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a pandemia del coronavirus ha sido una fuente constante de privaciones. Una de las cosas de las que nos hemos visto privados son los encuentros fortuitos en el trabajo. Para muchas personas, encontrarse con compañeros en el pasillo y escuchar a los jefes decir “buen trabajo” después de un día difícil eran los momentos más destacados en la vida de oficina. Sin las interacciones casuales con nuestros colegas, puede ser mucho más difícil encontrar alegría en nuestro trabajo. Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?

Ofrecemos una humilde sugerencia: la amabilidad.

El compromiso de ser amables puede aportar muchos beneficios. Por ejemplo, practicar la amabilidad puede tener un efecto positivo en los compañeros de trabajo. Ser reconocido en el trabajo ayuda a reducir el agotamiento y el ausentismo de los empleados, además de mejorar su bienestar, según reafirma Gallup año tras año en sus encuestas a trabajadores estadounidenses. Recibir elogios puede ayudar a las personas a sentirse más realizadas, aumentar su autoestima, mejorar su autoevaluación y desencadenar emociones positivas, como lo han demostrado décadas de investigación.

La amabilidad también puede ayudarnos a sentir que nuestra vida tiene más sentido. Sacamos conclusiones sobre quiénes somos al observar nuestro propio comportamiento, y nuestros actos de amabilidad nos hacen creer que tenemos lo necesario para ser buenas personas.

Por último, como hemos descubierto en una nueva serie de estudios, hacer cumplidos puede hacernos incluso más felices que recibirlos, y tiene un efecto bola de nieve. Cuando las personas reciben un acto de amabilidad, lo devuelven, a menudo a alguien completamente nuevo. Esto conduce a una cultura de generosidad dentro de la organización.

Los efectos de la amabilidad en los resultados financieros también están bien documentados. En un estudio emblemático que analizó más de 3,500 unidades de negocio con más de 50,000 personas, los investigadores descubrieron que los actos de cortesía, ayuda y reconocimiento estaban relacionados con los objetivos centrales de las organizaciones. Una mayor frecuencia de estos comportamientos permitía predecir mayores niveles de productividad y eficiencia, así como tasas más bajas de rotación de personal.

En primer lugar, usted puede liderar con el ejemplo. Al ofrecer cumplidos y elogios a sus empleados, es probable que los líderes motiven a los miembros del equipo para que repliquen dicho comportamiento, creando normas de amabilidad dentro de los equipos.

En segundo lugar, los líderes pueden reservar tiempo durante las reuniones en Zoom para una “ronda de amabilidad”, en la que los miembros del equipo tengan la libertad de reconocer el trabajo de los demás. Esto no tiene que tomar mucho tiempo: incluso unos pocos minutos a la semana serán suficientes.

En tercer lugar, considere entregar pequeños bonos de reconocimiento inmediato. Empresas como Google han utilizado sistemas de “bonos entre pares” para incentivar a los empleados a enviarse pequeñas cantidades de dinero (provenientes de un fondo de la organización) entre ellos, como muestra de agradecimiento por un trabajo particularmente eficaz. Incluso unos pocos dólares pueden tener un efecto positivo. Las investigaciones demuestran que las personas valoran tanto los pequeños actos de amabilidad como los grandes.

El poder de la amabilidad puede mitigar los efectos negativos de nuestro mundo social cada vez más digital. Se trata de una habilidad de liderazgo esencial que puede propagarse entre las personas y transformar la cultura del lugar de trabajo.

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a visibilidad importa en todos los niveles, pero mientras más alto se encuentra en la organización, más innegociable se vuelve. Se espera que usted justifique su impacto en el negocio y el salario más alto que viene con su puesto. Hay más miradas puestas en usted y un mayor escrutinio sobre todo lo que hace.

Pero, a medida que avanza, hablar de sus aportaciones se vuelve más complicado. Usted está más alejado de la ejecución del día a día. Ya no es quien construye el modelo financiero, soluciona errores o extrae datos: ahora lo hace su equipo. Así que cuando alguien le pregunta qué ha logrado últimamente, puede preguntarse: “¿Cómo articulo mi valor sin atribuirme el crédito por el trabajo que hicieron otros?”

Existe un punto intermedio entre reconocer sus logros y no opacar a los demás. A continuación, le comparto cómo hablar de su impacto a nivel sénior de una manera honesta que construya credibilidad y le haga ganar el reconocimiento que merece.

Use “nosotros, luego yo”

Reconozca a personas o equipos específicos, y después mencione su propio esfuerzo individual. Esta estructura le permite celebrar primero a los demás mientras deja claro qué aportó usted. Además, suena más creíble que comenzar con “yo”, ya que la mayoría del trabajo a nivel sénior sucede a través de otros.

Hable de la escala

Cuando usted ya no realiza trabajo operativo directo, el éxito se mide por el tamaño y la complejidad de lo que dirige. Decir “lideré la campaña” o “administro operaciones” sin contexto no comunica mucho. Una campaña puede ser una prueba de unos cientos de dólares o un relanzamiento de millones. Las operaciones pueden significar un solo almacén o una cadena de suministro global. Sin detalles como el presupuesto, el impacto en clientes o el horizonte temporal, no hay forma de medir el nivel en el que se opera.

Cuantificar la escala deja claro su rol sin necesidad de explicaciones excesivas. Cuando usted dice: “lideré una migración de plataforma que afectó a 100,000 usuarios”, nadie asume que escribió el código. Pero los verbos siguen siendo importantes. “Lancé un servicio para dos millones de clientes” sugiere que usted lo hizo personalmente, lo cual es poco probable y puede incomodar a otros. “Yo dirigí el lanzamiento que llegó a dos millones de clientes” aclara su papel. Otros verbos orientados al liderazgo incluyen: guiar, aprobar, dar luz verde, auditar, supervisar y asegurar la aprobación de las partes involucradas.

Demuestre juicio estratégico

Cualquiera puede explicar qué ocurrió. Su ventaja competitiva está en explicar por qué ocurrió, específicamente las decisiones que evaluó, los sacrificios que consideró y las cosas a las que dijo que no. Compartir su razonamiento pone en evidencia su capacidad ejecutiva y demuestra que está pensando en resultados organizacionales como ingresos, reputación y riesgo.

Nombre el trabajo invisible

Rara vez otros ven la construcción de relaciones, la resolución de conflictos y la influencia que usted tuvo que ejercer para lograr resultados. Nadie sabe, por ejemplo, que usted tuvo seis conversaciones distintas para alinear a dos departamentos, a menos que usted lo mencione.

Destaque su labor de gestión

En su nivel, se le evalúa por su capacidad para desarrollar talento y hacer avanzar la misión, visión y valores de la organización. Hágalo explícito.

Articular su impacto no es presumir ni algo que deba posponer hasta que esté “menos ocupado”. Su visibilidad influye en todo, desde el presupuesto y el número de personas a su cargo que recibe, hasta las oportunidades de crecimiento que le confían. Con unos pequeños ajustes en cómo habla de los resultados, puede dejar claro su impacto sin que parezca que se está autopromocionando.

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os trabajadores informan de manera persistente que se sienten poco valorados. La mayoría afirma que no recibe el reconocimiento que se merece por el trabajo que hace; más de la mitad dice sentirse “solo un poco valorada” o “nada valorada”; y el 55% de los empleados estadounidenses no recibe un reconocimiento significativo.

El poder de la afirmación

En mi investigación sobre la importancia de sentir que uno importa y sobre cómo las personas se sienten significativas en el trabajo, hice una pregunta sencilla: “¿En qué momentos se siente usted más consciente de que importa?”. La mayoría de las personas no mencionó premios, recompensas, beneficios ni aumentos salariales. En su lugar, describieron interacciones breves pero constantes con líderes que reconocían sus fortalezas, señalaban la influencia que tenían sus esfuerzos a lo largo del tiempo o les recordaban que sus contribuciones cotidianas eran necesarias.

Estos no son ejemplos genéricos de agradecimiento o reconocimiento. Son experiencias de afirmación específica: momentos en los que las cualidades únicas de una persona y el impacto de su trabajo son observados, expresados con palabras y validados.

La buena noticia es que los líderes pueden aprender las habilidades interpersonales que necesitan para ofrecer afirmaciones regulares y valiosas. Así es como pueden hacerlo:

Observe y nombre los dones únicos

Para crear la convicción de que somos valorados, debemos experimentar pruebas constantes de cómo se nos valora. Los líderes pueden empezar por observar y nombrar cuatro dones cotidianos que cada persona aporta: fortalezas, propósito, perspectiva y sabiduría.

Después, puede compartir lo que ha descubierto con cada integrante del equipo usando frases como: “Puedo ver que una de sus fortalezas es…” o “Usted hace que este equipo sea mejor al…”.

Muestre a las personas la diferencia que marcan

Los líderes con habilidad para la afirmación les dan a las personas pruebas de su impacto único. La investigación indica que este tipo de afirmación impulsa un aumento en la motivación, el desempeño y la productividad.

Para mostrarles a las personas la diferencia que marcan:

— Recopile ejemplos de cómo su equipo genera un impacto único. Estos ejemplos deben ser aquellos que usted haya observado personalmente.

— Cree una cadencia para compartir historias significativas. Programe tiempo para compartir las historias significativas que ha recopilado.

— Use un lenguaje afirmativo. Cuando comparta el impacto que generan las personas, utilice un lenguaje que le recuerde a cada una su influencia.

Ofrezca gratitud significativa

Las personas que he entrevistado y que dicen sentirse valoradas en el trabajo también me comentan que reciben un tipo especial de gratitud que va más allá de un simple “gracias” o “buen trabajo”. Reciben una gratitud que les muestra qué hicieron, cómo lo hicieron y por qué fue importante.

La gratitud significativa incluye cuatro componentes:

— Detalles: ¿Dónde ocurrió? ¿Quiénes estaban presentes?

— Comportamientos: Nombre acciones específicas. Podría decir, por ejemplo: “Usted se acercó al pizarrón y pidió a cada persona que aclarara su perspectiva y la fue anotando”.

— Dones: Nombre los dones únicos que la persona puso en práctica.

— Impacto: Muéstrele el impacto que generó.

Esta forma de gratitud les da a las personas algo que la mayoría de los símbolos de aprecio y reconocimiento no ofrecen: evidencia de su importancia.

Una cultura de afirmación

Construir una cultura de afirmación requiere que los líderes modelen estas prácticas, capaciten a todos los gerentes para hacer lo mismo y evalúen de manera regular si los empleados realmente se sienten valorados a través de sus interacciones diarias. Recuerde: cada vez que un líder le ofrece a alguien una prueba clara de su importancia, fortalece la creencia de que esa persona importa. Y cuando las personas sienten que importan, actúan como si importaran. Se involucran, se comprometen y se quedan.

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scriba notas de agradecimiento a su equipo

Expresar gratitud a sus empleados puede resultar incómodo o extraño. Sin embargo, felicitar a los miembros de su equipo puede ser un gesto poderoso, generoso y motivador. Intente escribir una tarjeta o un correo electrónico que vaya más allá de una simple nota de agradecimiento.

Para escribir una nota de agradecimiento que tenga impacto, enfóquese en las fortalezas de sus empleados. Comience destacando una característica específica que usted admire de ellos. Luego, explique por qué valora ese atributo y ofrezca un ejemplo real de cómo tuvo un impacto positivo en el equipo.

Notas como estas ayudarán a que los miembros de su equipo vean sus propias habilidades a través de sus ojos. También centran la atención de sus empleados en lo que está funcionando bien y les transmiten que realmente importan.

Este consejo es una adaptación de “Notes of Appreciation Can Boost Individual and Team Morale”, de Whitney Johnson y Amy Humble.

Lidere con compasión

Ser un líder compasivo no es solo algo agradable de hacer: es una poderosa herramienta para aumentar la satisfacción, la productividad y la retención de los empleados, especialmente en tiempos difíciles.

Primero, comience poco a poco. Demostrar compasión no siempre requiere grandes gestos. Un simple comentario alentador, una breve conversación de seguimiento o una expresión de gratitud pueden hacer una gran diferencia.

Después, sea intencional al ofrecer ayuda. Cuando un empleado está atravesando dificultades a nivel personal, en lugar de hacer preguntas como: “¿Necesita ayuda?” o “¿Hay algo que pueda hacer?” (que a menudo suenan como invitaciones a decir “no”), intente preguntar: “¿Qué puedo hacer hoy para serle de ayuda?”

Este consejo es una adaptación de “Leading with Compassion Has Research-Backed Benefits”, de Stephen Trzeciak et al.

Pequeñas formas de mostrar aprecio y gratitud

Comience revisando periódicamente cómo están sus empleados. Deles el espacio para compartir en qué están trabajando o qué están haciendo.

También debe ofrecer retroalimentación equilibrada. El reconocimiento es valioso, pero los empleados también quieren saber en qué pueden mejorar. Solo procure no dar ambos tipos de retroalimentación al mismo tiempo: separe claramente lo positivo de lo que se puede mejorar.

Ofrecer oportunidades de crecimiento o asignaciones retadoras es otra forma de mostrar a los empleados que son respetados y valorados. Por ello, tómese el tiempo para hablar explícitamente sobre su potencial.

Por último, convierta el aprecio en un hábito. Intente incorporarlo en sus rutinas habituales, por ejemplo, dedicando los primeros 15 minutos de la semana a escribir una nota personal de agradecimiento o comenzando las reuniones de equipo reconociendo los logros de miembros específicos del equipo.

Este consejo es una adaptación de “The Little Things That Make Employees Feel Appreciated”, de Kerry Roberts Gibson, Kate O’Leary y Joseph R. Weintraub.

Agradezca a sus colegas de una manera significativa

Todos queremos sentirnos apreciados. Y ahora es tan buen momento como cualquier otro para expresar su gratitud a sus colegas. Para escribir una nota de agradecimiento significativa, siga algunas reglas sencillas.

Comparta el contexto de su mensaje. Podría decir algo como: “Estuve reflexionando sobre nuestro último proyecto durante el fin de semana y me di cuenta de que nunca le di las gracias”, o “Hemos estado tan ocupados últimamente que me di cuenta de que no me he tomado el tiempo para decirle lo mucho que valoro su trabajo”.

Después, comparta lo que genuinamente aprecia y por qué. Deje claro cómo sus acciones han impactado su experiencia laboral, desde sacarle una sonrisa en un día difícil hasta apoyarle durante un periodo complicado. Sea lo más específico posible. Al hacerlo, ayudará a la otra persona a entender exactamente por qué usted se siente así.

Este consejo es una adaptación de “How to Write a Meaningful Thank-You Note”, de Christopher Littlefield.

Practique una comunicación amable

La mayoría de nosotros queremos comunicarnos con amabilidad, pero puede ser difícil transmitir calidez y compasión en circunstancias frustrantes, estresantes o desesperantes. Tres prácticas pueden ayudarle tanto en sus interacciones cotidianas como en conversaciones importantes y difíciles.

Primero, enfrente la confrontación con gracia. Esto significa mantener una sonrisa y mostrar paciencia y cortesía cuando un empleado le trae noticias difíciles o cuestiona su toma de decisiones. Un tono abierto indicará que usted está ahí para escuchar, procesar y resolver problemas, no para reprender o imponer su autoridad.

Después, otorgue reconocimiento siempre que pueda. Reconocer a sus empleados y mostrarles gratitud fomentará su entusiasmo, esfuerzo, confianza y lealtad.

Por último, dé a las personas espacio y claridad para no tomarlas por sorpresa. Programe las conversaciones con anticipación o pregúnteles si es un buen momento para hablar, y ofrézcales un breve adelanto de los temas que le gustaría tratar.

Estos gestos simples y amables le darán a su interlocutor la oportunidad de prepararse y dejarán claro que usted está interesado en escuchar su respuesta.

Este consejo es una adaptación de “The Simple Power of Communicating with Kindness”, de Sally Susman.

Modele la amabilidad en su equipo

Los beneficios de la amabilidad en el trabajo están bien documentados. Pero ¿cómo puede promover realmente el cuidado y la generosidad dentro de su equipo?

Primero, predique con el ejemplo. Las personas están muy atentas a los comportamientos de los miembros del equipo con mayor estatus: cuando usted felicita a sus empleados, es probable que ellos imiten su comportamiento.

Segundo, reserve tiempo durante las reuniones por Zoom para una “ronda de amabilidad”, en la que los miembros del equipo sean libres de reconocer y elogiar el trabajo de los demás.

Por último, considere la posibilidad de ofrecer pequeños bonos puntuales nominados por compañeros, para permitir que las personas reconozcan el trabajo de sus colegas. Si cuenta con un presupuesto limitado, una tarjeta de regalo o un pequeño obsequio pueden ser una muestra de agradecimiento muy significativa.

Como líder, es su responsabilidad establecer un tono de amabilidad en su equipo. Estos pequeños gestos pueden tener un gran impacto.

Este consejo es una adaptación de “Don’t Underestimate the Power of Kindness at Work”, de Ovul Sezer et al.

Para elevar la moral, lidere con gratitud

Cuando las personas están estresadas, es más probable que traten mal a quienes las rodean. Sin embargo, las investigaciones muestran que crear una cultura de gratitud en su equipo no solo puede animar a las personas y elevar la moral, sino que también puede prevenir el maltrato en el lugar de trabajo. Así que, sea un modelo a seguir.

Por ejemplo, ofrezca a cada empleado un agradecimiento sincero y personalizado por su esfuerzo durante este año. O cree tiempo y espacio (físico o virtual) para la gratitud. Algunos empleados pueden sentirse incómodos expresando su aprecio de forma verbal, por lo que usted podría crear un muro de agradecimiento o un canal dedicado en Slack para que los empleados se reconozcan entre sí.

Como alternativa, puede iniciar las reuniones con “registros” de gratitud, durante los cuales los miembros del equipo expresen una cosa por la que se sienten agradecidos. O considere crear oportunidades para que clientes, usuarios, pacientes u otros beneficiarios expliquen cómo el trabajo de sus empleados ha tenido un impacto positivo en sus vidas.

Este consejo es una adaptación de “Building a Better Workplace Starts with Saying ‘Thanks’”, de Lauren R. Locklear et al.

E

l entorno tumultuoso de hoy: la pandemia, la economía, la guerra, la política divisiva, la naturaleza cambiante del trabajo y la continua incertidumbre, genera emociones en casi todos. Y esas emociones, sin duda, tienen un impacto en el compromiso de las personas en el trabajo.

Para abordar este problema, muchas organizaciones están priorizando el cuidado de los empleados. Sin embargo, a pesar de los innumerables esfuerzos bien intencionados, una encuesta de Deloitte a 1,000 profesionales encontró que estamos fallando. El principal impulsor del agotamiento es la falta de apoyo o reconocimiento por parte del liderazgo.

Una forma simple pero poderosa de conectarse y cuidar a los empleados es reconocer sus emociones, especialmente las negativas. Las investigaciones muestran que identificar o reconocer las emociones de los demás genera confianza.

¿Por qué el reconocimiento importa?

La retroalimentación positiva o el reconocimiento hace que los miembros de la comunidad se sientan valorados, reduce las diferencias de poder y estatus entre ellos, y puede aumentar el sentido de pertenencia de todos. Aunque el reconocimiento no cuesta prácticamente nada, es una herramienta que los líderes y las organizaciones subutilizan.

Cuando somos reconocidos por los miembros de nuestra comunidad, sentimos un vínculo más estrecho con ellos. Esto también es lo que Tony Schwartz, fundador y CEO de Energy Project (que se enfoca en el bienestar corporativo) descubrió antes de la pandemia, cuando su organización entrevistó a cirujanos cardíacos y sus enfermeros de cuidados intensivos en un hospital grande y conocido, donde la falta de personal, las largas horas y el agotamiento eran generalizados. El equipo de Schwartz preguntó a docenas de enfermeros cuál era el mayor desafío al que se enfrentaban en el trabajo. Sorprendentemente, dijeron que era insuficiente el aprecio de los cirujanos cuyos pacientes atendieron con tanta devoción.

Schwartz y su equipo luego acudieron a los cirujanos, quienes estaban mucho mejor remunerados que los enfermeros, pero trabajaban en condiciones difíciles y de alto estrés. ¿Cuál fue su mayor desafío? Una vez más, el equipo se sorprendió. La respuesta más común fue la falta de reconocimiento por parte de los administradores del hospital.

Tiene sentido que las culturas solidarias importen. Recibir elogios libera dopamina, que se asocia con el bienestar y la alegría, mientras que la gratitud le da a ambas partes un impulso en el estado de ánimo. Con un aumento en las personas que se sienten desconectadas y solas, el reconocimiento es más difícil de conseguir y más necesario, porque ayuda a construir relaciones.

Los investigadores Sigale Barsade y Olivia O’Neill estudiaron el “amor de compañía” (que describieron como “sentimientos de afecto, compasión, cuidado y ternura por los demás”) a largo plazo, en un gran centro de atención médica y hospital, en el transcurso de 16 meses.

Los empleados que sentían cariño por parte de sus colegas tenían menos agotamiento emocional, menos ausentismo, mejor trabajo en equipo y mayor satisfacción. Los beneficios fluyeron hacia los pacientes, quienes informaron estados de ánimo más positivos, una mejor calidad de vida, mejores resultados de salud y menos viajes a la sala de emergencias. Las familias reportaron mayor satisfacción y disposición a recomendar.

Después, para probar si esto era exclusivo de la atención médica, los investigadores encuestaron a 3,201 empleados en siete industrias diferentes, desde servicios financieros hasta bienes raíces, y encontraron resultados similares: Los empleados que se sentían libres para expresar cuidado, afecto y compasión por los demás estaban más satisfechos y comprometidos con la organización.

Elevar tanto a los individuos como a los equipos, y reconocer las emociones, construye comunidades más fuertes, incrementa la confianza y ayuda a las personas a sentirse cuidadas. Dado que el entorno actual sigue siendo incierto, involucrar a los empleados de esta manera es más importante que nunca.

N

o es ningún secreto que practicar la gratitud ofrece numerosos beneficios que pueden mejorar significativamente el rendimiento individual y organizacional. Pero ¿y si le dijéramos que la gratitud también tiene sus trampas?

Si alguna vez ha aceptado un aumento modesto, ha hecho un movimiento lateral o ha accedido a un proyecto adicional a pesar de su gran carga de trabajo (sintiéndose agradecido por el reconocimiento de su jefe, pero silenciando sus verdaderas ambiciones por miedo a parecer desagradecido), entonces ha experimentado una de las trampas de la gratitud excesiva, sin siquiera darse cuenta. (Pero esto no es tan inusual como cree).

Las tres trampas de la gratitud excesiva

Caer en una trampa de gratitud podría volverlo complaciente y obstaculizar su desarrollo profesional al crear una barrera para la autodefensa efectiva. A medida que inicia o continúa con su práctica de gratitud, sea consciente de estas tres trampas (y aprenda a evitarlas).

Trampa #1: Conformarse con el statu quo o aceptar menos

Para evitar la complacencia y las oportunidades perdidas, comprenda que la autopromoción es esencial para el crecimiento profesional y reconozca que aspirar a más no niega la gratitud por las circunstancias presentes. De hecho, aspirar a más refleja una ambición saludable y un deseo de mejora continua.

Las “afirmaciones en primera persona” le permiten expresar su perspectiva de manera asertiva y, al mismo tiempo, ayudan a que los oyentes comprendan su punto de vista sin sentirse atacados, lo que facilita una comunicación más clara. También mejoran la inteligencia emocional al aumentar la conciencia de sus propias emociones. Por ejemplo, en lugar de decir “Usted no me da suficientes proyectos desafiantes”, reformule esta declaración: “Me siento preparado para asumir tareas más exigentes que amplíen mis habilidades, y me gustaría conversar sobre cómo puedo aportar más al equipo”.

Este replanteamiento evita la culpa, se centra en una mentalidad proactiva e invita al diálogo colaborativo sobre las oportunidades de crecimiento.

Trampa #2: Evitar las conversaciones difíciles

Expresar agradecimiento por las oportunidades o el apoyo no impide abordar temas incómodos, incluidos los problemas sistémicos. Una forma de evitar esta trampa es ajustar su mentalidad para centrarse más en lo que usted ha ganado que en lo que le han otorgado. Este cambio de perspectiva puede ayudarle a sentirse con el poder necesario para tener conversaciones difíciles con su jefe.

Cuando hable sobre preocupaciones relacionadas con la carga de trabajo con su supervisor, presente datos concretos que demuestren que se ha superado su capacidad.

Trampa #3: Ocultar las emociones negativas

Recuerde que es normal experimentar una multitud de emociones y que todas las emociones son válidas y cumplen una función, incluso las incómodas. Tener el valor de sentir emociones negativas puede ser empoderador: puede ser el combustible que necesita para impulsar el cambio.

Establecer límites es una parte esencial de este proceso e implica comunicar claramente sus límites y necesidades a los demás.

A

estas alturas, la mayoría de los profesionales reconocen el valor de tener una marca personal fuerte. Después de todo, si usted no está asociado con conceptos, puntos fuertes o puntos de vista particulares, probablemente es invisible dentro de tu organización. Por el contrario, si tiene una marca personal fuerte, la gente a menudo lo busca para oportunidades o quiere trabajar con usted. Una marca personal fuerte es una forma de asegurar su carrera.

En medio del agobio de las reuniones y otras obligaciones, ¿cómo podemos dedicar tiempo a avanzar en esta esfera crucial? Una solución es aplicar los principios de la gestión de proyectos. Siga estos pasos para que sea mucho más probable que sus esfuerzos de marca personal tengan éxito.

— Identifique su propósito. Aclare su propósito antes de empezar. Pregúntese varias veces, “¿Por qué estoy haciendo este proyecto?” La respuesta podría ser: ser reconocido por mi experiencia. Entonces pregúntese de nuevo, “¿Por qué quiero ser reconocido por mi experiencia?”

Podría contestar: Para tener más impacto en las ventas. De nuevo, ¿por qué? No hay respuestas equivocadas, pero es importante entender qué tanto le importa esto.

— Decida su inversión. Cuando se trata de su marca personal, la mayoría de su inversión probablemente será en forma de su tiempo. Por ejemplo, quizá decida centrarse en la creación de la red o de contenido (como iniciar un blog). Construir una marca personal fuerte puede tomar dos o tres años.

— Sea claro acerca de los beneficios y cómo los medirá. ¿Cómo sabrá que ha tenido éxito? ¿Qué habrá pasado y para cuándo? Por ejemplo, podría estar buscando beneficios como más ingresos o una codiciada promoción.

Dado que este es un proceso que se desarrolla a lo largo de muchos años, los beneficios rara vez se acumulan en semanas o incluso meses. Para mantenerse motivado, identifique pequeñas señales de progreso para monitorear a lo largo del camino.

— Identifique a sus interesados. Piense en las partes interesadas que pueden verse afectadas. Su jefe, por ejemplo, puede preocuparse de que esté tramando dejar su trabajo si de repente toma medidas para elevar su perfil. Siempre que sea posible, manténgalo informado de sus objetivos y consiga su apoyo.

Del mismo modo, identifique a quién le gustaría acercarse con su nueva marca personal robusta. Por ejemplo, si desea ser reconocido por su experiencia dentro de su campo, piense en maneras de ganar notoriedad.

— Disponga sus recursos y entregables. Es esencial dotarse de recursos suficientes, es decir, tiempo, para comprometerse con el nuevo proyecto. También es importante entender los resultados de los que usted será responsable. Todos los proyectos existen para desarrollar algo, a menudo algo nuevo, en forma de resultados y entregables. Esto puede tomar la forma de, por ejemplo, lanzar un podcast o iniciar una labor lateral enseñando en una universidad local.

— Clave su plan. Por último, el desarrollo de una programación regular para su proyecto de marca personal garantiza que, incluso si está ocupado, las tareas más importantes no caerán de su radar. Intente establecer una comprobación de estado semanal, el mismo día y hora de la semana.

Nunca podremos controlar completamente cómo nos ven los demás. Pero cuando maneja el cultivo de su marca personal como un proyecto, sus posibilidades de desarrollar una reputación de la que pueda estar orgulloso serán mucho mayores.

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os últimos dos años de agravada tensión emocional han dejado cada vez más claro que los gerentes necesitan dirigir su enfoque a conocer y apoyar el bienestar emocional de los empleados. Ya no basta con proporcionar las herramientas operativas y los recursos para que su equipo funcione, sino que usted también necesita crear seguridad psicológica para que prosperen. Eso significa sentirse cómodos con tener conversaciones incómodas.

Los líderes emocionalmente inteligentes no se esconden detrás de un escudo de desapego cuando alguien les presenta una dificultad. Pueden regular sus propias emociones y ayudan a los demás a hacer lo mismo. He aquí seis maneras de ser comprensivo cuando alguien comparte una situación o desafío emocional:

1. Valide su experiencia.

La validación puede ser tan simple como el reconocimiento; por ejemplo, “puedo ver por qué esto es agotador”. Especialmente cuando experimentan problemas de salud mental, las personas pueden sentirse solas e incluso rotas. Al validar la experiencia de alguien, no sólo está diciéndole “te veo”, también le está diciendo “te creo”, lo que puede consolar durante un tiempo difícil.

2. Busque entender.

Dele al miembro de su equipo la oportunidad de explicarse si así lo desea. Partir de una posición de curiosidad puede ser poderoso (por ejemplo, “Cuéntame más sobre eso”). Cuando buscamos entender, le estamos mostrando a la otra persona que nos preocupamos por ella, que queremos apoyarla y aprender más para que podamos hacer más.

3. Guíe un apoyo emocional y físico.

Cuando alguien está en dificultades, usted podría preguntar, “¿Cómo puedo apoyarte mejor ahora?” o “¿Qué sería útil en este momento?” En una situación altamente emocional, puede ser difícil para alguien pensar o ver qué puede ser útil para ellos. Hacer esta pregunta puede ayudar.

4. Ofrezca apoyo específico.

A veces la gente no sabe qué es lo que necesita, puede tener miedo de preguntar o no está segura de cuáles son las opciones que están disponibles para ellos. Usted podría preguntarles, “¿Sería útil X?” Ofrecer una forma específica de apoyarlos puede facilitar que alguien acepte ayuda.

5. Invite a la perspectiva en lugar de prescribir una solución.

Si usted ha pasado por una experiencia similar a la de un miembro de su equipo, no asuma que entiende y que lo que funcionó para usted funcionará para ellos. Tales suposiciones pueden minimizar las necesidades de la otra persona, centrar la conversación en usted y dejarlos sin apoyo. En lugar de ello, pruebe diciendo: “¿Sería útil escuchar lo que me ayudó en una situación similar?”

6. Reconózcalos y aprécielos.

Agradezca al miembro de su equipo por acudir a usted, por ejemplo: “Puedo ver que esto ha sido duro. Estoy aquí por ti. Gracias por confiar en mí con esta información”. Esto le indica a usted y a ellos que conversaciones como esta son importantes y refuerzan una sensación de seguridad para situaciones futuras.

Como líderes, a menudo queremos ayudar a aliviar y eliminar el malestar. Si somos honestos, también hay momentos en los que queremos eliminar la incomodidad no solo para los miembros de nuestro equipo, sino para nosotros mismos. No es nuestro trabajo curar, sino apoyar y hacer que sea seguro para ellos compartir. Está bien si usted no sabe qué decir; de hecho, el simplemente reconocer eso también puede ser poderoso.

M

uchos profesionales exitosos tienen dificultades para disfrutar de sus logros. Aunque la mayoría de nosotros sabemos intuitivamente que la felicidad no se obtiene a partir de la búsqueda de dinero, estatus o fama, no podemos dejar de intentarlo.

En lugar de tratar la satisfacción como una consecuencia de resultados particulares, dejándola a merced de correlaciones poco saludables con cosas como la riqueza, el estatus o más trofeos (estaré satisfecho cuando…), deberíamos tratarla como una habilidad, un comportamiento aprendido (estaré satisfecho porque…).

Si realmente desea una satisfacción duradera en la vida, deberá reaprender su enfoque para encontrarla.

Si usted es propenso a la insatisfacción en momentos en los que espera estar satisfecho, debe redefinir su relación con la satisfacción. Para comenzar, identifique qué criterios se le dificultan:

Reexamine su relación con el dinero

Hay cierto grado de satisfacción que el dinero puede comprar, pero en su mayor parte, las ciencias sociales han demostrado desde hace mucho tiempo que, al final, el dinero en sí mismo no satisface.

La pregunta más profunda a examinar entonces es: «”¿Qué significado le he dado a tener más dinero?” Hasta cierto punto, todos tenemos una relación compleja con el dinero. Cuando esa relación pasa de permitir nuestro bienestar a definir nuestro valor, hemos confundido los medios con el significado.

Reexamine su relación con el logro

La sensación de alcanzar una meta ganada con tanto esfuerzo es estimulante, pero ¿cuánto tiempo dura la euforia? Cuando conoce gente nueva, ¿en privado está ansioso de que sepan sobre sus éxitos?

Cuando nuestro historial de logros nos define, y alcanzar el siguiente peldaño en cualquier escalera que estemos subiendo nos consume, nuestra relación con el logro se ha vuelto poco saludable.

Reexamine su relación con el reconocimiento y el estatus

La admiración de aquellos a quienes respetamos se siente comprensiblemente gratificante, pero cuando nuestro disfrute de la importancia percibida degenera en un deseo insaciable por ella, estamos en problemas.

Para ser claros, no hay nada intrínsecamente malo con el dinero, los logros o el reconocimiento. Sin embargo, cuando nuestra satisfacción depende de ellos, los hemos vuelto contra nosotros mismos.

Reconfigure sus herramientas de medición

Si bien los últimos años ciertamente han hecho mella en el cambio de los valores de las personas, tenemos un camino por recorrer antes de que la retórica del cuidado personal y la vida con propósito se conviertan en la norma, colocándonos en caminos saludables hacia una satisfacción duradera.

He aquí tres cambios que pueden ayudarlo a reconfigurar la forma en que mide la satisfacción:

1. Pasar de la comparación a la compasión

En lugar de sentir o tratar de provocar envidia a través de la comparación, una respuesta más compasiva es la gratitud por el privilegio de hacer el trabajo que hace, por las experiencias positivas que ha tenido al hacerlo e incluso por los dolorosos reveses que lo han hecho mejor.

2. Pasar del conteo a la contribución

En lugar de mantener un puntaje perpetuo, contar su dinero, trofeos o seguidores, haga un balance de dónde está haciendo contribuciones. ¿En la vida de quién ha marcado una diferencia positiva? ¿Para quién ha creado oportunidades de crecimiento?3

3. Pasar del desprecio a la conexión

El desprecio hacia nosotros mismos conduce al aislamiento y la soledad. Es entonces cuando la conexión con los demás es precisamente el antídoto que necesitamos para sentirnos satisfechos. En lugar de volverse contra sí mismo o alejar a los demás, tenga el valor de acercarse y pedir ayuda.

Si anhela una satisfacción profunda y duradera, reaprenda a sentirse satisfecho.

E

n el verano de 2018, una curiosa noticia comenzó a circular en las redes sociales: Domino’s Pizza estaba rellenando baches en ciudades de todo Estados Unidos, dejando una calcomanía con su marca sobre el asfalto recién colocado. La iniciativa, denominada “Paving for Pizza”, fue una respuesta práctica a una molestia común: los baches que pueden causar estragos en automóviles, autobuses y, sí, en las entregas de pizza.

La campaña de Domino’s le otorgó a la empresa más de mil millones de impresiones en medios tan solo en sus primeros ocho meses. Este éxito arrollador ilustra un nuevo enfoque poco aprovechado de la estrategia de marca.

De acuerdo con encuestas realizadas por Edelman, el gigante de las relaciones públicas, solo el 63% de los consumidores confía en que las marcas harán lo correcto, el 46% afirma que las marcas no están haciendo lo suficiente para abordar problemas como el cambio climático, y sin embargo, el 59% de los consumidores está dispuesto a pagar más si la marca hace el bien en el mundo.

Las marcas, por lo tanto, se encuentran en una encrucijada: deben llamar la atención sobre sí mismas, pero ser percibidas como desinteresadas. Para entender cómo lograr esto con éxito, estudié más de 150 campañas galardonadas en los Cannes Lions (los premios de marketing más prestigiosos para campañas “virales”) entre 2018 y 2023.

Desarrollé un marco para guiar a las marcas en este esfuerzo, asegurando que sus campañas no solo exhiban heroísmo, sino que también resuenen de manera efectiva con su audiencia. Este marco incluye cuatro condiciones necesarias para asegurar el éxito de una campaña heroica.

1. Gravedad

Crear una campaña heroica comienza por identificar un problema social que sea lo suficientemente grave como para que a las personas les importe. La prueba decisiva para identificar un problema social o ambiental suficientemente grave es que los consumidores deben percibirlo como una amenaza genuina, ya sea ahora o en el futuro.

2. Esfuerzo

Imagine a un superhéroe tratando de salvar a los habitantes de una casa en llamas. No será visto como un héroe a menos que haga absolutamente todo lo posible por salvar a las personas dentro. No se puede “improvisar” para salvar el día: Las marcas heroicas deben demostrar determinación y dedicación para evitar ser vistas como si solo estuvieran fingiendo tener nobles intenciones.

3. Afinidad

La afinidad es un sentimiento de calidez, respeto o profunda apreciación por una actividad, idea u objeto. Una campaña con alta afinidad es vista como relevante por el público objetivo, mientras que una campaña con baja afinidad es percibida como irrelevante.

La forma más común de aumentar la afinidad en una campaña heroica es posicionar a la marca como una buscadora de justicia, desafiando a un poderoso adversario en nombre del cambio.

4. Alcance

Para que una campaña heroica tenga éxito, debe llegar a suficientes personas. Dos factores críticos determinan un alcance suficiente: el conocimiento público del problema social y el reconocimiento de su impacto negativo en la sociedad.

Las marcas, al igual que las personas, poseen personalidades distintas y buscan admiración y reconocimiento. Sin embargo, como ciudadanos responsables, las marcas deben hacer una introspección y preguntarse: “¿Cómo puedo contribuir de manera significativa a la sociedad?” Esto marca el comienzo de un viaje en el que una marca trasciende los paradigmas tradicionales del marketing y la construcción de marca para convertirse en un miembro apreciado y respetado de la comunidad a la que sirve.