E

stas son algunas formas en las que los empleados molestos actúan contra sus empleadores: chismear, trabajar más lento, responder de mal modo, dañar productos de la empresa.

Entonces, ¿vale la pena que un jefe provoque posibles represalias con una evaluación de desempeño negativa? ¿Qué ocurre cuando una evaluación negativa conlleva una reducción salarial? En una era en la que existen foros como Glassdoor, donde los trabajadores califican a las empresas, muchos gerentes optan por minimizar los riesgos: otorgan evaluaciones promedio a la mayoría de los empleados y, con frecuencia, son reacios a señalar a aquellos que tienen un bajo rendimiento.

No se trata de un fallo de gestión. De hecho, los supervisores que exageran las valoraciones de los empleados con un desempeño deficiente lo hacen porque prevén una reacción negativa, por lo que toman la decisión consciente (o inconsciente) de evitar el drama y los costos asociados.

“¿Qué tan costosas son las represalias para su empresa?”, pregunta Henrique Castro-Pires, profesor adjunto de la Harvard Business School. “Si piensa mantener a los mismos empleados durante mucho tiempo, es muy importante contar con un equipo sano, y tener un entorno disfuncional puede resultar muy costoso”.

En el artículo “Management, Performance Reviews, and Retaliation”, publicado en la edición de febrero de Management Science, el modelo teórico de Castro-Pires examina el costo de la resistencia de los empleados, desde la renuncia silenciosa hasta el sabotaje abierto. En un momento en el que los sitios web de evaluación laboral amplifican el descontento, la investigación destaca los delicados equilibrios que enfrentan los gerentes entre las evaluaciones honestas y la armonía en el lugar de trabajo.

“Nuestros hallazgos sugieren que una empresa podría estar mejor si no penaliza los resultados negativos, incluso cuando sería posible hacerlo”, señala el artículo.

El sabotaje golpea a una fábrica de chocolate

Castro-Pires decidió estudiar las represalias en el lugar de trabajo después de que un amigo suyo, propietario de una fábrica de dulces en Brasil, le contara una historia difícil de asimilar. Indignado por una evaluación de rendimiento que había supuesto una reducción salarial, el trabajador vertió etanol en un tanque de chocolate derretido.

El amigo de Castro-Pires notó que algo andaba mal y tuvo que desechar toda la producción de un día. “Fue un costo enorme”, dice Castro-Pires.

Es difícil cuantificar las represalias porque muchos empleados no las reconocen y la mayoría de las empresas no admiten que se producen, explica. En el caso del chocolate, los directivos revisaron las cámaras de vigilancia y despidieron al empleado, pero la mayoría de los comportamientos son más sutiles.

“Hay muchas pequeñas cosas que puede cambiar en su trabajo diario que harían la vida de su jefe, o de la empresa en general, un poco más difícil”, afirma Castro-Pires.

Un estudio de 2022 que analizó un call center en Estados Unidos reveló que los trabajadores tomaban represalias ante una reducción salarial otorgando reembolsos elevados a los clientes, lo que provocó un aumento de 5.8 puntos porcentuales en las devoluciones y una reducción de ventas netas en aproximadamente 11 dólares por hora. Un libro de 1972 titulado “Working” describe cómo un trabajador siderúrgico descontento ocasionalmente «hacía una abolladura en [el acero]».

Por qué las evaluaciones no son suficientes

Un jefe no puede ver todo lo que hace un empleado, creando lo que los especialistas en ética llaman “riesgo moral”, es decir, una dinámica fácil de explotar. Muchas empresas utilizan recompensas (como aumentos o bonos) para incentivar a los trabajadores a cumplir objetivos (como metas de ventas u horas trabajadas), y algunas reducen el salario cuando el desempeño no alcanza las expectativas.

Sin embargo, cuando el rendimiento es difícil de medir, muchas empresas dependen de evaluaciones de desempeño verbales o escritas, que pueden ser propensas a sesgos o injusticias, explica Castro-Pires. Los críticos señalan la “indulgencia” (es decir, el hecho de inflar las calificaciones de los empleados con bajo rendimiento pese a un trabajo deficiente) y la “centralidad” (o la incapacidad de reflejar las variaciones reales en el desempeño de los empleados).

“No muestran diferencias sutiles en el rendimiento”, dice Castro-Pires. “Pero puede que eso sea lo mejor, incluso desde la perspectiva de la propia empresa”.

¿Cuánta represalia pueden tolerar los jefes?

Castro-Pires diseñó un modelo teórico para demostrar que esas “fallas” (la indulgencia y la centralidad) en realidad son características funcionales. Estas tendencias implican que los gerentes saben que las críticas severas pueden dar lugar a represalias, por lo que deciden que lo mejor para la empresa es evitar dar evaluaciones negativas.

Su modelo muestra que los empleados toman represalias cuando su salario es inferior al esperado, pero antes de que el gerente comparta una evaluación de desempeño negativa con la empresa. En ese punto, añadir comentarios negativos solo podría empeorar la reacción del trabajador.

“La idea central es que el responsable se enfrenta a una disyuntiva: utilizar más información [negativa] [sobre el empleado] y sancionar un bajo rendimiento, pero soportar las pérdidas derivadas de las represalias; o proporcionar incentivos únicamente tras obtener buenos resultados, pero desperdiciando información”, explica la investigación.

Castro-Pires señala que los gerentes pueden adoptar dos enfoques:

1. Usar “castigos e incentivos”. Vincular el salario al desempeño (recompensar con bonos y penalizar con reducciones salariales) ayuda a las empresas a medir el esfuerzo con mayor precisión, pero los gerentes deben esperar cierto nivel de represalia cuando sancionan a los empleados. Este enfoque funciona mejor para asignaciones a corto plazo, señala.

2. Usar solo los “incentivos”. Los gerentes pueden recompensar un buen resultado y pasar por alto un rendimiento deficiente, sabiendo que podrían surgir represalias. Sin embargo, eliminar la amenaza de recortes salariales puede llevar a algunos trabajadores a esforzarse menos, por lo que las empresas podrían terminar pagando de más por un mal trabajo.

Cómo restablecer la armonía en el trabajo

Para gerentes:

— Deje pasar los problemas pequeños. “Si su percepción del desempeño de un trabajador está por debajo del promedio, aunque sea solo un poco, quizá prefiera no reportarlo para evitar los costos de represalia”.

— Separe el salario de la retroalimentación negativa. “En una evaluación de rendimiento, si realmente puede generar esta sensación de ‘no, esto no está afectando directamente su compensación. Lo que intento hacer aquí es ayudarle a mejorar’, no veo una razón [para que un empleado] tome represalias”.

— Aclare las razones de una evaluación negativa. “Muchas represalias provienen de una sensación de injusticia”, afirma. “Es importante explicar a los empleados con qué criterios se les evalúa, lo que les ayuda a comprender el motivo y evita, en cierta medida, las represalias”.

Para los departamentos de recursos humanos:

— Apuéstele más a los incentivos y use los castigos con moderación. “Evite penalizar reduciendo el pago cuando el desempeño esté por debajo de cierto nivel para evitar detonar represalias”, señala. En su lugar, enfóquese en incentivos, como bonos por un alto rendimiento.

— Realice encuestas tanto a gerentes como a empleados para detectar represalias. “Es útil preguntar de forma anónima si han visto represalias dentro de la empresa. ¿Las han experimentado o les preocupa que ocurran?”

Para los empleados:

— Comunique, en lugar de tomar represalias. Cuando un empleado está inconforme con una evaluación o una reducción salarial, la comunicación honesta es la mejor forma de resolver el problema, señala.

— Considere seguir adelante. Si comunicarse no lleva a ninguna solución y los empleados sienten que fueron evaluados injustamente, podría ser momento de buscar otro puesto. “¿Este es el tipo de empresa en la que quiero permanecer o simplemente no encajo aquí? Considere encontrar una cultura y un ambiente laboral que se alineen más con lo que usted cree.”

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a nueva investigación puede transformar la forma en que usted piensa sobre el liderazgo, la dinámica de los equipos y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestra edición de la revista mayo – junio, destila los hallazgos más relevantes de académicos, firmas de consultoría y otros expertos.

Capacitar a los empleados libera a sus gerentes para el trabajo más estratégico

Las organizaciones suelen preguntarse si la capacitación de los empleados “vale la pena” al aumentar la productividad. Nueva investigación sugiere que, cuando las empresas dan seguimiento a los resultados de estos programas, a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados.

Los investigadores analizaron una agencia gubernamental en Colombia que había asignado aleatoriamente al 12% de su personal de primera línea a participar en un programa de 120 horas sobre análisis legal, redacción, gestión del tiempo y habilidades básicas de TI. Utilizando puntuaciones semanales de cumplimiento de objetivos antes y después del programa, encontraron que, entre cuatro y seis meses más tarde, el rendimiento de los trabajadores que participaron había aumentado alrededor de un 10%. En contraste, sus colegas que no recibieron capacitación no mostraron cambios significativos en su desempeño.

Los investigadores consideran que su estudio aporta evidencia de que los programas de upskilling no deben evaluarse únicamente en función de la rapidez o la calidad con que los participantes realizan su propio trabajo, sino también en función de la menor necesidad de asistencia que requieren posteriormente de sus superiores.

Las metas demasiado específicas pueden salir mal

Establecer una meta explícita, como correr una carrera de 5 kilómetros o bajar 5 kilos, puede ayudarle a medir su progreso y mantener el rumbo. Pero también puede hacer que usted pase por alto formas más efectivas de conseguir resultados.

En 13 estudios con personas de habla inglesa en todo el mundo, los investigadores analizaron si las metas explícitas hacían que las personas se aferraran a su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor.

A lo largo de los experimentos, establecer una meta numérica (y avanzar parcialmente hacia ella) tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más efectivo y el alternativo como menos. Sin embargo, cuando se les pedía reflexionar sobre los beneficios tanto del método inicial como del alternativo, ese sesgo desaparecía.

Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los gerentes que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de limitarse a dar seguimiento al progreso con base en un plan inicial, deberían fomentar que los empleados combinen sus metas con recordatorios estructurados para reevaluar periódicamente su enfoque.

Simplifique sus argumentos para ganar apoyo

Cuando usted intenta obtener respaldo para una idea, es tentador acumular justificaciones y responder a todas las posibles objeciones. Sin embargo, una nueva investigación muestra que este enfoque no es tan efectivo como podría pensar.

A lo largo de cinco experimentos, los investigadores variaron la cantidad de razones que una persona hipotética ofrecía al defender una postura. En uno de los experimentos, por ejemplo, 475 participantes en Estados Unidos leyeron un correo electrónico de un miembro ficticio de la comunidad sobre una próxima medida en votación. El mensaje incluía uno o nueve argumentos a favor. Posteriormente, se pidió a los participantes que evaluaran su actitud hacia la medida. Aquellos que recibieron muchos argumentos eran más propensos a considerar al remitente como un experto, pero también percibían con mayor claridad su intención de persuadirlos, lo que generaba desconfianza.

Los investigadores concluyen que, para construir un argumento convincente, es necesario comprender qué es lo que valora su audiencia. En contextos donde predomina la experiencia (como decisiones técnicas o evaluaciones de riesgos) puede resultar útil presentar un argumento más detallado. En situaciones donde la audiencia desconfía de la persuasión (como cambios internos controvertidos o el marketing dirigido al consumidor), un conjunto de argumentos conciso y bien seleccionado puede ser, en realidad, más efectivo.

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as empresas respaldadas por capital privado operan contra un reloj implacable. Se espera que los CEOs generen un valor significativo en plazos ajustados, cumplan objetivos de crecimiento ambiciosos y superen un sinfín de presiones internas y externas. Sin embargo, a pesar de un exhaustivo proceso de selección, de incentivos financieros significativos y de una amplia experiencia en puestos de liderazgo, más del 50% de los CEOs no logran cumplir las expectativas y son sustituidos durante el periodo de inversión.

Esa desconexión nos llevó a plantearnos una pregunta sencilla: ¿Qué es lo que realmente diferencia a los CEOs que obtienen resultados excepcionales de forma constante de aquellos que no los consiguen?

Para ir más allá de las anécdotas e identificar los patrones que subyacen a un rendimiento superior sostenido, llevamos a cabo un estudio de investigación de dos años de duración que incluyó más de 75 entrevistas en profundidad con CEOs respaldados por capital privado e inversionistas, que en conjunto suman más de 900 años de experiencia en este sector.

Nuestros hallazgos sugieren que, en el mundo del capital privado, el rendimiento es una arquitectura deliberada de comportamientos y técnicas. En particular, destacan cinco comportamientos.

1. Crean claridad estratégica para alinear a la organización.

Los CEOs con mejor rendimiento en nuestro estudio no permiten que la estrategia quede atrapada en la alta dirección. Destacan por su capacidad para traducir una tesis de inversión en un plan estratégico de tres a cinco años. Definen y comunican claramente los objetivos más importantes de su organización, sus prioridades y los motores de creación de valor, y luego aseguran la alineación y el enfoque en toda la organización. En estas organizaciones, todos (desde la junta directiva hasta los trabajadores de primera línea) comprenden cómo su trabajo contribuye a la creación de valor.

Para evaluar la claridad estratégica en su propia organización, pregúntese:

— ¿Hemos definido claramente nuestras tres principales prioridades estratégicas para los próximos tres años?

— ¿Cada directivo del equipo puede articular esas prioridades de la misma manera?

— ¿Estamos alineando las discusiones de la junta directiva, las reuniones de equipo, las iniciativas y los objetivos individuales alrededor de un mismo eje estratégico?

2. Se aseguran de tener el talento necesario para estar a la altura de sus ambiciones de crecimiento.

Los CEOs que generan grandes rendimientos no se limitan a contratar a personas excepcionales, sino que se aseguran de que los puestos más críticos estén ocupados por los mejores talentos, capaces de crecer al ritmo de la empresa. Esto significa que toman decisiones difíciles desde el principio, crean una cantera de líderes y estructuran los equipos pensando en la complejidad del futuro, no en la comodidad del presente.

Para evaluar si cuenta con el talento necesario para alcanzar sus ambiciones, pregúntese:

— ¿Tenemos talento de primer nivel en los puestos que más importan para la siguiente etapa de crecimiento?

— ¿Estamos evaluando objetivamente a nuestros líderes en función de lo que la empresa necesita y actuando con la suficiente rapidez para mejorar donde tenemos carencias?

— ¿Qué cambios clave en materia de talento deben producirse en los próximos 90 días para acelerar la generación de valor?

3. Se enfocan incansablemente en prioridades de alto impacto.

En medio del caos del crecimiento y el cambio, los CEOs de alto rendimiento mantienen un enfoque absoluto. Resisten la tentación de perseguir demasiadas iniciativas y, en su lugar, se aseguran de que los equipos ejecuten unas pocas prioridades clave que realmente marcan la diferencia. Protegen el tiempo, la energía y el capital para lo que más importa.

Para examinar su propia disciplina estratégica, pregúntese:

— ¿Estamos dedicando tiempo a lo que realmente importa o a lo que es urgente?

— ¿Qué proyectos o reuniones podríamos dejar de hacer mañana con un impacto negativo mínimo?

— ¿Tenemos una cadencia para reevaluar y realinear el enfoque en toda la empresa?

4. Crean ritmos operativos ágiles para asegurar una ejecución disciplinada.

Los CEOs más exitosos de nuestro estudio transforman la estrategia en acción mediante la creación de ritmos, tableros y foros de decisión que fomentan la rendición de cuentas. Estos sistemas generan impulso mientras permanecen lo suficientemente ágiles para ajustar el rumbo en función de los resultados y la retroalimentación en tiempo real.

Para evaluar sus ritmos operativos, pregúntese:

— ¿Tenemos claro quién es responsable de cada tarea y en qué plazo debe completarse en nuestras principales iniciativas?

— ¿Contamos con una cadencia confiable para revisar el rendimiento y corregir el rumbo?

— ¿Con qué rapidez podemos identificar problemas, escalar decisiones y reasignar recursos?

5. Construyen culturas que equilibran confianza y responsabilidad.

Los CEOs de alto rendimiento en nuestro estudio entienden que la cultura es aquello que se tolera. No dependen de beneficios superficiales o eslóganes para impulsarla, y son intencionales respecto al tono que establecen, los valores y comportamientos que recompensan y las normas que permiten que persistan. Modelan urgencia, transparencia y altos estándares.

Para evaluar su cultura, pregúntese:

— ¿Estamos construyendo una cultura de la que las personas quieran formar parte o simplemente soportar?

— ¿Cómo reaccionamos cuando las personas cometen errores o plantean verdades incómodas?

— ¿Nuestros líderes modelan consistentemente el comportamiento que esperamos de los demás?

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as empresas respaldadas por capital privado operan contra un reloj implacable. Se espera que los CEOs generen un valor significativo en plazos ajustados, cumplan objetivos de crecimiento ambiciosos y superen un sinfín de presiones internas y externas. Sin embargo, a pesar de un exhaustivo proceso de selección, de incentivos financieros significativos y de una amplia experiencia en puestos de liderazgo, más del 50% de los CEOs no logran cumplir las expectativas y son sustituidos durante el periodo de inversión.

Esa desconexión nos llevó a plantearnos una pregunta sencilla: ¿Qué es lo que realmente diferencia a los CEOs que obtienen resultados excepcionales de forma constante de aquellos que no los consiguen?

Para ir más allá de las anécdotas e identificar los patrones que subyacen a un rendimiento superior sostenido, llevamos a cabo un estudio de investigación de dos años de duración que incluyó más de 75 entrevistas en profundidad con CEOs respaldados por capital privado e inversionistas, que en conjunto suman más de 900 años de experiencia en este sector.

Lo que diferencia a los mejores CEOs de nuestra muestra es el grado de dominio y la consistencia con la que los llevan a la práctica. Nuestros hallazgos sugieren que, en el mundo del capital privado, el rendimiento es una arquitectura deliberada de comportamientos y técnicas. En particular, destacan cinco comportamientos.

1. Crean claridad estratégica para alinear a la organización.

Los CEOs con mejor rendimiento en nuestro estudio no permiten que la estrategia quede atrapada en la alta dirección. Destacan por su capacidad para traducir una tesis de inversión en un plan estratégico de tres a cinco años. Definen y comunican claramente los objetivos más importantes de su organización, sus prioridades y los motores de creación de valor, y luego aseguran la alineación y el enfoque en toda la organización. En estas organizaciones, todos (desde la junta directiva hasta los trabajadores de primera línea) comprenden cómo su trabajo contribuye a la creación de valor.

Para hacer que la estrategia sea visible y perdurable, los CEOs que estudiamos simplificaron los objetivos complejos en mensajes fáciles de asimilar, repitiéndolos en todos los foros e integrándolos en el ritmo operativo. Entienden que la claridad estratégica no es una conversación trimestral, sino un pulso constante. También reconocen que la claridad ofrece un lenguaje compartido entre funciones y geografías, minimizando la confusión y la desalineación. La claridad se convierte no solo en una herramienta de alineación, sino en una guía para mantener el enfoque y la velocidad. Sin embargo, no confunden claridad con certeza; son transparentes respecto a lo que es fijo y lo que puede cambiar, generando confianza incluso en medio de la ambigüedad.

Para evaluar la claridad estratégica en su propia organización, pregúntese:

— ¿Hemos definido claramente nuestras tres principales prioridades estratégicas para los próximos tres años?

— ¿Cada directivo del equipo puede articular esas prioridades de la misma manera?

— ¿Estamos alineando las discusiones de la junta directiva, las reuniones de equipo, las iniciativas y los objetivos individuales alrededor de un mismo eje estratégico?

2. Se aseguran de tener el talento necesario para estar a la altura de sus ambiciones de crecimiento.

Los CEOs que generan grandes rendimientos no se limitan a contratar a personas excepcionales, sino que se aseguran de que los puestos más críticos estén ocupados por los mejores talentos, capaces de crecer al ritmo de la empresa. Esto significa que toman decisiones difíciles desde el principio, crean una cantera de líderes y estructuran los equipos pensando en la complejidad del futuro, no en la comodidad del presente.

Estos líderes adoptan un enfoque disciplinado y basado en datos en lo que respecta al talento. Evalúan rigurosamente a sus líderes actuales y toman decisiones difíciles con rapidez para evitar fricciones organizacionales. Y no solo cubren vacantes: elevan el estándar al incorporar líderes con experiencia comprobada en escalamiento que “saben lo que es la excelencia” y pueden empezar a generar impacto desde el primer día. La estrategia de talento está integrada en el plan de creación de valor, no es una cuestión secundaria.

Para evaluar si cuenta con el talento necesario para alcanzar sus ambiciones, pregúntese:

— ¿Tenemos talento de primer nivel en los puestos que más importan para la siguiente etapa de crecimiento?

— ¿Estamos evaluando objetivamente a nuestros líderes en función de lo que la empresa necesita y actuando con la suficiente rapidez para mejorar donde tenemos carencias?

— ¿Qué cambios clave en materia de talento deben producirse en los próximos 90 días para acelerar la generación de valor?

3. Se enfocan incansablemente en prioridades de alto impacto.

En medio del caos del crecimiento y el cambio, los CEOs de alto rendimiento mantienen un enfoque absoluto. Resisten la tentación de perseguir demasiadas iniciativas y, en su lugar, se aseguran de que los equipos ejecuten unas pocas prioridades clave que realmente marcan la diferencia. Protegen el tiempo, la energía y el capital para lo que más importa.

En nuestra investigación, observamos en repetidas ocasiones a CEOs que tenían el valor de decir no. Entendían que la estrategia trata tanto de lo que decide no hacer como de lo que decide perseguir. Con su enfoque en la claridad estratégica, limitaban las iniciativas activas a tres o cinco grandes prioridades y se aseguraban de que estas fueran completamente claras en toda la organización. Creaban herramientas visuales como tableros y listas de detener/iniciar/continuar para reforzar el enfoque y comunicar los intercambios y decisiones.

Esta disciplina se reforzaba mediante la forma en que asignaban su tiempo. Estos CEOs reestructuraban la cadencia de reuniones para centrarlas en prioridades estratégicas. Las reuniones del equipo directivo no eran solo sesiones informativas, sino foros de toma de decisiones directamente vinculados al avance en el plan de creación de valor.

Para examinar su propia disciplina estratégica, pregúntese:

— ¿Estamos dedicando tiempo a lo que realmente importa o a lo que es urgente?

— ¿Qué proyectos o reuniones podríamos dejar de hacer mañana con un impacto negativo mínimo?

— ¿Tenemos una cadencia para reevaluar y realinear el enfoque en toda la empresa?

4. Crean ritmos operativos ágiles para asegurar una ejecución disciplinada.

Los CEOs más exitosos de nuestro estudio transforman la estrategia en acción mediante la creación de ritmos, tableros y foros de decisión que fomentan la rendición de cuentas. Estos sistemas generan impulso mientras permanecen lo suficientemente ágiles para ajustar el rumbo en función de los resultados y la retroalimentación en tiempo real.

Estos líderes implementan rutinas semanales, mensuales y trimestrales con intención. No recurren automáticamente a modelos operativos heredados. Diseñan nuevos modelos que se ajustan al ritmo y a los objetivos de su empresa, conectando la estrategia a largo plazo con la acción a corto plazo. Se aseguran de que el avance frente al plan de creación de valor se mida y se discuta regularmente, con el mismo rigor que los indicadores financieros. Cuando la ejecución falla, se detecta a tiempo y se corrige rápidamente, no meses después en una reunión de la junta directiva.

Para evaluar sus ritmos operativos, pregúntese:

— ¿Tenemos claro quién es responsable de cada tarea y en qué plazo debe completarse en nuestras principales iniciativas?

— ¿Contamos con una cadencia confiable para revisar el rendimiento y corregir el rumbo?

— ¿Con qué rapidez podemos identificar problemas, escalar decisiones y reasignar recursos?

5. Construyen culturas que equilibran confianza y responsabilidad.

Los CEOs de alto rendimiento en nuestro estudio entienden que la cultura es aquello que se tolera. No dependen de beneficios superficiales o eslóganes para impulsarla, y son intencionales respecto al tono que establecen, los valores y comportamientos que recompensan y las normas que permiten que persistan. Modelan urgencia, transparencia y altos estándares.

Muchos construyen “culturas de propiedad”, donde los colaboradores se sienten responsables de los resultados y tienen la capacidad de actuar. Esto requiere combinar altas expectativas con seguridad psicológica y confianza, asegurando que las personas se sientan cómodas al plantear problemas, experimentar y asumir sus errores.

Para evaluar su cultura, pregúntese:

— ¿Estamos construyendo una cultura de la que las personas quieran formar parte o simplemente soportar?

— ¿Cómo reaccionamos cuando las personas cometen errores o plantean verdades incómodas?

— ¿Nuestros líderes modelan consistentemente el comportamiento que esperamos de los demás?

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ocos ejecutivos estarían en desacuerdo en que la alineación estratégica (la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una organización, incluyendo su estrategia de mercado, capacidades, personal, tecnología, cultura, estructura, procesos y sistemas) es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas tienden a obtener mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el desempeño organizacional. ¿En qué se están equivocando los líderes?

Para responder a esta pregunta, encuesté a alrededor de 400 ejecutivos en 2025, abarcando las principales industrias y zonas geográficas. Los ejecutivos que afirmaron que su empresa estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas percibidas como poco alineadas. Aproximadamente el 86% de los participantes que “estaban totalmente de acuerdo” en que su organización estaba alineada estratégicamente también reportaron cumplir (44%) o superar (42%) sus objetivos financieros. Por el contrario, el 77% de quienes “estaban totalmente en desacuerdo” con que su empresa estuviera alineada estratégicamente reportaron un rendimiento financiero por debajo del objetivo.

Cuando la alineación falla, aparecen los mismos síntomas persistentes (en orden de frecuencia):

1. La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo transversal se vuelve más difícil justo cuando más se necesita.

2. El cambio se estanca. Aparece la resistencia mientras los equipos se aferran a formas de trabajo heredadas.

3. La ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción.

4. La confianza se erosiona. Surgen agendas en competencia, generando luchas internas y fricciones que debilitan el sentido de propósito común.

Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un problema operativo, sino principalmente de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de una disciplina continua, rápidamente vuelven al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus probabilidades de éxito?

Convertir la alineación estratégica en una disciplina de liderazgo.

Al igual que la condición física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por ello, debe convertirse en una disciplina permanente de liderazgo que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes en todos los niveles, las conversaciones que sostienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo debe enfocar la alineación estratégica para mejorar el desempeño de su empresa?

Hacer de la alineación la prioridad estratégica.

Ante todo, la alineación es una característica esencial de cualquier organización de alto rendimiento y debería ser una de las principales prioridades estratégicas. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el marco de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de por qué existe la empresa (es decir, su propósito), hasta su estrategia de mercado (cómo compite), fusiones y adquisiciones, diseño organizacional (cómo se estructura), estrategia de recursos humanos, entre otros. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el potencial de alto desempeño.

Piénselo en el contexto de su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se percibe como un elemento central del rol de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y cuáles son las implicaciones en el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de dueños de su propio destino.

Ver la organización como una cadena de valor.

Cada empresa es una cadena de valor, tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la organización, su razón de ser. Los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (aquello en lo que la organización intenta destacar para cumplir su propósito: productos, servicios y mercados); la capacidad empresarial (aquello en lo que la organización debe ser distintivamente buena para competir); la arquitectura empresarial (aquello que hace que la organización sea lo suficientemente buena para triunfar, en términos de personal, tecnología, estructuras, cultura y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (aquello que permite alcanzar el desempeño necesario para triunfar, como sistemas de tecnología de la información, gestión de talento, entre otros).

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Qué tan alineados están estos cinco eslabones? ¿Existe un eslabón débil en su cadena de valor? ¿Es su estrategia? ¿Su capacidad organizacional? ¿O ambos? Puede realizar una prueba simple para diagnosticar la solidez de su alineación estratégica y establecer prioridades de liderazgo para fortalecerla.

Tomar decisiones de alineación deliberadas.

Cada eslabón de la cadena de valor representa una decisión estratégica (y un alto nivel de alineación es resultado de la calidad de esas decisiones). El liderazgo debe elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades empresariales, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor se ajuste a su propósito. El resultado debe ser un conjunto coherente y específico de principios estratégicos que orienten la ejecución. En una organización idealmente alineada, todas las acciones corporativas son intencionales, sistemáticas y disciplinadas.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cómo están tomando decisiones para alinear su estrategia (como la oferta de productos) con su propósito organizacional? ¿Qué impulsa sus decisiones de diseño empresarial? ¿Deberían adoptar una estructura jerárquica o más plana? La cadena de valor organizacional ofrece un marco para dar sentido a estas decisiones fundamentales.

Desarrollar la capacidad de alineación.

Para tomar las mejores decisiones estratégicas, los líderes deben desarrollar capacidades de pensamiento integral a nivel empresarial. En la práctica, esto implica una fuerte orientación hacia el entorno externo y atención a sus cambios. También requiere comprender cómo esos cambios afectan a toda la organización y a cada una de sus partes en el corto, mediano y largo plazo. Cuanto más grande o dispersa sea una empresa, mayor será su complejidad, lo que dificulta lograr y mantener la alineación en el tiempo. El antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto implica, con frecuencia, desarrollar capacidades de liderazgo sistémico, es decir, pensar de manera objetiva sobre toda la organización como un sistema complejo, adaptativo y compuesto por múltiples elementos interconectados.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cuenta con las competencias de liderazgo necesarias para lograr y sostener la alineación estratégica? ¿Sus líderes pueden pensar en múltiples niveles, disciplinas y horizontes de tiempo?

Liderar la alineación de forma colectiva.

Lograr y mantener un alto nivel de alineación estratégica a largo plazo debe ser un objetivo compartido por todo el liderazgo, sin importar el nivel. Cuando se define como un grupo, el liderazgo de una organización forma en sí mismo un sistema, compuesto por distintos actores que operan en diversos niveles y que son responsables de asegurar la alineación en toda la empresa. Una forma útil de entenderlo es segmentar a los líderes según el nivel en el que operan: quienes trabajan a nivel de principios (por lo regular, aunque no siempre, la alta dirección), quienes operan a nivel de políticas (a menudo, los responsables de áreas funcionales, como recursos humanos o tecnología) y quienes actúan a nivel de práctica (por lo general, los responsables operativos, como los líderes de equipos de primera línea).

Piénselo en el contexto de su organización: Para asegurar la alineación estratégica, ¿qué tan claros son sus principios estratégicos y en qué medida influyen en las decisiones políticas? ¿Lo que aspira a hacer, en principio, se refleja en las políticas previstas y, finalmente, en la práctica? Como empresa, puede tener claridad sobre lo que dice que hace, pero ¿realmente hace lo que dice?

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uchos ejecutivos se han esforzado por crear una “cultura de propiedad”, con la esperanza de que la responsabilidad personal impulse la productividad. Sin embargo, la mayoría omite el ingrediente más importante: la propiedad real. Hemos dedicado los últimos cuatro años a estudiar empresas que se han comprometido con esta pieza faltante, extendiendo la participación accionaria a todos los empleados.

Descubrimos que los incentivos económicos por sí solos no eran suficientes. El éxito dependía de tres prácticas de gestión específicas: transparencia financiera, empatía y una medición y gestión rigurosas de la cultura organizacional. Aunque estos comportamientos surgieron en entornos ricos en participación accionaria, son herramientas poderosas y replicables para cualquier ejecutivo que busque dar mayor significado a las tareas cotidianas de sus empleados, independientemente de su estructura salarial.

1. Priorice la transparencia financiera

Los comportamientos sólidos de propiedad se producen cuando los líderes comunican los resultados financieros de manera que se fomente una comprensión genuina, dando a los empleados una visión clara de la relación entre sus decisiones diarias, los resultados empresariales y las remuneraciones finales.

Las empresas de alto rendimiento mantienen un ritmo regular de comunicación financiera, a menudo a través de reuniones trimestrales en las que se explican no solo los resultados, sino también cómo se crea valor y en qué aspectos las acciones de los empleados contribuyen a crear valor o, por el contrario, lo destruyen. Muchas también invierten en educación financiera, enseñando a los empleados conceptos básicos como los ingresos operativos, la gestión del flujo de caja, la expansión de los márgenes, el MOIC y cómo las decisiones operativas se traducen en valor empresarial y resultados. Este lenguaje financiero compartido permite a los empleados interpretar los datos, cuestionar los supuestos y tomar mejores decisiones diarias.

La transparencia financiera también activa un poderoso motivador social: los empleados trabajan para mejorar el rendimiento no solo por beneficio propio, sino porque saben que mejores resultados también se traducen en mayores beneficios para sus compañeros cuando se materializa el valor de la empresa, lo que convierte la propiedad en una responsabilidad compartida.

2. Desarrolle una mentalidad de empatía

A medida que los programas de propiedad amplia (BBOP, por sus siglas en inglés) se vuelven más comunes, se observa un patrón claro. Algunos CEOs son mucho más eficaces que otros al crear una cultura de propiedad. El factor diferenciador no es la habilidad técnica ni la sofisticación financiera, sino la empatía. Los CEOs que escuchan a los empleados, tratan de comprender sus experiencias, generan confianza y asumen la responsabilidad por el bienestar de su fuerza laboral, obtienen sistemáticamente una menor rotación de personal y un mayor compromiso.

Los datos refuerzan esta idea. Un análisis de 30 empresas con BBOP en el portafolio de KKR reveló que las organizaciones lideradas por CEOs más empáticos lograron una retención de empleados 2.4 veces mayor y un nivel de compromiso 1.9 veces superior al promedio del portafolio.

Es importante destacar que la empatía no es un rasgo innato. Algunas empresas fomentan intencionalmente la empatía en CEOs y líderes sénior mediante formación en retroalimentación empática y toma de perspectiva, así como a través de experiencias inmersivas que exponen a los líderes a las realidades de la primera línea, como pasar tiempo en roles operativos o participar en experiencias comunitarias. También hemos observado que los inversionistas de capital privado valoran cada vez más la empatía a la hora de evaluar a los candidatos a puestos a nivel CEO y C-suite, tratándola como una capacidad de liderazgo fundamental junto con las habilidades estratégicas y operativas.

Un hallazgo contraintuitivo de nuestra investigación es que los líderes empáticos suelen ser mejores para exigir responsabilidad a los empleados. Debido a que la retroalimentación se percibe como proveniente de la buena voluntad y no del castigo, los empleados son más receptivos a corregir el rumbo, lo que refuerza tanto el compromiso como el desempeño.

3. Trate las métricas de cultura con el mismo rigor que los resultados financieros

Las empresas que logran las mayores mejoras en compromiso, retención, cultura de propiedad y rendimiento empresarial, tratan a las personas y a la cultura con el mismo rigor analítico que aplican a los resultados financieros y operativos. Estas organizaciones reúnen múltiples fuentes de datos sobre el personal para diagnosticar causas raíz, probar soluciones e impulsar cambios sostenidos.

En Charter Next Generation (CNG), líder en soluciones de ciencia de materiales sostenibles en América del Norte, esta disciplina es fundamental para el funcionamiento de la empresa. La propiedad de los empleados en CNG no es un beneficio ni una iniciativa aislada. Representa un doble cambio: la participación financiera a través del capital social y un cambio de mentalidad en la forma de pensar, actuar y liderar cada día. La propiedad es la forma en que la empresa funciona y crece, con métricas de personal y métricas de negocio en el mismo tablero de resultados.

La presidenta y CEO, Kathy Bolhous, otorga gran importancia a comprender la experiencia de los empleados a un nivel muy detallado. Después de lanzar un programa de propiedad amplia para empleados, reflexionó que “nunca había despertado cada día sintiendo más presión por tener éxito, porque sé lo que ese éxito significa para los miembros de nuestro equipo”.

Cuando Lisa Alteri se incorporó a CNG como directora de operaciones, identificó una clara oportunidad de fortalecer la sólida cultura de la empresa mediante una infraestructura de datos sobre el personal que ayudara a alcanzar sus ambiciones. Para ello, impulsó una transformación enfocada en habilitar a los líderes: desarrolló paneles de control que monitoreaban la rotación, el compromiso y la seguridad, y rediseñó los procesos para que los líderes pudieran usar los datos como base para orientar sus decisiones y reforzar la rendición de cuentas.

Los primeros análisis mostraron que la rotación voluntaria era más alta de lo deseado, concentrada en las primeras etapas de la permanencia de los empleados y fuertemente correlacionada con la distancia de traslado al trabajo. Al mismo tiempo, las entrevistas de salida eran inconsistentes, las encuestas carecían de especificidad y la contratación se basaba en preguntas de selección genéricas que no reflejaban plenamente la realidad de los turnos más largos o los puestos de fabricación especializados de CNG.

Lisa y su equipo rediseñaron tanto los procesos de salida como los de reclutamiento para generar información accionable. Los líderes visitaron los lugares con mayor rotación, hablaron directamente con los nuevos empleados, estandarizaron las razones de salida y capacitaron a los socios de recursos humanos para involucrarse de manera proactiva con empleados que mostraban señales tempranas de desconexión. Los reclutadores utilizaron estos hallazgos para ajustar sus preguntas de filtrado durante el proceso de selección y, al mismo tiempo, se implementó una transferencia formal desde el primer día del reclutamiento a un «compañero» designado para los nuevos empleados, asegurando que los nuevos empleados-propietarios contaran con la capacitación, las herramientas y el apoyo necesarios para tener éxito.

CNG comenzó a combinar los datos sobre el personal con la opinión de los empleados de una forma más sistemática. Lisa y Kathy establecieron un ciclo mensual de revisión de los datos sobre el personal, en la que los líderes examinaban las tendencias por ubicación y turno, analizaban las causas raíz, establecían objetivos explícitos y vinculaban los resultados a la responsabilidad del liderazgo, especialmente en momentos de cambio o presión. El propósito de CNG sirve como un filtro práctico para la toma de decisiones, que orienta a los líderes a la hora de priorizar al personal, el rendimiento y el valor a largo plazo.

Los hallazgos de una planta de manufactura revelaron un fuerte aumento en la rotación voluntaria en el turno nocturno, con la mayoría de las salidas ocurriendo dentro de los primeros seis meses. En lugar de reaccionar con soluciones rápidas, los líderes interactuaron directamente con los empleados para comprender qué estaba motivando su experiencia. Esas conversaciones dieron lugar a cambios sostenibles, como el aumento de los diferenciales por turnos, una mayor cobertura de supervisión, el rediseño de la incorporación y una mayor presencia de liderazgo en los turnos nocturnos. Las mejoras a largo plazo, como horarios más flexibles, también fueron diseñadas directamente a partir de los aportes de los empleados. Los datos identificaron el problema, pero la voz de los empleados dio forma a la solución.

En cuatro años, CNG redujo la rotación voluntaria en casi un 55% y aumentó el compromiso del percentil 32 al 90 entre las empresas manufactureras entre 2021 y 2025. Durante el mismo período, el rendimiento empresarial se aceleró significativamente, con un crecimiento del EBITDA superior al 40% y un aumento del valor de las acciones de más del 70% desde el lanzamiento del programa de propiedad para empleados. Los resultados reforzaron lo que CNG lleva tiempo creyendo: cuando las organizaciones invierten en las personas con el mismo rigor que en las operaciones y las finanzas, el rendimiento llega solo.

Las organizaciones con BBOP más sólidas tratan las encuestas de compromiso y las encuestas pulso como insumos de datos recurrentes dentro de un proceso de gestión disciplinado, que combina transparencia, una mayor amplificación de la voz de los empleados y un seguimiento responsable de las acciones. Los líderes comparten abiertamente los resultados de estas encuestas y los utilizan para poner en marcha procesos estructurados de planificación de acciones. No todas las ideas se adoptan, pero los líderes son claros al explicar qué recomendaciones avanzan, cuáles no y por qué. Las acciones se monitorean de manera visible, y los líderes cierran el ciclo con comunicaciones directas del tipo: “Ustedes dijeron… Nosotros hicimos…”.

D

urante los últimos años, la investigación de Gartner ha sugerido que las organizaciones tienen un problema de gestión. Por ejemplo, en una encuesta de Gartner realizada en abril de 2024 a 162 líderes de recursos humanos, solo el 35% y el 27% reportaron estar satisfechos con la efectividad de los gerentes de nivel medio y de primera línea, respectivamente. Los empleados tampoco están impresionados: una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 3,529 empleados reveló que solo el 38% manifestó estar satisfecho con la calidad de su superior, y poco más de la mitad afirmaba confiar en él.

Cuando los directivos no cumplen con sus objetivos, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se traduce en una disminución de la productividad, el desempeño y la moral. No solo eso, sino que también pone en riesgo la retención de miembros valiosos del equipo, algo especialmente peligroso en el entorno actual de escasez de habilidades críticas y restricciones en la contratación.

Los líderes de recursos humanos han tomado nota. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 900 líderes de recursos humanos, casi el 80% reconoció que los directivos se sienten abrumados por el alcance cada vez mayor de sus responsabilidades, una tendencia que probablemente continuará junto con la rápida transformación tecnológica.

Sin embargo, observamos que el problema recae cada vez más en los directivos que se encuentran desempeñando el puesto de forma renuente. Una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2025 a 3,000 empleados encontró que uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal, frente a uno de cada cinco hace solo dos años.

¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos directivos llegaron al puesto sin conocer realmente en qué consistía. Menos de un tercio reportó haber tenido exposición a simulaciones, mentoría u oportunidades para evaluar si eran aptos para convertirse en directivos. Además, la mayoría de los procesos de selección gerencial miran hacia atrás en lugar de hacia adelante: en una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2023 a 98 líderes de recursos humanos, el 79% señaló que el desempeño individual consistentemente alto es un factor fundamental para la selección de directivos, mientras que solo el 22% da prioridad a las puntuaciones altas en las evaluaciones previas a la selección.

Cuando un directivo no desea realmente serlo, carece de un compromiso y una implicación auténticos con su función. Esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un análisis de una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2024 a 985 líderes sénior y gerentes de nivel medio encontró que los directivos altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser grandes contribuyentes organizacionales, más del doble de probabilidades de mostrar una alta intención de permanencia, y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus pares menos comprometidos.

Los líderes de recursos humanos saben que su enfoque actual no está funcionando. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 114 líderes de recursos humanos, solo el 16% afirmó que el proceso de selección de directivos de su organización garantiza que las personas correctas ocupen puestos de gestión de personal. Para incrementar ese porcentaje, los líderes de recursos humanos deben evitar la incorporación de gestores renuentes y mitigar el impacto de aquellos que ya se encuentran en el puesto.

Evitar la incorporación de gestores renuentes

Recuerde la estadística: uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal. El área de recursos humanos debe identificar a esa población antes de que sea seleccionada para puestos directivos, de modo que la gestión sea una elección activa y no una experiencia pasiva.

Una forma de evitar que los candidatos se muestren reacios es mostrarles los aspectos más desafiantes del puesto directivo antes de que lo ocupen. Esto tiene dos objetivos. En primer lugar, prepara a los nuevos directivos para las realidades del puesto, desmitificándolo y exponiendo el mayor peso, complejidad e intensidad del trabajo. En segundo lugar, ayuda a los posibles directivos a tomar una decisión informada sobre si continuar con el proceso de selección.

El área de recursos humanos puede crear esta exposición mediante simulaciones y experiencias relacionadas con las actividades más complejas y menos visibles de la gestión, incluyendo decisiones de priorización de carga de trabajo, conversaciones difíciles sobre rendimiento y compromiso, y sesiones de calibración del desempeño. Puede incluso ir más allá, vinculando a los candidatos interesados con directivos relativamente nuevos para mantener conversaciones sinceras y ofrecerles orientación a lo largo del proceso de selección, algo que solo el 26% de los directivos afirmó haber experimentado antes de asumir el puesto, según una encuesta de Gartner realizada en junio de 2025 a 3,002 empleados.

También es importante que los candidatos a puestos directivos cuenten con oportunidades de salida no punitivas ni permanentes durante el proceso de selección. Esto permite que candidatos con autoconciencia opten por no asumir puestos gerenciales y, en su lugar, consideren puestos que realmente se ajusten a sus aspiraciones, habilidades y preferencias actuales, con menor presión (real o percibida). Esto reduce la probabilidad de que quienes finalmente asuman puestos directivos se conviertan en gestores renuentes.

Mitigar los efectos de los gestores renuentes en el puesto

No todas las formas de reticencia son iguales. Una vez identificados los gestores renuentes, los líderes de recursos humanos deben determinar la naturaleza de dicha reticencia. ¿Es estructural o abordable? ¿Puede modificarse la percepción del directivo o es necesario un cambio de puesto? Algunas formas de reticencia son más rígidas, mientras que otras pueden revertirse mediante ejercicios conductuales o intervenciones específicas.

Observar dónde y cómo están teniendo dificultades los directivos que parecen reacios ayuda a determinar si su reticencia se debe a factores profundamente arraigados, como un rechazo genuino al puesto o un desinterés por el trabajo necesario, o a causas más superables, como la falta de confianza o una sensación de saturación.

Los equipos de recursos humanos y selección de personal deben indagar en la causa raíz de la reticencia para evaluar si es estructural o abordable. La siguiente sección sirve como referencia rápida para analizar el origen de la resistencia de un candidato a directivo.

— Reticencia estructural

Cuando la reticencia está profundamente arraigada, es menos probable que las intervenciones tengan el impacto deseado. En estos casos, el enfoque debe dirigirse hacia las mejores alternativas de salida del puesto directivo. Cuando sea posible, el área de recursos humanos debe vincular a los responsables que demuestran reticencia estructural con profesionales de adquisición de talento, con el objetivo de identificar puestos internos que representen un mejor ajuste. Si esto no resulta viable, puede ser necesario considerar la separación del empleado.

— Reticencia abordable

Dos fuentes clave de reticencia abordable son la falta de confianza y la sensación de estar abrumado por el puesto. Cuando la falta de confianza impulsa la resistencia, los líderes deben identificar habilidades relacionadas con la gestión que el directivo ya utiliza en su vida personal y que pueden transferirse al entorno laboral. Por ejemplo, pueden extraerse aprendizajes de actividades de voluntariado que impliquen colaborar con personalidades desafiantes, o de conversaciones difíciles con un padre mayor sobre opciones de cuidado.

Para atender la carga mental asociada a la gestión, el área de recursos humanos puede enseñar prácticas de creación de hábitos que impulsen cambios conductuales y reduzcan la carga cognitiva del puesto y la dificultad percibida de las tareas. Los programas de formación de hábitos (que trabajan un hábito a la vez y requieren compromisos de tiempo limitados) resultan especialmente atractivos y viables para directivos abrumados. Hábitos como establecer bloques programados para revisar correos electrónicos, aplicar la regla de los dos minutos para tareas rápidas, o incluso desactivar las notificaciones, pueden reducir las interrupciones y hacer que el trabajo se perciba como más manejable. A medida que el hábito se consolida, los directivos desarrollan señales naturales que detonan su ejecución. Cuando una tarea se convierte en hábito, se reduce su carga mental y, con ello, la sensación de saturación.

T

odos necesitamos tiempo para desconectarnos y recargar energías. Las investigaciones muestran que desconectarse (especialmente del correo electrónico) puede hacernos sentir mucho menos estresados y más productivos. Y, sin embargo, muchos de nosotros solemos dudar en dar el primer paso: configurar un mensaje adecuado de fuera de la oficina (OOO, por sus siglas en inglés) que establezca límites claros para nuestro tiempo libre.

Pero, en realidad, precisamente aquello que muchos no desean hacer puede utilizarse de forma efectiva para lograr lo contrario. Los mensajes de fuera de la oficina pueden ser una herramienta increíble para impulsar su éxito. A veces, basta con añadir una línea más al mensaje estándar de fuera de la oficina para que pase de ser suficiente a ventajoso.

Comparta el significado

Comparta una pieza significativa de información que pueda ser un tema de conversación la próxima vez que hable con esa persona. ¿Por qué está tomando tiempo fuera de la oficina? ¿Qué es lo que está aprendiendo en esa conferencia que le ayudará a atender mejor a sus clientes? ¿A dónde va de vacaciones y qué es lo que más espera hacer mientras esté allí? He aquí un ejemplo de correo electrónico que transmite el significado de estar ausente:

Hola, esta semana estoy asistiendo a una conferencia con otros gerentes de cuentas del sector salud en Atlanta, con la esperanza de regresar con herramientas que harán que el negocio sea aún mejor para mis clientes. Tendré acceso limitado al correo electrónico durante este tiempo. Si necesita asistencia inmediata antes del lunes, por favor contacte a [colega].

Este tipo de notas pueden ser un gran punto de partida para conversar, ya que las personas que se quedan en la oficina le preguntarán sobre la conferencia o sus vacaciones, lo que les permite conocerlo mejor como un ser humano integral, y no solo como un compañero de trabajo.

Ofrezca un recurso

Otra opción es compartir un recurso que sea relevante para su audiencia. Considere a las personas que más le escriben al seleccionar un recurso apropiado.

El verano pasado, utilicé el siguiente mensaje y recibí una respuesta abrumadoramente positiva por parte de las personas. La mayoría amenazó con robármelo:

¡Hola! Nuestro estudio más reciente encontró que las vacaciones son buenas para el cerebro y pueden aumentar el rendimiento en el trabajo. ¡Esto amerita más investigación! Estaré fuera de la oficina con acceso limitado al correo electrónico hasta [fecha]. Si necesita asistencia inmediata, por favor contacte a [mi colega].

¡Feliz verano!

Michelle.

Personalice su mensaje

Algunos sistemas de correo electrónico permiten al remitente redactar una nota para las personas internas de la organización y una nota diferente para quienes están fuera de ella. Estas funciones simples pueden brindarle aún más flexibilidad. Por ejemplo, quizá desee compartir información más personal con sus colegas en comparación con los remitentes externos. He aquí un ejemplo:

Una nota externa podría decir: Mi esposo y yo acabamos de dar la bienvenida a nuestro segundo hijo. Estaré fuera por licencia de maternidad hasta [fecha]. Por favor comuníquese con [colega] si necesita ayuda más inmediata en mi ausencia. Espero poder conectar con usted cuando regrese.

Mientras que una nota interna podría decir: La pequeña Lucy Bell llegó al mundo el [fecha], ¡y Mark y yo no podríamos estar más felices! Estaré de baja por maternidad hasta [fecha]. En mi ausencia, por favor contacten a Sheri Parks para cualquier necesidad de marketing y a Emily Smith para solicitudes relacionadas con relaciones públicas. Y por favor disfruten la foto de la bebé Lucy y su hermano mayor Cooper que aparece a continuación. ¡Espero celebrar con todos ustedes cuando regrese!

«

Si trabaja muy duro y obtiene resultados, aquí se le recompensa bien. Pero si no trabaja tan duro y en realidad no produce, también se le recompensa bien”.

Las conductas de liderazgo como estas deterioran el desempeño y el valor de las organizaciones.

Como asesores estratégicos y socios de grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, nos ha desalentado ver que comportamientos como estos no solo se están volviendo más comunes, sino que incluso se están celebrando, a pesar de sus consecuencias.

Ser bueno, no “amable”

Si un liderazgo excesivamente “amable” erosiona el valor, ¿cómo se ve entonces un buen liderazgo?

1. Más rendición de cuentas, especialmente para quienes tienen salarios más altos.

Para que una organización sobresalga, es vital contratar y retener al mejor talento posible. Esto normalmente requiere una compensación sólida. Pero ofrecer un salario más alto también debería significar medir y exigir un alto desempeño.

Naturalmente, establecer expectativas claras y tomarse en serio la responsabilidad de exigir que se cumplan puede llevar a perder a personas comprometidas y bien intencionadas que no logran alcanzar el nivel de desempeño requerido. Los líderes deberán dedicar más tiempo a la gestión del desempeño, asegurándose de que los objetivos tengan mediciones claras y de dar seguimiento a esas métricas no solo una vez al año, sino de forma continua.

2. Retroalimentación más directa y franca.

Dar retroalimentación de manera efectiva marca una diferencia real en el desempeño organizacional.

Irónicamente, los gerentes más empáticos suelen sentir mayor angustia al momento de dar retroalimentación, y esto puede llevarlos a endulzar la retroalimentación hasta el punto de que resulta poco clara. Sin embargo, dar retroalimentación difícil con franqueza, de manera que los empleados puedan escucharla y actuar en consecuencia, es una habilidad que se puede desarrollar.

3. Menos enfoque en la retención por sí misma.

Retener a los empleados de alto rendimiento es absolutamente esencial para el éxito organizacional. Al mismo tiempo, no debería ser un fin en sí mismo. Esto es especialmente cierto hoy en día, ya que los trabajadores más jóvenes ya no pasan toda su carrera profesional en una sola organización. Necesitamos normalizar la posibilidad de seguir adelante cuando las personas y sus funciones no son compatibles.

Sin embargo, eso no significa despedir a las personas sin considerar su sustento. Una indemnización generosa, referencias y ayuda activa para encontrar un puesto más adecuado son la forma ética de abordar esta situación, además de tranquilizar al equipo que permanece, dejando claro que tanto el desempeño como las personas son importantes.

4. Afinar el enfoque estratégico: Decir “no” con más frecuencia.

También es fundamental que los líderes mantengan a su talento enfocado en lo que realmente importa. La estrategia consiste en decir “no” a un millón de cosas pequeñas para poder decir “sí” a las más importantes. Por supuesto, negarse a seguir adelante con algunos proyectos implica el riesgo de detener algo que podría resultar importante. Pero hacer demasiadas cosas, o hacer las cosas equivocadas solo para mantener a todos contentos, reduce la probabilidad de que algo verdaderamente importante se lleve a cabo.

¿Cómo empezar?

Habrá una resistencia natural a elevar el nivel en estas cuatro dimensiones, especialmente por parte de quienes se han sentido cómodos. Cambiar la cultura y las expectativas hacia ser buenos en lugar de simplemente “amables” requerirá valentía y constancia. También exige un esfuerzo de equipo: usted no puede ser la única persona que exija excelencia y tome decisiones difíciles. Como líder sénior, parte de su responsabilidad es desarrollar un equipo de liderazgo con la misma mentalidad, que pueda transmitir esta forma de trabajar a toda la organización y convertirla en parte de la cultura operativa.