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a capacidad de persuadir es quizá la habilidad más importante que le dará una ventaja competitiva en la economía del conocimiento: una era en la que las ideas importan más que nunca.

Piense en el papel de la persuasión en nuestra vida diaria:

— Los emprendedores persuaden a los inversionistas para que respalden sus startups.

— Los candidatos a un empleo persuaden a los reclutadores para que los contraten.

— Los políticos persuaden a las personas para que voten por ellos.

— Los líderes persuaden a los empleados para que sigan planes de acción específicos.

— Los CEOs persuaden a los analistas para que escriban reportes favorables sobre sus empresas.

— Los vendedores persuaden a los clientes para que elijan su producto en lugar del de un competidor.

En resumen, la persuasión ya no es una “habilidad blanda”, sino una habilidad fundamental que puede ayudarle a atraer inversionistas, vender productos, crear marcas, inspirar equipos y detonar movimientos.

Hace más de 2000 años, Aristóteles describió una fórmula sobre cómo dominar el arte de la persuasión en su obra Retórica. Muchos grandes comunicadores la han utilizado a lo largo de la historia para ofrecer algunos de los discursos y presentaciones más influyentes, y compartir sus ideas con el mundo.

Para convertirse en un maestro de la persuasión y vender con éxito sus propias ideas, intente utilizar estos cinco recursos retóricos (que Aristóteles identificó) en su próximo discurso o presentación:

1. Ethos o “carácter”

Para mí, el ethos representa la parte de un discurso o presentación en la que su audiencia obtiene una idea de su credibilidad. Aristóteles creía que, si las acciones de un orador no respaldaban sus palabras, perdería credibilidad y, en última instancia, debilitaría su argumento.

2. Logos o “razón”

Una vez que se establece el ethos, es momento de hacer un llamado lógico a la razón. ¿Por qué debería importarle su idea a su audiencia? ¿Cómo ayudará su idea a que sus oyentes generen ganancias? ¿Qué pasos deben seguir a continuación? Todos estos son llamados lógicos que le ayudarán a conseguir apoyo. Use datos, evidencias y hechos para construir un argumento racional.

3. Pathos o “emoción”

Aristóteles creía que la mejor manera de transmitir emociones de una persona a otra era mediante el recurso retórico de contar historias. Más de 2000 años después, los neurocientíficos han comprobado que su tesis era correcta. Los estudios han encontrado que las narrativas provocan una liberación de neuroquímicos en el cerebro, en particular la oxitocina, la “molécula moral” que conecta a las personas a un nivel emocional más profundo.

4. Metáfora

Aristóteles creía que la metáfora le da al lenguaje su belleza verbal. “Ser un maestro de la metáfora es, por mucho, lo más grandioso”, escribió. Cuando usted utiliza una metáfora o analogía para comparar una idea nueva con algo que es familiar para su audiencia, aclara su idea al transformar lo abstracto en algo concreto.

Quienes dominan la metáfora tienen la capacidad de convertir las palabras en imágenes que ayudan a otros a comprender mejor sus ideas y, lo que es más importante, a recordarlas y compartirlas.

5. Brevedad

La brevedad es un elemento crucial para lograr un discurso persuasivo. Un argumento, decía Aristóteles, debe expresarse “de la manera más compacta y con la menor cantidad de palabras posible”. También observó que la apertura de un discurso es la parte más importante. La lección aquí es: comience con su punto más fuerte.

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uevas investigaciones de académicos, equipos de consultoría y otros expertos pueden brindarle a usted y su organización el conocimiento que necesitan para tomar decisiones estratégicas más acertadas. Hemos seleccionado un conjunto de hallazgos contraintuitivos, adaptados de la edición de enero-febrero de nuestra revista, que puede aplicar de inmediato.

Resumen de investigación: Habilidades de liderazgo

Los gestos con las manos lo hacen más persuasivo

Ya sea que estén tratando de resaltar una idea clave en una reunión, expresar frustración a sus compañeros de equipo o explicar un concepto en una presentación, muchas personas utilizan los gestos con las manos para acompañar su mensaje. Pero, ¿realmente “hablar con las manos” ayuda a transmitir un mensaje? ¿Y el tipo de gesto importa?

Para explorar esas preguntas, los investigadores utilizaron software de análisis de video para examinar casi 200,000 clips de 2,184 charlas TED subidas al sitio web de TED Talk entre 2006 y 2017. Clasificaron los movimientos de las manos en tres categorías: ilustradores, que representan visualmente un objeto o concepto; resaltadores, que enfatizan un punto; y gestos no relacionados. Los investigadores descubrieron que, efectivamente, las personas que usaban más las manos tenían videos más populares. Sin embargo, cuando aislaron los gestos por tipo, detectaron que no todos tenían el mismo impacto: solo el aumento de los gestos ilustradores se asociaba con un mayor número de “me gusta” en los videos.

Los autores del estudio señalan que sus hallazgos brindan información importante sobre las formas en que los gestos nos ayudan a explicar conceptos complejos y cómo podemos utilizarlos para hacer que los mensajes sean más efectivos.

Resumen de investigación: Tecnología e innovación

Utilice a los imitadores a su favor

Cuando un competidor copia su producto, puede sentir como si esa empresa estuviera obteniendo ganancias a su costa. Sin embargo, una nueva investigación demuestra que los imitadores pueden proporcionar información valiosa y de bajo costo que fortalece su próxima oferta.

Un estudio sobre la industria de los videojuegos analizó 438 juegos de PlayStation 2 que tuvieron secuelas y examinó el impacto de las réplicas “casi clonadas” lanzadas entre el juego original y su secuela. Los imitadores copiaban características centrales de los juegos originales, pero introducían pequeñas variaciones.

Los investigadores encontraron que mientras más imitadores había en el mercado, mayor era la calidad de la secuela oficial de un juego, según un análisis de las reseñas de productos. Este efecto era especialmente fuerte cuando los imitadores tenían una gran participación de mercado.

Su prominencia facilitó que los desarrolladores originales observaran y analizaran los cambios en los juegos imitadores y recopilaran retroalimentación más rica de clientes y expertos, así como datos de rendimiento más confiables. Como resultado, pudieron obtener conclusiones más claras de las copias, particularmente sobre qué variantes adoptar o rechazar.

Resumen de investigación: Startups

Para triunfar en una presentación, olvídese el traje

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ada semana, los inversionistas de capital de riesgo ven cientos de presentaciones en diapositivas bellamente diseñadas que prometen cambiar el mundo. Sin embargo, menos del 3% de esas propuestas reciben financiamiento.

Recientemente analizamos todas las propuestas escritas enviadas (5,334 en total) al Creative Destruction Lab (CDL), un programa de aceleración global, entre 2012 y 2019. Partimos de la hipótesis, basada en años de investigación sobre señales y retóricas emprendedoras, de que las propuestas enfatizarán alguna combinación de dos elementos atractivos: el “steak” (es decir, la “carne” del discurso, incluyendo capital invertido, patentes, experiencia del fundador, asociaciones destacadas, etc.) y el “sizzle” (es decir, el estilo, el atractivo en términos de la pasión del fundador, demostrado mediante palabras de alta intensidad como “impresionante”, “convincente” y “vibrante”, y la concreción, evidenciada por palabras tangibles y específicas como “dólar”, “empresa” y “comprador”). Luego relacionamos esa huella lingüística con las decisiones de aceptación del panel.

Descubrimos que los fundadores pueden mejorar drásticamente sus probabilidades simplemente alineando su elección de palabras con la solidez de su evidencia. A continuación, se presentan cuatro reglas basadas en evidencia que se derivan de este hallazgo.

1. Haga una auditoría de su “steak” antes de sazonarlo

Los fundadores, de manera instintiva, quieren compensar la falta de recursos con una retórica apasionada y exuberante. Esto es un error. Cuando el “steak” es escaso, un lenguaje excesivamente intenso y emocional reduce las probabilidades de aceptación en aproximadamente trece puntos porcentuales.

Por lo tanto, lo primero es mapear lo que usted ya ha logrado en cuatro áreas: capital financiero, social, humano e intelectual, y evaluar cuán sólidos son en realidad. Si no puede señalar al menos un logro considerable, entonces tiene pocos recursos. Escriba en consecuencia.

2. Si tiene pocos recursos, busque detalles concretos

Los equipos sin mucho “steak” deben mantener un lenguaje fresco y específico. En el 5% inferior de señales costosas, cambiar de afirmaciones abstractas a palabras concretas aumentó las probabilidades de aceptación hasta en seis puntos porcentuales en nuestra investigación. Pequeños datos concretos o breves citas de clientes con resultados tangibles, expuestos de manera objetiva, superan con creces a las páginas de relatos floridos y excesivamente confiados.

3. Si tiene un buen “steak”, déjelo destacar por su “sizzle”, pero manténgase abstracto

Irónicamente, una vez que usted tiene un impulso real, los inversionistas esperan sentir su entusiasmo. Pero lo que puede perjudicar en tales situaciones es ser demasiado concreto. Especificar en exceso los hitos de corto plazo erosiona la credibilidad de la gran visión. En su lugar, destaque los horizontes escalables: el pensamiento innovador. Dibuje un mapa plausible (pero amplio) del mercado que pretende conquistar.

4. ¿Por qué funciona el equilibrio entre “steak” y “sizzle”?

Los inversionistas de capital de riesgo se enfrentan a muchos intentos de persuasión y están acostumbrados al alto riesgo. Con el tiempo, se vuelven expertos en este tipo de juicios y forman expectativas bien definidas. En la esquiva búsqueda del próximo unicornio, confían en el «instinto visceral», una combinación de intuición y detección de señales sólidas de sustancia.

Construir una empresa ya es lo suficientemente difícil: construir un discurso persuasivo no debería hacerlo más complicado. Comience con una auditoría honesta de sus logros sustantivos hasta la fecha, luego aplique con precisión la combinación adecuada de elementos de estilo persuasivo. Cuando los ingredientes coinciden, los inversionistas dejan de buscar fallas y comienzan a preguntar cómo pueden ayudar. Y es en ese momento cuando comienza la verdadera conversación (y el financiamiento).

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asi todo lo que hacemos involucra palabras. Desde correos electrónicos y presentaciones, hasta llamadas telefónicas y reuniones de lanzamiento, las palabras son la forma en que persuadimos, nos comunicamos y conectamos.

Sin embargo, ciertas palabras son más impactantes que otras. Son mejores para cambiar la mentalidad, cautivar al público e impulsar la acción. ¿Cuáles son estas palabras mágicas y cómo podemos aprovechar su poder?

Convertir acciones en identidades

Cuando pedimos a alguien que haga algo, solemos utilizar verbos. Le pedimos a alguien que “nos ayude” a revisar una presentación de PowerPoint, por ejemplo, o que “comparta” sus ideas en una reunión.

Usar verbos es una forma lógica de solicitar acción, pero resulta que un sutil cambio lingüístico puede aumentar nuestra influencia. En lugar de pedirle a la gente que “ayude”, la investigación encuentra que pedirles que sean un “ayudante” aumentó la ayuda en casi un tercio.

Convertir las acciones (por ejemplo, ayudar o votar) en identidades (por ejemplo, ser un ayudante o un votante) hace que sea más probable que la gente actúe, porque convierte esa acción en la oportunidad de reivindicar una identidad deseada. Todos quieren verse a sí mismos de forma positiva: inteligentes, competentes, serviciales y eficaces. Por ende, enmarcar las acciones como oportunidades para confirmar identidades deseadas anima a la gente a comportarse en consecuencia.

¿Quiere que la gente escuche? Pídales que sean un oyente. ¿Quiere que lideren? Pídales que sean un líder.

Hablar con certeza

Los oradores poderosos son grandes vendedores, tienen una habilidad increíble para simplificar las cosas complejas y pueden motivar a cualquier audiencia a tomar acción. Esto se debe a que hablan con mucha certeza. Dicen que las respuestas son inequívocas, los resultados están garantizados y un determinado curso de acción definitivamente funcionará.

Cuando las personas hablan con certeza, es más probable que los oyentes piensen que tienen razón. ¿Qué asesor hará el mejor trabajo? Es difícil saberlo con certeza, pero si uno habla con certeza, es más difícil creer que podría estar equivocado. Después de todo, parecen tan confiados.

El poder del “tú”

Palabras como «tú» pueden actuar como una señal de alto, marcando algo como relevante y digno de atención. Ya sea en línea en las redes sociales o fuera de línea en conversaciones individuales, “tú” hace que las audiencias sientan que alguien les está hablando directamente, por lo que es más probable que dejen de hacer lo que están haciendo y escuchen.

Además de sugerir que la información es personalmente relevante, “tú” también puede sugerir responsabilidad o culpa. Al centrarse en las acciones, en lugar de los actores, usted puede eliminar cualquier sugerencia de reproche.

Por ejemplo: “Quería hablar, pero estaba ocupado”. La afirmación puede ser cierta. Queríamos hablar y la otra persona estaba ocupada. Sin embargo, expresado de esa manera sugiere que alguien tiene la culpa. No solo es malo que estuvieran ocupados, sino que es su culpa que la conversación no ocurriera.

Dejar de lado el “tú” y cambiar a algo como “Quería hablar, pero no parecía el mejor momento”, evita acusaciones. Ahora está claro que no es culpa de nadie, y parecemos atentos en lugar de exigentes. Evitar el “tú” acusatorio ayuda a no culpar involuntariamente.

Las palabras tienen un impacto asombroso. Y al comprender cuándo, por qué y cómo funcionan, podemos usarlas para aumentar el nuestro.

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Cómo persuaden los líderes a la gente a hacer cosas que las personas preferirían no hacer? Los científicos sociales han identificado dos técnicas persuasivas muy diferentes. Cada una puede funcionar en la situación correcta, aunque ninguna de los dos se traduce perfectamente de la torre de marfil de la investigación en ciencias sociales a las realidades desordenadas de la vida organizacional. Sin embargo, ambas técnicas pueden ayudar a los líderes a reflejar el arduo trabajo de hacer grandes cambios, y lo que se requiere para ir más allá de lo que a los teóricos de la gestión les gusta llamar “inercia activa”, es decir: la tendencia de las personas y las organizaciones a buscar consuelo en las viejas formas de hacer las cosas, incluso (o especialmente) cuando el mundo a su alrededor está cambiando dramáticamente.

Los psicólogos dicen que la mejor manera de lograr que la gente cambie algo grande, o haga algo difícil, es primero pedirles que cambien algo pequeño, o que hagan algo fácil. Al aceptar la solicitud y luego cumplirla, la gente desarrolla un sentido de compromiso y confianza que los hace más entusiastas a la hora de aceptar la siguiente (y más amplia) solicitud. En otras palabras, el camino hacia el gran cambio está pavimentado por muchos pequeños pasos y pequeñas apuestas, cada uno de las cuales se basa en lo que ha venido antes. Esto se conoce como la técnica del “pie en la puerta”.

En su artículo de referencia sobre la técnica del pie en la puerta, los profesores de Stanford Jonathan L. Freedman y Scott C. Fraser notaron que en la mayoría de las sociedades y organizaciones “es algo difícil rechazar una solicitud razonable”, por lo que empezar en pequeño hace difícil que la gente diga que no. Más aun, “una vez que alguien ha aceptado tomar cualquier acción, sin importar lo pequeña que sea”, las personas “tienden a sentirse más involucradas” en la situación, y por lo tanto son más propensas a aceptar acciones aún mayores. La virtud de esta técnica es que conduce al “cumplimiento sin presión”: se invita a la gente a hacer algo nuevo en lugar de obligarla a hacerlo.

La otra técnica de persuasión efectiva identificada por los científicos sociales es insistir en que las personas hagan algo aún más grande y dramático de lo que usted realmente tiene en mente; y luego, cuando se nieguen o resistan, sus objetivos reales parecerán mansos en comparación. Los psicólogos llaman a esto la técnica de “puerta en la cara”. En otro artículo de referencia, los investigadores preguntaron: “¿Cuál sería el resultado de hacer una solicitud inicial extrema que seguramente será rechazada y luego plantear una segunda solicitud más moderada en comparación”? Resulta que la respuesta es que es mucho más probable que la gente acepte la segunda solicitud.

La idea es que al establecer aspiraciones de desempeño y cambio que parecen extremas o irrazonables, especialmente en organizaciones que sufren de inercia activa, usted puede persuadir a la gente para que tome en cuenta innovaciones que de otra manera no habrían considerado. El profesor de Wharton, Jerry Wind, le llama a esto “el poder del pensamiento imposible” (y puede hacer que un gran cambio sea mucho más posible).

¿Debería usted, como líder responsable del duro trabajo de un gran cambio, abrazar la lógica y las lecciones de la técnica del pie en la puerta o la técnica de la puerta en la cara? Todo depende de su estilo personal, los tipos de desafíos que enfrenta su organización, la cultura que ha construido y las personas que ha reclutado.

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a velocidad tiene mala reputación en los negocios, y en gran parte con razón. Los debates sobre los problemas de calidad en Boeing, el colapso de FTX o incluso el dramático fracaso de Quibi, suelen centrarse en la velocidad: las cosas se movían tan rápido que nadie pudo ver las fallas en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.

Hemos pasado la última década ayudando a los líderes empresariales a limpiar esos desastres, y una de las principales lecciones de nuestro trabajo es que esta disyuntiva es falsa. Los líderes de cambio más exitosos que conocemos resuelven problemas a un ritmo acelerado y, al mismo tiempo, asumen la responsabilidad por el éxito y el bienestar de sus clientes, accionistas y empleados. Se mueven rápido y arreglan las cosas.

Nuestro consejo para los líderes que enfrentan grandes problemas, tanto en el sector público como en el privado, no es que reduzcan la velocidad, sino que tomen un respiro y sigan algunos pasos críticos antes de lanzarse a toda velocidad. En nuestro trabajo, lo llamamos “ganarse” el derecho a correr. Esto significa:

1. Asegúrese de estar resolviendo los problemas correctos.

Con demasiada frecuencia, hemos visto a los líderes de cambio atacar los síntomas de los problemas y no su causa raíz, perdiendo tiempo valioso y ganando poco avance.

La forma de salir de esta confusa postura mental es una mezcla de humildad y curiosidad. No asuma que su percepción es necesariamente la correcta, especialmente si está rodeado de personas con fuertes incentivos para estar de acuerdo con usted. La famosa práctica de los “Cinco Porqués” de Toyota codifica una forma de descubrir más rápido los verdaderos orígenes de un problema. Este enfoque, entre otras cosas, les permitió construir uno de los sistemas operativos más eficaces del mundo.

2. Construya más confianza a medida que avanza.

La confianza en el liderazgo es un subproducto de la lógica, la autenticidad y la empatía, un patrón que se remonta a la observación de Aristóteles de que la persuasión requiere una combinación de logos, pathos y ethos.

Nuestro trabajo sugiere que la falta de empatía es un problema serio, ya que las personas no confían en los líderes que parecen ocuparse principalmente de sí mismos. Cuando trabajamos con el equipo directivo de Uber para reconstruir la confianza tras su propia crisis de liderazgo, la empresa rápidamente dejó en claro a conductores, pasajeros y reguladores que también se preocupaba por sus intereses, no solo por el enriquecimiento de sus accionistas.

Esto es un desafío de “mostrar, no decir”.

3. Involucre a personas que no conozca, y que sepan más que usted.

La calidad de las decisiones mejora cuando las partes interesadas que se ven más afectadas por esas decisiones (a menudo las mismas personas que más saben sobre el problema) están en la mesa de toma de decisiones.

En nuestro trabajo, impulsamos constantemente a los líderes a “hacer nuevos amigos” y romper su patrón de dependencia excesiva en redes conocidas para resolver problemas. Los colegas que nos hacen sentir cómodos no necesariamente nos hacen mejores.

Nuestro consejo es encontrar a las personas que creen en sus objetivos de eficiencia, pero que también saben cómo hacer que su organización funcione.

4. Cuente una mejor historia.

Contar historias es una parte esencial del liderazgo de cambio, y hacerlo bien ha sido una parte crucial de cada transformación exitosa que conocemos.

Los Navy SEALs tienen un famoso dicho: «lento es suave, y suave es rápido». Lo interpretamos como que, entre otras cosas, aunque reducir la fricción puede tomar más tiempo al principio, invertir en un buen proceso termina dando como resultado un ritmo más rápido.

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sta nueva era de la IA puede resultar intimidante para las limitadas y torpes formas de vida que la crearon. Ahora debemos analizar con más atención dónde sigue residiendo nuestro valor único.

Áreas en las que los seres humanos aún tienen ventaja sobre la IA

Al hablar con cientos de expertos, consumidores y escépticos de la IA en los últimos años, han surgido cuatro fortalezas para los humanos:

— Emoción: Comprender, conectar y responder con sensibilidad a los sentimientos humanos.

— Complejidad: Afrontar desafíos ambiguos y de amplio contexto con una resolución de problemas holística.

— Fisicalidad: Tareas que requieren destreza e interacción con el mundo físico, en particular donde la presencia y la capacidad de respuesta humanas son importantes.

— Creatividad: La capacidad de generar ideas y soluciones originales y novedosas.

Veamos cada una de ellas por separado.

1. Emoción

Los humanos siguen siendo los expertos mundiales cuando se trata de habilidades blandas. La IA generativa puede imitar de manera convincente y útil parte de lo que hemos pensado, sentido y dicho sobre empatía, ética, negociación, etc. Incluso algunas personas están empezando a utilizar la IA como terapia y compañía. Pero un experto, amigo o colega humano también es más propenso a dar opiniones sin filtros, contrarias, sorprendentes o incluso controvertidas, y en muchas situaciones, esto será mucho más útil que el resultado seguro, genérico y clínico de una máquina.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: persuasión, autoconciencia, ética, escucha, narración de historias y ventas.

2. Complejidad

El mundo sigue siendo demasiado complejo para la IA.

La IA ha dominado a los humanos en ámbitos bien definidos, limitados y controlados, como los tableros de damas, ajedrez y Go.

Pero el mundo está lleno de problemas mucho más difíciles que estos. El cambio climático, la pobreza, la justicia social, la estrategia empresarial (descritos como “problemas perversos” por los profesores Horst Rittel y Melvin Webber en un artículo de 1973 en la revista Policy Sciences) requieren una comprensión de los datos extraídos de una variedad de contextos. La IA aún no puede leer en dominios tan dispares.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: resolución de problemas complejos, interpretación, gestión de riesgos, estrategia, visión e intuición.

3. Fisicalidad

La IA generativa no interactúa directamente con el mundo físico.

Y hay algunas interacciones profesionales para las que el contacto físico humano es un requisito indispensable. Los trabajadores de la salud, cocineros, deportistas, enfermeras, recolectores de basura, peluqueros y artesanos tienen que estar en algún lugar, haciendo algo en el mundo real.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: destreza, lenguaje corporal, fuerza física, equilibrio, sensibilidad táctil, porte y coordinación.

4. Creatividad

Si entrenamos a nuestra IA con datos que el mundo ya ha visto, ¿no es difícil que la tecnología genere algo verdaderamente novedoso?

Por supuesto, la IA generativa puede producir una frase, un párrafo o una imagen que el mundo nunca haya visto antes, pero ¿puede generar creatividad auténtica, es decir, un resultado que sea nuevo de una manera que nos conmueva y nos parezca relevante?

A pesar de la fanfarria que rodea el lanzamiento de nuevas tecnologías de generación de medios de IA, a los consumidores no nos importan mucho. Spotify ahora incluye música generada por IA en su catálogo, pero todos los grandes éxitos son de músicos de carne y hueso.

La escritura de alta calidad también está a salvo (por ahora). La IA generativa, entrenada sustancialmente con un par de décadas de contenido de marketing en la web, no puede evitar producir una prosa poco distinguida.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: imaginación, ideación, juicio estético, pensamiento lateral, expresión artística y curiosidad.

Mucho trabajo y muchas habilidades siguen estando en nuestro ámbito. Haremos un mejor trabajo en los próximos años si somos más conscientes de qué habilidades siguen siendo difíciles para la IA mientras alimentamos nuestra propia curiosidad.

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magine conocer una táctica de negociación que podría aumentar sus ganancias en un 20%, que se prepara en menos de tres minutos y se implementa en tan solo unos segundos. Este poderoso enfoque no es un secreto comercial fenicio bien guardado, ni una estrategia compleja ideada por estrategas en salas de guerra ocultas; es simplemente el acto de hacer preguntas abiertas. Sorprendentemente, nuestra investigación ha descubierto que las preguntas abiertas representan menos del 10% de lo que la mayoría de los negociadores dicen durante sus conversaciones, un problema para cualquiera que desee negociar de manera efectiva.

Los expertos en negociación han aconsejado durante mucho tiempo que la clave del éxito radica en equilibrar la indagación (hacer preguntas) con la defensa (persuasión). Sin embargo, hasta ahora, ha sido casi imposible determinar con datos concretos cómo debería ser la combinación ideal. Nuestra investigación nos acerca a descifrar el código de la negociación gracias a los recientes avances en IA y procesamiento del lenguaje natural.

Al analizar más de 60,000 intervenciones en cientos de interacciones de negociación, descubrimos una verdad engañosamente simple: Cuantas más preguntas abiertas hacen los negociadores, más dinero ganan. Además, descubrimos diferencias intrigantes en la eficacia de determinados tipos de preguntas. Preguntar “¿Por qué es importante esta fecha límite para usted?” es psicológicamente diferente (o mejor) que preguntar “¿Qué importancia tiene este plazo para usted?” o “¿Cuál es la importancia de esta fecha límite para usted?” Nuestros hallazgos sugieren que la formulación de preguntas puede influir profundamente en las respuestas que recibe y los resultados que obtiene.

En este artículo, exploramos cómo hacer preguntas abiertas puede transformar los resultados de una negociación. Ya sea que esté negociando un acuerdo comercial, un aumento de sueldo o convenciendo a un niño pequeño para que coma brócoli, comprender el poder de hacer preguntas puede brindarle una ventaja significativa.

Aprovechar la IA para comprender los microcomportamientos en la negociación

Nuestro equipo desarrolló algoritmos para analizar cientos de horas de grabaciones de negociaciones de estudiantes de MBA y ejecutivos de todo el mundo. Examinamos minuciosamente los comportamientos de comunicación hasta el milisegundo para descubrir qué es lo que conduce al éxito en la mesa de negociación.

Entre los factores que consideramos (como quién hizo la primera oferta, cuánto sonreía el negociador, su velocidad al hablar, las interrupciones, el uso de pronombres y si se comportaba con dureza, cortesía o cordialidad), el mayor predictor del éxito personal fue la cantidad de preguntas abiertas que se formularon. Sorprendentemente, las ventajas de hacer más preguntas no parecían tener límites. Cuantas más preguntas abiertas se hacían, mayores eran los beneficios. Y lo que es aún más sorprendente, la mayoría de los negociadores no hacían suficientes preguntas: Menos de uno de cada diez turnos de conversación incluía una pregunta abierta, un costoso error estratégico.

Al profundizar en las ventajas de hacer preguntas, descubrimos que las preguntas abiertas dan lugar a respuestas que son aproximadamente el doble de largas (y el doble de informativas) que las respuestas a preguntas cerradas o afirmaciones. Esta profundidad de información permitió a los negociadores comprender mejor las posiciones, los intereses y las limitaciones de sus contrapartes, lo que se tradujo en propuestas más eficaces y, en última instancia, en mejores resultados. Cabe destacar que hacer preguntas cerradas no produjo mayores beneficios.

Diferentes tipos de preguntas abiertas

Intentar hacer más preguntas abiertas es un buen punto de partida. Pero no todas las preguntas abiertas son iguales. El tipo de pregunta abierta puede influir significativamente en el tono y el contenido de la respuesta, así como en el éxito general de la negociación.

Analizamos las respuestas a más de 4,500 preguntas abiertas de los negociadores y las respuestas que obtuvieron. Nuestros modelos de lenguaje extrajeron tanto la divulgación de información estratégica como el tono emocional de las respuestas. Descubrimos que las preguntas del tipo “por qué” a menudo generaban respuestas más largas y detalladas, revelando información útil, pero también provocaban un sentimiento más negativo. En cambio, las preguntas del tipo “cómo” tendían a generar un sentimiento positivo, pero respuestas menos detalladas. Las preguntas del tipo “qué” se encontraban en un punto intermedio, proporcionando un equilibrio entre la recopilación de información y el mantenimiento de un tono neutro o positivo.

Lecciones para los negociadores

Nuestra investigación proporciona evidencia convincente de que los negociadores pueden obtener resultados significativamente mejores al incorporar más preguntas abiertas en su kit de herramientas. He aquí algunos consejos prácticos para aprovechar esta estrategia:

1. Prepare preguntas abiertas con anticipación.

Antes de iniciar una negociación, tómese el tiempo para escribir de tres a cinco preguntas abiertas que podría hacer para obtener información valiosa sobre las necesidades y limitaciones de su contraparte. Algunos ejemplos de preguntas poderosas incluyen: “¿Por qué es importante este tema para usted?”, “¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta?”, “¿Qué le preocupa?” o “¿Cómo podemos avanzar?”.

2. Transforme las preguntas cerradas en preguntas abiertas.

Transforme activamente sus preguntas cerradas habituales en formatos abiertos. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Esta es su oferta final?”, intente preguntar “¿Qué factores influyen en su oferta final?”. En lugar de preguntar “¿Necesita esto para el viernes?”, pregunte “¿Por qué necesita que esté listo tan pronto?”. A continuación, utilice estas respuestas más informativas para elaborar contrapropuestas convincentes.

3. Equilibre la investigación con la construcción de relaciones.

Es posible que haya descubierto los intereses y limitaciones de sus contrapartes como un profesional, pero es poco probable que obtenga concesiones adicionales si no les agrada. Asegúrese de equilibrar estratégicamente las preguntas “por qué”, “qué” y “cómo” a lo largo de la conversación para recopilar información detallada, mientras construye y mantiene una buena relación.

La negociación es una habilidad fundamental para el liderazgo y la vida, que influye en todo, desde los precios que pagamos y los sueldos que ganamos hasta quién recoge a los niños de la escuela. A pesar de su omnipresencia, las personas suelen pasar por alto una estrategia simple para lograr mejores resultados: Hacer más preguntas abiertas; una táctica que resulta más sencilla al dedicar un par de minutos a pensar en preguntas abiertas antes de que comience una negociación.

Estudios previos sugieren que evitamos hacer preguntas por miedo a parecer incompetentes o porque sobreestimamos nuestra capacidad de persuasión. No cabe duda de que la asertividad es esencial en la mesa de negociación. Sin embargo, nuestro análisis de las conversaciones de negociación revela un desequilibrio importante en la forma en que las personas buscan influir y aprender naturalmente. La mayoría de nosotros pasamos el tiempo defendiendo nuestras posiciones, sin preguntar lo suficiente sobre la otra parte; sin descubrir qué es lo que quiere y por qué lo quiere.

Al preparar e incorporar una combinación de preguntas de “por qué”, “qué” y “cómo” en nuestras negociaciones, podremos obtener información valiosa, construir relaciones más sólidas y, en última instancia, obtener mejores resultados. Así que, la próxima vez que esté en la mesa de negociación, recuerde: menos presentación, más preguntas. Le sorprenderá lo que puede aprender y lo mucho que puede obtener como resultado.

L

os líderes responsables de planificar y ejecutar programas de cambio suelen tener resultados mixtos. Como investigadores en el estudio científico de la influencia y la persuasión, hemos experimentado de primera mano cómo las estrategias que ofrecen resultados inmediatos no siempre producen cambios persistentes a largo plazo en estas situaciones, y sabemos qué es lo que puede ayudar.

Durante los últimos cuatro años, nuestro equipo de científicos del comportamiento, liderado por Eloise Copland, Olivia Pattison y Clara Federrath, ha estado trabajando con comunidades agrícolas en Vietnam para implementar una serie de programas relacionados con el medio ambiente y el cambio climático. Si bien el cultivo de arroz sustenta muchas vidas y medios de subsistencia en esta región, también produce altos niveles de gases de efecto invernadero, incluido el metano, que contribuye a los problemas relacionados con el clima. De hecho, la mitad de las emisiones agrícolas del país provienen de los campos de arroz. Por ello, en 2019, el gobierno vietnamita estableció objetivos para que los agricultores adoptaran métodos más sostenibles, como reducir su dependencia de ciertos fertilizantes y limitar la quema de cultivos para frenar las emisiones de gases de efecto invernadero; cambios que deben mantenerse durante años para que los efectos ambientales sean significativos.

Después de un período de estudios de observación, encuestas y grupos de discusión con las partes interesadas (con el apoyo financiero de Earthcare Foundation, una organización benéfica registrada), nuestro equipo implementó tres intervenciones que produjeron efectos positivos, y que han persistido durante cuatro años. Nuestra experiencia en esta investigación, así como nuestras observaciones más amplias sobre el proceso de influencia, nos llevan a creer que estos tres enfoques pueden (y deben) ser utilizados por cualquiera que necesite persuadir a largo plazo en un sistema complejo:

1. Ofrecer compromisos de forma proactiva

Existen muchos métodos agrícolas probados y sostenibles, pero su adopción suele ser baja debido al costo y la complejidad de la implementación. Por ejemplo, persuadir a los agricultores para que dejen de usar ciertos fertilizantes químicos y cambien completamente a métodos de siembra en seco es ideal, pero puede resultar en una pérdida de tiempo de siembra. Para los agricultores rurales con una explotación agrícola modesta, esto puede significar la diferencia entre obtener ganancias o no.

Por lo tanto, nuestro equipo de investigación identificó y priorizó los compromisos, es decir, las acciones que los agricultores podrían adoptar, no en función de lo que produciría el máximo impacto ambiental, sino de lo que podrían incorporar de manera realista en sus prácticas diarias. Por ejemplo, abogamos por alternar la siembra de cultivos húmedos y secos en lugar de cambiar por completo, y reducir (en lugar de eliminar) el uso de fertilizantes químicos.

La disposición a ofrecer concesiones por adelantado es una forma infrautilizada del principio de reciprocidad de Cialdini. Las concesiones funcionan porque, cuando se ofrecen de manera proactiva, pueden activar un poderoso sentimiento de obligación (incluso si el receptor no lo reconoce explícitamente), lo que puede generar un mayor compromiso y una voluntad de intercambio recíproco. También son pragmáticas, ya que ofrecen un enfoque más gradual para los cambios difíciles.

La lección para los líderes es clara: ofrecer a las personas concesiones de manera anticipada y sin ser solicitadas, en lugar de forzarlas a aceptar compromisos como parte de una negociación, ayuda a involucrarlas, lo que conduce a una mayor probabilidad de lograr un cambio duradero.

2. Fomentar un sentido de unidad

El poder de las identidades compartidas, conocido como el principio de unidad, aumenta la inclinación de las personas a interactuar con los demás y decir que sí a otros, no porque sean como ellos, sino porque comienzan a verse como parte de ellos. Como resultado, es más probable que los programas sean duraderos cuando los líderes identifican y destacan la existencia de identidades compartidas y crean programas en conjunto con los miembros del equipo, en lugar de simplemente imponerlos.

Para fomentar un sentido de unidad en nuestra iniciativa de cambio en Vietnam, buscamos trabajar con las comunidades, en lugar de trabajar sobre ellas. Esto se reflejó profundamente en la estructura de la programación; nuestros equipos de trabajo incluían a líderes comunitarios, maestros, funcionarios gubernamentales e incluso escolares.

Los propios agricultores, por ejemplo, terminaron liderando muchas de nuestras propuestas. A diferencia de la formación tradicional en las aulas, crearon parcelas de demostración en las comunidades para comparar los cultivos con métodos antiguos y los nuevos métodos sostenibles. Cocreamos programas de “agricultores-capacitando-agricultores” e incluimos talleres de habilidades de comunicación adaptados a las costumbres y preferencias culturales locales sobre cómo reclutar y capacitar eficazmente a otros agricultores. Nguyễn Thị Việt Hà, Directora de Asuntos Externos y Cooperación de la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU, por sus siglas en inglés), observó cómo “la construcción de una red de unidad mediante la participación y la comunicación entre los grupos de agricultores significaba que, incluso cuando surgían barreras o dificultades, se apoyaban entre ellos y en la comunidad en general”.

Al crear un sentido de unidad, ya sea desarrollando una identidad compartida o cocreando actividades críticas, los líderes pueden alinear los objetivos de los contribuyentes con los suyos y fomentar un cambio más duradero.

3. Designar un administrador del sistema

Cualquier éxito inicial, aunque sea motivo de celebración, también puede tentar a los líderes que trabajan por un cambio a largo plazo a asumir que todos están de acuerdo y que el trabajo está hecho. Para evitar esta receta de reversión, quienes promueven y lideran programas de cambio a largo plazo deben designar lo que llamamos un administrador del sistema.

Esta persona es responsable de asegurar que el cambio se mantenga en la comunidad afectada una vez que usted se retire. Es importante que no sea la persona que está en el terreno haciendo el trabajo, sino alguien independiente de usted y de su equipo, en quien confíe y que también sea bien conocido y respetado por las personas responsables de implementar el cambio. El rol del administrador del sistema es liderar los esfuerzos continuos, y capacitar y apoyar a las personas a través de los cambios de mentalidad necesarios para que el cambio persista.

A medida que nuestros programas en el sudeste asiático se extendieron a múltiples empresas agrícolas y comunidades campesinas, la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU) actuó como administradora del sistema en nuestros estudios. Se les eligió por el importante papel que desempeñan como mensajeros de confianza, así como por su significativa conexión con todas las comunidades agrícolas. Comprendían la necesidad de cambio y podían equilibrar el desafío y el apoyo a los agricultores, sin perder de vista sus intereses.

Los resultados de estas tácticas en la comunidad agrícola vietnamita son impresionantes tras cuatro años. Los agricultores de nuestras comunidades de prueba ahora usan 28 libras (12.5 kilos) menos de fertilizante químico por cada sao de arroz cosechado (un sao es una unidad de tierra vietnamita tradicional equivalente a aproximadamente 5,400 pies cuadrados o 500 metros cuadrados). Esto representa una reducción del 31.5%, es decir, alrededor de 176,000 (o hasta 194,000) toneladas por cosecha. Las granjas que rutinariamente quemaban la paja de arroz después de la cosecha (una práctica que, aunque rápida, es ambientalmente devastadora) han reducido esta práctica del 57% al 17%. Nueve de cada diez explotaciones agrícolas han adoptado (y continúan utilizando) al menos una nueva técnica sostenible de cultivo de arroz, lo que tiene un impacto positivo en 1.7 millones de hogares agrícolas. Y aunque no podemos garantizar que estos cambios duren para siempre, el hecho de que ya hayan perdurado durante cuatro años es una señal positiva.

A medida que se enfrentan a una serie de cuestiones complejas, los líderes de hoy deben adoptar tácticas de persuasión que permitan a los receptores asumir sus responsabilidades y sentirse capaces de actuar. Esto exige que los líderes sean proactivos y ofrezcan concesiones desde el principio, busquen formas de fomentar un entorno de unidad y seleccionen al administrador del sistema adecuado.