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os empleadores, los expertos en tecnología y los futuristas están alentando a las personas a utilizar la IA en sus trabajos, prometiendo más ideas, mayor productividad y eficiencia. Al mismo tiempo, el uso de la IA plantea todo tipo de preguntas sobre:

1. Autenticidad (“Si mi compañero utiliza IA para escribirme un correo electrónico, ¿realmente estoy hablando con él o ella, o con una máquina?”).

2. Confianza (“¿Puedo confiar en el trabajo que me envía mi colega sí sé que utilizó IA para crearlo?”).

3. Qué significa conectar de verdad con nuestros compañeros (“Ahora parece más fácil colaborar con la IA que con mis propios colegas”).

Sin embargo, el uso de la IA, especialmente como intermediaria (o incluso sustituto) de las relaciones laborales, tiene el potencial de dañar las mismas conexiones que necesitamos en el trabajo. Sin duda entiendo el atractivo de usar IA generativa para redactar una respuesta sin carga emocional a un compañero pasivo-agresivo, o para preparar rápidamente un informe para un colega impaciente, o para explicarle a alguien excesivamente competitivo por qué no puede atribuirse el mérito de todo un proyecto. Pero también tengo serias dudas sobre usos como estos.

Los costos de incorporar la IA en nuestras relaciones laborales

En la búsqueda de la productividad y la creatividad impulsada por la IA, no hemos dedicado suficiente tiempo a pensar en cómo afecta la IA a la dinámica del lugar de trabajo. A continuación, expongo algunas de las formas en las que, en mi opinión, la IA plantea problemas.

— Aumenta nuestra carga cognitiva.

— Genera “workslop”, no eficiencia.

— Erosiona la confianza.

— Elimina la fricción que en realidad necesitamos.

— Nos impide construir relaciones reales.

— Puede estar entrenándonos para ser menos civilizados.

¿Cuándo puede ayudar realmente la IA?

Por supuesto, no estoy argumentando que la IA no tenga lugar en nuestra vida laboral, ni siquiera en nuestras relaciones de trabajo. Pero sí creo que debemos ser mucho más intencionales respecto a cuándo y cómo la usamos, especialmente cuando se trata de relaciones con nuestros compañeros.

He aquí algunas pautas que he estado utilizando para orientarme sobre cuándo y cómo está bien usar IA para resolver problemas que involucran a otras personas.

— Sea transparente cuando haya utilizado IA.

— Reserve la IA para relaciones transaccionales.

— Utilice la IA para fortalecer las relaciones humanas, no para reemplazarlas.

— Recuérdese que las normas que se aplican a las personas son diferentes a las que se aplican a la IA.

Esto es lo que siempre me viene a la mente: nuestras relaciones en el trabajo son importantes. Nos hacen más felices, productivos y comprometidos. Nos ayudan a superar los momentos difíciles y a celebrar los buenos. Y se construyen a través de miles de pequeñas interacciones, muchas de ellas confusas, incómodas e imperfectas.

Cuando delegamos esas interacciones a la IA o permitimos que la IA las intermedie, no solo estamos ahorrando tiempo o reduciendo fricciones. Estamos externalizando los mismos momentos que crean conexión. Le estamos pidiendo a una máquina que haga el trabajo relacional que solo los seres humanos pueden hacer.

Así que, antes de presionar ese botón de “generar” en su próximo correo electrónico a un colega, pregúntese: ¿Qué es lo que realmente estoy tratando de lograr aquí? ¿La IA me está ayudando a conseguirlo, o está interfiriendo?

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urante décadas, los ejecutivos han repetido la obviedad “No es nada personal, son solo negocios”, dando a entender que la distancia emocional es un sello distintivo del profesionalismo. Pero esa lógica está muy desfasada.

He pasado décadas estudiando lo que denomino “amistades empresariales”, y puedo dar fe de que estas relaciones generan beneficios personales y profesionales, entre los que se incluyen: confianza, apoyo emocional, intercambio de conocimientos, innovación, desarrollo profesional y rendimiento laboral. Sin embargo, muchas personas se enfrentan a una barrera que les impide obtener esos beneficios. A esa barrera la llamo “pensamiento de mundos separados”, que es la idea de que cualquier intercambio interpersonal que involucre dinero terminará siendo mercantilizado y despojado de su valor emocional.

Animo a los líderes a adoptar un “pensamiento de mundos integrados”, que acepta e incluso celebra las relaciones en las que lo personal y lo profesional se superponen. En este artículo, ofreceré un conjunto de acciones concretas para cultivar una perspectiva de mundos integrados.

Ponga lo personal antes que lo profesional

Mi investigación ha demostrado que, a pesar de lo que se pueda pensar, las nuevas amistades empresariales se forman sobre bases puramente personales (en particular, a partir de valores compartidos e identidades personales). Los intereses instrumentales no intervienen en absoluto en el proceso. Por lo tanto, para hacer más amistades empresariales, necesita enfocarse en lo personal: Steve Jobs y Steve Wozniak, de Apple, conectaron inicialmente gracias a su identidad compartida como hackers.

Amplíe su concepto de amistad

Por lo general, las personas pueden mantener alrededor de 150 relaciones sociales significativas, que abarcan categorías que van desde personas íntimas hasta buenos amigos y amigos casuales. La forma en que usted define la “amistad” determina la frecuencia con la que siente que puede tender un puente entre lo personal y lo profesional.

Cuando pregunto a los ejecutivos: “¿Qué significa para usted la amistad?”, quienes piensan en términos de mundos separados tienden a dar definiciones limitadas, como “alguien a quien podría pedirle cualquier favor”. Estas definiciones corresponden únicamente a las categorías de amistad más cercanas y son demasiado limitadas para permitir todos los beneficios de integrar la amistad con el trabajo. En cambio, quienes piensan en términos de mundos integrados definen la amistad de manera más amplia, a menudo como “alguien que le agrada y con quien pasaría tiempo voluntariamente”, lo que permite que más de sus relaciones se superpongan con su vida profesional.

Amplíe su concepto de relevancia profesional

Así como ampliar su definición de amistad hace crecer su círculo social, ampliar su definición de relevancia profesional hace que su círculo profesional crezca. Si amplía ambos círculos, será más probable que se superpongan.

Con esto en mente, busque el potencial profesional en cada relación personal (y no se sienta mal por hacerlo). Por ejemplo, los amigos casuales que tenga en otras organizaciones e industrias podrían ayudarle a detectar nuevas posibilidades, como identificar oportunidades para aplicar la IA en procesos de reclutamiento de personal.

Ofrezca (o pida) el primer favor

Las amistades pertenecen al ámbito del intercambio social: implican un dar y recibir favores. Ofrecer un favor es, por lo tanto, una forma eficaz de iniciar o profundizar una amistad, porque transmite generosidad. Tomar la iniciativa también le da control: usted puede pensar en un favor que ayude a la otra persona, pero que sea fácil de ofrecer.

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a sea que usted ame u odie su trabajo, irse puede ser un desafío. Cualquiera que sea su razón para irse (un entorno tóxico, falta de oportunidades de crecimiento, una mejor oferta o algo más), probablemente habrá algunos aspectos positivos que dejará atrás.

Un correo electrónico de despedida no es la única forma de reconocer y agradecer a su equipo antes de irse, pero es una buena práctica vinculada a su último día de trabajo. Escribir un reflexivo correo electrónico de despedida es un arte. Necesita encontrar el tono adecuado que equilibre el sentimentalismo con la humildad y el respeto. He aquí algunos elementos clave que debería esforzarse por abordar en un correo electrónico de despedida:

— Comparta lo que más valoró de trabajar en la organización: Primero, recuerde limitarse a unos cuantos párrafos breves. El objetivo de este correo electrónico es despedirse de su departamento, equipo y organización a la vez. Dado el amplio alcance de los destinatarios, es mejor tener en cuenta su tiempo y ser conciso.

En su mensaje, comience mostrando una combinación de aprecio y humildad (dos cualidades positivas de liderazgo) para infundir buena voluntad y causar una impresión positiva en los destinatarios. Comience dirigiéndose a su equipo, anunciando que es su último día y comentando lo que más valoró del tiempo trabajando en la empresa, y más concretamente, dentro de su departamento.

— Recuérdele a los demás sus contribuciones y reconozca las de otros: Esta nota es una oportunidad para resumir aspectos destacados de sus logros durante su estancia. Después de sus párrafos iniciales, mencione un proyecto u objetivo específico que haya sido significativo para usted. Además, reconozca a otros que hicieron de su experiencia en la organización algo grandioso.

— Describa lo que hará a continuación: Después, sintetice la descripción de su nuevo rol y las responsabilidades que más le entusiasma asumir. Si está dejando su puesto actual para ir a la escuela, describa sus próximos pasos. También puede aprovechar la oportunidad para compartir lo que planea hacer después de la graduación, incluso si es solo una hipótesis.

A veces, sus planes podrían ser fluidos o inciertos. Por ejemplo, quizás usted saldrá para tomarse un tiempo libre o tal vez se vaya inesperadamente como parte de una reestructuración o reducción económica. Si este es el caso, está bien si no sabe lo que depara el futuro. Sin embargo, enmarque de manera positiva sus planes inmediatos posteriores a la partida.

— Haga que los demás conozcan sus tiempos y cómo mantenerse en contacto: Para finalizar, informe a los demás cuándo será su último día. Recomiendo enviar esta nota una o dos semanas antes de irse, para darles la oportunidad de despedirse en persona. Si está abierto a que sus colegas se comuniquen después de su partida, incluya su información de contacto: su dirección de correo electrónico personal, detalles de LinkedIn o número de teléfono celular.

El correo electrónico de despedida es más que una despedida cortés: es una herramienta profesional que puede ayudarlo a mantener relaciones profesionales para facilitar el éxito, tanto ahora como en el futuro. Esta pequeña e importante pieza de comunicación lo ayudará a construir una marca personal positiva y le recordará a los demás lo que usted contribuyó a su trabajo. De manera más práctica, les permite a las personas saber lo que usted hará a continuación y los invita a ser parte de su red.

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a resiliencia profesional no consiste en aferrarse a un trabajo por miedo, sino en aprender a adaptarse a medida que las circunstancias cambian.

La incertidumbre exige autoconciencia y preparación. Esto significa desarrollar una mentalidad de crecimiento, incluso cuando sus opciones parecen limitadas, para que siempre esté listo para avanzar. Las siguientes cuatro estrategias pueden ayudar:

1. Identifique sus no negociables

La longevidad profesional no se trata solo de conservar un empleo. Se trata de saber qué es lo más importante para usted a medida que navega por los múltiples roles que probablemente asumirá. Tener claridad sobre sus elementos imprescindibles, sus valores y su tolerancia al riesgo le permitirá tomar decisiones difíciles cuando las circunstancias cambien rápidamente.

Pregúntese:

¿Manejo bien la incertidumbre o me desconcierta? Si la estabilidad es su prioridad, concéntrese en desarrollar habilidades que lo mantengan adaptable y en demanda, sin importar los cambios en la industria.

¿Aceptaría una reducción salarial por un trabajo que me parezca más significativo? Si el propósito lo impulsa, considere roles que se alineen con sus valores, intereses o el tipo de impacto que desea generar, incluso si eso implica un sacrificio financiero temporal.

Sus respuestas no son solo teóricas; le ayudan a establecer límites profesionales.

2. Desarrolle su adaptabilidad y agilidad

La resiliencia profesional es como un músculo: se fortalece al desarrollar su inteligencia emocional, ampliar su conjunto de habilidades y estar listo para adaptarse cuando sea necesario. Para reforzar su adaptabilidad y agilidad en su puesto actual:

Comprenda su papel en el contexto general: Preste atención a cómo su trabajo se conecta con las funciones y objetivos más amplios del negocio. Colabore proactivamente con otros equipos, resuelva problemas recurrentes y asuma proyectos que desafíen su experiencia y le ayuden a desarrollar nuevas habilidades.

Manténgase firme bajo presión: El pensamiento claro y la autorregulación son esenciales en entornos inciertos y de alta presión. Reconozca sus factores de estrés y gestione su energía antes de que lo dominen.

3. Fortalezca sus relaciones

Su red de seguridad profesional no es solo su currículum; también está conformada por las personas que responderán por usted, le brindarán apoyo y perspectiva, y le abrirán puertas cuando menos lo espere.

Construya relaciones más allá de su puesto y empresa actuales: Expanda su red de manera intencional conectándose con personas que amplíen su visión y apoyen su crecimiento. Únase a grupos de la industria, consejos asesores o juveniles, círculos de exalumnos o comunidades basadas en la identidad.

Fomente conexiones profundas, no solo una red en LinkedIn: Vaya más allá de las relaciones transaccionales invirtiendo en amistades, apoyando a sus colegas cuando lo necesiten, participando en su comunidad, asesorando a otros y formando parte de comunidades creativas que lo inspiren.

4. Cree su próxima mejor opción

Si perdiera su empleo mañana, ¿cuál sería su plan? Tal vez su siguiente mejor opción no sea lo que había imaginado originalmente. Un puesto que antes pasó por alto ahora puede alinearse con sus habilidades e intereses. Un cambio temporal podría abrirle puertas inesperadas.

Establezca una frecuencia de revisión profesional: No necesita replantearse su trayectoria a diario, pero esperar a que una crisis lo obligue a actuar no es una estrategia.

Gestione cómo es percibido: Su reputación es un activo, ya sea que tenga una carrera consolidada o esté comenzando. Manténgase activo en LinkedIn, Polywork, Lunchclub o plataformas específicas de su industria.

La resiliencia profesional ya no está ligada a una empresa, un título o un salario; se basa en su capacidad para navegar por lo que viene mientras se mantiene firme en el presente.

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a mayoría de los profesionales comprenden el valor del networking; el problema es que no lo hacen con frecuencia.

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e aquí tres sencillos pasos para aprovechar el impulso de las fiestas y fomentar conexiones más profundas que se prolonguen hasta el nuevo año.

1. Revisar sus relaciones.

Hacer un balance de sus relaciones y conexiones profesionales le ayudará a determinar con quién desea reconectar o fortalecer su vínculo, así como identificar aquellas relaciones que ya no le aportan valor.

Primero, elabore una lista de colegas, contactos y conocidos profesionales a partir de su agenda telefónica, LinkedIn y otras redes sociales. Luego, cree una tabla de tres columnas con los encabezados: Relación activa, Relación poco frecuente, Relación perdida/inexistente. Distribuya sus contactos en esas tres categorías.

Al igual que un semáforo, use colores para marcar cada relación: verde para aquellas que quiere mantener o fortalecer, rojo para las que ya no le interesa mantener (no significa que tenga que romperlas de inmediato, simplemente no invertirá esfuerzo), y amarillo para las que le generan dudas.

Cuando se trata de restablecer o fortalecer una relación, nunca se trata solo de sus necesidades o deseos. Las relaciones son inversiones mutuas en la vida del otro, en sus éxitos y fracasos. Por lo tanto, es importante evaluar no solo lo que esa relación aporta a su vida, sino también el valor que usted puede ofrecer. Para las relaciones que le generan dudas (sus resaltadas en amarillo), pregúntese:

— ¿Esta relación puede ayudarme a avanzar hacia mis objetivos personales y profesionales, o solo beneficia a la otra persona?

— ¿Tengo una sensación positiva al pensar en mi relación con esta persona?

— ¿Puedo ser auténtico con esta persona? ¿Nos comprendemos mutuamente?

Si responde “no” a alguna de estas preguntas, considere qué es lo que específicamente le impide querer mantener o fortalecer la relación.

2. Reconectar con conexiones perdidas.

Más allá de encuentros fortuitos en fiestas o eventos navideños, restablecer una conexión con alguien con quien ha perdido contacto requiere esfuerzo. El simple hecho de mostrar interés en reconectar (incluso si no es el momento adecuado para la otra persona) demuestra su disposición para construir una relación futura.

Un mensaje simple y personalizado puede ser la mejor manera de romper el hielo y reconectar. Reconozca el tiempo que ha pasado desde la última vez que se comunicaron, exprese interés genuino en su vida o carrera, y haga referencia a una experiencia compartida.

Reconstruir una relación puede parecer como empezar de cero, incluso si comparten un historial significativo. Sin embargo, hacer preguntas reflexivas y abiertas, y mostrar un interés genuino por su trayectoria, reavivará una conexión auténtica. Cuando sea su turno para compartir, ponga a la persona al día sobre sus desafíos, hitos y crecimiento desde la última vez que hablaron.

3. Cultivar conexiones duraderas.

Reconectar es solo el primer paso; mantener y fortalecer las relaciones requiere un seguimiento constante y reflexivo. El contacto periódico (más que el esporádico) es esencial para nutrir el vínculo y demostrar que la conexión realmente es importante para usted. De lo contrario, el esfuerzo inicial puede desvanecerse fácilmente.

La constancia es clave en las relaciones, y la temporada navideña ofrece una gran oportunidad para retomar el contacto. Una vez que haya restablecido la conexión, comprométase a mantenerse en comunicación con una frecuencia que funcione para ambos.

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os estudios han demostrado que el uso de apodos amistosos puede ser una excelente manera de fortalecer las relaciones personales. Sin embargo, muchas relaciones profesionales son explícitamente jerárquicas, y los investigadores aún no han determinado cómo esta asimetría de poder podría influir en las actitudes de las personas hacia el uso de apodos en el entorno laboral.

Para llenar este vacío, realizamos una serie de experimentos con más de 1,100 adultos en Estados Unidos para explorar los efectos del uso de apodos en el trabajo.

Los apodos bien intencionados no siempre son “buenos” o “malos”.

Nuestros resultados indicaron que los participantes a los que se les dijo que su jefe llamaba a un empleado por un apodo, se sentían menos seguros psicológicamente, con menos poder y menos respetados en el trabajo que aquellos a los que se les dijo que su jefe llamaba a un empleado por su nombre formal. Por el contrario, los participantes a los que se les dijo que los empleados llamaban a su jefe por el mismo apodo, informaron sentirse psicológicamente más seguros, con más poder y más respetados que aquellos a los que se les dijo que los empleados llamaban a su jefe por su nombre formal.

Al profundizar en los datos, descubrimos que estos efectos se debían a las diferencias en las percepciones de los participantes sobre cuán orientado a la comunidad parecía el jefe. También descubrimos que la cultura jerárquica de una organización desempeña un papel crítico en los efectos de los apodos.

Nuestra investigación sugiere varios consejos prácticos para los líderes y las organizaciones:

1. Está bien usar apodos para el jefe.

En primer lugar, nuestros hallazgos sugieren que los gerentes y líderes no deberían disuadir a los empleados de llamarlos por sus apodos. Si bien los gerentes pueden verse tentados a prohibir el uso de apodos por temor a parecer poco profesionales, nuestra investigación muestra que hacerlo puede hacer que parezcan impersonales e inaccesibles. De hecho, nuestros estudios demuestran que alentar a los empleados a usar apodos es una excelente manera de que los gerentes transmitan el mensaje de que se consideran parte del equipo, creando un entorno de trabajo más igualitario e inclusivo.

2. Evite poner apodos a los empleados.

En contraste, los gerentes y líderes deben tener cuidado a la hora de poner apodos a sus subordinados. Puede pensar que es parte de la diversión, pero nuestros datos muestran que incluso el uso de un apodo amistoso y bien intencionado puede ser perjudicial.

Dado que las relaciones profesionales suelen implicar disparidades de poder, poner apodos a un empleado puede hacer que parezca que el jefe está abusando de su poder. Peor aún, dado que los empleados suelen depender de su supervisor para las evaluaciones de desempeño y los ascensos, pueden ser especialmente reacios a expresar su incomodidad con un apodo, lo que dificulta abordar el problema.

3. Tenga en cuenta la cultura organizacional.

También descubrimos que el impacto perjudicial de llamar a un subordinado directo por un apodo era más evidente en organizaciones con culturas altamente jerárquicas. Al decidir si usar apodos, los gerentes y líderes deben considerar cuán jerárquica es su organización. Si la cultura es especialmente jerárquica, es probable que deba evitar el uso de apodos para los empleados.

4. No use apodos ofensivos.

No hace falta decir que los apodos ofensivos o despectivos nunca están bien. Nuestra investigación demuestra que el uso de apodos amistosos puede, en algunos casos, ser beneficioso, sin embargo, utilizarlos para burlarse de alguien nunca es una buena idea.

5. En caso de duda, pregunte.

Por último, si no está seguro de si es apropiado usar el apodo de alguien, ¡pregúntele! Busque un momento privado para consultarlo con la persona y asegurarse de que se sienta cómoda con el apodo. Si no le gusta, ¡deje de usarlo!

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uando se es nuevo en el mundo laboral, se puede sentir la presión de entablar todas las conexiones posibles. Sin embargo, dedicar continuamente su tiempo, energía y atención a las personas equivocadas puede acumularse y restarle tiempo para realizar un trabajo más significativo. Cuanto antes aprenda esta valiosa lección, más intencional podrá ser con respecto a con quién elige relacionarse, y su red de contactos será más sólida.

He aquí algunas señales de alerta a las que debe prestar atención al recibir una solicitud de networking.

Señal de alerta #1: La persona está principalmente interesada en venderle un producto o servicio, en lugar de construir una relación profesional genuina. Por ejemplo, si recibe una solicitud de conexión en LinkedIn que no menciona nada sobre usted o sus contactos en común, probablemente deba rechazarla.

Señal de alerta #2: La solicitud proviene de alguien con una reputación cuestionable y está relacionada con actividades que podrían comprometer su integridad o que van en contra de su ética. Rechace su oferta de conexión.

Señal de alerta #3: La persona le está pidiendo ayuda (o está cruzando límites) antes de conocerlo bien. El networking no debería ser una imposición. Es una oportunidad para establecer relaciones genuinas y duraderas, pero estas conexiones tardan tiempo en desarrollarse. Solo después de que se desarrollen pueden dar frutos y conducir a conexiones adicionales, nuevos proyectos u ofertas de trabajo. Esos son efectos secundarios de construir relaciones. Cualquiera que busque explícitamente su ayuda antes de haber ganado su confianza no merece un «sí».

Suponiendo que haya decidido rechazar algunas solicitudes de networking, he aquí un par de formas de decir no de manera educada, respetuosa y clara:

Escenario 1: Cuando no está interesado en conocerlos ahora, pero quiere ayudar, y quizá conocerlos en el futuro.

— Gracias por ponerse en contacto conmigo. En este momento no puedo dedicar tiempo a una conversación, pero me gustaría ayudar. Adjunto algunos artículos sobre el tema que le gustaría discutir. También soy miembro de [nombre de la organización profesional con el enlace a su sitio web] a la que podría afiliarse para aprender más sobre este tema. Asistiré a la reunión anual en mayo. Tal vez podamos reunirnos entonces.

También puede ofrecerle presentarle a otras personas que conozca y que puedan serle útiles, pero solo después de haberle preguntado a esas otras personas si están abiertas e interesadas en una presentación.

Escenario 2: Usted identifica una de las señales de alerta mencionadas anteriormente y quiere decir no, y punto.

— Gracias por ponerse en contacto conmigo. Mantengo una red de personas a mi alrededor que conozco bien. En este momento, no estoy buscando ampliar mi red, pero agradezco su consulta.

Siempre que se sienta presionado a decir o hacer más, recuerde que tiene una cantidad finita de tiempo, energía y recursos. Es mejor reservarlos para las relaciones que desea profundizar y hacer crecer. El networking puede ser un cambio radical para su desarrollo personal y profesional. Por lo tanto, empodérese para decir no cuando el networking no sea beneficioso para usted o para la otra persona. Estará agradecido de haberlo hecho.

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omo criaturas sociales, naturalmente nos sentimos leales hacia las comunidades e instituciones a las que pertenecemos. Sin lealtad, hay poca confianza, compromiso o sentido de equipo. Las organizaciones valoran ampliamente a los empleados leales. Sin embargo, si puede darse el caso de sobrevalorar la lealtad o ser ciegamente leal. Tanto la investigación como la vida real han mostrado que las personas excesivamente leales tienden más a participar en actos poco éticos para mantener sus trabajos y a ser explotadas por sus organizaciones.

Esta tensión puede ser difícil de manejar, sobre todo si usted es nuevo en el mundo laboral y todavía está aprendiendo a gestionar sus relaciones profesionales. ¿Qué puede hacer para aprovechar los beneficios de la lealtad y mitigar los riesgos? Con base en nuestra investigación, tenemos tres recomendaciones:

— Si ve algo, diga algo: Cuando algo parezca o se sienta mal, diga algo a sus colegas o directivos. Aunque su lealtad a la organización puede llevarle a preocuparse por “agitar el barco”, recuerde que el silencio es a menudo lo que permite que continúen las malas acciones. Si ya ha establecido su lealtad en el trabajo, probablemente sea alguien en quien la organización confía y valora. Ponga de su parte usando su influencia para redefinir cómo se ve un empleado éticamente leal.

— No compita, colabore: Cuando los lugares de trabajo se vuelven competitivos, la gente empieza a perder de vista lo que es ético y lo que no lo es. Se enfocan en ayudar a su equipo a ganar a toda costa, lo que puede cegarlos a las consecuencias éticas de su comportamiento. Buscar formas de colaborar, en lugar de competir, con los compañeros de trabajo puede aumentar las posibilidades de comportarse éticamente. También puede buscar signos de competencia en su lugar de trabajo y tratar de frenarlos. Por ejemplo, considerar a ciertos equipos o grupos como villanos, interpretar situaciones como de suma cero en lugar de ganar-ganar y enfatizar que ciertos resultados son de bajo estatus puede llevar a una competencia dentro de la organización que podría aumentar el comportamiento no ético.

— Cambie su perspectiva: Los investigadores han descubierto que cambiar de perspectiva o mentalidad puede influir en cómo respondemos a los dilemas de lealtad. Por ejemplo, uno de nosotros descubrió recientemente que cuando se pedía a las personas que confirmaran que habían visto a un amigo cercano cometer un acto poco ético, como un robo o un fraude, era más probable que dijeran la verdad cuando daban un paso atrás y pensaban en la situación desde una perspectiva distanciada, en tercera persona. Otras investigaciones han apoyado esta idea sugiriendo que, en algunos contextos, la adopción de una mentalidad atípica (colectiva vs. individual, abstracta vs. concreta) tiene el potencial de empujar a las personas a pensar y comportarse en forma más ampliamente prosociales, lo que ayuda cuando la lealtad se enfrenta a otras preocupaciones (como la de alzar la voz acerca de una mala acción).

La lealtad es un valor importante que puede beneficiarlo como joven profesional. No tenga miedo de abrazarla, pero recuerde mantener los ojos abiertos. Cuando sigue pasivamente a la multitud, puede dejar de ser consciente de lo que realmente ocurre a su alrededor.