más de cerca con sus valores. Reevaluar continuamente las emociones negativas sobre su rol o las condiciones de trabajo no es una buena solución a largo plazo. Entre más se ajusten sus rasgos y motivos con los requisitos emocionales de su trabajo, menos trabajo emocional requiere.

4. Tomar tiempo para reconectarse y reponerse.

Para reducir la tensión del trabajo emocional, busque apoyo. Conéctese con personas con las que pueda compartir sus pensamientos y sentimientos sin filtro, ya sea su pareja, un terapeuta, un entrenador o compañeros de confianza.

Participar en actividades que le permitan relajarse y recargar energías, como la meditación, llevar un diario, el arte o las caminatas por la naturaleza, también puede ayudar a reducir el estrés.

También es importante abrazar la autocompasión. La autocompasión aumenta su inteligencia emocional, la capacidad de tratar a los demás con más compasión y efectividad como líder. Los líderes rara vez reciben capacitación sobre cómo identificar y trabajar con las emociones, así que trátese con amabilidad mientras aprende.

Aunque el trabajo emocional que realiza como líder puede pasar desapercibido y subestimado, es más vital que nunca en el mundo laboral actual. Este trabajo es a menudo un acto desinteresado, lo que le permite cuidar e impactar positivamente a los demás, incluso cuando no lo siente. Sin embargo, no debe venir a su cargo personal. Pruebe las técnicas enumeradas anteriormente para preservar su salud y asegurar su alto rendimiento a lo largo del tiempo.

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finales de la década de 1980, Canon publicó un comercial con el tenista profesional André Agassi que lanzó un infame eslogan: La imagen lo es todo. Durante muchos años, líderes en todos los sentidos han abrazado ese sentimiento, haciendo todo lo posible para parecer poderosos, fuertes e impecables. Sin embargo, una investigación reciente ha descubierto que el liderazgo efectivo no se trata de ser siempre perfecto, sino de ser genuino.

Aun así, romper con la mentalidad de “La imagen lo es todo” es difícil, y los líderes a menudo luchan por parecer auténticos. Nuestra investigación señala que una de las razones por las que los líderes tienen dificultades es porque con frecuencia eligen presentar sus fortalezas y evitan intencionalmente revelar sus debilidades.

En contraste, nuestra investigación muestra que, si los líderes revelan sus propias debilidades, ello puede fomentar la percepción de autenticidad. Esto significa que, cuando eligen hablar exclusivamente sobre sus fortalezas, muchos líderes pierden la oportunidad de desarrollar una buena relación con sus trabajadores.

Como prueba inicial de esta idea, llevamos a cabo una serie de estudios de viñetas en los que variamos experimentalmente si el líder revelaba o no una debilidad, como la de ser malo para hablar en público o tener dificultades para mantenerse al día con las tecnologías actuales. De manera consistente, nuestros resultados mostraron que cuando los líderes revelaron sus debilidades, fueron percibidos como más auténticos, pero no menos competentes o cálidos. Compartir defectos, por lo tanto, resultó en beneficios sin inconvenientes aparentes. Sin embargo, es importante señalar que no estamos diciendo que los líderes deban siempre compartir sus secretos más profundos y oscuros. Descubrimos que estos beneficios de la autorrevelación de debilidades estaban restringidos a las debilidades humanas identificables; no se mantuvieron para la divulgación de defectos graves, como tener un ataque de pánico en un discurso. Y probablemente no sean válidos para transgresiones, como ser grosero con un empleado o comportarse de manera poco ética.

Para ver cómo funciona para los líderes el compartir sus debilidades en un entorno más realista, le pedimos a un ejecutivo de Google que diera un discurso y les revelara una debilidad a posibles empleados.  Grabamos su discurso y luego editamos el video para generar dos clips: en la condición experimental incluimos la debilidad revelada, y en la condición de control la omitimos. Luego, asignamos aleatoriamente a profesionistas para ver uno de los dos clips y evaluar la autenticidad del ejecutivo. Cuando el ejecutivo reveló una debilidad, los trabajadores creyeron que era más auténtico, incluso después de controlar estadísticamente la competencia y la calidez percibidas.

Es importante destacar que no basta simplemente exponer una debilidad para que un líder parezca auténtico: Debe revelar voluntariamente esa debilidad. Al hacer inferencias sobre una persona, los observadores toman en cuenta las intenciones. Entonces, si un líder comparte una debilidad porque se le exige o porque lo “atraparon”, la intención se enturbia.

En el futuro, esperamos que los líderes lleguen a apreciar que a veces puede ser beneficioso cambiar su mentalidad de “La imagen lo es todo” a “La autenticidad es el rey”. Tratar de mantener una imagen sólida y perfecta puede hacer que otros crean que solo está mostrando una “muestra” estrecha de su verdadero yo. Abrirse a la vulnerabilidad de compartir defectos humanos con los que es posible relacionarse hace que la gente lo vea como un líder honesto y confiable.