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Qué distingue a las empresas donde el talento permanece de aquellas donde no lo hace? No es su industria, su tamaño ni su presupuesto. Se debe a que sus prácticas de talento funcionan como un sistema.

Llegamos a esa conclusión después de analizar exhaustivamente los registros administrativos gubernamentales que dan seguimiento a casi 1 millón de trabajadores en 1,500 empresas en Singapur (cada contratación, ascenso y cambio salarial durante varios años en todas las compañías del país con 100 o más empleados).

Los datos revelan una realidad contundente: las prácticas individuales, implementadas de manera aislada, a menudo no logran generar beneficios significativos en la reducción de la rotación ni en la construcción de una fuerza laboral experimentada. Las empresas con mejor desempeño no son necesariamente aquellas con las políticas más progresistas. Son las que cuentan con sistemas coherentes e integrados, en los que la contratación se alinea con la capacidad de incorporación, las estrategias de compensación complementan la visibilidad profesional, y el desarrollo refuerza la retención.

Los datos nos enseñan cuatro lecciones sobre cómo diseñar estos sistemas.

1. Abrir puertas requiere infraestructura

La contratación basada en habilidades amplía el número de candidatos, pero casi la mitad (48%) de las empresas no logra retener a los trabajadores primerizos durante un promedio de un año. Reducir las barreras para acceder a oportunidades sin proporcionar una incorporación estructurada, contar con gerentes capaces y desarrollar rutas de progresión visibles aporta poco para mitigar la escasez de talento en esas organizaciones.

Las empresas con altos niveles de retención se distinguen por ofrecer salarios iniciales competitivos y por enfocar su contratación en trabajadores con experiencia previa. No dependen de trabajadores sin experiencia para satisfacer sus necesidades.

La práctica de contratación basada en habilidades consiste en encontrar nuevas formas de atraer talento con capacidades comprobadas, independientemente de si cuentan con un título universitario, sin reducir los estándares. Para estas empresas, beneficiarse de un enfoque basado en habilidades implica implementar políticas complementarias de reclutamiento y compensación. De manera notable, las empresas con alta retención y bajas barreras también muestran un mejor desempeño en la contratación y retención de trabajadores mayores, lo que refleja una consistencia amplia en sus políticas.

2. La compensación es el punto de partida, no la solución

Un salario inicial competitivo muestra una correlación del 42% con la retención durante el primer año, pero su influencia se debilita drásticamente con el tiempo. El crecimiento salarial continuo presenta solo una conexión débil con la lealtad laboral a largo plazo.

Lo que realmente vincula a las personas con un empleador es el reconocimiento de la experiencia y la creación de rutas claras y transparentes de desarrollo profesional. Ambos factores muestran una correlación significativa con la permanencia sostenida.

3. El desarrollo sin equidad resulta contraproducente

Una mayor probabilidad de ascenso, por sí sola, presenta en el mejor de los casos una correlación débil con la retención a largo plazo. Las empresas que promueven rápidamente sin estándares transparentes y basados en mérito generan culturas en las que los empleados talentosos se marchan con la misma rapidez con la que ascienden.

Por el contrario, las industrias que se acercan a la paridad de género en promoción y compensación muestran una mayor retención y movilidad, lo que demuestra que los sistemas justos complementan (en lugar de limitar) el desempeño.

4. La experiencia crea un efecto multiplicador

Las empresas que destacan tanto en la retención de trabajadores mayores como en el desarrollo interno de líderes tienen 55 puntos porcentuales más de probabilidad de alcanzar altos niveles generales de retención.

Cuando los empleados experimentados permanecen, los trabajadores más jóvenes observan estabilidad, y la base de talento de media carrera se fortalece junto con el acervo de conocimiento de la organización. Como resultado, la cadena de liderazgo crece de manera orgánica.

Las culturas que logran que el talento permanezca no surgen de declaraciones de misión ni de políticas aisladas. Son, más bien, el resultado de sistemas en los que las prácticas clave se encuentran alineadas, donde los modelos de contratación, las estructuras salariales y las filosofías de desarrollo profesional (sean cual sean) se refuerzan mutuamente. Los empleados responden a esa alineación mostrando niveles significativamente más altos de compromiso.

T

oda organización y líder de equipo quiere reclutar al talento adecuado. Pero ¿qué pasa si usted está teniendo dificultades para lograrlo?

Le pedimos a más de 350 participantes del programa HBS Executive Education que identificaran las principales áreas de preocupación para los profesionales que evalúan si quieren o no trabajar en un lugar. Aquí analizamos sus señales de alerta para ayudarle a identificar si suponen un problema para usted:

1. Falta de claridad

A veces, las empresas no logran transmitir los aspectos básicos sobre su misión, valores y cultura. Los participantes de nuestro programa de educación ejecutiva nos dijeron que los candidatos desconfían “si la estrategia no puede ser articulada”. Varios equipos señalaron como problemático “no hablar sobre la cultura de la empresa” o “no lograr articular los valores de la compañía ni proporcionar ejemplos”.

¿Qué puede ayudar?

— Comunique la visión general internamente. Para evitar la desalineación, tenga una lista preestablecida de preguntas o afirmaciones que dejen clara la misión, los valores y la cultura de la empresa.

— Comprenda los objetivos de contratación. Todos deben tener una comprensión común del puesto que se está cubriendo: por qué está vacante, por qué se creó en primer lugar y cuáles han sido las dificultades y los logros de quienes han ocupado el puesto.

— Determine las habilidades necesarias para realizar el trabajo, las responsabilidades que implica y cómo se define el éxito. Luego redacte una descripción clara del puesto, una lista de competencias y un esquema de los resultados deseados o metas de desempeño. Finalmente, diseñe preguntas de entrevista que ayuden a identificar cómo encajan los candidatos con sus requisitos.

2. Malas prácticas de contratación

Esta categoría incluyó una variedad de errores, como un proceso generalmente “desorganizado”, con “falta de preparación/urgencia” y una comunicación insuficiente sobre los tiempos. Los ejecutivos nos dijeron que les preocupaba la “falta de honestidad/transparencia sobre lo que estaba pasando” y que especialmente no les gustaba que los equipos de contratación “les impidieran hablar con colegas” o que “no permitieran/fomentaran múltiples entrevistas con diferentes personas de la organización”.

¿Qué puede ayudar?

— Defina claramente el proceso y establezca un cronograma. Comunique cuántas entrevistas tendrán que preparar los candidatos, cuál será el desarrollo de cada una y cuándo pueden esperar una respuesta.

— Capacite a los gerentes de contratación y a cualquier otro entrevistador sobre los parámetros de la información confidencial y qué preguntas pueden o no hacerse legalmente en una entrevista.

— Verifique la alineación entre candidatos y gerentes. En una entrevista inicial, usted podría “pedirle al candidato que explique en qué cree que consiste el puesto”. En entrevistas subsecuentes, haga preguntas sobre lo que se ha discutido y qué es lo que el candidato ha aprendido hasta ese momento.

3. Personas desagradables/infelices

Esto se solapa en cierta medida con la categoría anterior si los entrevistadores están desmotivados, no están preparados o incluso no saludan cordialmente al candidato a su llegada. Un grupo lo dijo sin rodeos: nadie está emocionado de trabajar con un entrevistador que es “un idiota”. Los candidatos prometedores también pueden desmotivarse cuando ven empleados con una “actitud miserable”, que no “parecen estar entusiasmados por estar en la empresa” y “no se caen bien entre sí”.

¿Qué puede ayudar?

— Brinde apoyo a los gerentes de contratación. Si el reclutamiento se suma a todo su trabajo habitual, puede que estén demasiado saturados para hacerlo bien. Asegúrese de que tengan tiempo para evaluar y filtrar adecuadamente a los candidatos, y para realizar entrevistas a profundidad.

— Establezca expectativas de cortesía. Implemente un protocolo general sobre cómo deben ser tratados los visitantes en la oficina, incluidos los candidatos a un empleo. Explique y modele la energía positiva que usted espera que los entrevistadores aporten a sus interacciones.

— Priorice la moral antes de que comience un ciclo negativo. Si la gente no está contenta, asegúrese de que la organización esté tomando medidas para solucionar el problema.

L

a mayoría de las organizaciones conoce las graves consecuencias de contratar a la persona equivocada para un puesto: alteración de la dinámica del equipo, bajo rendimiento, oportunidades perdidas, costos de rotación y más.

Como resultado, quienes participan en el proceso de reclutamiento suelen estar muy atentos a las señales de que un candidato podría no ser el adecuado. A través de un ejercicio que realizamos con 350 participantes del programa HBS Executive Education, identificamos seis categorías principales de preocupación.

1. Falta de autoconciencia

Esta categoría (que incluye una autoevaluación inadecuada y una autopromoción excesivamente agresiva) fue la más citada por los ejecutivos.

Consejos para los candidatos:

— Evalúe sus habilidades de manera detallada.

— ¿Cómo se manifiestan sus habilidades en diferentes contextos?

— Prepare anécdotas específicas de su carrera que ilustren sus habilidades y su estilo de toma de decisiones.

— Dé crédito a otras personas, como miembros del equipo y mentores. Usted no es el único responsable del éxito de un equipo.

— Reconozca sus errores. Todos tienen fracasos. ¿Qué aprendió de los suyos?

— Proyecte “humildad con confianza”. Esto puede requerir práctica, ya que los hábitos relacionados con la autopresentación están profundamente arraigados.

2. Falta de preparación

La segunda señal de alerta más mencionada fue la falta de preparación: “no conocer lo básico sobre la empresa o el producto” y/o la falta de conocimiento sobre el puesto al que se postula.

Consejos para los candidatos:

— Investigue.

— Prepare preguntas con anticipación.

3. Malos modales / falta de profesionalismo

El comportamiento inapropiado durante una entrevista genera dos preocupaciones: primero, que el candidato no está tomando la entrevista en serio; segundo, que esto representa lo que “tomar algo en serio” significa para esa persona, lo cual indica que no se puede confiar en ella para representar a la empresa.

Esta categoría incluyó impuntualidad, vestimenta poco profesional, “fondos de Zoom inapropiados” y errores en el currículum.

Consejos para los candidatos:

— Recuerde que no se requiere perfección.

— Tómese el tiempo suficiente para prepararse.

— Antes de la entrevista, realice ejercicios de respiración o una breve meditación.

— Si comete un error o un paso en falso, discúlpese. Saber manejar bien un error puede decirle mucho al entrevistador sobre usted.

4. Interés personal excesivo

Esta señal de alerta se refiere a una actitud centrada en el “¿qué gano yo?”, enfocada en el beneficio personal, por ejemplo: “tratar de imponer demandas o requisitos de inmediato, en lugar de entender el puesto y preguntar para conocer lo necesario”.

Consejos para los candidatos:

— La preparación anticipada puede darle información básica sobre la compensación total.

— Sea consciente de cuáles son sus prioridades en términos de recompensas y/o aspectos del trabajo.

— Negocie después de recibir la oferta.

5. Relaciones problemáticas con empleadores pasados o actuales

La forma en que una persona percibe y habla de sus empleadores anteriores y actuales puede ser reveladora. “Estar dispuesto a dejar el trabajo actual en menos de dos semanas” y “no tener un plan de transición para el puesto actual” fueron señalados como alertas.

Consejos para los candidatos:

— No se queje ni hable mal de empleadores anteriores o actuales.

— Intente presentar las experiencias negativas en términos de factores situacionales, en lugar de culpar a las personas.

— Cuando sea posible, explique las experiencias negativas en función del porqué.

— Si se encuentra en una mala situación, redoble la investigación previa a la entrevista y durante ella, tanto para asegurarse de no tomar una decisión apresurada como para demostrar su interés genuino.

6. Cambios frecuentes de empleo

Un historial de “abandonar empresas cada dos años” fue la última área de preocupación entre los ejecutivos que encuestamos, aunque solo se consideró un problema si no había “buenas explicaciones” o “razones válidas” para dichos cambios.

Consejos para los candidatos:

— Comprenda por qué ha cambiado de trabajo con frecuencia.

— Prepárese para explicar a los entrevistadores cómo espera que su experiencia en su empresa sea diferente.

E

n 2023, las organizaciones seguirán enfrentando desafíos significativos: un panorama de talento competitivo, una fuerza laboral agotada y presión para controlar los costos en medio de una recesión económica inminente. He aquí nueve predicciones laborales que destacan los aspectos que los líderes deben priorizar en los próximos 12 meses.

1. Los empleadores «contratarán silenciosamente» el talento en demanda.

En 2023, las organizaciones inteligentes adoptarán la “contratación silenciosa”, fomentando la movilidad del talento interno y brindando oportunidades específicas de mejora de habilidades.

2. La flexibilidad híbrida llegará a las líneas del frente.

Según una encuesta de Gartner, realizada en 2022 a 405 gerentes de trabajadores de primera línea, el 58% de las organizaciones que emplean a trabajadores de primera línea han invertido en mejorar la experiencia de sus empleados en el último año; alrededor de un tercio de los que no lo han hecho dijeron que tienen la intención de hacerlo en los próximos 12 meses.

3. Los gerentes se encontrarán en medio de las expectativas del líder y del empleado.

Los gerentes de personal tienen dificultades para equilibrar las expectativas de sus empleados con la presión de desempeño de los altos dirigentes. En 2023, las organizaciones líderes brindarán nuevo apoyo y capacitación para mitigar la creciente brecha de habilidades gerenciales y, al mismo tiempo, aclarar las prioridades de los gerentes.

4. La búsqueda de candidatos no tradicionales ampliará los canales de talento.

Para ocupar puestos críticos en 2023, las organizaciones deberán sentirse más cómodas evaluando a los candidatos únicamente en función de las habilidades necesarias para desempeñar el puesto, en lugar de sus credenciales y experiencia previa.

5. Sanar el trauma pandémico abrirá un camino hacia el desempeño sostenible.

A medida que la amenaza inmediata de Covid-19 retrocede, los empleados se enfrentan a sus impactos a largo plazo. En 2023, las organizaciones líderes apoyarán a los empleados proporcionando descanso proactivo, oportunidades de discusión y consejeros de trauma.

6. Las organizaciones impulsarán acciones de DEI en medio de un rechazo creciente.

Nuestra investigación encontró que el 42% de los empleados cree que los esfuerzos de DEI de su organización son divisivos. Recursos humanos debe equipar a los gerentes con herramientas y estrategias para involucrar a los empleados que se resisten y abordar el retroceso antes de que evolucione hacia formas más disruptivas de resistencia a DEI.

7. Ser personal con el apoyo de los empleados creará nuevos riesgos de datos.

Las organizaciones utilizan cada vez más las tecnologías emergentes para recopilar datos sobre la salud, situación familiar, condiciones de vida y salud mental de los empleados. En 2023, las organizaciones líderes crearán una declaración de derechos de los datos de los empleados para respaldar la necesidad de los empleados en cuanto a límites saludables además del bienestar general.

8. Las preocupaciones en torno al sesgo de la IA conducirán a una mayor transparencia en la tecnología de reclutamiento.

A medida que más organizaciones aprovechan la IA en el reclutamiento, las implicaciones éticas de estas prácticas se vuelven más urgentes. En 2023, las organizaciones que utilizan inteligencia artificial y aprendizaje automático en sus procesos de contratación, así como los proveedores en los que confían para estos servicios, enfrentarán la presión de adelantarse a las nuevas regulaciones.

9. Las organizaciones deben abordar la erosión de las habilidades sociales en la fuerza laboral.

En lugar de obligar a los empleados a volver al trabajo en persona para establecer conexiones, los líderes deben crear conexiones intencionales entre los empleados a través de las fronteras geográficas y generacionales. La investigación de Gartner muestra que para crear con éxito interacciones intencionales entre los empleados, los empleadores deben centrarse en tres elementos: elección y autonomía de los empleados, estructura y propósito claros, y un sentido de ligereza y diversión.

Las empresas pueden posicionarse para el éxito futuro mediante el diseño de estrategias sólidas sobre el futuro del trabajo, que se adelanten a estas tendencias y aborden los desafíos emergentes de manera proactiva.

E

l uso de inteligencia artificial en procesos de recursos humanos es una tendencia nueva y probablemente imparable. A la hora de contratar, hasta el 86% de los empleadores usan entrevistas de trabajo mediadas por la tecnología, una creciente proporción de las cuales son entrevistas de video automatizadas (AVI, por sus siglas en inglés).

Las AVI implican que los candidatos a un puesto de trabajo sean entrevistados por una inteligencia artificial, que les pide grabarse en una plataforma de entrevistas, respondiendo preguntas bajo presión de tiempo. Más adelante, el vídeo se envía a la plataforma de desarrolladores de IA, que procesa los datos del candidato.

Nuestra investigación en curso, aunque en su etapa inicial, descubrió cuatro aspectos clave que los jóvenes candidatos han experimentado con AVI.

1. Las AVI son difíciles de entender

En primer lugar, encontramos que los candidatos a puestos de trabajo estaban confundidos sobre el tipo de entrevista que se les pide que realicen, y más específicamente, el tipo de AVI involucrado. Además, a menudo no sabían cómo iban a ser evaluados por la AVI (algunos pensaban que había reconocimiento facial, cuando no había ninguno en ese caso en particular, por ejemplo). Esta falta de comprensión refleja la preocupación generalizada respecto a que los solicitantes de empleo están mal informados, tanto que algunos gobiernos están empezando a dar consejos legales a los empleadores.

2. Los sentimientos de humanidad se ven disminuidos

Como muchos solicitantes de empleo no entendían la tecnología que se estaba usando, su recurso era desempeñarse de forma rígida, sosteniendo una mirada fija, una sonrisa falsa o una postura antinatural; hablando con voz monótona; y con las manos quietas. Sentían que tenían que comportarse como robots. También notamos que, cuanto más fuerte era el papel que desempeñaba la IA en la entrevista, más candidatos se sentían despersonalizados y hablaban de sus propios comportamientos fijos, rígidos o robóticos. Como resultado, y a menudo por falta de comprensión de lo que se les exigía para pasar la entrevista, los candidatos sentían que su humanidad quedaba disminuida.

3. La tecnología de IA está glorificada

Uno de los factores clave detrás de esta glorificación (los candidatos estaban conformes con comportarse rígidamente y querían “complacer” a la tecnología) eran los mensajes que recibían de las plataformas de contratación que mediaban la relación entre el empleador y los candidatos. De manera consistente, las tres plataformas de contratación que analizamos alabaron el poder selectivo e imparcial de su tecnología y exageraron la validez y confiabilidad de los resultados. Como resultado, los candidatos creían que, si no fueron seleccionados, realmente “era” debido a sus propias características personales, y no porque la tecnología pudiera estar subdesarrollada, sesgada o captando datos en forma inexacta.

4. Las AVI son agotadoras emocional y cognitivamente

Al final, las emociones que resultaron de que los candidatos se comportaran de la manera que creían necesaria para la IA (a pesar del hecho de que ello les resultara altamente antinatural) agotaron su energía tanto emocional como cognitivamente. Esto dio lugar a que algunos candidatos renunciaran a postularse a trabajos que les exigían pasar una entrevista de trabajo automatizada.

En términos generales, nuestra investigación temprana sugiere que la experiencia de los jóvenes que buscan empleo en entrevistas de trabajo basadas en IA es mala. Todos los candidatos experimentaron algún nivel de confusión.

Sugerimos que los administradores de recursos humanos y las plataformas adopten normas rigurosas para explicar la tecnología. Lo que sucede “antes, durante y después” de las entrevistas debe ser comprensible, interpretable y transparente. Es necesario especificar el papel de la IA en la AVI, ya sea que en la entrevista la IA sea pasiva, actúe como apoyo o dirija la entrevista. Un candidato también debe saber si la IA está tomando la decisión final o si un humano va a trabajar con los datos.

P

ara cualquiera que lo haya dudado, los datos ya están aquí. La Gran Renuncia es real. El U.S. Department of Labor reporta que durante los meses de abril, mayo y junio del 2021 un total de 11.5 millones de trabajadores renunciaron a su empleo. Y no ha terminado. De acuerdo con una investigación de Gallup, 48% de los empleados están buscando activamente un cambio, y de acuerdo con una investigación de Personio, casi uno de cada cuatro lo hará en los próximos seis meses. Encontrarán muchas oportunidades; en junio los Estados Unidos alcanzaron un récord histórico de 10.1 millones de empleos disponibles.

¿Qué significa esto para su organización? Usted probablemente está haciendo malabarismos con dos necesidades urgentes: contratar para reemplazar a las personas que se han marchado y contratar a nuevas personas para apoyar el crecimiento del negocio. La escasez es real: muy pocas personas para demasiados puestos de trabajo. El desequilibrio entre la oferta y la demanda pone de manifiesto, más que nunca, que la productividad depende de las personas.

He aquí la mejor manera de sortear la Gran Renuncia:

1. Sea consciente de su impacto. Considere cómo se está mostrando tanto en sus palabras como en sus acciones. Supongamos que su empresa está experimentando una rotación récord del 25% en lo que va de año y que la contratación está cayendo un 60% por debajo del objetivo (escenarios reales en muchas empresas). Su personal está preocupado y estresado. ¿Está usted contribuyendo involuntariamente al miedo e incertidumbre que sienten? Cuando sea consciente de su impacto, podrá controlarlo y dirigirlo en la dirección correcta.

2. Enfóquese en el potencial y las posibilidades. Este es un momento para basarse en el pragmatismo mezclado con la posibilidad, la gratitud y el reconocimiento de lo que su gente, vieja y nueva, está pasando. Vuélvase curioso y pregunte:

— ¿Cuál visualizas como el mejor resultado posible para esta situación?

— ¿Qué te entusiasma al respecto?

— ¿Qué te aporta a ti/al equipo/a la organización?

3. Haga que sea aceptable marcharse. En demasiadas empresas, cuando los empleados avisan de su salida, se tiende a descartar su presencia y a devaluar sus contribuciones. Una alternativa es abordar estas transiciones con gratitud. Han contribuido y, con suerte, aprendieron cosas nuevas. La reserva de talento es escasa y las carreras son largas. Termine con agradecimiento esta fase de su tiempo juntos.

4. Brinde a sus empleados el respeto y la atención que merecen. Piense en sus empleados como si fueran clientes y ponga atención en retenerlos. Este es el primer paso para frenar el desgaste y recuperar su curva de crecimiento. No puede dar por sentada a su gente y esperar que se quedaran: las relaciones sanas no funcionan así.

Vuelva a reclutarlos.

— Identifique en qué parte de la organización (aunque sea fuera de su equipo) podrían existir oportunidades para ayudar a los empleados a cumplir sus sueños y ambiciones no realizadas.

— Ayúdelos a ver y reclamar el impacto positivo que están teniendo en la organización. Reconozca por qué es importante. La gente quiere saber que está haciendo la diferencia.

— No se detenga. No se trata de conversaciones puntuales. Este debería ser el enfoque principal de cada gerente y líder en su empresa.

Recompénselos.

— Si las viejas formas de trabajar ya no sirven a la organización y a su gente, averigüe qué es lo que sí funciona.

— Asegúrese de que la filosofía de compensación de su empresa sea clara y de que todos la comprendan. Asegúrese de que la responsabilidad está establecida para que los empleados actuales no se vean perjudicados cuando se contrate a gente nueva.

R

ecientemente, varios ejecutivos nos han preguntado si todavía necesitan preocuparse tanto acerca de contratar, dadas las señales de debilitamiento de la economía. Es cierto que los economistas esperan que la Reserva Federal aumente las tasas de interés en un intento por frenar la inflación y que se espera un aumento del desempleo. Sin embargo, como nos ha enseñado el COVID-19, no todas las recesiones son iguales, y hay fuertes indicios de que la contratación seguirá siendo un gran obstáculo para muchas empresas.

Las empresas deben aprender a contratar mejor. ¿Cómo?

Emule a “Moneyball”, no a Frankenstein

En una economía basada en el conocimiento, las personas pueden contribuir a las organizaciones en un número cada vez mayor de formas. Imagine una empresa de tecnología con tres gerentes de producto exitosos: Kate, John y Aditi. La clave del éxito de Kate es su enfoque basado en datos para comprender las necesidades de los clientes, mientras que la fortaleza de John es un enfoque intuitivo para el diseño de productos y la de Aditi es su capacidad para empoderar a sus equipos.

El problema surge cuando su empleador quiere contratar a un cuarto gerente de producto. Reconociendo que los tres gerentes de productos aportan habilidades valiosas a la organización, la empresa de tecnología escribe una descripción del trabajo sumando a Kate+John+Aditi. Esto da como resultado una estrategia de talento de Frankenstein, centrada en candidatos que marcan la casilla en todas las dimensiones, en lugar de aquellos con un superpoder claro.

Compare esto con el enfoque de reclutamiento “Moneyball”. Si bien los jugadores de béisbol podían contribuir al equipo de varias maneras, Billy Beane cuestionó la antigua búsqueda de jugadores que contribuyeran en todas. En cambio, Beane buscó una cartera de jugadores, cada uno haciendo contribuciones únicas.

Estudio de caso: admisiones a una escuela de posgrado

Recientemente colaboramos con una gran universidad de los Estados Unidos para rediseñar su proceso de admisión de MBA. Había una vieja creencia en esta escuela de que el mejor predictor de un “buen estudiante” era el componente cuantitativo del Graduate Management Admission Test (GMAT). Sin embargo, seguimos el ejemplo de Billy Beane y, en lugar de confiar en esta sabiduría convencional, recurrimos a datos históricos.

El análisis de nuestro equipo encontró que los puntajes cuantitativos del GMAT son, de hecho, un predictor confiable del rendimiento académico de los solicitantes, ¡pero también mostró que los puntajes verbales del GMAT son tan buenos, si no mejores que los cuantitativos! Poner más peso en los puntajes de las pruebas verbales fue un cambio simple en el proceso de admisión, pero que llevó a admitir un cuerpo estudiantil algo diferente.

Cómo llegar allá

Definir y realizar un seguimiento del rendimiento no tiene por qué ser un proyecto complicado de varios años en el que comience a producir una gran cantidad de nuevos datos de rendimiento. A menudo usted ya tiene los datos que necesita; solo requiere pensar acerca de cómo utilizarlos.

Esto requerirá que su organización reserve tiempo para abordar temas complejos que no tienen respuestas obvias. Por ejemplo, ¿debería definir el éxito financiero de su empresa como el crecimiento de los ingresos, el crecimiento del margen o el aumento en el precio de sus acciones? En nuestra experiencia, estas son conversaciones que debería tener de todos modos. Porque es laborioso, no hay suficientes organizaciones que lo hagan. Al igual que en “Moneyball”, si desea resultados significativamente diferentes, debe aplicar un enfoque significativamente diferente para buscar talento. Esto parece obvio, pero de hecho es poco común. Para encontrar mejores talentos, comience por el final.

S

iempre me sorprende encontrarme con quienes desprecian las cartas de presentación. Los detractores de las cartas de presentación argumentan que los reclutadores no las leen y que son una pérdida de tiempo para todos.

No podría estar más en desacuerdo. Los expertos en investigación y reclutamiento respaldan el argumento de que enviar una carta de presentación reflexiva y personalizada puede aumentar significativamente sus posibilidades de avanzar a la siguiente etapa del proceso de selección: una entrevista. En una encuesta realizada en 2023 por Resume Genius a 625 gerentes de contratación de EE.UU., el 83% dijo que leían con frecuencia (o siempre) las cartas de presentación que recibían. Sorprendentemente, el 73% de los gerentes cuyas empresas no requieren cartas de presentación las leen con frecuencia. Y casi la mitad dijo que leían la carta de presentación de un candidato antes que su currículum.

Lo que una carta de presentación puede hacer y un currículum no

Para los puestos en los que las habilidades de comunicación son fundamentales, las cartas de presentación también demuestran de manera única la capacidad (o la incapacidad) para redactar y corregir textos.

A diferencia de un currículum, una carta de presentación también ofrece una oportunidad para describir expresiones personales únicas, incluyendo el tipo de trabajo que le inspira y los proyectos que disfruta.

Por último, solo una carta de presentación puede proporcionar detalles y contexto críticos que podrían mitigar suposiciones descalificadoras sobre cuestiones como cambios en la trayectoria profesional, flexibilidad para reubicarse o periodos sin empleo.

Dar a los reclutadores lo que buscan

La carta de presentación es su oportunidad para transmitir cómo sus valores personales en el entorno laboral (como la colaboración, la comunicación abierta, la inclusión, la construcción de consensos y la adaptabilidad) se alinean con la cultura organizacional descrita en la oferta de trabajo.

También puede haber alguna coincidencia relacionada con el trabajo que valga la pena compartir, como haber trabajado previamente o colaborado con la empresa o su personal, familiares que hayan realizado trabajos afines a la misión, o experiencias de su pasado que hayan sido clave para despertar su interés en el campo.

Cuándo enviar una carta de presentación

Obviamente, no envíe una carta de presentación si se le indica explícitamente que no lo haga.

En el otro extremo del espectro, cuando una carta de presentación es obligatoria, su decisión de enviarla debería ser igual de clara. Con cientos de solicitudes frente a ellos, los reclutadores podrían estar buscando formas sencillas de rechazar candidatos. ¿Por qué darles una razón?

Si una plataforma de solicitud de empleo indica que la carta de presentación es opcional, la mayoría de los reclutadores aún recomienda enviarla porque las probabilidades están a su favor.

¿Y si en la oferta de trabajo no se menciona nada sobre la carta de presentación? Muchos reclutadores, y el sentido común, siguen diciendo que la envíe. A menudo puede subir varios documentos en el apartado donde dice “Suba su CV”.

Cómo redactar una carta de presentación eficaz

Una carta de presentación solo puede cumplir su función si la información es relevante, la redacción es persuasiva y está organizada de forma inteligente.

¿No sabe por dónde comenzar a redactarla? He aquí una plantilla útil de seis pasos para empezar:

1. Comience con una declaración inicial que exprese o ilustre cómo su entusiasmo por el puesto impulsa su interés de trabajar allí.

2. Conecte sus habilidades y experiencias laborales con las habilidades y experiencias requeridas en la descripción del puesto.

3. Mencione contactos o experiencias de colaboración que haya tenido con la empresa, así como cualquier conexión personal con su misión.

4. Añada detalles relevantes de apoyo, como publicaciones, habilidades especiales, experiencias de vida únicas o valores alineados.

5. Explique brevemente cualquier aspecto de su currículum que pueda generar preguntas, como periodos sin empleo, estancias laborales muy breves, falta de progresión profesional o cambios significativos de carrera.

6. Finalice expresando su entusiasmo por contribuir a la misión específica o a los resultados de la organización.

D

esde hace más de 150 años, la Rijksakademie van Beeldende Kunsten se ha dedicado a identificar y desarrollar talento artístico.

Con una tasa de aceptación inferior al 2%, la Rijksakademie atrae actualmente a más de 1,600 solicitantes holandeses e internacionales que compiten por un número limitado de plazas en su programa de dos años. Nuestra investigación, que incluyó un estudio de las selecciones de la Rijksakademie, ha descubierto formas de mejorar el proceso de selección de individuos e ideas de alto potencial. Sugerimos varios elementos que usted debería considerar incorporar en su proceso para decidir qué talento creativo o ideas innovadoras elegir.

Establezca criterios relativamente amplios.

Contar con alguna evidencia tangible de un historial de innovación en el pasado facilita la selección de candidatos. Sin embargo, nuestros estudios también sugieren que los comités de selección obtienen mejores resultados cuando mantienen sus criterios relativamente amplios. Tener criterios de selección demasiado específicos obliga a los responsables de la toma de decisiones (como jurados o reclutadores) a pensar en términos de listas de verificación; sin embargo, el talento innovador es, por naturaleza, más difícil de definir. Las personas con experiencia en un determinado ámbito están mejor preparadas para identificar dicho talento. Por ejemplo, la Rijksakademie no utiliza criterios formales ni sistemas de puntuación, sino que confía en expertos (muchos de los cuales participan en el proceso de selección año tras año) para evaluar el potencial creativo de los candidatos, algo que es inherentemente difícil de cuantificar.

No intente elegir lo mejor de lo mejor.

Los profesionales resultaron ser sorprendentemente buenos para detectar talento y, si usted conoce bien el puesto para el que está contratando, probablemente también lo sea. Sin embargo, al momento de tomar las decisiones finales, puede ser más útil centrarse en objetivos como la diversidad o la compatibilidad cultural en lugar de creer que es posible reducir el grupo a lo mejor de lo mejor. Aunque no probamos esta idea en nuestro estudio, podría resultar más barato y eficaz asignar a los finalistas una tarea creativa en lugar de someterlos a una serie de entrevistas extenuantes.

Involucre a los expertos desde el inicio del proceso.

A menudo, los expertos son llamados al final del proceso para elegir entre un pequeño grupo de finalistas. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que, para aprovechar al máximo su experiencia, es mejor utilizarlos en la primera fase de selección y dejar que otro equipo tome la decisión final. De hecho, el comité encargado de la decisión final no necesariamente tiene que estar compuesto por expertos y, como sugerimos antes, podría incluso basar su selección en criterios como metas de diversidad o compatibilidad entre miembros del equipo.

Cree una comunidad.

El proceso de selección de la Rijksakademie es lo suficientemente competitivo como para que el simple hecho de ser finalista sea un honor que los artistas destacan en sus currículums. Esto sugiere que el propio proceso genera valor para los artistas. Dependiendo de sus objetivos, usted podría aprovechar este sentimiento fomentando un sentido de comunidad entre un grupo más amplio, que incluya también a los finalistas que no fueron seleccionados. Por ejemplo, la organización de eventos de networking, foros o actividades de desarrollo profesional puede generar valor y oportunidades para este grupo más amplio, fortaleciendo así la reputación de su organización como un facilitador de talento, colaboración y crecimiento profesional.

Según nuestros hallazgos, un proceso de selección más ágil (que priorice la toma de decisiones por parte de expertos desde el inicio) puede ayudarlo a seleccionar personas e ideas realmente prometedoras sin caer en los riesgos de un escrutinio excesivo. Adoptar este enfoque no solo le ahorrará tiempo y dinero, sino que también lo llevará a personas con alto potencial e ideas innovadoras. En última instancia, al confiar en la visión de los expertos desde el principio, permitirá que su organización tome decisiones más inteligentes (e impactantes) con confianza.

T

odo el mundo comete errores de contratación. Incluso con los mejores reclutadores, herramientas y evaluaciones a su disposición, es simplemente imposible hacerlo bien el 100% del tiempo. Esto se debe a que el reclutamiento y la contratación involucran una variable muy importante que ningún algoritmo o gerente de contratación experimentado puede predecir por completo: las personas. Cuando se trata de humanos, que no solo poseen valiosos talentos y habilidades, sino también peculiaridades, emociones, egos e (inevitablemente) defectos, los resultados pueden variar.

¿Cómo puede saber cuándo debe ayudar a un nuevo empleado con dificultades a mejorar, o cuándo es mejor terminar su empleo? No hay una respuesta correcta para todos, pero hay algunas cosas que pueden ayudarlo a tomar la mejor decisión. He aquí cuatro pasos a considerar:

1. Reevalúe su experiencia de incorporación.

Tal vez una nueva contratación no se está desempeñando como esperaba, o simplemente no está haciendo clic con el equipo. Alrededor de los 30 días, todavía es lo suficientemente temprano para darles el beneficio de la duda y asegurarse de que estén recibiendo el apoyo que necesitan para tener éxito. De un paso atrás y reflexione sobre si los ha preparado para el éxito.

— ¿Fijó expectativas claras? El desempeño deficiente puede ser un síntoma de que un nuevo empleado no comprende las normas de la organización y las expectativas de su puesto. Comunicarlas claramente por adelantado durante el proceso de contratación e incorporación puede mitigar muchos obstáculos más adelante.

— ¿Les ha dado las herramientas necesarias para tener éxito? Determine si han recibido la capacitación adecuada para realizar sus funciones laborales, o si hay otros recursos u orientación que podría brindarles que los ayudarían a tomar ritmo más rápido. Emparejarlos con un mentor o brindarles capacitación adicional sobre las tecnologías que usa su departamento son solo algunas de las formas en que puede ayudarlos.

— ¿Usted ha sido accesible? Debe haber muchas idas y venidas durante el proceso de incorporación, con controles regulares e individuales durante las primeras semanas de empleo.

Si usted no tiene tiempo para tratar con un nuevo empleado, las posibilidades de fracaso son altas.

Si identifica brechas en la experiencia de incorporación, puede trabajar para llenarlas y trazar un curso más exitoso hacia adelante. Restablezca las expectativas, vuelva a abrir las líneas de comunicación y asegúrese de que tengan todas las herramientas y el apoyo que necesitan para tener éxito.

2. Busque el consejo de un mentor.

Antes de tomar cualquier decisión, es útil consultar a un mentor de confianza que pueda ofrecerle una opinión objetiva desde un lugar de experiencia. Comparta algunas de las dificultades que enfrenta para poner al día a su nuevo empleado y hágale saber qué pasos ha tomado hasta ahora.

Idealmente, esta persona debería sentirse cómoda de disentir con usted, desafiar su proceso de toma de decisiones y ofrecer comentarios que tal vez no le resulten fáciles de escuchar. Usted no quiere una caja de resonancia, sino un líder experimentado que pueda empujarlo a crecer en su papel como gerente. Al mismo tiempo, recuerde que nadie tiene todas las respuestas. Obtenga una perspectiva de la situación y luego use su mejor juicio para tomar la decisión correcta para su equipo.

3. Comuníquese con su gerente.

Además de buscar el consejo de un mentor, también es importante que su propio jefe esté al tanto de sus preocupaciones. De esta manera, usted no solo obtendrá el beneficio de su asesoramiento y apoyo, sino que también se asegurará de no sorprenderlos si termina despidiendo al nuevo empleado. Lo último que quiere su gerente es que lo sorprenda su solicitud de despedir a alguien en la marca de 90 días y sin previo aviso.

4. Compruebe su instinto.

Supongamos que le ha dado a un nuevo empleado 90 días para ponerse al día en su nuevo rol y ha abordado las deficiencias de capacitación, pero este sigue en dificultades. Lo más probable es que no sea un problema de gestión. El siguiente paso es hacerse estas cuatro preguntas para verificar su instinto:

— Sabiendo hoy lo que sabe ahora sobre el rol y el empleado, ¿recontrataría con entusiasmo a estas personas para el mismo rol?

Podrían ser más adecuadas para otro puesto en su empresa, o tal vez no las volvería a contratar.

— Suponiendo que tengan la capacitación y las herramientas adecuadas, ¿tienen también la aptitud mental y la capacidad necesarias para tener éxito? La capacitación solo puede llegar hasta cierto punto y, en algún momento, un individuo simplemente tiene que ser el adecuado para las demandas del trabajo. ¿Son capaces de resolver las cosas o siempre están buscando respuestas? Busque ejemplos de determinación, capacidad mental o simplemente la capacidad de hacer las cosas.

— Si tuviera un equipo completo formado por este empleado, ¿qué tan fuerte sería? Si tiene una sensación de hundimiento, ese es un buen indicador de si este empleado lo logrará o no.

— Si el empleado entrara a su oficina mañana y renunciara, ¿usted se sentiría aliviado? Si la respuesta es sí, despedirlo probablemente es el movimiento correcto. Si la respuesta es no, considere entrenarlo y revisar si se le ha proporcionado todo lo que necesita para tener éxito.

Le debemos a cada nuevo empleado la oportunidad de mejorar y tener éxito en su función, pero eso no significa que tengamos que aferrarnos a un empleado problemático para siempre. Si bien puede optar por invertir en su éxito, al final, el movimiento correcto podría ser quitar y reemplazar. Si ese es el caso, no espere, actúe. Nunca permita que el miedo a las conversaciones difíciles le impida fortalecer su negocio y apoyar el éxito de su equipo.