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ara ser un líder más efectivo, ¿debería centrarse en desarrollar sus fortalezas o en corregir sus debilidades?

Nuestro consejo no es elegir uno u otro enfoque, sino diagnosticar qué requiere su situación específica haciéndose cuatro preguntas clave, identificando tanto superpoderes como factores de descarrilamiento peligrosos, así como potencial no aprovechado, considerando su contexto y luego pasando a la acción.

Cuatro preguntas para el autodiagnóstico

Trabaje estas preguntas de forma sistemática antes de decidir dónde enfocar su tiempo y energía de desarrollo.

1. ¿Qué requiere el éxito en mi rol?

Identifique las capacidades que necesita para desempeñarse de manera efectiva. Estos requisitos establecen la línea base por debajo de la cual no puede caer.

2. ¿Cuáles son mis capacidades actuales?

Mapee rigurosamente sus fortalezas y debilidades frente a los requisitos del rol.

3. ¿Qué se puede (o podría) compensar?

Identifique qué debilidades puede abordar a través del diseño del equipo, alianzas o sistemas de apoyo. No todos los puntos débiles requieren desarrollo personal.

4. ¿Dónde está mi potencial no aprovechado?

Identifique capacidades que aún no ha desarrollado o descubierto. Esto difiere fundamentalmente de corregir debilidades, porque implica exploración en lugar de remediación.

Tres categorías para el desarrollo

Después de completar su diagnóstico, enfóquese en tres categorías. El resto, a menudo, puede gestionarse, compensarse o dejarse en segundo plano.

1. Superpoderes

Son sus fortalezas excepcionales, aquellas que lo distinguen de sus pares: áreas donde muestra energía y consistencia, donde se desempeña en el cuartil superior, puede señalar logros de negocio específicos y ofrece algo que otros no pueden imitar fácilmente. Las pequeñas inversiones en estas capacidades suelen generar mejoras significativas, porque está apalancando una excelencia existente en lugar de partir de cero.

2. Factores de descarrilamiento peligrosos

Son debilidades no gestionadas que generan efectos negativos en cadena en su equipo y en otros; ocurren con la suficiente frecuencia como para percibirse como un patrón; no pueden compensarse mediante el diseño del equipo o sistemas de apoyo; dañan la confianza, la seguridad psicológica, las relaciones y el trabajo en equipo; y ponen en riesgo su éxito actual o futuro. Abordar estos factores debe ser prioridad por encima de todo lo demás.

3. Potencial no aprovechado

Es importante reflexionar sobre dónde tiene potencial de crecimiento no aprovechado, especialmente cuando su negocio está cambiando de maneras que requieren nuevas capacidades, cuando se está moviendo a un rol que exige habilidades que antes no necesitaba, o cuando cuenta con fortalezas afines.

Factores de contexto que definen su enfoque

Tres factores suelen determinar cómo divide su tiempo entre desarrollar aún más sus superpoderes, corregir factores de descarrilamiento peligrosos o explorar su potencial no aprovechado.

1. Requisitos del rol

Pregúntese: ¿En qué aspectos puedo aprovechar mis fortalezas clave para destacar en este rol? ¿En qué aspectos estoy cumpliendo apenas con los requisitos mínimos o quedándome por debajo de ellos? ¿Qué más podría hacer para mejorar mi desempeño y el de mi equipo? ¿Qué es lo que realmente marcará la diferencia?

2. Etapa profesional

En las primeras etapas (y a mitad) de su carrera profesional, puede seguir teniendo éxito y avanzar principalmente fortaleciendo sus capacidades clave. A medida que asciende a roles más sénior, tendrá que abordar aquellas debilidades que antes eran tolerables.

3. Transiciones laborales

El momento en que se producen los movimientos de carrera también es fundamental. Durante el proceso de incorporación, céntrese en aprovechar sus fortalezas existentes para generar credibilidad y descubrir el potencial sin explotar que pueda aprovechar. Una vez que esté establecido, cambie el foco tanto a sus fortalezas como a los factores de descarrilamiento significativos. Si se enfrenta a una presión correctiva, aborde los problemas serios de forma directa.

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Qué hace que algunos gerentes sean más valiosos que otros? Las organizaciones tienden a asumir que la respuesta está en la motivación y el control: los buenos gerentes son aquellos que inspiran esfuerzo, fomentan la moral del equipo o aplican los incentivos de manera eficaz. Pero quizás el ingrediente secreto no sea qué tanto presionan los gerentes, sino cuán bien colocan a las personas. En una nueva investigación que abarca a 200,000 empleados y 30,000 gerentes en casi 100 países, descubrí que los gerentes crean valor (tanto para sus organizaciones como para aquellos a quienes dirigen) al asignar a las personas en los puestos donde encajan mejor.

Usando datos administrativos de empresas a gran escala, he demostrado que los buenos gerentes dan forma a las carreras a largo plazo de los trabajadores, ayudándolos a encontrar los roles correctos. A su vez, esto deja una huella duradera tanto en los salarios como en la productividad, no solo mientras los empleados están en su equipo, sino incluso después de que se trasladan a otros lugares.

Comprender estos hallazgos puede ayudar a las empresas y a los ejecutivos a aprovechar al máximo el potencial del talento interno.

Identificar a un buen gerente

En mi documento de trabajo, analizo 10 años de registros de personal de una gran empresa multinacional de bienes de consumo. Los datos incluyen tanto el salario del gerente y de los trabajadores, como los ascensos, las transferencias internas y los resultados de ventas (para aquellos que trabajan en esta área).

Para identificar a los “buenos” gerentes, utilicé un indicador simple: la promoción temprana a la gerencia media. En la práctica, quienes fueron promovidos antes de los 30 años fueron clasificados como “de alto nivel”, lo que representó aproximadamente el 26% de los gerentes intermedios de la empresa. La promoción temprana puede ser una indicación intuitiva del éxito de un gerente dentro de la organización, y descubrí que va de la mano con otros indicadores del éxito gerencial, como el crecimiento salarial y las calificaciones de desempeño.

Para comprender el impacto de los gerentes de alto nivel y los de menor rendimiento en los empleados a lo largo del tiempo, analicé una práctica común dentro de las empresas: la rotación de gerentes. La empresa estudiada rota regularmente a sus gerentes entre equipos para ampliar la gama de sus habilidades, pero me pregunté: ¿Qué impacto tienen estas rotaciones en los trabajadores? ¿Trabajar con un buen gerente influye en su trayectoria profesional? ¿Y qué sucede si luego pasan a trabajar con un gerente de bajo rendimiento o incluso malo?

El impacto de los buenos gerentes en las carreras de sus empleados

Los resultados fueron claros: los buenos gerentes no solo inspiran o supervisan a los trabajadores, sino que los reasignan a puestos en los que pueden tener éxito.

Esto es lo que cambia cuando los empleados coinciden con un gerente de alto nivel:

Mayor movilidad lateral.

Los trabajadores que habían trabajado con un buen gerente tenían aproximadamente un 40% más de probabilidades de cambiar de puesto dentro de la empresa durante los siguientes siete años.

Las tareas cambian.

Estos movimientos no fueron solo superficiales: implicaban tareas, departamentos o roles diferentes. Los empleados expuestos a un gerente de alto nivel tenían más probabilidades de cambiar de ocupación entre distintos grupos de tareas y de realizar cambios distantes en términos de funciones.

Mejor desempeño y salarios más altos.

Los trabajadores que fueron dirigidos por un buen gerente ganaban alrededor de un 13% más que aquellos que no tuvieron contacto con un gerente así, después de siete años. Las medidas directas de rendimiento (como las ventas por trabajador) mejoraron en una magnitud similar. Los empleados que tienen un gerente de alto nivel también tienen más probabilidades de ascender y pasar de un rol de primera línea a uno gerencial. Quizá de manera intuitiva, los trabajadores más jóvenes son los que más se benefician, ya que tienen más que aprender y probablemente son más flexibles al recibir retroalimentación y sugerencias. Lo que puede parecer menos intuitivo es que estas mejoras no se limitan a los empleados de alto rendimiento. Todos los trabajadores, incluso los de bajo rendimiento (medido por su crecimiento salarial base), se benefician de trabajar con un gerente de alto nivel, en consonancia con la idea de que las personas de alto rendimiento descubren y aprovechan el talento oculto.

Beneficios duraderos.

Los empleados conservan estas ventajas incluso después de dejar el equipo del gerente de alto nivel. Basta con que una persona trabaje una sola vez con un gerente de este tipo para seguir obteniendo beneficios a lo largo del tiempo, ya que he descubierto que los gerentes de bajo rendimiento no pueden eliminar esos efectos positivos. En otras palabras, una sola experiencia bajo la dirección de un buen gerente puede ser suficiente para encaminar a un trabajador hacia una mejor trayectoria profesional, sin importar quién lo dirija más adelante.

La empresa también gana.

Desde la perspectiva de la empresa, la recompensa es clara: descubrí que, por cada dólar adicional de compensación que se gasta en gerentes de alto nivel, la compañía obtiene aproximadamente cinco dólares de valor en mayor productividad de los empleados.

¿Qué diferencia a los buenos gerentes?

Me preguntaba si los gerentes que identifiqué como de alto rendimiento en realidad trabajaban de manera diferente. Así que profundicé en datos adicionales (habilidades autoevaluadas, uso del tiempo y comportamiento de los trabajadores en plataformas internas de talento) y encontré patrones consistentes que los distinguen.

1. Habilidades diferentes.

Los gerentes de alto nivel son más propensos a destacar sus fortalezas en estrategia y gestión del talento, en lugar de gestión de proyectos. Esto sugiere que los líderes sénior deben evaluar minuciosamente a sus gerentes, distinguiendo entre las habilidades de liderazgo, sin centrarse excesivamente en resultados medibles, como los entregables de los proyectos.

2. Calendarios diferentes.

Los gerentes de alto rendimiento dedican casi un 20% más de tiempo a reuniones individuales con sus subordinados y mantienen más comunicaciones. Parecen desempeñar el papel de mentores, interactuando con sus empleados sobre sus intereses y aspiraciones.

3. Exploración laboral de los trabajadores.

Los empleados que trabajan con gerentes de alto nivel también se comportan de manera diferente. Tienden más a explorar nuevos roles, equipos y conjuntos de habilidades. En particular, he observado que los trabajadores supervisados por gerentes de este tipo participan más en proyectos flexibles y a corto plazo fuera de sus equipos principales, lo que les ofrece una oportunidad de bajo riesgo para experimentar con diferentes trabajos y tareas.

Poner en práctica la investigación

Estos resultados ponen de relieve la eficacia con la que la asignación de talento dentro de un mercado interno ofrece a las empresas una forma neutra en términos de recursos para aumentar la productividad. En lugar de depender de medidas costosas (como contrataciones externas, despidos o grandes programas de capacitación), los líderes sénior deberían considerar la asignación interna como una tarea fundamental de la gestión que permite convertir las habilidades latentes en resultados. Para aprovechar estos hallazgos, es útil tener en cuenta tres recomendaciones prácticas:

1. Convierta la asignación en una tarea gerencial.

Cree sistemas que recompensen a los gerentes por desarrollar talento mediante la asignación de puestos, no solo por alcanzar objetivos de resultados. Una responsabilidad clave de los gerentes debe ser reconocer las habilidades únicas de los empleados y delegarles tareas específicas; es decir, asignarlos a roles que se ajusten mejor dentro de la empresa. No deje esto únicamente en manos de Recursos Humanos.

2. Mantenga la fluidez de los mercados laborales internos.

Conserve un mercado laboral interno flexible, con vacantes abiertas y proyectos a corto plazo entre funciones, y permita que los gerentes desempeñen un papel activo en el cambio y reasignación de trabajadores.

3. Implemente programas de rotación gerencial.

Diseñe rotaciones gerenciales breves y estructuradas para ampliar la exposición de los empleados a líderes de alto rendimiento. En particular, los trabajadores obtienen tantos beneficios en su desarrollo gracias a las rotaciones gerenciales dentro de la empresa como los propios gerentes. Incluso si este tiempo es breve, genera beneficios e incrementos de productividad que se mantienen durante muchos años.

Los gerentes actúan como la “mano visible” del mercado laboral interno dentro de la empresa. Cuando este poder de asignación se utiliza de manera efectiva, todos ganan: el empleado, el gerente y la compañía. Los gerentes de alto nivel aumentan los salarios de los trabajadores, elevan su productividad y crean beneficios duraderos que superan su propio periodo de gestión. Para las empresas, esta calidad gerencial se compensa por sí sola una y otra vez, no solo en términos de resultados inmediatos, sino también al generar mejores trayectorias profesionales a largo plazo para los empleados.

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Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan los empleados de alto potencial? ¿Y qué áreas de desarrollo deben abordar a medida que ascienden en la escala corporativa?

Para comprender mejor estos desafíos, examinamos más de 3,000 solicitudes y declaraciones de patrocinio de participantes admitidos entre 2003 y 2021 al emblemático High Potentials Leadership Program de la Harvard Business School. El equipo de admisiones pidió a los solicitantes que identificaran su principal reto de liderazgo, sus objetivos para asistir al programa, y su estilo y enfoque de liderazgo. A los patrocinadores se les pidió que identificaran los puntos fuertes y débiles del solicitante, que expusieran sus razones para la nominación y que articularan sus objetivos para el solicitante.

Nuestro análisis arrojó luz sobre la forma en que las empresas evalúan los puntos fuertes y las necesidades de desarrollo de sus ejecutivos en la vía rápida, así como las formas en que estos ejecutivos definen sus principales desafíos.

Desafíos clave a los que se enfrentan los empleados de alto potencial

Durante casi 20 años, los altos potenciales de nuestro programa han identificado sistemáticamente cinco retos de liderazgo:

— Liderar equipos.

— Liderar el cambio.

— Estilo de liderazgo.

— Liderazgo a escala.

— Impulsar los resultados empresariales.

En su mayor parte, hombres y mujeres citaron desafíos de liderazgo similares. Sin embargo, las mujeres son más propensas que los hombres a citar el “estilo de liderazgo” como un desafío. Más del 30% de los altos potenciales citaron el liderazgo de equipos como su principal desafío.

Lo que lo ha traído hasta aquí no lo llevará hasta allá

Transformarse de colaborador individual a líder de equipo puede ser bastante difícil. En los últimos 20 años, los patrocinadores señalaron dos fortalezas clave: la capacidad de impulsar resultados y la experiencia funcional o técnica, como las razones principales para identificar y nombrar a los empleados como de alto potencial.

Sin embargo, para alcanzar el siguiente nivel, los altos potenciales que han sido recompensados por sus logros personales deben aprender a recalibrar una definición de éxito basada en el rendimiento colectivo del equipo. Basarse en un historial de éxitos no será suficiente cuando los empleados con alto potencial se enfrenten a la escala, el alcance y la complejidad de los roles de gestión general más altos.

Ascender a niveles superiores de liderazgo requiere seis competencias clave, según los gerentes en nuestra base de datos:

— Gestión estratégica.

— Inteligencia emocional.

— Comunicación.

— Liderazgo a escala.

— Dirección de equipos.

— Gestión de relaciones.

A medida que los patrocinadores de nuestro conjunto de datos consideraron el siguiente paso para sus altos potenciales, a menudo citaron la necesidad de que éstos tuvieran una visión más amplia y un sentido más profundo del panorama estratégico y competitivo. Señalaron que las habilidades técnicas y funcionales que permitieron sobresalir a los altos potenciales pueden, de hecho, impedir su capacidad de ver el “panorama general”.

Además de ampliar sus horizontes, los altos potenciales también necesitan expandir su inteligencia emocional y sus habilidades de comunicación.

Cómo las organizaciones pueden desarrollar altos potenciales

Las organizaciones deben estar preparadas para dotar a los altos potenciales con la capacidad de pensar y actuar de forma más estratégica, liderar con mayor convicción, y cultivar y nutrir las relaciones.

En esencia, las organizaciones deben crear el andamiaje que permita a los altos potenciales desarrollar simultáneamente las macrohabilidades de la estrategia y las microhabilidades de las relaciones interpersonales.

Nuestro análisis señaló tres prioridades claras a medida que las organizaciones buscan desarrollar a sus altos potenciales:

1. Medir a los altos potenciales en función de competencias específicas, para ayudarlos a expandir su estilo de liderazgo.

Aunque la mayoría de los altos potenciales tienen experiencia en la gestión de equipos pequeños, su próximo paso profesional probablemente implicará liderar equipos más grandes, en los que no podrán interactuar regularmente con todos los miembros del equipo. A medida que los altos potenciales pasan a liderar a escala y amplían su alcance, deben crear las condiciones que permitan al equipo funcionar eficazmente sin su presencia diaria. Esto implica desarrollar las plataformas operativas e incentivos para reforzar los comportamientos positivos; apoyar y cultivar una cultura vibrante y saludable; y crear un contexto que permita a los miembros del equipo crecer, desarrollarse y producir.

Los gerentes pueden apoyar este esfuerzo mediante el seguimiento del progreso de los altos potenciales en competencias clave de liderazgo, como la gestión de equipos, la creación de relaciones y la comunicación. En particular, la capacidad de un alto potencial para liderar equipos efectivos, inspirar y motivar a los demás, y articular una visión convincente dependen de su capacidad para comunicarse con éxito.

2. Ayudar a los altos potenciales a expandir su inteligencia emocional.

Conforme los profesionales de alto potencial ascienden en su carrera, a menudo deben depender de otros para realizar el trabajo, y eso requiere confianza, apoyo y orientación. En esencia, requiere inteligencia emocional. Dos elementos centrales de la inteligencia emocional que son críticos para los altos potenciales son la autoconciencia y la empatía. Numerosos estudios de investigación han identificado un vínculo entre los líderes autoconscientes y los climas abiertos, productivos y de apoyo. Por ello, son fundamentales los programas y experiencias que permiten aumentar su autoconciencia a las personas de alto potencial. Esto se puede lograr a través de retroalimentación, evaluaciones, juegos de roles y grabaciones de video.

Junto con la autoconciencia, la empatía es fundamental para la capacidad de manejar conflictos con éxito, para entrenar y guiar a los subordinados y para motivar e inspirar a otros. También se ha demostrado que es esencial para los equipos interculturales. A pesar de sus fortalezas, la empatía a menudo puede ser víctima del hiperenfoque en los resultados y logros. Paradójicamente, mientras que la empatía tiende a disminuir a medida que uno asciende, es cuando más se necesita, especialmente cuando uno está liderando y no haciendo.

Al centrarse en la investigación, desarrollar habilidades de escucha activa, reconocer diferentes perspectivas y demostrar una preocupación genuina, los altos potenciales pueden perfeccionar sus habilidades en empatía.

3. Fomentar una mentalidad de aprendizaje.

Pasar de un área técnica o funcional específica a un puesto de dirección general exige que los altos potenciales vean cómo interactúan las distintas funciones y cómo los imperativos estratégicos de su organización se ven influidos por el panorama contextual imperante. Los líderes se beneficiarían del desarrollo de la inteligencia contextual, consistente en la capacidad de comprender el contexto y adaptar el estilo y enfoque. Esto requiere salir de la zona de confort y adoptar una mentalidad de aprendizaje.

Desarrollar y cultivar una mentalidad de aprendizaje requiere una apertura a nuevas experiencias, un sentido de curiosidad e indagación y la voluntad de cuestionar las propias suposiciones, sesgos y perspectivas. Las organizaciones pueden apoyar el desarrollo de estas capacidades fomentando una cultura de seguridad psicológica y toma de riesgos. También pueden proporcionar a los altos potenciales la oportunidad de contribuir a iniciativas estratégicas fuera de su área funcional central, permitirles participar en la planificación de escenarios y análisis de proyección, y ofrecerles oportunidades de expansión en nuevos mercados o nuevas áreas de productos/servicios.

Para garantizar el éxito de las personas con alto potencial, los gerentes y las organizaciones deben proporcionarles formación, apoyo para su desarrollo y oportunidades de superación. Y los altos potenciales deben aceptarlas con una mentalidad abierta y orientada al aprendizaje.

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entrarse en lo que podría salir mal puede ayudar a las organizaciones a mantenerse seguras, por supuesto. Pero adoptar una postura permanentemente defensiva puede disminuir su potencial. Piense en lo que ocurre en los deportes: si usted juega un partido con miedo y se enfoca simplemente en no perder, reducirá su enfoque, lo que a su vez disminuirá su creatividad y le dificultará reconocer las oportunidades. Tal vez evite perder, pero probablemente no ganará mucho.

La esperanza proporciona un baluarte contra este comportamiento autodestructivo y, si se aprovecha adecuadamente, puede ser una fuerza poderosa para ayudar a las organizaciones a prosperar.

¿Qué es la esperanza?

La ciencia del comportamiento ha demostrado que la esperanza puede impulsar resultados positivos tanto para las personas como para las organizaciones. He aquí por qué:

— La esperanza es más activa que el optimismo. Si usted es optimista, cree que el futuro saldrá bien. En cambio, las personas que tienen esperanza creen que las cosas podrían salir bien, pero también creen que, en ese contexto de incertidumbre, las acciones importan.

Las personas que tienen esperanza hacen planes y trabajan para alcanzar el futuro que desean, por lo que son más eficaces que los optimistas. En un estudio, la esperanza (no el optimismo) predijo el rendimiento entre los estudiantes de derecho.

— La esperanza desencadena ciclos virtuosos en el trabajo. Las personas que tienen esperanza trabajan duro y piensan de manera amplia. Un metaanálisis reciente de más de 11,000 empleados reveló que la esperanza estaba correlacionada con el bienestar y la moral positiva en el trabajo. La esperanza también fomenta ciclos virtuosos entre colegas.

En muchos lugares de trabajo, estos ciclos de amabilidad pueden parecer muy lejanos, especialmente cuando el sesgo negativo impulsa la conversación.

— La esperanza es una habilidad que se puede aprender. En algunas culturas, la esperanza puede sentirse como nadar contra la corriente, pero también es una habilidad que cualquiera puede aprender mediante la práctica. Nuestra cultura la ha estereotipado como ingenua, privilegiada e incluso peligrosa, pero en realidad puede ser una herramienta útil para producir ideas innovadoras y encontrar formas de llevarlas a cabo. Las organizaciones que la aprovechan, alineando la imaginación y la voluntad de su gente, pueden ejecutar mejor sus estrategias más ambiciosas.

La esperanza como estrategia

Los investigadores a menudo se han centrado en fomentar la esperanza entre personas que enfrentan adversidades, como estudiantes desfavorecidos o pacientes que padecen enfermedades crónicas. Pero las ideas de este trabajo también pueden ayudar a las organizaciones. Yo recurro a ellas, por ejemplo, cuando trabajo con líderes para crear culturas esperanzadoras. En particular, pido a los líderes que tomen estos tres pasos:

1. Establezca objetivos basados en valores compartidos. Si la esperanza requiere una meta, la esperanza organizacional requiere objetivos compartidos. Los líderes pueden aprovechar esto recordando a las personas lo que tienen en común. Por ejemplo, la simple pero profunda declaración de misión de Patagonia: “Estamos en el negocio para salvar nuestro hogar, el planeta”, se centra en los valores que resuenan con sus empleados.

2. Encuentre formas de empoderar a su gente. La esperanza florece solo cuando las personas sienten que tienen agencia sobre su futuro. Eso es algo en lo que usted puede ayudarlos, por ejemplo, delegando tareas importantes y aflojando las riendas de la gestión. En el trabajo, eso podría ser entregar un producto a tiempo, desarrollar una habilidad técnica o conectar más profundamente con su equipo.

3. Celebre el progreso. La desesperanza puede crecer como una bola de nieve. Cuando las cosas van mal, nuestro pesimismo crece y se endurece. Pero en las manos adecuadas, la esperanza también puede fortalecerse. Una manera de consolidar un sentido de eficacia y voluntad es prestar mucha atención al progreso y celebrarlo. Enfocar a las personas en sus logros, y en cómo han logrado tomar el control de sus vidas laborales, hace que sea más probable que sientan que tienen capacidad de acción en el futuro.

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omo coach ejecutiva, he trabajado con numerosos profesionales para ayudarles a liberarse de la etiqueta de “abeja obrera”, superar el estancamiento profesional y alcanzar el éxito que desean en el lugar de trabajo. Si usted también está luchando con esto, he aquí tres estrategias que puede usar.

Estrategia 1: Pasar de la moneda de rendimiento a la moneda de relaciones.

A menudo descartada como jugar a la política en la oficina, la moneda de relaciones consiste en hacer inversiones en las personas que lo rodean. Por ejemplo, en lugar de sumergirse de inmediato en la agenda de una reunión, construir moneda de relaciones implicaría dedicar un par de minutos a conectar con sus compañeros de trabajo. En general, se trata de tomarse el tiempo para hablar tanto de usted mismo como de su trabajo con colegas y líderes sénior en la organización, ya sea en persona o en un entorno remoto. Esto podría verse como invitar a un colega a un café virtual, o invitar a almorzar a un líder que admira.

Aún mejor, puede reforzar la moneda de relaciones haciendo seguimiento con las personas después de reunirse. Las relaciones florecen cuando se cultivan con el tiempo. Mantenga la moneda en circulación compartiendo de manera espontánea artículos que crea que puedan disfrutar, basándose en sus conversaciones, o configurando un recordatorio en su calendario para volver a conectarse en un par de semanas o meses.

Estrategia 2: Establecer límites en torno al trabajo de bajo valor.

Las mujeres, los recién llegados y las minorías a menudo se ven asignados a tareas administrativas, como tomar notas en las reuniones u organizar actividades sociales. Rechazar estas tareas a veces puede hacer que usted sienta que está siendo desagradable o que no trabaja en equipo. Sin embargo, este tipo de trabajo de bajo valor a menudo pasa desapercibido, mientras que al mismo tiempo le drena energía. No se deje atrapar en este círculo vicioso ni etiquetar como la persona que siempre pide la comida.

Practique establecer límites. Puede empezar poco a poco diciendo “no” a solicitudes de compañeros. Una vez que se sienta más cómodo rechazando trabajos que no son promovibles, estará más dispuesto a declinar respetuosamente solicitudes “extra” de personas con mayor poder. 

Estrategia 3: Abogar por más del trabajo que usted quiere.

Pedir lo que quiere puede ser difícil. Tal vez no desee generar conflictos o parecer controvertido. A menudo, usted querrá encajar con los demás y no destacar como el problemático. Pero aprender a promover respetuosamente su trabajo y el valor que está aportando es esencial para su crecimiento. Si hablar en favor de usted mismo le resulta abrumador o no siente que sea auténtico, empiece poco a poco con estos dos enfoques:

— Construya una relación sólida con su jefe.

Tener un jefe que lo apoye y abogue por usted puede marcar una diferencia significativa, especialmente cuando usted duda en defenderse. Al buscar un nuevo trabajo, priorice encontrar un jefe que sea su mayor defensor.

Si actualmente está empleado, invierta tiempo en generar confianza con su jefe (aquí es donde entra en juego la moneda de relaciones). Durante sus reuniones individuales, no se limite a hablar de trabajo. Dedique los primeros cinco minutos a conversar sobre cómo le ha ido en la semana, qué hizo el fin de semana, si está practicando algún pasatiempo, etc.

— Abogue por los demás.

Al destacar los logros de un individuo o del equipo, usted puede iniciar conversaciones sobre victorias compartidas y luego pasar a discutir sus propias contribuciones personales y el trabajo que le resultó más gratificante en un proyecto determinado.

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as organizaciones tienen dificultades para identificar a sus líderes de próxima generación, y por buenas razones. Cuando no sabe lo que traerá el futuro, ¿cómo determinar quién tiene, o puede adquirir, las fortalezas adecuadas para enfrentar esos desafíos? ¿Quién le dará el mejor rendimiento a sus esfuerzos de desarrollo?

Ante estas incertidumbres, las empresas tienden a centrarse en lo que sí saben: buscan personas que hayan asumido más responsabilidades en sus carreras o que hayan alcanzado sus objetivos de rendimiento. Sin embargo, el desempeño previo no le dice quién puede hacer cosas que no han hecho antes. Tampoco ayuda a identificar a aquellos con un alto potencial al principio de sus carreras o personas que no han tenido un acceso equitativo a las oportunidades de ascenso.

Para abordar este problema, desarrollamos un modelo para predecir el potencial de liderazgo. Basándonos en una base de datos de más de 23,000 evaluaciones de candidatos para puestos en empresas públicas y privadas, aislamos tres marcadores psicológicos que predicen de manera confiable la capacidad de las personas para manejar una mayor complejidad en nuevos roles.

1. Cociente cognitivo, o CQ (por sus siglas en inglés): Para medir el CQ, busque personas que usen su intelecto para resolver los problemas correctos. ¿Tratan rutinariamente de ver las cosas desde la perspectiva de su gerente? ¿Tratan de anticipar lo inesperado? ¿Basan su toma de decisiones en cómo pueden crear valor para el negocio?

2. Cociente de impulso, o DQ (por sus siglas en inglés): Las personas con un alto DQ afrontan los nuevos desafíos con entusiasmo. Cuando experimentan un contratiempo, restablecen, reencuadran e intentan de nuevo. Continuamente se esfuerzan por amplificar los resultados a nivel organizacional.

3. Coeficiente emocional o EQ (por sus siglas en inglés): Para encontrar personas con EQ alto, busque personas que canalicen sus conocimientos para influir en las partes interesadas y negociar resultados. Además, busque a aquellas que sean capaces de transmitir mensajes difíciles con valentía y empatía.

Para aprovechar el potencial de liderazgo, intente incorporar estos pasos en sus procesos de talento:

— Educar a los gerentes sobre lo que deben buscar al reclutar empleados en las primeras etapas de su carrera, gestionar el desempeño y seleccionar candidatos para oportunidades de desarrollo. Asegúrese de que los gerentes sepan cómo reconocer estos tres comportamientos en personas que no tienen un historial o cuyos antecedentes no se ajustan al molde convencional.

— Desarrollar “perfiles potenciales” como parte de los procesos de gestión del desempeño y desarrollo del talento. Los gerentes pueden acelerar el crecimiento profesional al evaluar y desarrollar estas tres habilidades en los empleados.

— Para desarrollar el músculo estratégico asociado con el CQ, haga que las personas asistan a reuniones con líderes sénior, para obtener una perspectiva más amplia del negocio. Asigne tareas a los empleados, para que interactúen con otras partes de la organización y aprendan a conectarse de manera efectiva entre unidades o funciones.

— Para desarrollar DQ, intente rotar a los aspirantes a líderes en diferentes mercados o áreas del negocio, por ejemplo, o darles equipos más grandes para gestionar. ¿Buscan proactivamente retroalimentación sobre cómo hacerlo?

— Para ayudar a construir su EQ, encargue a los empleados de alto potencial el mapeo de sus partes interesadas y haga que la construcción de estas relaciones sea un objetivo de desarrollo explícito.

Juntos, estos marcadores pueden ayudar a su organización a identificar y desarrollar a los líderes de nueva generación que se necesitan para enfrentar los desafíos desconocidos que se avecinan. También le permitirán aprovechar una base de liderazgos mucho más diversa de la que creía tener.

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ara cualquiera que lo haya dudado, los datos ya están aquí. La Gran Renuncia es real. El U.S. Department of Labor reporta que durante los meses de abril, mayo y junio del 2021 un total de 11.5 millones de trabajadores renunciaron a su empleo. Y no ha terminado. De acuerdo con una investigación de Gallup, 48% de los empleados están buscando activamente un cambio, y de acuerdo con una investigación de Personio, casi uno de cada cuatro lo hará en los próximos seis meses. Encontrarán muchas oportunidades; en junio los Estados Unidos alcanzaron un récord histórico de 10.1 millones de empleos disponibles.

¿Qué significa esto para su organización? Usted probablemente está haciendo malabarismos con dos necesidades urgentes: contratar para reemplazar a las personas que se han marchado y contratar a nuevas personas para apoyar el crecimiento del negocio. La escasez es real: muy pocas personas para demasiados puestos de trabajo. El desequilibrio entre la oferta y la demanda pone de manifiesto, más que nunca, que la productividad depende de las personas.

He aquí la mejor manera de sortear la Gran Renuncia:

1. Sea consciente de su impacto. Considere cómo se está mostrando tanto en sus palabras como en sus acciones. Supongamos que su empresa está experimentando una rotación récord del 25% en lo que va de año y que la contratación está cayendo un 60% por debajo del objetivo (escenarios reales en muchas empresas). Su personal está preocupado y estresado. ¿Está usted contribuyendo involuntariamente al miedo e incertidumbre que sienten? Cuando sea consciente de su impacto, podrá controlarlo y dirigirlo en la dirección correcta.

2. Enfóquese en el potencial y las posibilidades. Este es un momento para basarse en el pragmatismo mezclado con la posibilidad, la gratitud y el reconocimiento de lo que su gente, vieja y nueva, está pasando. Vuélvase curioso y pregunte:

— ¿Cuál visualizas como el mejor resultado posible para esta situación?

— ¿Qué te entusiasma al respecto?

— ¿Qué te aporta a ti/al equipo/a la organización?

3. Haga que sea aceptable marcharse. En demasiadas empresas, cuando los empleados avisan de su salida, se tiende a descartar su presencia y a devaluar sus contribuciones. Una alternativa es abordar estas transiciones con gratitud. Han contribuido y, con suerte, aprendieron cosas nuevas. La reserva de talento es escasa y las carreras son largas. Termine con agradecimiento esta fase de su tiempo juntos.

4. Brinde a sus empleados el respeto y la atención que merecen. Piense en sus empleados como si fueran clientes y ponga atención en retenerlos. Este es el primer paso para frenar el desgaste y recuperar su curva de crecimiento. No puede dar por sentada a su gente y esperar que se quedaran: las relaciones sanas no funcionan así.

Vuelva a reclutarlos.

— Identifique en qué parte de la organización (aunque sea fuera de su equipo) podrían existir oportunidades para ayudar a los empleados a cumplir sus sueños y ambiciones no realizadas.

— Ayúdelos a ver y reclamar el impacto positivo que están teniendo en la organización. Reconozca por qué es importante. La gente quiere saber que está haciendo la diferencia.

— No se detenga. No se trata de conversaciones puntuales. Este debería ser el enfoque principal de cada gerente y líder en su empresa.

Recompénselos.

— Si las viejas formas de trabajar ya no sirven a la organización y a su gente, averigüe qué es lo que sí funciona.

— Asegúrese de que la filosofía de compensación de su empresa sea clara y de que todos la comprendan. Asegúrese de que la responsabilidad está establecida para que los empleados actuales no se vean perjudicados cuando se contrate a gente nueva.

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a IA está eliminando algunos puestos de trabajo, pero a su vez está creando muchos más empleos nuevos, que requieren desesperadamente de los seres humanos. Y como mi colega Becky Frankiewicz y yo hemos señalado, lo que hace o deshace la transformación digital no es la tecnología en sí, sino el factor humano, el talento.

Por ello, lo que necesitamos no es solo volver a capacitar o mejorar las habilidades, sino precapacitar, es decir, ser capaces de preparar el talento para el futuro y reinventar las carreras profesionales de las personas, incluso antes de saber cuáles serán los empleos y las habilidades más demandadas del mañana.

¿Cómo se puede hacer esto? Aunque nadie tiene la receta exacta, podemos hacer cinco recomendaciones generales:

1. Enfóquese en el potencial

A medida que se reduce la vida útil de las habilidades, la experiencia y el desempeño actuales, es aconsejable contratar y promover a las personas por lo que podrían hacer, en lugar de por lo que han hecho en el pasado. Esto significa priorizar las habilidades blandas sobre las duras.

Puede que no sepamos cómo serán los trabajos del mañana, pero podemos asumir con seguridad que cuando las personas sean más curiosas, emocionalmente inteligentes, resilientes y motivadas, en general, estarán mejor equipadas para aprender lo que se necesita para realizar esos trabajos y aportar un valor humano que la tecnología no puede reemplazar.

2. Proporcione retroalimentación crucial

Incluso antes de la llegada de la IA, ya existía una gran confusión en torno a la alineación de los talentos y el potencial de las personas con las mejores opciones profesionales. Ahora, las cosas son aún más complejas, y la mayoría de los empleados se preguntan, con razón, qué harán en el futuro.

Es clave compartir retroalimentación basada en datos, y ayudar a las personas a comprender cómo sus intereses y habilidades pueden ser un activo futuro para su organización. Dicho esto, no basta con proporcionar a las personas retroalimentación sobre sus carencias de habilidades; las organizaciones también deben incentivarlas para que desarrollen las competencias pertinentes y, al mismo tiempo, proporcionarles los programas más eficientes, atractivos e impactantes para su desarrollo.

3. Enfóquese en la expansión del talento

En lugar de apostar por especialistas o forzar a las personas a ocupar nichos específicos, enfóquese en ampliar o expandir los talentos de las personas. Esto significa no jugar con las fortalezas de las personas, sino ayudarlas a desarrollar nuevas fortalezas, para que se conviertan en una versión más versátil de sí mismas.

4. Invierta en mandos intermedios

Los gerentes tienen la clave para desbloquear el potencial humano en el trabajo, especialmente cuando el desafío consiste en revitalizar, reenergizar y reimaginar el talento.

Históricamente, un gerente era alguien con experiencia técnica comprobada y un sólido desempeño como colaborador individual. Hoy en día, necesitan comprender no sólo las tareas gerenciales “clásicas”, sino también algunos nuevos desafíos específicos muy complejos, como gestionar equipos híbridos y virtuales, crear seguridad psicológica, impulsar la DEIB (diversidad, equidad, inclusión y pertenencia) y ayudar a las personas a gestionar la era del ser humano y la IA.

5. Invierta en habilidades de liderazgo

Si le preocupa un futuro impulsado por la IA, pero aún cree que los humanos serán parte del panorama, entonces debería preocuparse por la formación previa de sus líderes. Es importante destacar que invertir en liderazgo significa aprovechar las habilidades que permiten a las personas colaborar de manera efectiva y convertirse en un equipo de alto rendimiento. No se trata de promover a las personas a puestos de alto nivel o de glorificar un estatus, sino más bien las cualidades que las personas deben tener para inspirar, motivar y atraer a otros.

E

l Proyecto Oxygen de Google (una iniciativa de investigación plurianual) analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los gerentes altamente efectivos. A lo largo de los años, las sólidas habilidades de coaching se han mantenido constantemente en los primeros lugares. Los hallazgos reflejan lo que señalan otros estudios: los líderes excepcionales suelen elevar a los demás a través del coaching.

Sin embargo, a pesar de su importancia, el coaching no es algo natural para muchos líderes. La buena noticia es que el coaching es una habilidad que se puede aprender y, al igual que un músculo, puede fortalecerse y volverse más intuitiva con la práctica. Entonces, ¿cómo se aprende a entrenar a otros, decidir la mejor manera de hacerlo y mejorar en ello?

Defino el coaching como un proceso mediante el cual un líder busca maximizar el rendimiento y el potencial de los demás a través de acciones no directivas y de autocapacitación. En una relación de coaching efectiva, ambas acciones se utilizan en conjunto para guiar a las personas hacia la autosuficiencia y el crecimiento personal.

Diferentes estilos de coaching

Como coach ejecutiva, a menudo me preguntan si existe una «forma correcta» de hacer coaching. La respuesta es no; su estilo de coaching dependerá de su experiencia y conocimientos, de la situación o tarea en cuestión y del nivel de experiencia de la persona a la que está entrenando.

Tanto para los gerentes nuevos como para los experimentados, esto puede resultar tedioso y, francamente, abrumador. Por ello, diseñé un marco para ayudar a los gerentes a navegar su viaje de coaching. El marco, al que simplemente llamo “estilos de coaching”, se basa en los conceptos de «empuje» y «tirón», que se utilizan ampliamente en el campo del deporte para desarrollar las habilidades y el rendimiento de un atleta.

El método de coaching de empuje se refiere a un enfoque donde el coach proporciona instrucciones claras, orientación y retroalimentación. Este estilo es más práctico y consiste en decirles a los atletas qué hacer y cómo hacerlo. Por su parte, el coaching de tirón adopta un enfoque facilitador, cuyo objetivo es guiar y apoyar, en lugar de dar instrucciones directas. Este estilo se basa en hacer preguntas abiertas para fomentar la autorreflexión, de modo que los atletas puedan descubrir soluciones por sí mismos.

Elegir el estilo adecuado para usted (y sus empleados)

Utilice esta guía para identificar el estilo de coaching más efectivo para su situación específica. Con la práctica, puede que incluso se sienta cómodo cambiando de un estilo a otro.

1. Decir (alto empuje + bajo tirón)

Para la mayoría de los gerentes, este es su modo predeterminado. En este estilo, el líder suele basarse en su experiencia con el objetivo de transmitir sus conocimientos y ayudar al empleado a alcanzar sus objetivos. Dado que es de naturaleza «directiva», este estilo requiere mucha menos preparación que otros métodos de coaching.

El estilo “decir” es mejor cuando entrena a un empleado cuyo trabajo es estandarizado e incluye tareas repetitivas (por ejemplo, un asociado de centro de llamadas o un supervisor de línea de ensamblaje). También es adecuado cuando la tarea o la persona requieren más supervisión. Este estilo también puede ser útil en situaciones que requieren una acción urgente o inmediata. Sin embargo, debe usarlo con moderación y precaución. Si lo usa en exceso, podría ser percibido como alguien que está microgestionando a sus empleados.

2. No intervención (bajo empuje + bajo tirón)

Aquí, el coach actúa como asesor y da al entrenado una gran cantidad de autonomía y libertad para tomar decisiones. Se le proporciona las herramientas y recursos necesarios para tener éxito, y se le ofrece apoyo cuando lo necesita.

Utilice el estilo “no intervención” cuando sus empleados tengan experiencia y sean competentes para llevar a cabo sus tareas o proyectos. A veces, esto puede significar un empleado con mucha experiencia o alguien que ya ha dominado la tarea. Esto requiere que establezca ciertos controles (por ejemplo, reuniones periódicas) para asegurarse de que todo va por buen camino, y que se sienta cómodo dejando que las personas trabajen con poca o ninguna supervisión.

3. Preguntar/escuchar (alto tirón + bajo empuje)

Este estilo implica escuchar activamente y hacer preguntas abiertas y convincentes para guiar el pensamiento del entrenado. Por ejemplo, podría preguntar: «¿Cuál cree que es la mejor manera de abordar este desafío?» o «Mencionó que la retroalimentación del cliente en este proyecto no es buena. ¿Cuál cree que es la raíz del problema?» Esto ayuda al entrenado a reflexionar sobre sí mismo, a pensar profundamente y a ser dueño de su toma de decisiones en lugar de que le digan qué hacer.

Este estilo es excelente para entrenar a nuevos líderes o a aquellos que están en camino hacia el liderazgo, ya que ayuda a desarrollar y mejorar su pensamiento crítico, responsabilidad y resolución de problemas. Aprender a pensar de forma independiente y a tomar decisiones ayuda a maximizar su potencial.

4. Colaborar (alto tirón + alto empuje)

Si le pregunta a un experto en coaching, probablemente le dirá que esta debería ser la posición donde la mayoría de los gerentes se esfuerzan por estar.

Piense en este estilo como una combinación entre el coaching tradicional (hacer preguntas abiertas) y la mentoría (brindar asesoramiento y consejos prescriptivos), trabajando juntos para encontrar la mejor solución.

Este estilo es más adecuado en situaciones que requieren una combinación de guía y asesoramiento, independientemente del nivel de experiencia de la persona a la que está supervisando. Por ejemplo, supongamos que su gerente asociado está trabajando en un plan de desarrollo profesional y aspira a pasar de la cadena de suministro a la dirección general. Aquí, en lugar de simplemente decirle si eso sería bueno para su carrera o no, querrá adoptar un enfoque más colaborativo. Podría empezar la conversación haciendo preguntas abiertas que fomenten la reflexión, como: “¿Qué habilidades cree que necesita desarrollar para poder hacer la transición a la gerencia general?” o “¿Por qué cree que debería desarrollar más competencias en inteligencia artificial además de la cadena de suministro?”.

A continuación, puede pasar a darle consejos: “Dado su interés por construir nuevos negocios (y su deseo de pasar a la dirección general), ¿ha considerado postularse para el puesto de subdirector nacional en Bangladesh, ya que acabamos de abrir una nueva oficina allí? Vi la descripción del puesto y creo que se alinea bien con sus habilidades. ¿Qué opina de eso?”.

Este enfoque fomenta la autoconciencia, proporciona la orientación adecuada basada en la experiencia y empodera al empleado para que tome la decisión final después de considerar todos los factores.

La esencia del coaching efectivo radica en la capacidad de discernir cuándo emplear diferentes estilos y enfoques. Es un proceso dinámico que evoluciona con la experiencia y la práctica. A medida que continúe perfeccionando sus habilidades de coaching, desarrollará naturalmente la intuición para adaptar sus métodos a las necesidades únicas de sus empleados. Los líderes excepcionales dominan el arte de combinar a la perfección varios estilos de coaching. Saben cuándo tomar las riendas, cuándo ofrecer orientación y cuándo dar un paso atrás para empoderar a otros a liderar. Este viaje se trata de crecimiento continuo, tanto para usted como coach como para aquellos a los que guía.