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urante las últimas dos décadas, muchas organizaciones han logrado avances significativos en el aumento de la diversidad de género en sus juntas directivas.

Nuestro estudio, en el que participaron alrededor de 2,000 directores que forman parte de las juntas directivas del FTSE 100, muestra que, en promedio, las mujeres que alcanzan estas posiciones de élite tienen, de hecho, más probabilidades que los hombres de ser nombradas para formar parte de otras juntas directivas. A primera vista, esto parecería una historia de éxito. Sin embargo, no todos los puestos en las juntas directivas son iguales. Incluso dentro del FTSE 100, algunas empresas son mucho más prominentes que otras: más grandes, visibles e influyentes. Y es aquí donde el patrón cambia. A medida que aumenta la prominencia de la empresa, la probabilidad de que los hombres obtengan nombramientos adicionales en otras juntas directivas también aumenta, mientras que para las mujeres disminuye.

Lo que las organizaciones pueden hacer

1. Mirar más allá de la representación y enfocarse en la progresión.

Las juntas directivas y los comités de nombramientos deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después. ¿Las directoras están obteniendo oportunidades adicionales para integrarse a otras juntas directivas al mismo ritmo que los hombres? Si no es así, ¿por qué? Esto es importante no solo para las trayectorias profesionales individuales, sino también para el desarrollo del talento en general. A medida que más mujeres llegan a las juntas directivas de las empresas más prominentes, esperaríamos que estuvieran disponibles para asumir nombramientos adicionales en otras juntas directivas, ampliando así el grupo de directoras con alta experiencia y visibilidad. Pero si formar parte de juntas directivas altamente prominentes resulta más demandante y aporta menos movilidad profesional para las mujeres, ese grupo podría seguir siendo más limitado de lo esperado.

2. Aclarar las expectativas y reducir la ambigüedad del rol.

Los roles dentro de las juntas directivas suelen implicar ambigüedad respecto a lo que se espera más allá de las responsabilidades formales. Esa falta de claridad puede provocar que responsabilidades adicionales (que suelen ser mayores en las juntas directivas más prominentes) se acumulen de manera desigual, ya que las expectativas relacionadas con la disposición para ayudar tienden a ser más altas para las mujeres que para los hombres. Un primer paso es hacer explícitas las expectativas. ¿Qué implica el rol además de la participación formal en la junta directiva y en los comités? ¿Cuánto tiempo de preparación y participación externa se espera?

3. Auditar la “carga de la prominencia”.

Los roles altamente visibles suelen venir acompañados de exigencias informales y distribuidas de manera desigual, y es más probable que las mujeres asuman una proporción desmedida de ese trabajo. Las juntas directivas deberían examinar activamente a quién se le está pidiendo asumir responsabilidades adicionales. ¿Quién carga consistentemente con una mayor cantidad de trabajo? ¿Estas expectativas se aplican de manera uniforme o dependen de supuestos informales y, posiblemente, influenciados por cuestiones de género? Al mismo tiempo, las juntas directivas deben ser conscientes de que la visibilidad suele traer consigo un mayor nivel de escrutinio, y que ese escrutinio no siempre se aplica de manera equitativa. Garantizar que las contribuciones sean evaluadas de forma consistente y que las expectativas en torno a la preparación y el desempeño sean comparables entre directores es igual de importante.

4. Replantear cómo se utiliza la visibilidad en el desarrollo del talento.

Las organizaciones suelen tratar los roles y asignaciones prestigiosas como escalones para el crecimiento profesional de los empleados, bajo la idea de que la visibilidad y la exposición conducirán a nuevas oportunidades. Pero nuestra investigación sugiere que la visibilidad no es automáticamente beneficiosa. Los líderes deben analizar si las oportunidades de alto perfil funcionan de manera distinta según el género. ¿Las mujeres están siendo colocadas en roles visibles sin suficiente apoyo o patrocinio? ¿Esos roles realmente están impulsando su crecimiento profesional? La visibilidad debe ir acompañada de una defensa activa, asegurando que las personas no solo sean vistas, sino también respaldadas para convertir esa visibilidad en oportunidades futuras.

El desafío para los líderes no consiste únicamente en ampliar el acceso a roles prestigiosos, sino también en garantizar que esos roles cumplan su promesa para todas las personas que los ocupan. El progreso no debería detenerse una vez que se llega a la cima.

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as mujeres líderes a menudo enfrentan una batalla cuesta arriba para que se les tome en serio y para llegar a la cima de sus profesiones en un mundo caracterizado por el liderazgo masculino. Una vez que las mujeres llegan a la mediana edad, esa cuesta puede sentirse aún más empinada si su trabajo se ve interrumpido por sudoraciones repentinas, enrojecimiento visible o dificultades para encontrar la palabra correcta durante una reunión importante.

Entrevistamos a 64 mujeres de mediana edad (en la perimenopausia o posmenopausia) que ocupaban puestos de liderazgo sénior en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. A lo largo de estas conversaciones, observamos que, para muchas mujeres, los síntomas de la menopausia supusieron el inicio de una búsqueda de respuestas. Armadas con un mayor conocimiento, utilizaron sus puestos para luchar contra la ignorancia y el estigma junto con un grupo de compañeras, mentoras y amigas.

Basándonos en sus historias, he aquí algunos pasos que las líderes pueden seguir una vez que comienzan los síntomas de la menopausia.

1. Combata los síntomas con autodefensa y autocuidado

En línea con evidencia previa, las mujeres de nuestro estudio inicialmente encontraron que sus síntomas menopáusicos interrumpían su trabajo. Estas líderes describieron ansiedad por los cambios en su salud y frustración por la información disponible.

¿Qué hicieron al respecto? Utilizaron sus habilidades de liderazgo para educarse y abogar por sí mismas. No retrocedieron cuando otras personas les dijeron que aceptaran los síntomas de la menopausia como la nueva normalidad. Buscaron información en línea e hicieron su propia investigación, hablaron con varios médicos en su lucha contra los síntomas y solicitaron de manera persistente referencias y tratamientos. Como nos dijo una líder: “Usted tiene que luchar por sí misma”.

2. Forme redes de apoyo internas y externas

Aunque casi todas las mujeres de mediana edad eventualmente experimentan la menopausia, la mayoría de los lugares de trabajo actúan como si no existiera y no ofrecen ningún tipo de apoyo formal. Las mujeres de nuestro estudio tomaron acción para construir sus propios sistemas de apoyo.

Nos sorprendió descubrir que la mayoría de las líderes compartieron sus experiencias menopáusicas en el trabajo, ignorando la sabiduría convencional de ocultarlas. En cambio, compartieron lo que estaba ocurriendo con sus equipos, a menudo utilizando el humor para suavizar los momentos incómodos. Construyeron solidaridad con otras mujeres y encontraron nuevas estrategias de afrontamiento y empatía al compartir sus experiencias de menopausia en el trabajo, incluso en equipos militares compuestos exclusivamente por hombres.

Las líderes también construyeron apoyo fuera del lugar de trabajo, a través de amigas, familia o incluso en línea. Cuando una directora de una organización sin fines de lucro quiso obtener ayuda sobre cómo manejar los bochornos durante las reuniones, pidió consejo en un grupo de Facebook. Nos dijo: “Si [usted no tiene] amigas, ni familia… Si no tiene ese tipo de red de apoyo, involúcrese en algún tipo de red de apoyo.”

3. Encuentre inspiración en el trabajo y libérese de las presiones sociales

En lugar de apartarse del trabajo, las mujeres describieron que abrazaron sus roles de liderazgo. Descubrieron que la menopausia las llevó a reflexionar nuevamente sobre por qué hacían su trabajo y a afrontar cómo su salud impactaba su desempeño. Obtuvieron motivación e inspiración para persistir a través de los síntomas de la menopausia gracias a un enfoque renovado en el significado que encontraban en sus roles laborales, y reconocieron que, para seguir trabajando, debían priorizar su salud.

Las mujeres también reportaron que lidiar con los síntomas, además de sus responsabilidades de liderazgo, les dejaba poco tiempo o motivación para preocuparse por cómo podrían percibirlas los demás. Una emprendedora nos contó cómo la menopausia la liberó de todos los “dobles estándares y… barreras a las que se enfrentan las mujeres”. Ella dijo: “Creo que llega un punto en el que simplemente dice: estoy cansada de todo eso ahora… solo tiene que existir tal y como es.”

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egún una encuesta de 2022 realizada por Biote, casi dos de cada cinco mujeres informaron experimentar síntomas de menopausia que interferían con su desempeño laboral o productividad cada semana, y contribuían al agotamiento. Casi una de cada cinco había renunciado a un trabajo o considerado renunciar debido a sus síntomas, lo que subraya la realidad de que la menopausia no es un problema emocional que los empleadores puedan simplemente descartar, sino una condición médica grave que amenaza las operaciones en el lugar de trabajo.

Cómo apoyar a las empleadas que atraviesan la menopausia

Dada la composición de la fuerza laboral y la escasez de mano de obra, la inacción en este tema será costosa para las organizaciones. A continuación, se explica cómo los empleadores pueden apoyar de manera significativa (y, en el mejor de los casos, retener) a sus empleadas que están pasando por la menopausia.

— Escúchelas

Las organizaciones que buscan retener su talento y mejorar el rendimiento y la motivación de todos los grupos de edad deben escuchar regularmente a sus empleados mediante encuestas, según Minaa B., trabajadora social, educadora en salud mental y autora de ”Owning Our Struggles”. Ella señala que estas encuestas, que a menudo están vinculadas al desarrollo profesional, pueden incluir preguntas sobre el bienestar y brindar información sobre las necesidades de la fuerza laboral, incluidas aquellas relacionadas con la menopausia.

Para las empresas que desean profundizar un poco más en la experiencia de sus empleadas con la menopausia, Peppy Health, un proveedor líder de apoyo a la menopausia en el lugar de trabajo, ha llegado al punto de desarrollar un conjunto de preguntas para empleadores que pueden incluir en estas encuestas. Las preguntas clave incluyen: ¿Ha hablado de sus síntomas de menopausia con un supervisor o equivalente? ¿Cree que los síntomas de la menopausia afectan su capacidad para realizar su trabajo diario? ¿Hay algo que se pueda hacer de manera diferente en el trabajo para que le resulte más fácil lidiar con sus síntomas?

Los departamentos de recursos humanos también están recibiendo aportaciones de los grupos de recursos para empleados (ERG, por sus siglas en inglés) que apoyan la salud de las mujeres. En Adobe, la red de empleadas Women at Adobe organiza y planifica eventos a nivel de toda la empresa que generan conversaciones sobre la menopausia para romper el estigma en el lugar de trabajo. También han creado un canal de comunicación interna global donde las empleadas comparten sus experiencias con la menopausia, se apoyan mutuamente y hacen recomendaciones para el liderazgo.

— Ofrezca beneficios

Algunas empresas ya cuentan con elementos fundamentales para la salud de las mujeres, incluyendo cuatro de cada diez organizaciones estadounidenses que ofrecen beneficios de fertilidad y maternidad, de los cuales también se benefician los hombres. Esos beneficios se pueden extender para cubrir a las empleadas que atraviesan la menopausia.

Diversas organizaciones, incluidas Carrot Fertility y Maven Clinic, ofrecen apoyo en la menopausia en el lugar de trabajo, a menudo mediante una aplicación que incluye asesoría personalizada y otros servicios que apoyan la salud reproductiva a lo largo de la vida.

Pero las aplicaciones y la asesoría en línea son solo una parte del rompecabezas de los beneficios, dada la complejidad de la menopausia y la variedad de síntomas que las personas enfrentan. Algunas empresas, como Boots, Linklaters y Lululemon, ahora cubren aspectos como revisiones preventivas para tratar los síntomas, visitas a especialistas certificados en menopausia y los costos asociados con medicamentos, terapia hormonal y otros tratamientos.

Otras empresas, como WW (anteriormente Weight Watchers), van más allá, ofreciendo soluciones holísticas que incluyen asesoría nutricional respaldada por la ciencia, lo cual puede ayudar a reducir los síntomas de la menopausia y otros problemas a largo plazo relacionados con el envejecimiento y la menopausia.

— Aumente la conciencia interna

Para que las mujeres aprovechen estos beneficios, primero deben saber que existen, y los hombres deben comprender que estos beneficios también pueden impactarlos positivamente. Cuando la fuerza laboral tiene mejor salud física y mental, todos ganan.

Cuando los beneficios relacionados con la menopausia están disponibles y las mujeres los conocen, alrededor de seis de cada diez reportan un impacto positivo en su trabajo, lo que les permite dar lo mejor de sí en el entorno laboral. Aun así, las organizaciones deben enfrentar el estigma de la menopausia y crear conciencia sobre el tema. Según Kate Phillips, directora global de beneficios en Bank of America: “Recientemente publicamos una encuesta que encontró que la mayoría de las mujeres se sienten incómodas al hablar de la menopausia en el trabajo porque es demasiado personal. Queremos eliminar ese estigma y asegurarnos de que cada una de nuestras compañeras de equipo se sienta apoyada. Cuando nuestros empleados tienen las herramientas y los recursos para manejar sus vidas y carreras, pueden brindar un mejor servicio a nuestros clientes, comunidades y entre sí mismos.”

Durante una encuesta interna, la farmacéutica global Pfizer descubrió que muchas de sus empleadas no eran conscientes de que estaban experimentando la menopausia, según Jennifer Coppola, directora sénior y líder en salud de la mujer para Asuntos Médicos Globales de Pfizer.

Vodafone también se comprometió a aumentar la conciencia entre los empleados al introducir programas de capacitación y sensibilización para todos los empleados a nivel global, incluido un kit de herramientas centrado en aumentar la comprensión de la menopausia, reducir el estigma y brindar orientación sobre cómo apoyar a empleadas, colegas y familiares. Leanne Wood, CHRO en Vodafone, compartió: “Para nosotros es importante que nuestro entorno respalde y normalice estas etapas de la vida hablando abiertamente sobre ellas y apoyando a quienes experimentan la menopausia en el lugar de trabajo.”

— Participe en la defensa

Algunas organizaciones han intentado evaluar el retorno de la inversión que supone la implementación de una política de apoyo a la menopausia en términos de costo-beneficio, cuantificando el ahorro promedio por persona. Sin embargo, para obtener una visión más holística de los resultados será necesario un análisis gubernamental y académico a más largo plazo.

Jennifer Weiss-Wolf, directora ejecutiva del Birnbaum Women’s Leadership Center en la facultad de derecho de la Universidad de Nueva York, también cree que se necesita un enfoque más sistémico para proporcionar apoyo en la perimenopausia, llamando a las empresas más avanzadas a respaldar investigaciones federales y legislaciones como la Ley de Investigación y Equidad en la Menopausia (Menopause Research and Equity Act). “Proporcionar acceso a plataformas tecnológicas, brindar beneficios médicos, asegurarse de crear un lugar de trabajo abierto y acogedor, y reconocer que esto se trata de equidad e inclusión son todos aspectos importantes”, señala. “Sin embargo, estas intervenciones y acciones tendrán un impacto mínimo, y las brechas en el panorama de la atención médica seguirán existiendo, sin una comprensión fundamental del proceso de la menopausia, impulsada por la investigación federal.”

Las organizaciones también pueden mostrar su apoyo asociándose con grupos como el Women in Work Summit en un diálogo transatlántico para compartir su experiencia y liderazgo intelectual sobre el tema. La participación corporativa en estos eventos por parte de organizaciones como Mount Sinai Health System y PwC demuestra su compromiso con la salud y el bienestar de las mujeres, al ilustrar el camino a seguir para otras organizaciones interesadas en apoyar a sus empleadas a lo largo de su vida laboral.

Hasta entonces, las organizaciones deben basarse en evidencia anecdótica para justificar sus gastos, aportada por sus empleadas mediante encuestas regulares y la medición de la reducción del ausentismo y la rotación, así como la mejora en el desempeño laboral.

Cuando se toman en conjunto, estos pasos pueden tener un impacto enorme no solo en la salud de las empleadas que atraviesan la menopausia, sino también en la salud de una organización al mejorar la contratación y la retención, impactando directamente en la efectividad y la resiliencia organizacional.

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as organizaciones suelen instar a los empleados a denunciar los comportamientos abusivos, creyendo que hacerlo es clave para abordar la mala conducta. Pero nuestra investigación muestra que si una denuncia conduce a una acción correctiva no solo depende de qué se denuncia, sino también de quién lo hace.

En nuestro próximo artículo en Organization Science, analizamos miles de denuncias laborales, combinando datos de archivo de empleados del gobierno de Estados Unidos con cinco experimentos, para examinar cómo el género de quien denuncia influye en la acción correctiva. Descubrimos que las denuncias hechas por mujeres tienen menos probabilidades de ser tomadas en serio que las denuncias idénticas realizadas por hombres. Esta brecha es más amplia cuando las denuncias carecen de pruebas que las respalden, algo que nuestros datos muestran es especialmente común en los casos de abuso en el lugar de trabajo.

Para que los líderes puedan abordar los sesgos de género que afectan la manera en que se maneja la mala conducta, necesitan entender por qué ocurren. Analizamos nuestros datos para ofrecer ideas y recomendaciones a las empresas que les ayuden a construir sistemas equitativos en los que sus empleados puedan confiar.

Por qué las denuncias de las mujeres se descartan

Cuando una denuncia carece de pruebas claras, quienes toman decisiones tienden a recurrir a juicios sobre la credibilidad. Nuestra investigación muestra que las denuncias hechas por mujeres tienen significativamente menos probabilidades que las hechas por hombres de ser vistas como creíbles. Esto refleja los estereotipos arraigados que sostienen que las mujeres son más emocionales o menos objetivas que los hombres.

En un estudio, analizamos datos públicos disponibles de la Merit Principles Survey de 2016, una encuesta sistémica y a gran escala de trabajadores federales. En más de 2,000 empleados, nuestros datos revelaron que las denuncias realizadas por mujeres tenían menos probabilidades de resultar en una acción correctiva. Este efecto se mantuvo incluso después de tener en cuenta factores como el rango del empleado y el tipo de abuso.

Luego, realizamos una serie de experimentos en línea para replicar nuestro efecto en un entorno controlado. Reclutamos a adultos empleados y les pedimos que evaluaran diferentes denuncias de abuso. Usamos inteligencia artificial para crear grabaciones de voz idénticas que solo diferían en el género de quien denunciaba. Tal como encontramos anteriormente, los participantes tenían menos probabilidades de escalar las denuncias hechas por mujeres en comparación con las de los hombres, incluso cuando el presunto abuso era exactamente el mismo.

Sin embargo, en una de las condiciones, añadimos evidencia que lo corroboraba, como registros de chat. En este caso, descubrimos que las denuncias hechas por hombres y mujeres eran tratadas de la misma manera. Este patrón sugiere que, para cerrar esta brecha, es fundamental encontrar formas de garantizar que se investiguen las denuncias sin una corroboración inicial sólida.

Cómo pueden las organizaciones construir sistemas más justos

Muchas organizaciones ya cuentan con sistemas formales para denunciar las conductas indebidas, pero estos sistemas a menudo se quedan cortos en la práctica. Datos recientes sugieren que los empleados tienen más probabilidades de expresar sus preocupaciones a sus gerentes que a líneas directas de denuncia. Esto significa que los procesos informales a menudo determinan qué denuncias se abordan y cuáles se dejan de lado en silencio. De hecho, en muchas organizaciones, los gerentes tienen amplia discreción sobre si escalar una denuncia o no.

Incluso cuando los empleados utilizan herramientas formales, como líneas directas o plataformas en línea, las organizaciones pueden aplicarlas de manera inconsistente o sin el debido seguimiento. Mejorar estos procedimientos no se trata solo de agregar nuevas herramientas, sino de rediseñar el proceso para asegurar que cada denuncia reciba una evaluación justa. Es decir, para construir sistemas más justos, las organizaciones deberían limitar los juicios informales y asegurar que todas las denuncias se evalúen de forma consistente.

1. Separar a quienes evalúan las denuncias de quienes las reciben.

2. Estandarizar cómo se evalúan las denuncias.

3. Comprometerse a dar seguimiento a todas las denuncias.

4. Crear canales de denuncia alternativos y protegidos.

5. Brindar apoyo a quienes denuncian mediante herramientas de seguimiento.

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a gestión de la percepción es una parte fundamental del trabajo de todo líder. La percepción que las personas tienen de los líderes impacta directamente en su reputación, credibilidad y estatus, lo cual a su vez influye en sus oportunidades, asignaciones, autonomía y, en última instancia, en su trayectoria profesional.

Para las personas líderes que no se ven ni actúan como el modelo mental que solemos tener de un líder (que históricamente ha significado ser blanco, heterosexual, hombre, sin discapacidades y proveniente de un entorno socioeconómicamente privilegiado), el trabajo de gestión de la percepción es aún más exigente, ya que los aspectos esenciales de su identidad son vistos como divergentes, o incluso antitéticos, de las cualidades de un líder arquetípico.

Esto significa que, además de sus responsabilidades cotidianas, las mujeres en puestos de liderazgo pueden encontrarse luchando contra estereotipos que tienen una carga emocional y son más difíciles de eliminar una vez que se activan en la mente de sus colegas.

¿Qué pasaría si, en lugar de librar una guerra imposible de ganar contra los prejuicios y expectativas sobre quiénes son, las mujeres líderes pudieran tomar el control de sus narrativas y redirigir la forma en que son vistas? Para delinear un enfoque práctico de gestión efectiva de la percepción, analizamos entrevistas realizadas a cientos de mujeres profesionales, identificando estrategias comunes que utilizan para construir, comunicar y asumir narrativas que convierten los posibles obstáculos en ventajas profesionales y éxito a largo plazo.

Los enfoques que describimos demuestran que es posible apropiarse de su historia y moldear cómo es percibida, incluso cuando las probabilidades parecen estar en su contra.

Cree una contranarrativa

Al principio de su carrera, Ashley, una líder australiana en servicios financieros, recibió dos comentarios devastadores. Primero, le dijeron que carecía de los instintos de «matar o morir» necesarios para ascender debido a su carácter tranquilo y reservado. Luego, le dijeron que su título en artes liberales hacía que sus colegas cuestionaran su capacidad cuantitativa.

Tras superar la conmoción inicial, Ashley decidió que quería tomar el control de cómo estaba siendo percibida. Durante los meses siguientes, emprendió una campaña para lograr que las personas la vieran como ella se veía a sí misma. Comenzó a recordarles a sus superiores que tenía una especialización secundaria en estadística y utilizó un lenguaje más enérgico para describirse en sus autoevaluaciones y revisiones de desempeño. Se ofreció como voluntaria para liderar el modelado de una previsión financiera compleja: un proyecto de alto riesgo, y que logró sacar adelante.

De manera crucial, Ashley no solo mostró sus fortalezas, sino que lo hizo de formas que resonaban con sus superiores. Como resultado, logró replantear la forma en que las personas en su empresa la veían. No intentó convertirse en alguien que no era. En cambio, se enfocó en cualidades que sabía que eran valoradas y que podía demostrar con excelencia. Esta congruencia entre sus valores personales, las necesidades de su empresa y su visión de cómo quería ejercer el liderazgo le permitió cultivar una identidad de liderazgo auténtica y estratégica.

Utilice la asociación positiva para cambiar las percepciones

Anna, quien ascendió en las filas de una gran firma consultora, llevó a cabo una campaña para cambiar las percepciones sobre sus intenciones profesionales. Anna pensaba que la penalización por maternidad, según la cual se asume que las mujeres con hijos son menos competentes y comprometidas que otras personas, especialmente los hombres, era “una reliquia del pasado” y no esperaba que se manifestara de forma tan marcada en su propia carrera.

Fue rechazada para un puesto emocionante en una nueva ciudad, y eventualmente se enteró de que nunca fue considerada como una candidata viable porque la dirección presumió que no querría mudarse debido a su familia. Decidió entonces que quería tomar más control de su futuro y actuar estratégicamente para corregir suposiciones sobre sus preferencias y deseos que estaban arraigadas en prejuicios. De forma estratégica, Anna fue cuidadosa e intencional al reconfigurar las suposiciones que la habían frenado, sabiendo que la cultura de su empresa tendía a penalizar a quienes cuestionaban abiertamente las retroalimentaciones o decisiones.

Durante el año siguiente, Anna levantó constantemente la mano para pedir nuevas asignaciones, siempre mostrándose flexible, con visión de futuro, y expresando su entusiasmo por nuevos desafíos. Anna expuso su preparación de tal forma que las personas en puestos de liderazgo la percibieran como entusiasta y comprometida. De hecho, comenzaron a llamarla “ambiciosa” y a describirla como “ansiosa y lista para cualquier reto”. El enfoque de Anna evidenció su disposición y, al mismo tiempo, generó una sensación de calidez y una mayor confianza entre las personas cuyas percepciones eran más importantes.

En menos de dos años, a Anna se le ofreció un puesto similar al que originalmente le habían negado.

Transforme la retroalimentación en poder

Lisa Sun, CEO de Gravitas, era una consultora de primer año cuando recibió esta retroalimentación en su evaluación anual: “Lisa da la impresión de ser joven y excesivamente entusiasta en ocasiones. Debería procurar tener más seriedad”. Inicialmente, tras sentir que quería esconderse, decidió que no permitiría que la retroalimentación la disminuyera ni confirmara sus temores de no encajar en un entorno donde la mayoría de los líderes no se parecían a ella.

En su lugar, decidió adoptar una actitud de curiosidad y comenzó a hacer preguntas a sus mentores y colegas: ¿Cómo encontraban o desarrollaban la confianza las personas líderes a su alrededor? ¿Qué les daba la capacidad para transmitir autoridad y seguridad? Lisa no solo aceptó la crítica, sino que adoptó una mentalidad de investigación para poder decidir por sí misma si la seriedad era una cualidad de liderazgo importante y determinar cómo podría cultivarla en su interior.

La decisión de Lisa de tomarse su tiempo y entrevistar a todas las personas de la empresa que quisieran hablar con ella sobre el tema le permitió cultivar un estilo de autoridad que se sintiera auténtico.

Lisa llegó a convertirse en socia junior en la firma, y años más tarde fundó la marca de estilo de vida y ropa Gravitas, donde utilizó lo que aprendió para ayudar a otras mujeres a replantear su confianza y poder, dentro y fuera del vestidor.

Por dónde empezar

La próxima vez que reciba una retroalimentación que no le convenza, considere las siguientes acciones:

Paso 1: Haga una pausa, evalúe y aproveche su complejidad.

En lugar de minimizar las complejidades de su identidad para encajar en un modelo ajeno, reconsidere cómo puede resaltar dimensiones importantes de su historia y construir su carrera desde una base de autoconocimiento.

Paso 2: Comuníquese con poder y estrategia.

No solo cambie sus acciones, sino también alinee su comunicación para que las personas a su alrededor vean, escuchen y experimenten a la “nueva” usted.

Paso 3: Construya una coalición.

Consiga que mentores y patrocinadores participen activamente en su campaña. Las personas líderes exitosas construyen puentes con otras similares a ellas y también con quienes son diferentes.

Paso 4: Repita su mensaje.

Cambiar las percepciones no es un esfuerzo de una sola vez. Cuente la historia que quiere que se escuche, y cuéntela una y otra vez.

Para quienes lideran en la complejidad de los entornos laborales modernos, trazar proactivamente el sesgo que podrían enfrentar, definir su imagen con su propia voz y transformar la retroalimentación en combustible constituye un nuevo y audaz libro de jugadas para avanzar.

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n una nueva investigación, publicada en el Strategic Management Journal, descubrimos que, sorprendentemente, cuando las empresas hacen referencia a sus jerarquías planas, en realidad disuaden a las mujeres (en comparación con los hombres) de postularse o interesarse en el puesto.

Para llegar a estos hallazgos, primero realizamos un experimento de campo. Nos asociamos con una startup estadounidense de atención médica y creamos dos correos electrónicos de reclutamiento para dos puestos vacantes en la empresa. Un correo destacaba la jerarquía plana de la startup, mientras que el otro no mencionaba la estructura organizacional. Los correos se enviaron a 8,167 solicitantes de empleo reales de EE.UU. en ZipRecruiter, cuyos perfiles los identificaban como buenos candidatos para los puestos. Aunque destacar la jerarquía plana de la startup no tuvo un impacto significativo en el número total de postulantes entre ambos grupos, el correo que enfatizaba una jerarquía plana tenía un 28% menos de mujeres solicitantes. Las mujeres también mostraron un 14% menos de interés en el puesto (medido en función de si hicieron clic o no en un enlace en el correo electrónico de reclutamiento que conducía a la solicitud) cuando el correo mencionaba una jerarquía plana.

Para entender por qué las mujeres pueden sentirse relativamente menos atraídas por las jerarquías planas, realizamos un experimento de seguimiento a gran escala, encuestando a 8,498 nuevos participantes estadounidenses. Nuestros hallazgos revelaron varias posibles razones:

— En comparación con los hombres participantes en la encuesta, las mujeres percibieron las jerarquías planas como más difíciles de integrar. Varias mujeres en nuestra encuesta expresaron inquietudes, tales como que “una jerarquía plana funciona como un club de hombres” y “será más difícil encajar”.

— Las mujeres también anticiparon una carga de trabajo desproporcionadamente mayor en organizaciones planas. En este sentido, muchas participantes expresaron su preocupación por una carga de trabajo “abrumadora” o “pesada” en tales entornos.

— En comparación con los hombres, las mujeres esperaban relativamente menos oportunidades de avance profesional. Como señaló una participante, “Creo que [una estructura plana] tiene prejuicios en el lugar de trabajo que impiden la movilidad ascendente de los empleados marginados”.

Nuestra investigación demuestra que enfatizar las jerarquías planas en los esfuerzos de contratación puede obstaculizar involuntariamente la capacidad de las startups para mejorar la diversidad de género en su fuerza laboral.

Por qué no basta con hacer referencia a las jerarquías planas

Si bien las jerarquías planas parecen prometer culturas laborales con características atractivas, como una supervisión menos rígida y más autonomía, claramente eso no coincide con las expectativas de las mujeres de esos entornos ni aborda los obstáculos que ellas consideran en relación con este tipo de jerarquías.

Nuestra investigación ofrece consideraciones interesantes para las empresas que buscan atraer a candidatos diversos.

Analice lo que valoran los empleados

En primer lugar, hable con sus empleados y reclutadores sobre lo que los trabajadores (en particular aquellos subrepresentados) valoran en una organización. ¿Qué los hace sentir bienvenidos y pertenecientes a ella? ¿Han sentido que les cuesta integrarse a la cultura? ¿Experimentan una mayor carga de trabajo? ¿Tienen menos oportunidades de ascenso? ¿Cómo puede diseñar la estructura de su empresa para promover un entorno laboral inclusivo y justo? ¿Cómo puede describir esos esfuerzos en la contratación? Esto podría ayudar a mostrar a sus empleados la seriedad con la que se toma su experiencia laboral y se asegura de que tengan lo que necesitan para tener éxito.

Interrogue las posibles asociaciones negativas

En segundo lugar, nuestro estudio sugiere que las empresas deben diseñar cuidadosamente sus iniciativas de contratación. En particular, las empresas deben considerar qué atributos organizacionales pueden tener asociaciones no deseadas para los posibles empleados. Los gerentes de reclutamiento deben identificar y abordar los aspectos de su estructura organizacional y cultura laboral que pudieran disuadir a los candidatos diversos de postularse, y asegurarse de que estas cuestiones se reflejen en sus materiales de contratación.

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xaminar qué estrategias de networking funcionaban mejor para los hombres y cuáles funcionaban mejor para las mujeres reveló patrones sorprendentes que desafían la sabiduría convencional.

El tiempo cara a cara con los líderes beneficia más a los hombres que a las mujeres

Si bien no hay duda de que pasar tiempo cara a cara con líderes de alto impacto es fundamental para formar redes de alto perfil, nuestra investigación muestra que los hombres tienen muchas más probabilidades que las mujeres de beneficiarse de ello. ¿Por qué?

Existe una dependencia generalizada y culturalmente codificada de la asertividad y la confianza en uno mismo como indicadores de competencia en las interacciones cara a cara. Estas características, tradicionalmente asociadas con el comportamiento masculino, se convierten en los criterios para medir el potencial y el rendimiento. Tales percepciones de competencia, basadas en el género, crean inadvertidamente barreras para las mujeres, quienes pueden manifestar estos rasgos de manera diferente o incluso ser penalizadas por mostrarlos, lo que dificulta su capacidad para obtener el reconocimiento que merecen.

Entonces, ¿qué pueden hacer las mujeres para construir redes de alto impacto?

Aprovechar el poder de las conexiones compartidas

Si bien nuestros datos muestran que los hombres se benefician más que las mujeres de las interacciones cara a cara con colegas de alto perfil, también ofrecen un aspecto positivo para las mujeres. Descubrimos que las mujeres tienen aproximadamente un tercio más de probabilidades que los hombres de formar conexiones de alto impacto a través de un vínculo con terceros.

Los vínculos con terceros sirven como puentes, conectando a las personas con una red de alto impacto que de otro modo podría estar fuera de su alcance. Estos vínculos ayudan tanto a hombres como a mujeres a forjar valiosas conexiones profesionales. Pero ¿por qué los vínculos con terceros son especialmente beneficiosos para las mujeres? Porque no son simples conexiones; son respaldos, referencias de carácter y amplificadores de capacidad. Llevan implícita la aprobación y la confianza del contacto mutuo.

Ahora, pasemos a la cuestión de qué puede hacer una organización para ayudar a las mujeres talentosas a acceder a redes de alto impacto.

Crear programas de patrocinio de redes

En este contexto, el patrocinio, a diferencia de la mentoría, implica abogar activamente por el avance de las mujeres, abrir puertas para ellas y utilizar sus conexiones establecidas con colegas de alto impacto para crear oportunidades para el crecimiento profesional de otra persona.

Nuestra investigación reveló los siguientes cuatro consejos que pueden ayudar a las organizaciones a diseñar programas efectivos de patrocinio de redes:

1. Dirigirse a patrocinadores con posiciones de impacto intermedio. Nuestros análisis indican que los patrocinadores de redes de mayor impacto suelen ocupar un nivel de estatus intermedio, ubicado entre el gerente patrocinado y las personas de primer nivel de la organización. Esta posición les permite servir eficazmente como intermediarios creíbles entre ambas partes.

2. Dirigirse a las patrocinadoras de la red de mujeres con una larga trayectoria en la organización. Gracias a su capital social y credibilidad dentro de la organización, las patrocinadoras de la red de mujeres con una larga trayectoria en la organización tienen la atención de los jugadores de alto impacto, así como una profunda comprensión de cómo las mujeres en niveles inferiores pueden destacar y dar lo mejor de sí mismas. Tienen el potencial de generar un gran impacto en los programas de patrocinio de redes.

3. Aprovechar el efecto del “trío femenino”. Otro rasgo de un programa efectivo de patrocinio de redes es lo que denominamos el efecto del “trío femenino” (una cadena exclusivamente femenina que vincula a una colega junior, una patrocinadora de red y una colega de alto impacto). Los tríos femeninos son enormemente efectivos porque, por un lado, muestran una combinación única de influencia y poder, y, por otro lado, una comprensión profunda y de primera mano de los desafíos que enfrentan las mujeres jóvenes talentosas.

4. Combinar el contacto local con el alcance global. Siempre que sea posible, los programas de patrocinio de redes deben vincular a mujeres jóvenes con patrocinadoras de la red que trabajen en la misma ubicación geográfica. En estas situaciones, los programas de patrocinio de redes ofrecen una ventaja adicional para las mujeres jóvenes, ya que pueden actuar como un trampolín para acceder a redes globales de alto impacto que se extienden mucho más allá de su entorno local.

Las mujeres se han enfrentado a importantes obstáculos al intentar escalar puestos en el lugar de trabajo. El viaje continúa plagado de muchas barreras estructurales que les impiden acceder al mismo nivel de oportunidades que disfrutan la mayoría de los hombres. Las mujeres continúan luchando para encontrar el apoyo y la defensa que necesitan, e identificar a los aliados que pueden ayudarlas.

Cualquiera y todos pueden ser un aliado. Sin embargo, los aliados masculinos que reconocen y entienden la importancia de fomentar una cultura laboral inclusiva, acogedora y equitativa pueden ayudar a derribar las barreras que enfrentan las mujeres en el trabajo. Dado que los hombres suelen ocupar puestos de poder en las organizaciones, las mujeres pueden trabajar con ellos para ayudar a desmantelar las estructuras de poder sistémicas que impiden la igualdad de oportunidades para el desarrollo y el avance profesional.

¿Cómo pueden las mujeres identificar a los aliados masculinos en el lugar de trabajo? He aquí una guía para detectarlos:

TOME LA TEMPERATURA.

Es más fácil trazar un camino hacia los aliados si ha visto patrones de personas que han ayudado a avanzar a integrantes marginados del grupo, particularmente mujeres de color. Es una señal de alerta si no ve que a los miembros de grupos subrepresentados se les presentan oportunidades de crecimiento. Estas observaciones podrían ser señales de una cultura débil de alianza, entre otras preocupaciones de equidad en el lugar de trabajo dentro de la organización.

BUSQUE PATRONES.

Hágase estas preguntas cuando trate de identificar a un aliado: ¿Habla esta persona en momentos de presión, desplegando su privilegio, interviniendo y levantando las cejas ante las desigualdades presenciadas? ¿Existe un patrón de exhibiciones públicas de apoyo que no suman resultados concretos? ¿Hay personas que tengan un interés genuino en promover a las personas marginadas? Si es así, ¿quiénes son?

TENGA CUIDADO CON LA ALIANZA PERFORMATIVA.

Sabemos que la alianza auténtica viene con los intentos de quienes tienen privilegios para desplegarlos al abogar pública y privadamente por aquellos que están marginados, sin presumir su propia virtud. Y lo hacen para efectuar el cambio. La alianza performativa es todo lo contrario, donde los individuos se etiquetan a sí mismos como aliados y profesan ser solidarios con los proyectos de equidad sin comprometerse a hacer el trabajo. La alianza performativa mantiene el status quo.

CONFÍE EN SU INSTINTO, ARRIESGUESE, PERO…

Una vez que haya identificado a alguien que perciba como un aliado, dedique tiempo a fomentar una relación de confianza, pero continúe prestando atención a cómo los miembros de la organización están demostrando un compromiso para construir y mantener un lugar de trabajo equitativo. Es imperativo que las mujeres blancas también utilicen su privilegio para apoyar a otros grupos marginados. Entonces, la pregunta es, una vez que las mujeres ascienden, ¿cómo pueden ayudar a quienes saben que enfrentan barreras estructurales similares, o mayores, en el lugar de trabajo?

Tener un verdadero aliado en el lugar de trabajo no es solo saber que tiene un cómplice, colaborador y defensor, sino que los demás también lo tendrán. Un aliado está vinculado por el profundo compromiso de desafiar y desmantelar los sistemas de desigualdad existentes, para garantizar que todos tengan acceso a la promoción profesional, y a un lugar de trabajo seguro y equitativo. Recuerde: un aliado se revelará a través de acciones, no de palabras.