Networking archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/networking/ Todo lo que un gerente tiene que saber Tue, 03 Feb 2026 16:48:25 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Networking archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/networking/ 32 32 242473640 3 cosas que los gerentes deberían hacer todos los días https://dirigehoy.info/3-cosas-que-los-gerentes-deberian-hacer-todos-los-dias/ Tue, 03 Feb 2026 10:00:41 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276674 Los mejores líderes y gerentes saben que el trabajo diario no es un obstáculo para hacer lo que necesitan hacer.

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3 cosas que los gerentes deberían hacer todos los días

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¿Cuándo se supone que debemos hacer todo esto?” Esa es la pregunta que constantemente recibimos de los nuevos gerentes, apenas semanas o meses después de haber asumido sus nuevos cargos, cuando describimos las tres actividades clave en las que deberían enfocarse para tener éxito como líderes: generar confianza, formar un equipo y construir una red más amplia. Para su desconcierto, la mayoría ha descubierto que rara vez termina un día en su nuevo puesto habiendo hecho lo que planeaba hacer. Pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas inesperados y asegurándose de que sus grupos realicen su trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y con los estándares adecuados. Se sienten desesperadamente fuera de control porque lo urgente (el trabajo diario) siempre parece secuestrar lo importante (su trabajo continuo como gerentes y líderes).

Por eso reaccionan con resistencia, porque piensan que solo hemos hecho su lista de pendientes aún más larga. Y estos elementos clave (a los que llamamos los “tres imperativos del liderazgo y la gestión”) no son logros rápidos y sencillos: son sustanciales y fundamentales para la capacidad de una persona de desempeñarse eficazmente como líder. He aquí por qué:

  1. Generar confianza.

El liderazgo exitoso se trata de influir en los demás, y la confianza es la base de toda capacidad de influencia. Usted no puede influir en nadie que no confíe en usted. Por lo tanto, el gerente debe trabajar para cultivar la confianza de todas las personas con las que trabaja. Esto se logra demostrando los dos componentes básicos de la confianza: competencia y carácter.

La competencia no significa ser el experto residente en todo lo que hace el grupo. Significa comprender el trabajo lo suficientemente bien como para tomar decisiones sólidas al respecto, y tener el valor de hacer preguntas cuando se tiene menos conocimiento.

El carácter significa basar las decisiones y acciones en valores que van más allá del interés propio, y preocuparse genuinamente por el trabajo, por los clientes para quienes se realiza ese trabajo y por las personas que lo llevan a cabo. Si las personas creen en su competencia y su carácter, confiarán en usted para hacer lo correcto.

  1. Formar un equipo real y gestionarlo.

Un equipo efectivo está unido por un propósito común y convincente basado en valores compartidos. En un equipo genuino, los lazos entre los miembros son tan fuertes que realmente creen que todos triunfarán o fracasarán juntos y que ningún individuo puede ganar si el equipo pierde.

Además del propósito y los valores, los equipos sólidos también tienen reglas de interacción: entendimientos explícitos e implícitos sobre cómo trabajan juntos los miembros; por ejemplo, qué tipos de conflicto están permitidos y cuáles no.

Los líderes inteligentes se aseguran de que todos los elementos que crean un verdadero equipo estén en su lugar y luego gestionan a través del equipo. Así, en lugar de decir: “Hágalo porque yo soy el jefe”, dicen: “Hágalo por el equipo”, lo cual es un enfoque mucho más poderoso. En un equipo real, los miembros valoran su pertenencia y se esfuerzan enormemente por no decepcionar a sus compañeros. El líder inteligente construye y utiliza estos poderosos vínculos para moldear el comportamiento.

  1. Construir una red.

Cada equipo depende del apoyo y la colaboración de personas y grupos externos. Los líderes de grupo efectivos construyen y mantienen de manera proactiva una red de estos actores externos, que incluye no solo a quienes se necesitan para el trabajo actual, sino también a aquellos que el grupo necesitará para alcanzar sus objetivos futuros.

Sin duda, este es el imperativo que más inquieta a los nuevos gerentes. Piensan que el “networking” es una manipulación política organizacional que requiere fingir que les agrada la gente solo porque quieren algo de ella. Se esfuerzan por estar por encima de ese tipo de prácticas. Por desgracia, en el proceso, limitan innecesariamente su propia capacidad y la de su grupo para influir en otros con fines positivos. Construir una red puede ser un juego político, pero no tiene por qué serlo si se hace de manera honesta, abierta y con la intención genuina de crear relaciones que beneficien a ambas partes.

Es aquí, después de abordar estos imperativos, donde escuchamos la pregunta: “¿Cuándo se supone que debemos generar confianza, formar un equipo y construir una red? ¿Cómo hacemos todo eso además de todo lo demás que tenemos que hacer?”

Nuestra respuesta es que los “tres imperativos” y todo lo que cada uno implica no son tareas separadas para añadir a una lista de pendientes. En cambio, los líderes fuertes y efectivos gestionan y lideran a través del trabajo diario. Lo hacen mediante la forma en que definen, asignan, estructuran, comentan, revisan y, en general, orientan ese trabajo. Son expertos en utilizar el trabajo diario y sus inevitables crisis para desempeñar su labor como gerentes y líderes.

¿Cómo lo hacen?

1. Generan confianza aprovechando la oportunidad de demostrar su capacidad mientras realizan su trabajo diario, haciendo preguntas informadas y ofreciendo sugerencias perspicaces. Utilizan las decisiones y elecciones diarias para ilustrar sus propios valores, expresando su preocupación por quienes trabajan para ellos o por aquellos para quienes el grupo realiza su trabajo. Se muestran tal como son (pero no de manera egocéntrica), dejando ver lo que saben, lo que creen y lo que valoran (y, al hacerlo, demuestran ser dignos de confianza).

2. Forman un equipo utilizando los problemas y crisis del trabajo diario para recordar a los miembros el propósito del equipo y lo que más valora. Explican sus decisiones en estos términos. Señalan de inmediato a los miembros del equipo que violan una regla de interacción o que colocan sus intereses por encima de los del equipo. Y dado que las reglas se aplican a todos los miembros (incluido el líder), piden a los miembros del equipo que responsabilicen al líder si alguna vez olvida una de esas reglas.

3. Construyen una red aprovechando las oportunidades que ofrecen las actividades rutinarias para crear y mantener relaciones con colegas fuera de su grupo. Abordan conscientemente los problemas que involucran a otro líder de grupo de una manera que no solo resuelve el problema, sino que también fomenta una relación a largo plazo. Comparten información de forma proactiva con externos que se beneficiarían de ella. Animan a los miembros de su grupo a adoptar el mismo enfoque cuando tratan con personas externas.

Obviamente, estos son solo algunos de los modos en que los buenos gerentes utilizan su trabajo diario para cumplir con los imperativos más profundos del liderazgo, pero la idea general queda clara. De hecho, si hay algo que podría llamarse un “secreto” para no sentirse abrumado por los desafíos de convertirse en un gerente eficaz, seguramente es este.

Hemos visto cómo los nuevos gerentes se iluminan cuando finalmente comprenden este principio: que el trabajo diario no es un obstáculo para hacer lo que hacen los buenos líderes. Por el contrario, es la forma, el vehículo, para hacer la mayor parte de lo que hacen los buenos gerentes.

Una vez que aprenden esta lección, ven su trabajo diario de manera diferente. Para cada nueva tarea, para cada problema inesperado, se toman un momento para dar un paso atrás y preguntarse: ¿Cómo puedo usar esto para generar confianza? ¿Para construirnos y fortalecernos como equipo? ¿Para ampliar nuestra red y hacerla más sólida?

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

“When are we supposed to do all that?” That’s the question we constantly get from new managers, only weeks or months into their new positions, when we describe the three key activities they should be focusing on to be successful as leaders: building trust, building a team and building a broader network. To their dismay, most of them have found they rarely end a day in their new positions having done what they planned to do. They spend most of their time solving unexpected problems and making sure their groups do their work on time, on budget and up to standard. They feel desperately out of control because what’s urgent — the daily work — always seems to hijack what’s important — their ongoing work as managers and leaders.

So they push back because they think we’ve just made their to-do list even longer. And these key elements (we call them the “Three Imperatives of Leading and Managing”) are not quick and easy wins — they are substantial and fundamental to one’s ability to function effectively as a leader. Here’s why:

BUILDING TRUST. Successful leadership is about influencing others, and trust is the foundation of all ability to influence others. You cannot influence anyone who does not trust you. Thus the manager must work to cultivate the trust of everyone they work with. They do this by demonstrating the two basic components of trust: competence and character. Competence doesn’t mean being the resident expert in everything the group does; it does mean understanding the work well enough to make solid decisions about it, and having the courage to ask questions where they may be less knowledgeable. Character means basing decisions and actions on values that go beyond self-interest, and truly caring about the work, about the customers for whom they do the work and about the people doing the work. If people believe in your competence and character, they will trust you to do the right thing.

BUILDING A REAL TEAM AND MANAGING THROUGH IT. An effective team is bound together by a common, compelling purpose based on shared values. In a genuine team, the bonds among members are so strong that they truly believe they will all succeed or fail together and that no individual can win if the team loses. Besides purpose and values, strong teams also have rules of engagement, explicit and implicit understandings of how members work together — for example, what kinds of conflict are allowed and what kinds are not. Smart leaders make sure all the elements that create a real team are in place and then manage through the team. So instead of saying, “Do it because I’m the boss,” they say, “Do it for the team,” which is a much more powerful approach. In a real team, members value their membership and strive mightily not to let their comrades down. The smart leader builds and uses these powerful ties to shape behavior.

BUILDING A NETWORK. Every team depends on the support and collaboration of outside people and groups. Effective group leaders proactively build and maintain a network of these outsiders, which includes not just those needed for today’s work but also those the group will need to achieve future goals. This is without doubt the imperative that most troubles new managers. They think “networking” is manipulative organizational politicking that requires them to pretend they like people just because they want something from them. They strive to be above that sort of thing. Alas, in the process, they unnecessarily limit their own and their group’s ability to influence others for good ends. Building a network can be politicking but it need not be if they do it honestly, openly and with the genuine intent of creating relationships that benefit both sides.

It is here, after covering these imperatives, that we hear the question, “When are we supposed to build trust, build a team and create a network? How do we do that on top of everything else we have to do? ”

Our answer is that the “Three Imperatives” and all that each embodies are not discrete tasks to put on a to-do. Instead, strong, effective leaders manage and lead through the daily work. They do this in the way they define, assign, structure, talk about, review and generally guide that work. They are masters at using the daily work and its inevitable crises to perform their work as managers and leaders.

HOW DO THEY DO THIS?

—They build trust by taking the opportunity to demonstrate their ability as they do their daily work, by asking knowledgeable questions and offering insightful suggestions. They use daily decisions and choices to illustrate their own values, expressing their concern for those who work for them or those for whom the group does its work. They reveal themselves, but not in an egotistical way, showing what they know, what they believe and what they value — and in doing this, they show themselves to be trustworthy.

—They build a team by using problems and crises in the daily work to remind members of the team’s purpose and what it values most. They explain their decisions in these terms. They immediately call out team members who violate a rule of engagement or who place their interests above those of the team. And since the rules apply to all members, including the leader, they ask team members to hold the leader accountable if she ever forgets one of those rules.

—They build a network by taking opportunities afforded by routine activities to build and maintain relationships with colleagues outside their group. They consciously approach problems that involve another group leader in a way that both solves the problem and fosters a long-term relationship. They proactively share information with outsiders who would benefit from it. They encourage their group members to take the same approach when they deal with outsiders.

These are obviously only a few of the ways good managers use their daily work to fulfill the deeper imperatives of leadership, but you get the idea. In fact, if there’s anything that might be called a “secret” for not getting overwhelmed by the challenges of becoming an effective manager, this is surely it. We’ve seen new managers light up when they finally grasp this principle — that the daily work isn’t an impediment to doing what good leaders do. Instead, it’s the way, the vehicle, to do most of what good managers do.

Once they learn this lesson, they look at their daily work differently. For every new task, for every unexpected problem, they take a moment to step back and ask, How can I use this to foster trust? To build and strengthen us as a team? To expand our network and make it stronger?

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]]> 276674 El argumento a favor de la universidad en la era del aprendizaje en línea https://dirigehoy.info/el-argumento-a-favor-de-la-universidad-en-la-era-del-aprendizaje-en-linea/ Thu, 31 Jul 2025 16:00:57 +0000 https://dirigehoy.info/?p=273876 La red que construya mientras esté en la universidad puede ayudarle a conectar con diversas oportunidades del mundo laboral.

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El argumento a favor de la universidad en la era del aprendizaje en línea

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oy en día, tenemos acceso a más información que nunca. YouTube y TikTok pueden proporcionarnos oportunidades de aprendizaje en profundidad de forma gratuita. Los modelos de lenguaje de gran tamaño como ChatGPT y Gemini han demostrado que pueden responder casi cualquier pregunta que se le ocurra con un nivel de precisión cada vez mayor.

Con tantos datos al alcance de la mano, cada vez más personas empiezan a preguntarse: ¿Por qué invertir tiempo y dinero en un título universitario cuando puedo reunir información y desarrollar habilidades en línea?

El problema con esta pregunta es que plantea a la universidad únicamente como una guardiana de la información. Para muchos, la educación superior ofrece mucho más: un viaje transformador en el que los estudiantes pueden establecer contactos y desarrollar habilidades blandas transferibles (como el pensamiento crítico, la comunicación, la resolución de problemas, la inteligencia emocional y la creatividad).

Para aquellos que creen que una educación universitaria puede ofrecer ventajas, aquí le presentamos cómo maximizar los beneficios de la educación superior mientras navega por el cambiante panorama tecnológico.

  1. Aprenda las innovaciones más recientes a través de cursos.

La tecnología evoluciona a diario y no muestra señales de desaceleración. Para mantenerse al día con el ritmo del cambio, piense en complementar las habilidades blandas que ya está desarrollando en la universidad con las habilidades duras relevantes para su industria.

Comprender cómo el panorama tecnológico está impactando su campo puede ser parte de su educación universitaria, y un número cada vez mayor de instituciones están proporcionando a sus estudiantes oportunidades para que así sea.

  1. Haga networking, networking y más networking.

Construir una red profesional sólida es esencial para su desarrollo profesional. Muchas universidades ofrecen a sus estudiantes oportunidades únicas para hacerlo: oportunidades que son difíciles de recrear a través de las redes sociales y las plataformas de aprendizaje en línea.

Mientras esté en la universidad, participe activamente en estas oportunidades, así como en talleres, seminarios y reuniones estudiantiles. Aproveche el acceso que tiene a personas que pueden abrirle puertas y hacer que su transición al mundo laboral sea menos estresante.

  1. Aproveche las oportunidades de trabajo en equipo y resolución de problemas.

Participar en el aprendizaje basado en proyectos y en competencias puede mejorar significativamente su capacidad para resolver problemas del mundo real, los cuales a menudo requieren que trabaje con diferentes personalidades y personas de diversas disciplinas.

En la universidad, probablemente tendrá la oportunidad de trabajar con sus compañeros de esta manera, para resolver problemas bajo una cierta presión de tiempo. Si bien los avances tecnológicos están transformando varias industrias, su capacidad para comunicarse y colaborar eficazmente con los demás seguirá siendo invaluable. Para entrevistas de trabajo, presentaciones laborales y proyectos en equipo, necesitará las habilidades blandas que la universidad proporciona: la capacidad para comunicarse de manera persuasiva, compartir su perspectiva e ideas, y comprender las experiencias de sus colegas.

  1. Complemente su educación con otros recursos.

Para complementar aún más su formación académica, puede ser útil buscar pasantías y proyectos comunitarios que le proporcionen experiencia práctica en el mundo real. Este trabajo le permitirá poner en práctica las habilidades y tecnologías más recientes en su industria. La red que construya mientras esté en la universidad puede ayudarle a conectarse con este tipo de oportunidades.

Además de buscar pasantías y trabajos voluntarios, usted puede obtener una ventaja competitiva en el mercado laboral al complementar su educación universitaria con cursos en línea, talleres y certificaciones adicionales en su área de interés. Dependiendo de sus intereses, puede encontrar talleres gratuitos o con descuentos para estudiantes en su localidad.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Today, we have access to more information than ever before. YouTube and TikTok can provide us with in-depth learning opportunities for free. Large language models like ChatGPT and Gemini have shown they can answer almost any question that comes to mind with an increasing level of accuracy.

With so much data at our fingertips, more and more people are beginning to wonder: Why invest time and money in a college degree when I can gather information and build skills online?

The problem with this question is that it frames college purely as an information gatekeeper. For many, higher education offers much more — a transformative journey where students can network and develop transferable soft skills like critical thinking, communication, problem-solving, emotional intelligence and creativity.

For those who believe a college education can offer upsides, here’s how to maximize the benefits of higher education while navigating the evolving technological landscape.

1. LEARN THE LATEST INNOVATIONS THROUGH COURSES.

Technology evolves daily, and it shows no signs of slowing down. To keep up with the pace of change, think about supplementing the soft skills you’re already developing in school with the hard skills relevant to your industry.

Understanding how the technological landscape is impacting your field can be a part of your college education — and an increasing number of institutions are providing their students with opportunities to make it so.

2. NETWORK, NETWORK, NETWORK.

Building a robust professional network is essential for career development. Many colleges provide their students with unique chances to do this — opportunities that are difficult to recreate through social media and online learning platforms.

While in school, actively participate in these opportunities, as well as workshops, seminars and student gatherings. Take advantage of the access you have to people who can open doors for you and make your transition into the workforce less stressful.

3. TAKE ADVANTAGE OF TEAMWORK AND PROBLEM-SOLVING OPPORTUNITIES.

Engaging in project-based learning and competitions can significantly enhance your ability to solve real-world problems, which often require you to work with different personalities and people across disciplines.

In college, you’ll likely have a chance to work with your peers in this way — to solve problems under a certain time constraint. While advances in technology are transforming various industries, your ability to effectively communicate and collaborate with others will remain invaluable. For job interviews, work presentations, and team projects, you’ll need the soft skills that college provides: the ability to communicate persuasively, share your perspective and ideas, and understand your peers’ experiences.

4. SUPPLEMENT YOUR EDUCATION WITH OTHER RESOURCES.

To further complement your academic training, it can be useful to seek out internships and community projects that provide you with hands-on, real-world experience. This work will allow you to practice the latest skills and technologies in your industry. The network you build while in school may be able to connect you with these kinds of opportunities.

Outside of pursuing internships and volunteer work, you can gain a competitive advantage in the workforce by further supplementing your college education with online courses, workshops and additional certifications in your area of interest. Depending on your interests, you may be able to find free or student-discounted workshops in your local area.

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]]> 273876 Los retos de retirarse de un cargo de alto nivel https://dirigehoy.info/los-retos-de-retirarse-de-un-cargo-de-alto-nivel/ Thu, 19 Jun 2025 11:00:27 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272472 La definición actual de jubilación es completamente nueva, caracterizada por el deseo de diseñar un estilo de vida integral.

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Los retos de retirarse de un cargo de alto nivel

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ada año, miles de ejecutivos se retiran tras una larga y exitosa carrera corporativa. Pero pocos están preparados para el viaje que están a punto de emprender. A través de nuestro trabajo, nuestra experiencia en juntas corporativas y colaborando con ellas, así como nuestras interacciones personales, hemos observado los caminos hacia la jubilación de miles de ejecutivos. Hemos visto a personas prosperar en esta nueva etapa de su vida, algunas alcanzando niveles de satisfacción y realización que nunca creyeron posibles. Pero también hemos sido testigos de viajes largos, difíciles y a veces oscuros en el camino hacia “el otro lado”.

Los giros y vueltas hacia una vida postejecutiva son diferentes para casi todas las personas, pero en el camino hay errores sorprendentemente comunes que, en mayor o menor medida, frustran, obstruyen y retrasan esta transición.

Llamamos a los errores más comunes las siete trampas ocultas de la jubilación ejecutiva. Tomar conciencia de ellas antes de comenzar su viaje (y, con suerte, evitarlas) reducirá los riesgos en su camino hacia una nueva fase de vida óptima, y le permitirá disfrutar del recorrido.

1. Mirar a través del lente del presente le impide ver las posibilidades futuras.

Ver el mundo a través de su identidad corporativa actual lo empujará hacia la incrementalidad, enfocándose en preguntas como: ¿Cuáles son las cosas más obvias que debería estar considerando? ¿Cómo puedo mantener el prestigio de mi puesto anterior el mayor tiempo posible?

En cambio, usted necesita enfocarse en una reinvención fundamental de sí mismo al entrar en esta nueva etapa de su vida, haciéndose preguntas como: ¿Cuál es mi propósito? ¿Cuáles son mis valores? ¿Cuál es mi legado? ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades innatas? ¿Qué me produce alegría? ¿Qué quiero lograr ahora en mi vida?

2. Una abundancia de opciones puede abrumar y paralizar la toma de decisiones.

Un viaje exitoso hacia la jubilación comienza con una redefinición de su identidad, propósito y misión. Una vez que haya realizado este ejercicio, podrá traducir estas definiciones (su “estrella polar”) en un conjunto de criterios de decisión desde los cuales evaluar la multitud de opciones frente a usted. Enfoques como “quiero trabajar con equipos”, “quiero impactar esta causa específica”, “quiero apoyar a líderes jóvenes” o incluso “solo quiero viajar cinco días al mes” pueden ser utilizados como filtros para descartar oportunidades atractivas pero inapropiadas que no lo llevarán a donde desea llegar.

3. Confiar en su antigua red de contactos puede distraerlo de la tarea crítica de construir una nueva.

Únase a múltiples comunidades nuevas (y cuanto antes, mejor). Encuentre pares que estén más avanzados en el proceso de jubilación y aprenda de ellos. Acérquese a personas con intereses personales, profesionales y filantrópicos similares. Únase a una red establecida que facilite activamente la interacción y cree nuevas oportunidades para conexiones y encuentros fortuitos.

Reavivar viejas relaciones o invertir en nuevas lo llevará a resultados valiosos e impredecibles. A menudo, estas nuevas conexiones son el canal más sólido de oportunidades entrantes y conducen a los resultados más inesperados y gratificantes.

4. Planear tarde su jubilación puede llevar a resultados urgentes, ansiosos e incómodos.

Comience tan pronto como dos años antes de la fecha prevista de su jubilación. Tómese un tiempo para pensar en su próxima fase de vida. Hable abiertamente con su cónyuge. ¿Qué le emociona? ¿Qué le preocupa?

Programe almuerzos y cenas con personas a las que respete y que hayan navegado con éxito la transición hacia la jubilación. Acérquese a quienes crea que podrían ayudarle a evaluar oportunidades futuras. Comience a reemplazar el miedo y la incertidumbre con hechos y conocimiento. Finalmente, reúna todo esto en un plan estratégico de jubilación.

5. Los comportamientos decisivos que funcionaron para usted como ejecutivo pueden jugarle en contra durante la jubilación.

La fase inicial de la jubilación es el momento perfecto para hacer apuestas pequeñas e inteligentes, y aprender tanto como sea posible sobre las oportunidades potenciales y sobre sí mismo.

Primero, haga una lista de los tipos de actividades que cree que le gustaría hacer durante la jubilación. Luego (y quizás lo más importante), haga una lista de supuestos sobre cómo será “el trabajo” de esos compromisos y por qué cree que lo disfrutará. Finalmente, comience a identificar oportunidades de bajo riesgo para experimentar, poner a prueba sus suposiciones y validar que las actividades del día a día en las que se verá involucrado sean tan satisfactorias como imaginó.

Podría sorprenderse de cuántos de estos experimentos le llevan a darse cuenta de que las actividades que pensaba que serían divertidas y satisfactorias, en realidad no lo son. Alternativamente, estos experimentos pueden hacer que eleve significativamente su interés en cosas que inicialmente no le entusiasmaban.

6. Enfocarse excesivamente en las opciones más tradicionales limita su capacidad de alcanzar la máxima realización.

Al elaborar su plan sobre qué hacer a continuación, es razonable comenzar con una lista de las opciones más comunes. Pero antes de hacer cualquier compromiso a largo plazo, le recomendamos ampliar esta lista para incluir otros caminos menos convencionales. ¿Disfrutaría entrenar o asesorar a líderes, jóvenes profesionales, emprendedores o estudiantes? ¿Sería emocionante hacer inversiones iniciales en una cartera de startups, brindando asesoría de forma selectiva a lo largo del proceso? ¿Quiere escribir una obra de teatro, o unirse a una banda? ¿Quiere tachar algo de su lista de deseos, como aprender varios idiomas nuevos? ¿Quiere vivir un mes al año en un nuevo país? ¿Quiere comprar un pequeño viñedo en Napa, o relajarse en una granja del Medio Oeste e integrarse anónimamente en su entorno?

7. Esperar a que le llamen puede robarle las oportunidades más gratificantes.

Diseñar su estilo de vida ideal durante la jubilación requiere descubrir oportunidades potenciales en el mercado (y también asegurarse de que las oportunidades puedan encontrarlo a usted). Ser proactivo en su búsqueda incrementa las opciones disponibles, aumenta sus probabilidades de éxito, genera confianza y le ayuda a evitar quedar atrapado en roles que no le gustan.

Actualice su currículum. Haga networking en línea y en persona. Considere entrevistas informativas, llamadas en frío e incluso colaborar con organizaciones para diseñar un puesto que actualmente no existe.

Todo esto requiere esfuerzo, pero valdrá la pena a largo plazo. Nunca olvide que usted es el diseñador principal del resto de su vida.

La definición actual de jubilación es completamente nueva, caracterizada por el deseo de seguir trabajando, crear un portafolio de actividades y compromisos, generar un impacto positivo significativo, y diseñar un estilo de vida integral que lo mantenga involucrado, emocionado y activo. Evitar estas siete trampas comunes hará que la transición sea más eficiente y placentera. Incluso podría llevarlo a la etapa más satisfactoria de su vida.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Each year, thousands of executives retire from long and successful corporate careers. But few are prepared for the journey they are about to embark on. Through our work, our experience on and working with corporate boards, and our personal interactions, we’ve observed the journeys into retirement of thousands of executives. We’ve watched people thrive in this new life stage, with some reaching levels of satisfaction and fulfillment they never thought possible. But we’ve also witnessed the long, difficult and sometimes dark journeys on the way to the other side.

The twists and turns toward a post-executive life are different for almost every person — but along the way, there are surprisingly common mistakes that, to one degree or another, frustrate, obstruct and forestall this transition.

We call the most common missteps the seven hidden traps of executive retirement. Becoming aware of them before you begin your journey — and hopefully avoiding them — will de-risk your path to an optimal new life phase and allow you to enjoy the journey along the way.

1. LOOKING THROUGH THE LENS OF THE PRESENT IMPEDES YOU FROM SEEING FUTURE POSSIBILITIES.

Viewing the world through your current corporate identity will push you to incrementality, focusing on questions such as: What are the most obvious things I should be considering? How can I hold onto the prestige of my previous role as long as possible?

Instead, you need to focus on a fundamental reimagination of your self as you enter this new phase of your life, asking questions like: What is my purpose? What are my values? What is my legacy? What are my innate strengths and weaknesses? What brings me joy? What do I now want to achieve in my life?

2. A WEALTH OF OPTIONS CAN OVERWHELM AND PARALYZE DECISION MAKING.

A successful retirement journey begins with a redefinition of your identity, purpose and mission. Having gone through this exercise, you can now translate these “north star” definitions into a set of decision criteria from which you can evaluate the multitude of options in front of you. Lenses such as “I want to work with teams” or “I want to impact this specific cause” or “I want to support younger leaders” or even “I only want to travel five days a month” can all be used as screens to filter out alluring, but inappropriate engagements that will not take you where you want to go.

3. RELYING ON YOUR OLD NETWORK CAN DISTRACT YOU FROM THE CRITICAL TASK OF BUILDING YOUR NEW ONE.

Join multiple new communities — and the earlier, the better. Find peers who are farther along in the retirement journey and learn from them. Reach out to others with similar personal, professional and philanthropic interests. Join an established network that proactively facilitates interaction and creates new opportunities for connection and serendipity.

Rekindling old relationships or investing in new ones will lead to valuable and unpredictable outcomes. It is often these new connections who are your most robust channel of inbound opportunities and lead to the most unexpected and fulfilling outcomes.

4. DELAYED RETIREMENT PLANNING CAN LEAD TO URGENT, ANXIOUS AND AWKWARD OUTCOMES.

Begin as early as two years before your expected retirement. Take some quiet time to think about your next life phase. Talk openly with your spouse. What are you excited about? What makes you worry?

Schedule lunches and dinners with those you respect who have successfully navigated their way through the retirement transition. Reach out to those you think might be helpful in evaluating future opportunities. Begin to replace fear and uncertainty with facts and knowledge. Ultimately, bring this all together in a strategic retirement plan.

5. DECISIVE BEHAVIORS THAT WORKED FOR YOU AS AN EXECUTIVE CAN WORK AGAINST YOU IN RETIREMENT.

The initial phase of retirement is the perfect time to make small, smart bets and learn as much about potential opportunities, and yourself, as possible.

First, make a list of the types of activities you think you would like to do in retirement. Next, and perhaps most importantly, make a list of assumptions about what “the work” of these engagements will be like, and why you think you will enjoy it. Finally, begin to identify low-risk opportunities to experiment, test your assumptions, and validate that the day-to-day activities you will be engaged in are as satisfying as you anticipated.

You might be surprised at how many of these experiments lead you to realize the activities you thought would be fun and fulfilling are anything but. Alternatively, these experiments can lead you to move some things you weren’t initially excited about much higher on the list.

6. FOCUSING NARROWLY ON THE MOST TRADITIONAL OPTIONS LIMITS YOUR ABILITY TO MAXIMIZE YOUR FULFILLMENT.

When making your plan for what to do next, it’s reasonable to start with a list of the usual suspects. But before making any long-term commitments, we recommend expanding this list to include other, less common paths. Would you enjoy coaching or mentoring leaders, younger professionals, entrepreneurs or students? Would it be exciting to make seed investments in a portfolio of startups, selectively providing advisory work along the way? Do you want to write a play, or join a band? Do you want to check an item off your bucket list, for example learning several new languages? Do you want to live in a new country for a month every year? Do you want to buy a small vineyard in Napa, or relax on a farm in the mid-west and blend anonymously into your surroundings?

7. WAITING FOR THE PHONE TO RING CAN ROB YOU OF THE MOST FULFILLING OPPORTUNITIES.

Designing your optimal retirement lifestyle requires uncovering potential opportunities in the marketplace — and also making sure that opportunities can find you. Being proactive in your search increases the opportunities from which to choose from, increases your odds of success, builds confidence and helps you avoid becoming stuck in roles you don’t like.

Dust off the old resume. Network online and offline. Consider informational interviews, cold calling and even working with organizations to craft a role which doesn’t currently exist.

All of this takes effort, but it will pay off in the long run. Never forget, you are the lead designer for the rest of your life.

Today’s definition of retirement is entirely new, marked by a desire to continue working, to create a portfolio of activities and engagements, to make a meaningful positive impact and to design an overall lifestyle that keeps you engaged, excited and active. Avoiding these seven common traps will help make the transition more efficient and enjoyable. It may even lead you to your most fulfilling life stage yet.

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]]> 272472 No cometa este error común al hacer networking https://dirigehoy.info/no-cometa-este-error-comun-al-hacer-networking/ Thu, 29 May 2025 13:00:32 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271976 Alguna vez se ha preguntado cómo puede dar seguimiento a las reuniones de networking de una forma que sea viable y efectiva.

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No cometa este error común al hacer networking

M

ucho se ha escrito sobre los beneficios del networking al buscar trabajo.

El problema es que es poco probable que reciba alguno de esos beneficios si no hace un seguimiento después de las reuniones que ha solicitado, y ese es un fallo sorprendentemente común. Recientemente, antes de un seminario web para más de 1,000 exalumnos de escuelas de negocios y universidades europeas, preguntamos con qué frecuencia nuestros participantes habían recibido seguimiento de parte de las personas con las que se habían reunido por motivos de networking, y descubrimos que más de la mitad de ellos nunca volvieron a saber nada.

Entonces, ¿cómo puede usted dar seguimiento a las reuniones de networking de una forma que sea viable y efectiva?

Para ayudar a responder esta pregunta, pedimos a los participantes del seminario web que compartieran sus mejores y peores experiencias al relacionarse con personas que hacían networking, y recibimos más de 170 respuestas.

Cómo hacerlo bien

Entonces, ¿qué constituye un buen seguimiento?

Las tres respuestas principales que recibimos de nuestros encuestados fueron estas: Saber que su consejo había tenido un impacto positivo en la persona que se puso en contacto (43%); recibir un agradecimiento (23%); y saber que su consejo había sido seguido (22%). Muchos encuestados mencionaron lo valioso que fue recibir actualizaciones continuas de alguien a quien habían aconsejado. Como lo expresó una persona: “Se mantuvieron en contacto y me mantuvieron informado sobre su trayectoria profesional, a menudo recordándome que soy la razón de su ascenso… Obviamente, me sorprendí y me sentí feliz”.

Exprese su agradecimiento por el tiempo y los aportes de la persona.

Esto es sencillo. Puede implicar decir algo tan simple como: “Gracias nuevamente por su tiempo y sus ideas el día de ayer”. Una expresión oportuna y cortés de agradecimiento significa mucho.

Resalte la idea o consejo que le resultó más interesante.

La clave aquí es ser específico, lo cual le permite a la persona saber que usted estaba genuinamente interesado en lo que hablaron. También le brinda la oportunidad de halagarla de forma auténtica.

Pida con humildad si puede volver más adelante con preguntas adicionales durante su búsqueda de empleo.

Las personas que hacen esto casi siempre reciben una respuesta afirmativa, y al hacerlo activan una respuesta de “compromiso y coherencia”, como la describe el psicólogo Robert Cialdini en “Influence: The Psychology of Persuasion”. Cialdini descubrió que, si usted logra que alguien acepte verbalmente realizar una acción en el futuro, aumentará la probabilidad de que efectivamente la realice. En este caso, lo que usted espera es una respuesta a un correo electrónico de seguimiento que enviará más adelante.

Dejar pasar un tiempo y luego reiterar su agradecimiento, junto con una descripción de cómo le ha ayudado el consejo recibido, genera una gran confianza con su contacto y lo posiciona como el tipo de persona receptiva y proactiva que es agradable y gratificante apoyar.

La gratitud no necesita tomar mucho tiempo ni requerir gestos dramáticos. Considérela un punto de partida y no un punto final en una relación. Los siguientes pasos están completamente bajo su control. En lugar de paralizarse ante la idea de redactar una nota de agradecimiento o de olvidarse de quienes lo han apoyado tan pronto como hace clic en “Enviar”, juegue a largo plazo.

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Artículo en inglés

Much has been written about the benefits of networking when you’re looking for a job.

The problem is, you’re unlikely to receive any of those benefits if you don’t follow up after the meetings you’ve requested — and that’s a surprisingly common failing. Recently, before a webinar for more than 1,000 alumni of European business schools and universities, we asked how often our participants had received follow up from networkers with whom they’d met — and we learned that more than half of them had never heard a thing.

So how can you follow up on networking meetings in a way that is achievable and effective?

To help answer this question, we asked our webinar participants to share their best and worst experiences of engaging with networkers, and in response we received more than 170 responses.

HOW TO DO IT RIGHT

So what constitutes a great follow-up?

The top three answers we received from our respondents were these: Hearing that their advice had positively impacted the person who had reached out (43%); being thanked (23%); and hearing that their advice had been followed (22%). Many respondents mentioned how powerful it was to get repeat updates from someone they had advised. As one put it, “They kept in touch and kept me updated on their career journey, often reminding me that I am the reason for their rise … I was obviously stunned and happy.”

EXPRESS GRATITUDE FOR THE SUBJECT’S TIME AND INSIGHTS.

This is straightforward. It can involve saying something as simple as “Thank you again for your time and insight yesterday.” A timely, gracious expression of thanks means a lot.

HIGHLIGHT THE INSIGHT OR ADVICE THAT YOU FOUND MOST INTERESTING.

The point here is to get specific, which lets the subject know that you were genuinely interested in what you both talked about. It also allows you to flatter the subject in an authentic way.

HUMBLY ASK IF YOU CAN RETURN WITH ADDITIONAL QUESTIONS LATER IN YOUR JOB SEARCH.

People who do this nearly always get an affirmative response, and in doing so they activate a “commitment and consistency” response, as described by the psychologist Robert Cialdini in Influence: The Psychology of Persuasion. Cialdini found that if you get someone to verbally agree to take a particular action in the future, you’ll increase the likelihood that they will indeed take that action. In this case, what you’re hoping for is a response to a follow-up email you’ll send later.

Letting some time pass and then reiterating your gratitude, along with a description of how you’ve been helped by the advice you received, builds significant trust with your contact and establishes you as the kind of responsive and proactive mentee who is fun and rewarding to work with.

Gratitude doesn’t need to take a long time or require dramatic gestures. Consider it a starting point rather than an end point in a relationship. The next steps are entirely within your power. Instead of freezing up at the thought of writing a thank-you note or forgetting your advocates as soon as you hit Send, play the long game.

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]]> 271976 Su presencia en las redes sociales puede ayudarle a conseguir (o perder) una oportunidad laboral https://dirigehoy.info/su-presencia-en-las-redes-sociales-puede-ayudarle-a-conseguir-o-perder-una-oportunidad-laboral-2/ Thu, 15 May 2025 12:00:01 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271714 Su presencia en redes sociales puede impulsar o arruinar su búsqueda de empleo. He aquí algunos consejos útiles.

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Su presencia en las redes sociales puede ayudarle a conseguir (o perder) una oportunidad laboral

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u presencia en redes sociales puede impulsar o arruinar su búsqueda de empleo. Aprovechar las conexiones e ideas de su red puede darle una ventaja, pero es fundamental ser inteligente y mantener el profesionalismo. He aquí algunos consejos sobre cómo hacerlo.

Limpie sus redes sociales

Antes de comenzar su búsqueda de empleo, es necesario hacer una limpieza digital. Para protegerse de los prejuicios y la discriminación, revise sus cuentas públicas y elimine cualquier información sensible, como su situación sentimental o estado de discapacidad. Haga que sus cuentas personales de redes sociales sean privadas, y sea deliberado con todo lo que publique. Pregúntese: “¿Quiero que un empleador sepa esto sobre mí?” Porque si utiliza su nombre real, su información es fácilmente descubrible.

Optimice su perfil

A continuación, procure aumentar su visibilidad ante posibles empleadores optimizando su perfil en LinkedIn y otros sitios de redes profesionales. La clave es lograr un equilibrio que atraiga tanto a reclutadores como a algoritmos. En otras palabras, debe destacar su experiencia y conocimientos de una manera que sea accesible para los humanos, pero lo suficientemente clara para que una máquina la interprete. Para lograrlo, analice las ofertas de trabajo de las empresas que le interesan e incorpore palabras clave coincidentes en su perfil y resumen.

Aumente su alcance

Desarrollar su red profesional en redes sociales es un proceso que perfeccionará a lo largo de su carrera, no solo durante búsquedas activas de empleo. La investigación destaca la importancia tanto de la cantidad como de la calidad: un mayor número de contactos incrementa su visibilidad ante posibles empleadores al amplificar su presencia a través de herramientas de búsqueda y recomendaciones, mientras que las conexiones interpersonales sólidas tienen más probabilidades de respaldarlo cuando surjan oportunidades. Aproveche las funciones de networking de LinkedIn durante sus búsquedas de empleo. Es una plataforma para conectar con personas como, por ejemplo, los padres de sus amigos, quienes probablemente estén bien conectados y puedan brindarle orientación o posibles oportunidades.

Sea social

Una sola publicación sobre su búsqueda de empleo es un buen comienzo, pero el objetivo de las redes sociales es, precisamente, ser social. Publicar con regularidad, al menos una vez a la semana, mantendrá a su red informada e interesada en su proceso de búsqueda. Sus publicaciones deben generar interés y dar lugar a una conversación. Haga preguntas sobre su campo e industria y fomente el diálogo. Comparta actualizaciones sobre sus actividades, logros y perspectivas sobre temas relevantes.

Tenga en cuenta su tono

Ver a otros desahogarse en redes sociales sobre las dificultades que enfrentan al buscar empleo, o los procesos de entrevistas en las empresas, pueden tentarlo a compartir públicamente sus propias frustraciones. Pero no lo haga. Debe ser consciente de su tono y de cómo los posibles empleadores pueden percibir sus publicaciones. Esfuércese por mostrarse optimista y positivo, y demuestre su resiliencia al superar obstáculos. Nada de arrebatos ni desahogos llenos de ira.

Mantenga su presencia en redes sociales

Muchas personas descuidan su presencia en las redes sociales después de conseguir un empleo. Sin embargo, mantenerse activo en plataformas como LinkedIn puede mostrar su crecimiento profesional y mantener el interés de su red. Compartir actualizaciones y logros laborales, como nuevos proyectos, iniciativas o ascensos, no solo demuestra su valor para la organización, sino que también puede captar la atención de posibles gerentes de contratación.   (Un beneficio adicional: está compartiendo información sobre su empresa, algo que su empleador agradecerá).

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Artículo en inglés

Your social media presence can make or break your job search. Tapping into your network’s connections and ideas can give you an edge, but it’s critical to be savvy and maintain professionalism. Here are some tips on how to do that.

SCRUB YOUR SOCIALS

Before starting your job search, a digital spring cleaning is necessary. To protect yourself from bias and discrimination, review your public accounts and remove any sensitive information, such as your relationship or disability status. Make your personal social media accounts private, and be deliberate about everything you post. Ask yourself, “Do I want an employer knowing this about me?” Because if you’re using your real name, it’s discoverable.

OPTIMIZE YOUR PROFILE

Next, focus on increasing your visibility to potential employers by optimizing your profile on LinkedIn and other networking sites. The key is to strike a balance that appeals to both recruiters and algorithms. In other words, it should highlight your experience and expertise in a way that’s accessible to humans, but straightforward enough for a machine to interpret. To achieve this, analyze job postings from your target companies and incorporating matching keywords into your profile and summary.

EXPAND YOUR REACH

Developing your professional network on social media is a process that you’ll refine over the course of your career, not just during active job searches. Research highlights the importance of both quantity and quality: a larger number of contacts increases your visibility to potential employers by amplifying your searchability through search and recommendation tools, while strong interpersonal connections are more likely to endorse you when opportunities arise. Make use of LinkedIn’s networking capabilities during job searches. It’s a platform to link up with people like, say, your friends’ parents who are likely well-connected and can provide insights and potential leads.

BE SOCIAL

A singular post about your job search is a fine start, but the point of social media is to be, well, social. Posting consistently — at least weekly — will keep your network informed about and invested in your job search. Your posts should create interest and spark conversation. Ask questions about your field and industry and encourage dialogue. Share updates on your activities, accomplishments and perspectives on relevant topics.

BE MINDFUL OF YOUR TONE

Seeing others vent on social media about job search struggles or company interview processes may tempt you to publicly share your own frustrations. But don’t. You need to be mindful of your tone and how potential employers may perceive your posts. Strive to come across as optimistic and upbeat and showcase your resilience in overcoming obstacles. No angry tirades or rants.

SUSTAIN YOUR SOCIAL MEDIA PRESENCE

Many people neglect their social media presence after securing a job. However, staying active on platforms like LinkedIn can showcase your professional growth and keep your network engaged. Sharing work updates and accomplishments, such as new projects, initiatives or promotions, not only demonstrates your value to your organization but might also capture the attention of potential hiring managers. An added bonus: You’re sharing about your company, so your employer appreciates it.

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]]> 271714 Cómo entablar una conversación informal con cualquier persona, de cualquier parte del mundo https://dirigehoy.info/como-entablar-una-conversacion-informal-con-cualquier-persona-de-cualquier-parte-del-mundo/ Thu, 08 May 2025 13:00:11 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271664 He aquí algunas estrategias especialmente útiles que le ayudarán a desenvolverse en una conversación informal.

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Cómo entablar una conversación informal con cualquier persona, de cualquier parte del mundo

I

magine que asiste a su primera conferencia internacional. Ya se ha registrado en la mesa de bienvenida, se ha colocado correctamente la etiqueta con su nombre en la camisa y ha entrado al salón designado para el evento de networking de esa noche. Está preparado para conocer a nuevos colegas internacionales de su sector, pero mientras vacila junto a la ponchera, se da cuenta de que hay un problema: no está seguro de cómo iniciar una conversación con un desconocido de otra cultura.

Las conversaciones para presentarse pueden resultar incómodas, incluso dentro de nuestras propias culturas. Sin embargo, pueden parecer especialmente desafiantes cuando se encuentra con desconocidos de diferentes culturas, como en el escenario anterior. Antes de un evento de networking, es posible que no sepa quién estará presente o cuáles podrían ser los estilos conversacionales preferidos por personas de otras culturas, y puede sentir ansiedad por proteger su imagen profesional y evitar cometer errores culturales. En estas situaciones, usted necesita un conjunto de herramientas conversacionales prácticas y adaptables que pueda emplear de manera espontánea.

Nuestra investigación con más de 100 profesionales de todo el mundo sugiere que las técnicas de este conjunto de herramientas se parecen mucho a una conversación informal.

Una cosa es reconocer que la conversación informal es una herramienta casi universal para iniciar conversaciones con desconocidos de otras culturas, generar una rápida conexión y sembrar las bases de relaciones más profundas, y otra muy distinta es hacerlo realmente.

Cómo entablar una conversación informal

1. Use los puntos en común y su entorno.

Los puntos en común son como los ladrillos que construyen un puente hacia otra persona, y en un entorno empresarial internacional, ¡puede que tengan más en común de lo que creen!

Comente algo sobre el entorno que los rodea (algo que tengan en común en ese momento porque ambos pueden verlo). Al final, no importa realmente si la otra persona piensa asistir a todas las sesiones, si le gusta el arte del vestíbulo o si es de Canadá, lo importante es que cualquiera de esos temas puede servir como punto de partida para iniciar una conversación.

2. Haga preguntas abiertas.

A menudo no prestamos mucha atención a cómo formulamos las preguntas que hacemos. Sin embargo, pequeñas diferencias en la forma de expresarlas pueden tener un impacto sorprendente en la forma en que se desarrollan las conversaciones.

3. Comparta algo sobre usted.

Otra estrategia de conversación informal para generar cercanía es compartir información “semipersonal”, es decir, contar algo sobre usted que no sea demasiado privado. Al hacerlo, le facilita las cosas a la otra persona, ya que no tiene que adivinar tanto sobre usted, y puede comenzar a sentir que lo está conociendo. Cuando ofrece su punto de vista personal, menciona cosas que le gustan o no le gustan, o agrega algunos detalles biográficos, la conversación cobra vida y fomenta la reciprocidad, haciendo que la otra persona también se sienta en confianza para compartir algo sobre sí misma.

4. Explore distintos ángulos de un tema.

A veces, una conversación informal ocurre entre dos personas. Sin embargo, en otras ocasiones, de pronto se forma un grupo y usted queda atrapado en una conversación que no necesariamente le resulta interesante. Aunque siempre puede excusarse de manera educada, también puede buscar aspectos del tema que sí le interesen.

5. Simplemente diga “hola”.

Si bien los enfoques anteriores le ofrecen maneras de iniciar una conversación, una herramienta final es simplemente decir “hola”. Esto puede ser especialmente útil si le resulta difícil desenvolverse en una conversación informal.

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Artículo en inglés

Imagine that you’re attending your first international conference. You’ve signed in at the welcome table, dutifully affixed your name tag to your shirt and stepped into the ballroom designated for the evening’s networking event. You are all set to meet new global colleagues in your industry, but as you linger hesitantly by the punch bowl, you realize that there’s just one problem: You aren’t sure how to strike up a conversation with a stranger from a different culture.

Meet-and-greet conversations can be uncomfortable, even in our own cultures. However, they can feel especially daunting when you’re paired with strangers from different cultures, like in the scenario above. In advance of a networking event, you may not know who will be present or what people from other cultures’ preferred conversational styles might be, and you may feel anxious to protect your professional image and avoid cultural faux pas. In these situations, you need a practical, adaptable conversational tool kit that you can deploy spontaneously.

Our research with more than 100 professionals from around the world suggests that the techniques in this tool kit look a lot like small talk.

It’s one thing to recognize that small talk is a quasi-universal tool for initiating conversations with strangers from different cultures, for building a quick rapport and for planting the seeds of deeper relationships — it’s quite another to actually do it.

HOW TO DO SMALL TALK

1. Use commonalities and your environment.

Commonalities are like the bricks that build a bridge toward another person — and in global business settings, you may have more in common than you think!

Comment on something in your immediate environment — something that you have in common at the moment because you can both see it. In the end, it doesn’t really matter if they plan to attend every session, if they like the lobby art or if they’re from Canada — it’s that these are all opening salvos for a potential conversation.

2. Ask open-ended questions.

We often don’t pay particular attention to the way we phrase the questions we ask. However, small differences in phrasing can have a surprisingly big impact on the way conversations develop.

3. Share something about yourself.

Another small talk strategy for building rapport is to share “semi-personal” information. When you share semi-personal information — something about you that is not too private — you remove some of the guesswork for the other person and allow them to feel like they’re getting to know you. When you offer your unique perspective, reveal some “likes” or “dislikes,” or sprinkle in biographical details — this can bring the conversation to life and encourage reciprocation, where the other person can feel comfortable sharing something as well.

4. Explore various angles of a topic.

Sometimes, small talk is a one-on-one thing. But in other times, groups suddenly materialize and you get trapped in a conversation that doesn’t necessarily interest you. While you can always politely excuse yourself, you might also search for aspects of the topic that you do care about.

5. Just say “hello.”

While the above approaches suggest ways to initiate a conversation, a final tool is to simply say hello, especially if you find small talk hard to navigate.

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]]> 271664 Una guía para actualizar su currículum al pasar del sector público al privado https://dirigehoy.info/una-guia-para-actualizar-su-curriculum-al-pasar-del-sector-publico-al-privado/ Thu, 03 Apr 2025 13:00:39 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271207 Los empleados del sector público que buscan trasladarse al sector privado deben traducir sus logros y habilidades de una manera distinta.

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Una guía para actualizar su currículum al pasar del sector público al privado

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os roles en el servicio público tienden a tener un lenguaje especializado, estructuras organizacionales no tradicionales y métricas de éxito distintas. Al trabajar con numerosos empleados del sector público que buscan trasladarse al sector privado por primera vez en sus carreras, he visto que rápidamente se dan cuenta de que necesitan traducir sus logros, habilidades y capacidades de una manera nueva y diferente.

He aquí cuatro formas de actualizar su currículum, así como algunos consejos de networking, para prepararse para el éxito en el sector privado.

1. Comprenda las diferencias en el trabajo

La primera pregunta que debe responder es si su puesto existe en el sector privado. Muchos roles en recursos humanos, finanzas, gestión de proveedores y cadenas de suministro se encuentran tanto en el sector público como en el privado.

No solo varían las habilidades y el trabajo en sí: los títulos de los puestos, las métricas empresariales y la cultura laboral difieren significativamente entre los sectores. Un “funcionario ejecutivo” en el gobierno podría corresponder a un vicepresidente, director, director administrativo, jefe de departamento o jefe de personal en la industria privada, dependiendo de sus responsabilidades específicas. De manera similar, el éxito en el gobierno se mide por el impacto en las políticas, los resultados a largo plazo y el cumplimiento normativo, mientras que en las empresas se centra en el crecimiento de los ingresos, la escalabilidad y la innovación.

Dado que los empleados del gobierno no miden el éxito en términos de ganancias, necesita reformular sus logros en términos del sector privado. En lugar de enfatizar el cumplimiento de mandatos federales, resalte cómo su trabajo optimizó recursos, mejoró la eficiencia o generó ahorros en costos.

2. Aprenda el lenguaje y las sutilezas de la industria

Algunos roles comparten una terminología común entre sectores. Sin embargo, la industria privada a menudo emplea un lenguaje diferente. Por ejemplo, “total rewards” abarca la compensación, los beneficios, las iniciativas de bienestar y los incentivos basados en el rendimiento, mientras que, en el gobierno, el mismo término puede referirse simplemente al salario y las prestaciones.

Analice las descripciones de puesto en la industria a la que desea ingresar para identificar los términos más utilizados y adapte su currículum en consecuencia.

3. Posicione sus habilidades transferibles

Considere cómo sus habilidades técnicas y blandas pueden aportar valor a un puesto en el sector privado. Demostrar estas habilidades en su currículum y durante las entrevistas le ayudará a cerrar la brecha entre su experiencia en el sector público y el privado.

Si bien la confidencialidad puede impedirle compartir todos los detalles de su trabajo anterior, mostrar qué habilidades transferibles utilizó para lograr sus objetivos le permitirá posicionarse de manera efectiva para roles en el sector privado.

4. Demuestre que puede manejar entornos laborales dinámicos

Las agencias gubernamentales suelen ser lentas para adoptar nuevas tecnologías o procesos, esperando hasta que el cambio sea absolutamente necesario. En contraste, muchas empresas del sector privado operan a un ritmo acelerado y evolucionan constantemente. Para hacer una transición exitosa al sector privado, debe demostrar su capacidad para anticiparse a los cambios y mejorar procesos.

Para destacar, los profesionales del sector público deben resaltar su capacidad para trabajar con plazos ajustados y entregar resultados rápidamente.

Amplíe su red más allá del gobierno.

El networking es una de las herramientas más poderosas para lograr una transición exitosa del sector público al privado. Cuanto más expanda sus conexiones fuera del gobierno, más oportunidades de carrera se abrirán para usted.

Antes de contactar a otras personas, tómese el tiempo para aclarar sus objetivos profesionales. Una vez que tenga un enfoque claro, comience a ampliar su red más allá de los círculos gubernamentales.

Asista a eventos de la industria, únase a asociaciones profesionales y participe en debates en LinkedIn para conectarse con profesionales del sector privado en el campo que le interesa. Si está cambiando a una industria en la que no tiene experiencia directa, considere realizar entrevistas informativas.

Los currículums en el sector gubernamental suelen tener entre una y cinco páginas. En contraste, los currículums en el sector privado deben ser concisos, idealmente de no más de dos páginas. Para hacer una transición profesional exitosa, necesita traducir la jerga gubernamental a un lenguaje corporativo claro y centrarse únicamente en lo que realmente importa a los posibles empleadores.

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Artículo en inglés

Public service roles tend to have specialized language, nontraditional organizational structures and distinct success metrics. In working with numerous public sector employees looking to make the move to the private sector for the first time in their careers, I’ve seen them quickly realize that they need to translate their accomplishments, skills and capabilities in a new and different way. Here are four ways to update your resume, as well as some networking tips, to set yourself up for private sector success.

UNDERSTAND THE DIFFERENCES IN WORK

The first question to answer is whether your job exists in the private sector. Many roles in HR, finance, vendor management and supply chains are found in both public and private sectors

It’s not just skills and actual work that differs: Job titles, business metrics and work culture vary significantly between sectors. A government “executive officer” might map to a VP, director, chief administrative officer, department head or chief of staff in private industry, depending on their specific responsibilities. Similarly, government success is measured by policy impact, long-term outcomes and compliance, whereas businesses focus on revenue growth, scalability, and innovation.

Because government employees don’t measure success in profit, you need to reframe your accomplishments in private sector terms. Instead of emphasizing compliance with federal mandates, highlight how your work optimized resources, improved efficiency or led to cost savings.

LEARN THE INDUSTRY LANGUAGE AND NUANCES

SSome roles share common terminology across sectors. But private industry often uses different phrasing. For example, “total rewards” encompasses compensation, benefits, well-being initiatives and performance-based incentives, whereas in government, the same term may simply refer to pay and benefits.

Analyze job descriptions in your target industry to identify commonly used terms and tailor your resume accordingly.

POSITION YOUR TRANSFERABLE SKILLS

Consider how your hard and soft skills could bring added value to a private sector position. Demonstrating these skills on your resume and during interviews will help close the gap between your public and private sector experience.

While confidentiality may preclude you from sharing all the details of what you worked on, showing which transferable skills you used to accomplish the work will allow you to effectively position yourself for success in private sector roles.

SHOW YOU CAN HANDLE FAST-PACED WORK ENVIRONMENTS

Government agencies are often slow to adopt new technologies or processes, waiting until change is absolutely necessary. In contrast, many private sector companies operate at a fast pace, constantly evolving. To successfully transition into the private sector, you must showcase your ability to think ahead and drive process improvements.

To stand out, public sector professionals must highlight their ability to work under tight deadlines and deliver results quickly.

EXPAND YOUR NETWORK BEYOND GOVERNMENT

Networking is one of the most powerful tools in making a successful transition from the public to the private sector. The more you expand your connections outside of government, the more doors you’ll open to exciting new career possibilities.

Before reaching out to people, take the time to clarify your career goals. Once you have a focus, start expanding your network beyond government circles.

Attend industry events, join professional associations and engage in LinkedIn discussions to connect with private sector professionals in your target field. If you’re switching to an industry where you lack direct experience, consider informational interviews.

Government resumes often span one to five pages. In contrast, private sector resumes need to be concise — ideally no more than two pages. To make a successful career transition, you need to translate government jargon into crisp corporate language and focus solely on what truly matters to potential employers.

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]]> 271207 Unirse a un grupo profesional donde todos ya se conocen https://dirigehoy.info/unirse-a-un-grupo-profesional-donde-todos-ya-se-conocen/ Thu, 09 Jan 2025 14:00:47 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270519 La mayoría de los profesionales comprenden el valor del networking. El problema es que no lo hacen con frecuencia.

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Unirse a un grupo profesional donde todos ya se conocen

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a mayoría de los profesionales comprenden el valor del networking; el problema es que no lo hacen con frecuencia.

Sin embargo, especialmente para los introvertidos, la idea de sumergirse en un grupo de desconocidos durante un evento puede resultar profundamente intimidante. Es lo suficientemente difícil cuando todos son relativamente nuevos en el grupo. Pero es aún peor cuando descubre que usted es prácticamente el único miembro nuevo y todos los demás ya parecen conocerse. ¿Cómo puede integrarse y construir relaciones cuando nadie más parece sentir la necesidad de hacerlo?

Pida ayuda para hacer networking

En la mayoría de los casos, usted conocerá al menos a una persona en el grupo que pueda ayudarle a integrarse, incluso si se trata del coordinador de membresía del grupo que lo aprobó.

Recuerde que no todas las personas estarán lo suficientemente atentas como para darse cuenta de que usted se siente incómodo al principio; pueden asumir que estará bien por su cuenta. Por eso es importante pedir ayuda, algo que casi con certeza estarán encantados de ofrecer.

Comprométase a entender la dinámica del grupo

No puede hacer un análisis informado en su primera reunión, ni siquiera en las primeras. En su lugar, reserve su juicio y, como un antropólogo, comprométase a comprender la dinámica de este nuevo grupo. En los momentos en los que le resulte incómodo, recuerde por qué se unió en primer lugar (por ejemplo, acceso a personas interesantes o una oportunidad de establecer contactos en un nuevo campo). Cinco años después, un cliente mío ahora es uno de los miembros más involucrados y mejor conectados de ese grupo.

Intégrese rápidamente durante su primer año

Como al principio se sentirá como un extraño (y lo es), el antídoto es convertirse en un “habitual” lo más rápido posible. Priorice asistir a los eventos del nuevo grupo, incluso hasta el extremo.

También puede utilizar medios virtuales para profundizar su conexión con una comunidad determinada, como participar en foros en línea o programar videollamadas individuales para “conocerse mejor” entre sí.

Compruebe dos veces sus suposiciones

Cuando está tratando de comprender una nueva dinámica social, es fácil aplicar su “guión estándar” a las circunstancias. Hace poco, un colega mío se quejaba del alto nivel de “conciencia de estatus” en un grupo al que ambos pertenecemos. Cuando le pregunté por qué se sentía así, dijo que parecía evidente que los miembros más “famosos” del grupo solo se relacionaban entre ellos, lo cual era cierto. Pero también era cierto que eran miembros antiguos que ya se conocían bien.

Reconocí que era posible que solo quisieran pasar el rato con otras “élites”. Sin embargo, le recordé que también era posible que solo quisieran ponerse al día con sus amigos y que, una vez que los conociera, él también entraría en esa categoría. Vale la pena poner a prueba su perspectiva con amigos y colegas de confianza antes de llegar a un juicio negativo.

Incluso para profesionales experimentados, puede ser incómodo y desafiante entrar en una situación social donde parece que todo el mundo se conoce, mientras usted intenta entablar conversaciones triviales con un mar interminable de desconocidos. Pero si sigue estas estrategias, podrá transformar esos nuevos contactos en colegas y amigos valiosos.

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Artículo en inglés

Most professionals understand the value of networking; the problem is that they just don’t do it enough.

But, especially for introverts, the reality of plunging into a pack of strangers at an event can feel profoundly intimidating. It’s bad enough when everyone is relatively new to the group. But it’s even worse when you discover that you’re practically the only new member and everyone else already seems to know each other. How can you break in and build relationships when no one else seems to feel the need?

ASK FOR NETWORKING HELP

In most cases, you’ll know at least one person in the group who can help you break in — even if it’s the group’s membership coordinator who approved you.

Remember, not every contact is attuned enough to realize you’ll feel uncomfortable at first; they may assume you’ll be fine on your own. That’s why it’s important to ask for their help — which they’ll almost certainly be glad to provide.

COMMIT TO UNDERSTANDING THE DYNAMICS OF THE GROUP

You can’t make an informed analysis at your first meeting, or even your first few. Instead, reserve judgment and, like an anthropologist, commit to understanding the dynamics of this new group. During the moments when it seems uncomfortable, remind yourself why you joined in the first place (access to interesting people or an opportunity to make connections in a new field, for instance). Five years later, my client is now one of the most involved and well-connected members in that group.

OVER-INDEX DURING YOUR FIRST YEAR

Because you’ll feel like a stranger at first (and you are), the antidote is to make yourself a “regular” as quickly as possible. Prioritize attending the new group’s events — even to an extreme.

You can also use virtual ways to deepen your connection to a given community, such as participating in online forums or setting up one-on-one “getting to know you” video calls with other members.

DOUBLE-CHECK YOUR ASSUMPTIONS

When you’re first making sense of a new social dynamic, it’s easy to overlay your “standard script” onto the circumstances. One colleague of mine was recently bemoaning the high level of “status consciousness” in a group we both belong to. When I asked why he felt that way, he said it seemed clear that the more “famous” members of the group all hung out together — which was true. But it was also true that they were long-standing members who knew each other well.

It’s possible that they only wanted to hang out with other “elites,” I acknowledged. But I reminded my colleague it was equally possible that they just wanted to catch up with their friends, and once he got to know them, he would be in that category as well. It’s worth stress-testing your perspective with trusted friends and colleagues before settling on a negative judgment.

Even for experienced professionals, it can be awkward and uncomfortable to enter a social situation where it seems like everyone else knows one another while you’re making stilted small talk with an endless sea of strangers. But by following these strategies, you can transform those new contacts into valued colleagues and friends.

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]]> 270519 Cómo rechazar con elegancia una solicitud de networking https://dirigehoy.info/como-rechazar-con-elegancia-una-solicitud-de-networking/ Fri, 09 Aug 2024 09:00:48 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269261 He aquí algunas señales de alerta a las que debe prestar atención al recibir una solicitud de networking. Estará agradecido de detectarlas.

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Cómo rechazar con elegancia una solicitud de networking

C

uando se es nuevo en el mundo laboral, se puede sentir la presión de entablar todas las conexiones posibles. Sin embargo, dedicar continuamente su tiempo, energía y atención a las personas equivocadas puede acumularse y restarle tiempo para realizar un trabajo más significativo. Cuanto antes aprenda esta valiosa lección, más intencional podrá ser con respecto a con quién elige relacionarse, y su red de contactos será más sólida.

He aquí algunas señales de alerta a las que debe prestar atención al recibir una solicitud de networking.

Señal de alerta #1: La persona está principalmente interesada en venderle un producto o servicio, en lugar de construir una relación profesional genuina. Por ejemplo, si recibe una solicitud de conexión en LinkedIn que no menciona nada sobre usted o sus contactos en común, probablemente deba rechazarla.

Señal de alerta #2: La solicitud proviene de alguien con una reputación cuestionable y está relacionada con actividades que podrían comprometer su integridad o que van en contra de su ética. Rechace su oferta de conexión.

Señal de alerta #3: La persona le está pidiendo ayuda (o está cruzando límites) antes de conocerlo bien. El networking no debería ser una imposición. Es una oportunidad para establecer relaciones genuinas y duraderas, pero estas conexiones tardan tiempo en desarrollarse. Solo después de que se desarrollen pueden dar frutos y conducir a conexiones adicionales, nuevos proyectos u ofertas de trabajo. Esos son efectos secundarios de construir relaciones. Cualquiera que busque explícitamente su ayuda antes de haber ganado su confianza no merece un «sí».

Suponiendo que haya decidido rechazar algunas solicitudes de networking, he aquí un par de formas de decir no de manera educada, respetuosa y clara:

Escenario 1: Cuando no está interesado en conocerlos ahora, pero quiere ayudar, y quizá conocerlos en el futuro.

— Gracias por ponerse en contacto conmigo. En este momento no puedo dedicar tiempo a una conversación, pero me gustaría ayudar. Adjunto algunos artículos sobre el tema que le gustaría discutir. También soy miembro de [nombre de la organización profesional con el enlace a su sitio web] a la que podría afiliarse para aprender más sobre este tema. Asistiré a la reunión anual en mayo. Tal vez podamos reunirnos entonces.

También puede ofrecerle presentarle a otras personas que conozca y que puedan serle útiles, pero solo después de haberle preguntado a esas otras personas si están abiertas e interesadas en una presentación.

Escenario 2: Usted identifica una de las señales de alerta mencionadas anteriormente y quiere decir no, y punto.

— Gracias por ponerse en contacto conmigo. Mantengo una red de personas a mi alrededor que conozco bien. En este momento, no estoy buscando ampliar mi red, pero agradezco su consulta.

Siempre que se sienta presionado a decir o hacer más, recuerde que tiene una cantidad finita de tiempo, energía y recursos. Es mejor reservarlos para las relaciones que desea profundizar y hacer crecer. El networking puede ser un cambio radical para su desarrollo personal y profesional. Por lo tanto, empodérese para decir no cuando el networking no sea beneficioso para usted o para la otra persona. Estará agradecido de haberlo hecho.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

When you’re new to the workforce, you may feel pressure to engage every possible connection. However, continuously giving your time, energy and focus to the wrong people can add up and take away from more meaningful work. The sooner you learn this valuable lesson, the more intentional you can be about who you choose to engage with, and the stronger your network will likely be.

Here are a few red flags to look out for upon receiving a networking request.

RED FLAG NO. 1: The person is primarily interested in selling you a product or service rather than building a genuine professional relationship. For example, if you receive a LinkedIn request to connect that doesn’t mention anything about you or your mutual connections, you likely want to say no.

RED FLAG NO. 2: The request is from someone with a questionable reputation and involves activities that could compromise your integrity or goes against your ethics. Decline their offer to connect.

RED FLAG NO. 3: The person is asking you to help them (or otherwise overstepping boundaries) before you know them. Networking shouldn’t be an imposition. It’s an opportunity to make genuine, long-term relationships. But these connections take time to develop. Only after they develop might they bear fruit and lead to additional connections, new projects or job offers. Those are side effects of building relationships. Anyone who explicitly seeks your help before they’ve built your trust doesn’t deserve a “yes.”

Assuming that you’ve decided there are some networking requests you want to decline, here are a couple of ways to say no in a polite, respectful and clear way:

SCENARIO 1: WHEN YOU ARE NOT INTERESTED IN MEETING THEM NOW, BUT YOU MAY WANT TO MEET THEM IN THE FUTURE AND STILL WANT TO HELP.

— Thank you for reaching out to connect. I’m unable to commit the time right now to a conversation but would still like to help. Please see a few articles, attached, that are about the topic that you would like to discuss. I’m also a member of [name of professional organization with their website link] that you may consider joining so you can learn more about this topic. I’m attending the annual meeting in May. Perhaps we can meet up then.

You can also offer to introduce them to other people you know who may be helpful to them — but only after you’ve asked those other people whether they’re open to and interested in an introduction.

SCENARIO 2: YOU IDENTIFY ONE OF THE RED FLAGS ABOVE AND WANT TO SAY NO — PERIOD.

— Thank you for reaching out to connect. I maintain a network of people around me that I know well. At this point, I’m not looking to expand my network, but I appreciate your inquiry.

Whenever you feel pressured to say more or do more, remember that you have a finite amount of time, energy and resources. You’re better off reserving those for relationships you want to deepen and grow. Networking can be a game changer for your personal and professional development. So, empower yourself to say no when networking is not in your — or the other person’s — benefit. You will be grateful that you did.

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©2022 Todos los derechos reservados. Desarrollado por IBSolutions Group – Digital Division

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]]> 269261 Rodéese de colegas que mejoren su rendimiento https://dirigehoy.info/rodeese-de-colegas-que-mejoren-su-rendimiento/ Fri, 19 Jul 2024 09:00:39 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269072 Cuando se trata de establecer contactos, el desafío clave es descubrir cuál es el tipo de red adecuado para cada persona.

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Rodéese de colegas que mejoren su rendimiento

C

uando se trata de hacer networking, nuestra investigación muestra que no existe una estrategia única para todos. Cada persona se beneficia de diferentes tipos de redes. Por lo tanto, el desafío clave es descubrir cuál es el tipo de red adecuado para usted.

Dos puntos clave de la investigación

Nuestra investigación reveló dos aspectos importantes.

— En primer lugar, la clave para construir una red que mejore el rendimiento es crear una red que lo apoye en áreas en las que su estilo cognitivo no se adapta naturalmente.

— En segundo lugar, (a excepción de un reducido número de personas de alto rendimiento), la mayoría de la gente hace justo lo contrario de lo que debería hacer: Construye redes que refuerzan sus fortalezas existentes, en lugar de compensar sus debilidades.

Basándonos en estas conclusiones, hemos desarrollado una guía sencilla de tres pasos para construir una red que mejore su rendimiento.

Una guía de 3 pasos para potenciar su red de contactos

Paso 1: Identifique su estilo cognitivo.

Algunos individuos, conocidos como “innovadores”, destacan en la generación de nuevas ideas y enfoques, pero pueden tener dificultades para implementarlas. En el otro extremo del espectro, los “adaptadores” son expertos en implementar ideas, pero pueden carecer de creatividad. La distinción entre innovadores y adaptadores es más bien una cuestión de grado que de categoría: la mayoría de nosotros nos ubicamos en algún punto entre los extremos. Comprender dónde se encuentra en el continuo de adaptación-innovación es crucial para desarrollar una estrategia efectiva de networking.

Paso 2: Mapee su red.

Aquí, la dimensión clave es si su red en el lugar de trabajo es cohesiva o abierta.

Una red cohesiva es aquella en la que la mayoría de sus contactos interactúan entre sí con frecuencia. Este tipo de redes están formadas por relaciones sólidas entre personas que se conocen bien y, por lo tanto, suelen presentar altos niveles de entendimiento y consenso mutuos.

A diferencia de las redes cohesivas, las redes abiertas lo ubican en la intersección entre personas y grupos desconectados en toda la organización. Construir una red abierta implica exponerse a perspectivas, información y oportunidades más diversas.

Paso 3: Maximice el beneficio de la complementariedad.

De acuerdo con nuestra investigación, la forma más efectiva de desbloquear todo el potencial de su red es maximizar lo que llamamos “el beneficio de la complementariedad” mediante la construcción de una red que lo apoye en áreas donde su estilo cognitivo no se adapta naturalmente. Sin embargo, la mayoría de las personas hace todo lo contrario: construyen redes que refuerzan sus fortalezas naturales, lo cual obstaculiza su capacidad para rendir al máximo.

Implicaciones prácticas para las organizaciones

Nuestra investigación es beneficiosa para las personas que buscan construir sus propias redes internas. Sin embargo, también puede guiar a las organizaciones a la hora de ayudar a los gerentes a construir una red cohesiva o abierta en función de su estilo cognitivo específico.

Para maximizar el beneficio de la complementariedad para los gerentes, las organizaciones deberían adoptar un enfoque más específico para establecer contactos, considerando el estilo cognitivo de los gerentes. He aquí algunas recomendaciones:

— Mapear los estilos cognitivos y las redes de los gerentes.

— Aumentar la sensibilización.

— Adaptar las intervenciones.

— Invertir en formación.

— Utilizar una amplia gama de palancas organizativas.

— Aprovechar la tecnología para conectar a los gerentes.

Alcance y limitaciones

El aprendizaje clave de nuestro estudio es que el tipo de red que importa difiere de persona a persona en función de su estilo cognitivo. El concepto de ajuste de complementariedad es simple y de aplicación general.

Sin embargo, se deben reconocer algunas limitaciones. En particular, además del estilo cognitivo, otros factores, como la cultura nacional y organizacional, pueden afectar hasta el tipo de red de contactos más efectiva.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

When it comes to building a network, our research shows that there is no one-size-fits-all strategy; different kinds of people benefit from different kinds of networks. The key challenge, then, is to figure out what is the right kind of network for you.

TWO KEY INSIGHTS FROM THE RESEARCH

Our research uncovered two important insights.

— First, the key to building a performance-boosting network is to create a network that supports you in areas where your cognitive style is not naturally suited.

— Second, except for a select few top performers, most people do just the opposite of what they should do: They build networks that reinforce their existing strengths, rather than compensating for their weaknesses.

Based on these insights, we have developed a simple three-step guide to building a performance-boosting network.

A 3-STEP GUIDE TO BOOSTING YOUR NETWORK

STEP 1: Identify your cognitive style.

Some individuals, known as “innovators,” excel at generating new ideas and approaches but may struggle with implementation. At the other end of the spectrum, “adaptors” are skilled at implementing ideas but may lack creativity. The distinction between innovators and adaptors is one of degree rather than a categorical one: Most of us fall somewhere between extremes. Understanding where you stand along the adaption-innovation continuum is crucial for developing an effective networking strategy.

STEP 2: Map your network.

Here, the key dimension is whether your workplace network is cohesive or open.

A cohesive network is one where most of your contacts interact with each other frequently. Cohesive networks are made of strong relationships among people who know each other well and, therefore, typically feature high levels of mutual understanding and consensus.

In contrast to cohesive networks, open networks place you at the intersection between unconnected people and groups across the organization. Building an open network means exposing yourself to more diverse perspectives, information, and opportunities.

STEP 3: Maximize the complementarity premium.

According to our research, the most effective way to unlock the full potential of your network is to maximize what we call “the complementarity premium” by building a network that supports you in areas where your cognitive style is not naturally suited. However, most people do just the opposite: They build networks that reinforce their natural strengths and this hinders their ability to perform at their best.

PRACTICAL IMPLICATIONS FOR ORGANIZATIONS

Our research is beneficial for individuals looking to build their own internal networks. But it can also help guide organizations in helping managers to build a cohesive vs. open network depending on their specific cognitive style.

To maximize the complementarity premium for managers, organizations should take a more targeted approach to networking by considering managers’ cognitive style. Here are some specific recommendations:

— MAP MANAGERS’ COGNITIVE STYLES AND NETWORKS.

— INCREASE AWARENESS.

— TAILOR INTERVENTIONS.

— INVEST IN TRAINING.

— USE A WIDE ARRAY OF ORGANIZATIONAL LEVERS.

— LEVERAGE TECHNOLOGY TO CONNECT MANAGERS.

SCOPE AND LIMITATIONS

The key learning point from our study is that the type of network that matters differs from person to person depending on their cognitive style. The concept of complementarity fit is both simple and generally applicable.

Yet, some limitations should be acknowledged. Notably, besides cognitive style, several other factors, such as national and organizational culture, may affect which type of network is most effective.

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