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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

Cómo dar retroalimentación crítica sin “cruzar la línea”

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo cuando se maneja con cuidado. Si sus comentarios cruzan la línea y se sienten como un ataque, pueden resultar contraproducentes, ya que atacan a la persona en lugar de centrarse en la mejora. Utilice las siguientes prácticas para mantener la retroalimentación constructiva y enfocada en el aprendizaje.

— Establezca límites claros para la retroalimentación. Defina qué es lo que no se debe hacer. Deje claro que los comentarios no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de una persona. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento agresivo es sinónimo de “honestidad” o “rendición de cuentas”.

— Utilice una estructura simple de tres partes. Enfóquese en un comportamiento específico, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Cuando omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede sonar como un juicio. Una guía clara ayuda a las personas a comprender qué cambiar y cómo mejorar.

— Reduzca la velocidad en el momento. Muchos comentarios negativos surgen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el colaborador terminará la conversación sabiendo qué debe hacer a continuación.

— Actúe rápidamente si algo sale mal. Si su retroalimentación causa algún tipo de daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y reconstruya la confianza antes de que el problema se convierta en una ruptura duradera.

— Detecte posibles sesgos en la retroalimentación. Revise regularmente a quién le brinda retroalimentación crítica y cómo se entrega. Básela en comportamientos observables y estándares compartidos, de modo que sus comentarios se centren en el desempeño, no en impresiones personales.

Este consejo es una adaptación de “When Feedback Crosses the Line”, de Bin Zhao y otros autores.

Construya una cultura que invite a la retroalimentación

Si a su equipo le cuesta dar retroalimentación honesta, puede que el problema no sea la falta de valor o habilidad; muchas veces, se debe a la incertidumbre sobre si esas opiniones son realmente bienvenidas. Incluso los colaboradores con más experiencia dudarán si creen que sus comentarios no serán bien recibidos. La mejor forma de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes pidan retroalimentación primero. He aquí cómo hacerlo.

— Enseñe a las personas a pedir retroalimentación. Las preguntas simples como “¿Algún comentario?” rara vez dan lugar a aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo hacer preguntas concretas y específicas, relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: “¿Qué podría mejorar en esa presentación?” o “¿En qué aspectos mi enfoque ha generado fricciones?”. Integre esta habilidad en los procesos de onboarding, capacitación y flujos de trabajo diarios.

— Predique con el ejemplo desde el liderazgo. Los líderes deben buscar retroalimentación de manera constante y responder de manera constructiva. Cuando los colaboradores ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia (y que además actúan con base en lo que escuchan), se normaliza la curiosidad y disminuye el riesgo percibido para los demás.

— Reconozca y premie el hecho de pedir retroalimentación. Destaque ejemplos de personas que buscan la opinión de otros de forma reflexiva. Celébrelo en reuniones de retroalimentación, evaluaciones de desempeño y ascensos. Cuando pedir retroalimentación se percibe como una señal de fortaleza y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

— Integre la retroalimentación en las rutinas. Cree momentos estructurados para la retroalimentación dentro de los hábitos regulares de su equipo. Utilice dinámicas recurrentes, rituales o espacios de seguimiento que hagan que pedir comentarios forme parte del proceso de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “Building a Company Culture That Encourages Feedback”, de Jeff Wetzler.

Utilice la retroalimentación para dar a las personas un sentido de propósito

Dar retroalimentación constructiva puede ser incómodo, pero evitarla no solo perjudica el desempeño: también priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez que las necesidades básicas del trabajo están cubiertas, las personas buscan significado. Su retroalimentación puede proporcionarlo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. He aquí cómo hacerlo.

— Enfóquese en el dominio y la mejora. Las personas encuentran significado en el proceso de volverse mejores en algo. Ofrezca retroalimentación que ayude a los colaboradores a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne desafíos, brinde apoyo y permita que enfrenten ciertas dificultades antes de intervenir para ayudar. El crecimiento ocurre a través del esfuerzo, no de las victorias fáciles.

— Vincule el trabajo con el impacto. El trabajo se siente más significativo cuando los empleados ven la diferencia que hacen. No se limite a decir “buen trabajo”. Explique cómo su trabajo influyó en un proyecto, un cliente o en la empresa. Las personas encuentran propósito cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

— Haga que los colaboradores se sientan vistos. Las personas quieren saber que su trabajo es reconocido. La retroalimentación no consiste solo en evaluar el rendimiento, sino en crear conexiones. Haga preguntas, escuche y ofrezca pasos prácticos a seguir.  Demuéstreles que usted está comprometido con su desarrollo, no solo con sus resultados.

Este consejo es una adaptación de “Why Feedback Can Make Work More Meaningful”, de Rachel Pacheco.

Replantee la forma en que entrega retroalimentación negativa

Las evaluaciones de desempeño están diseñadas para mejorar la rendición de cuentas y el desempeño. Pero cuando las personas se sienten criticadas, evaluadas injustamente o penalizadas financieramente, la frustración puede convertirse en desconexión, resentimiento o incluso represalias sutiles que terminan afectando al equipo en general. He aquí cómo equilibrar la honestidad en la retroalimentación con la confianza y la moral del equipo.

— Deje pasar los errores menores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien está apenas por debajo de las expectativas, considere si escalar el asunto generará más fricción que mejora. Reserve los comentarios más severos para patrones o problemas que realmente afecten al equipo.

— Separe la retroalimentación de la compensación. Es más probable que los empleados acepten los comentarios cuando los perciben como una oportunidad de desarrollo y no como un castigo. En las conversaciones sobre desempeño, enfóquese en la mejora y el crecimiento en lugar de vincular cada crítica directamente con el salario o las recompensas. Cuando la retroalimentación amenaza de inmediato la compensación, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

— Explique los motivos que hay detrás de las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, según qué criterios se evalúa a los colaboradores y por qué se está dando cierta retroalimentación. La transparencia ayuda a las personas a entender las decisiones, reduce las reacciones emocionales y genera confianza en el proceso.

Este consejo es una adaptación de “Why Leaders Should Let Minor Mistakes Slide”, de Avery Forman.

Elija el estilo de coaching adecuado para cada persona

El coaching es mucho más que dar instrucciones: se trata de desarrollar a otros, adaptando su enfoque a sus necesidades. He aquí cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fortalecer la confianza e impulsar el desempeño de su equipo.

— Instructivo. Este estilo es directivo por naturaleza y se enfoca en proporcionar indicaciones claras y transmitir conocimientos con base en su experiencia. Funciona mejor con empleados nuevos y con personas que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no depender demasiado de este estilo, ya que puede dar lugar a la microgestión.

— Con autonomía. Este enfoque les da autonomía a los colaboradores capaces, ofreciendo herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros experimentados del equipo que pueden gestionar su trabajo de manera independiente y con supervisión mínima.

— Preguntar y escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante preguntas abiertas. Ayuda a las personas a desarrollar el pensamiento crítico, asumir responsabilidad sobre sus decisiones y convertirse en contribuyentes más independientes.

— Colaborativo. Este enfoque combina orientación con asesoría estratégica, permitiéndole trabajar en conjunto para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre coaching y mentoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de “4 Styles of Coaching — and When to Use Them”, de Ruchira Chaudhary.

E

n el ámbito laboral, el argumento a favor de la empatía desde el punto de vista humano es claro: las relaciones sociales son una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. La investigación también ha demostrado con igual claridad los beneficios para las empresas: los empleados de organizaciones empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y aportan ideas más sólidas.

Sin embargo, la IA está poniendo en riesgo la conexión humana. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus empleos, están experimentando un aumento de desconfianza y “FOBO” (miedo a volverse obsoletos). Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo.

Todo esto pone de manifiesto la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Sin embargo, la IA también está redefiniendo, en tiempo real, el argumento empresarial a favor de la empatía. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la IA depende de la empatía, y que las empresas que priorizan la conexión humana también lideran el camino en innovación tecnológica.

Existen varias razones que lo explican:

1. Sin empatía, los trabajadores innovan menos.

Cuando se cuida a las personas, se sienten seguras, y eso les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto tiene un enorme impacto en los líderes. Una encuesta de Catalyst de 2021 descubrió que el 61% de los empleados con gerentes empáticos reportaron innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13% de los empleados con gerentes poco empáticos. La investigación revela que los líderes empáticos reducen el miedo de sus equipos ante la incertidumbre, permitiéndoles adoptar, explorar e implementar nuevas ideas.

Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2,000 empleados mostraron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA y, en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84% observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de esta evidencia, muchos líderes han hecho poco para fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas sigue viéndolas con cautela. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA hará más daño que bien en sus vidas, y solo el 21% cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA si esto no cambia.

2. La implementación de la IA sin empatía hace que la tecnología sea menos eficaz.

En entornos que carecen de cuidado y seguridad, las personas intentan parecer ocupadas frenéticamente, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de relieve este problema de nuevas formas. Al decirles que la utilicen y esperar a que simplemente “sean más productivos”, los empleados han generado montones de workslop, es decir, resultados generados por IA que parecen razonables, pero carecen de profundidad o valor. El workslop se crea en segundos, pero les cuesta horas a los colegas que intentan descifrarlo, y en el proceso, deteriora la colaboración.

Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando la IA se implementa en ausencia de empatía o confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre adopción de IA empresarial realizada por Writer encontró que casi un tercio de los empleados (y el 44% de los trabajadores de la Generación Z) admite sabotear las estrategias de IA de sus compañías; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos efectiva. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando las personas se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, naturalmente, tienden a protegerse a sí mismas.

La ventaja de la empatía

Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas trabajan mejor cuando se sienten valoradas y cuidadas. Esto también significa que los líderes inteligentes pueden obtener una ventaja en IA apostando por las relaciones humanas. En particular, las siguientes acciones pueden ayudar:

1. Cocrear estrategias de IA.

En muchas empresas, los fracasos en la adopción de la IA son un claro ejemplo de falta de empatía. Los líderes anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, dando a los empleados poca orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos certeza sobre cuál será su papel en un entorno post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar el workslop y aumentar la resistencia.

La empatía implica reemplazar los anuncios por conversaciones y las respuestas por preguntas. Y eso significa hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarlos a enfocarse en aquellos aspectos de su trabajo que les resultan significativos. Esta estrategia, a menudo llamada “potenciación” (en contraposición a la automatización), probablemente genere más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre líderes y empleados, y aprovechar eficazmente el conocimiento de todos.

La creación conjunta de estrategias de IA también ofrece a los líderes la oportunidad de fomentar la “justicia procesal” en torno a las nuevas tecnologías. Las personas son más propensas a aceptar las políticas cuando quienes toman las decisiones se comunican con claridad y escuchan a todos los involucrados. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones en las implementaciones de IA, sino que también aumenta las posibilidades de que los trabajadores se sumen al proceso.

2. Centrarse en el nivel intermedio.

Para implementar con éxito la IA, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden transmitirla por si solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10% de los empleados creía que los gerentes eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. Para 2025, ese porcentaje había crecido al 38%.

Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de culturas empáticas (y no empáticas) y, sin embargo, este “nivel intermedio” a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean promover y la realidad que los empleados viven día a día.

Afortunadamente, la investigación deja claro que la empatía puede enseñarse, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Por ejemplo, Zurich Insurance capacitó recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando la experiencia y lealtad de los clientes. En la actualidad, se están implementando programas similares (conocidos como “gimnasios de empatía”) para gerentes de primera línea, permitiéndoles practicar escucha, comunicación y retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y especialmente importantes para navegar la disrupción causada por la IA.

3. Recordar que la tecnología es humana.

La implementación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre para qué existe la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido reemplazar a las personas con máquinas, mediante automatización laboral y numerosos productos que usan IA para sustituir terapeutas, coaches y amigos. Esta visión extractiva puede apagar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando las partes de la vida que muchos de nosotros más valoramos.

Pero siempre existe una alternativa. En lugar de reemplazar a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. Yo llamo a esto “IA para la interdependencia”, y se puede poner en práctica mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los lugares de trabajo también pueden usar la IA para fomentar la interdependencia: sugiriendo colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante los conflictos.

Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Y es aún más probable que funcionen si usted fomenta la interdependencia dentro de sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

L

a investigación de McKinsey muestra que aproximadamente el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez es un análisis de viabilidad deficiente. Se trata del factor humano: líderes que no saben detectar la resistencia, que confunden el silencio con la aceptación o que descartan preocupaciones válidas como si fueran simples quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a las personas que la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y asesoría en desarrollo de liderazgo, veo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender plenamente a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a desalinearse. Lo que parece resistencia al cambio suele ser, en realidad, una brecha de percepción del liderazgo. Los líderes que responden de manera eficaz no empiezan por sustituir a sus equipos ni por descartar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas experimentan realmente. Las siguientes estrategias pueden ayudar:

1. Diagnostique la brecha sin tomárselo como algo personal

Cuando una transformación se estanca, el instinto es cuestionar el compromiso. Pero el problema más profundo suele ser perceptivo, resultado de líderes que genuinamente no logran ver la desconexión entre el impacto que buscan generar y el que realmente producen.

La investigación sobre brechas de habilidades en la alta dirección confirma que esto no se trata de inteligencia ni de esfuerzo. Los ejecutivos promovidos por sus conocimientos técnicos suelen obtener puntuaciones significativamente más bajas en las pruebas de precisión interpersonal: la capacidad de interpretar correctamente los estados emocionales y las motivaciones de los demás. La brecha es estructural, no personal. Las organizaciones ascienden a alguien por un conjunto de habilidades y luego esperan que aparezca otro completamente distinto.

El primer paso es de carácter diagnóstico. Antes de etiquetar a alguien como resistente o desconectado, cuantifique la brecha de percepción.

Pregúntese:

— Después de reuniones clave, ¿sus líderes sénior pueden predecir con precisión cómo se sienten sus equipos respecto a la dirección?

— ¿Existe una brecha medible entre lo que reportan los líderes y lo que muestran los datos en las encuestas de pulso organizacional?

— ¿Las preocupaciones emergen por canales informales en lugar de expresarse en las reuniones?

— ¿Ha distinguido entre líderes que ignoran la retroalimentación y aquellos que simplemente no logran detectarla?

Los líderes suelen responder de forma racional a lo que perciben. Cuando esa percepción es incompleta, la confusión y el estancamiento son resultados predecibles.

Consejo práctico: Realice sesiones de “observación y retroalimentación”. Pida a un coach ejecutivo o a un colega de confianza que observe a cada líder sénior en dos o tres interacciones reales: una reunión de equipo, una interacción uno a uno, una conversación con un superior de otro nivel jerárquico. Después, comparen lo que el líder percibió con lo que el observador detectó. Los líderes rara vez se resisten a la retroalimentación cuando proviene de una experiencia compartida y no de un reporte.

2. Desarrolle la habilidad a través de la repetición, no solo de la capacitación

La mayoría de las empresas responde a la falta de habilidades para comprender a las personas enviando a sus ejecutivos a talleres de inteligencia emocional. Esto no funciona. Las investigacion sobre adquisición de habilidades y búsqueda de retroalimentación lo respalda. Comprender a las personas con precisión requiere una exposición repetida con ciclos de retroalimentación inmediatos. Los líderes mejoran su juicio interpersonal principalmente mediante la reflexión estructurada sobre interacciones reales, no en simulaciones de aula.

Pruebe con sesiones de “micro-retroalimentación”: conversaciones de cinco minutos que se mantienen inmediatamente después de las interacciones en las que los líderes deben responder tres preguntas:

— ¿Qué observó sobre la forma en que respondieron las personas?

— ¿Qué cree que les preocupaba realmente?

— ¿Cómo fue recibida su respuesta?

La clave es hacerlo decenas de veces, no solo una.

Consejo práctico: Cree un protocolo de “percepción vs. realidad”. Después de reuniones clave o sesiones abiertas, pida a cada líder sénior que estime el sentir del equipo en una escala del 1 al 10. Luego, realice una encuesta rápida con la misma pregunta. Muéstreles la diferencia. Haga esto mensualmente durante los periodos de transformación. Los líderes mejoran notablemente su capacidad para interpretar el estado de ánimo de las personas cuando ven cuantificados sus errores de percepción.

3. Rediseñe el sistema para compensar la brecha

A veces no se puede esperar a que la habilidad se desarrolle. El ritmo de la transformación es más rápido que la curva de aprendizaje.

La investigación de McKinsey sobre transformaciones confirma que las iniciativas en las que participan personas influyentes de manera informal (es decir, personas con responsabilidad real que actúan como aliados de los líderes) tienen tasas de éxito significativamente mayores que aquellas que dependen únicamente del juicio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan habilidades interpersonales y de liderazgo, además de la ejecución técnica, tienen 1.5 veces más probabilidades de superar a sus pares.

Este enfoque puede ralentizar algunas decisiones, pero evita un costo mucho mayor: tener que retroceder cuando descubre que su equipo ha estado resistiendo silenciosamente durante meses.

Los líderes también pueden considerar otro ajuste estructural: cambiar la forma en que obtienen información.

Consejo práctico: Cree un sistema de alerta temprana. Identifique entre tres y cinco personas en cada nivel dispuestas a ser observadores honestos. No son roles formales, sino relaciones informales. Bríndeles un canal directo (Slack privado, reuniones mensuales con el CEO, correo confidencial) para señalar cuando el liderazgo esté interpretando mal a la organización. Compense este esfuerzo. Trate su información como inteligencia estratégica.

4. Sepa cuándo reemplazar, no solo desarrollar

No todas las brechas de habilidades pueden cerrarse con ajustes estructurales. A veces la respuesta es directa: su líder sénior no está preparado para la transformación que necesita ejecutar.

La investigación sobre transiciones de liderazgo respalda este patrón. Aunque algunas habilidades para interpretar a las personas pueden mejorarse con la práctica, la mentalidad subyacente (es decir, si un líder considera que comprender a las personas es fundamental para su función) rara vez cambia en niveles sénior consolidados. Como muestra el trabajo de McKinsey sobre salud organizacional, las empresas que obtienen mejores resultados invierten tanto en el desarrollo del personal como en la toma de decisiones difíciles sobre la idoneidad de los candidatos.

Considere una prueba de seis meses con desarrollo estructurado y metas claras. Si no observa una mejora sostenida tras ese periodo, es poco probable que ocurra. Y su transformación no puede esperar indefinidamente.

Lo más difícil no es tomar la decisión, sino reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y, aun así, no ser el líder adecuado para una transformación que depende de las dinámicas humanas.

Consejo práctico: Aplique la regla de los seis meses. Ofrezca a los líderes un proceso de desarrollo estructurado con indicadores claros y medibles de mejora interpersonal. Evalúe si mejoran las percepciones de sus equipos, si cambian los patrones de resistencia y si la retroalimentación deja de circular por canales informales para expresarse abiertamente. Si no hay avances sostenidos en seis meses, es una señal para hacer un cambio de liderazgo, no para insistir en el mismo enfoque.

La transformación que usted planificó fracasará si quienes la lideran no son capaces de comprender a quienes la viven. No se trata de pesimismo, sino de reconocer los patrones.

La buena noticia es que, una vez que identifica la brecha, tiene opciones: desarrollar la habilidad de forma sistemática, rediseñar la transformación para compensarla o hacer ajustes en el liderazgo alineando las capacidades con las necesidades. Lo que no puede hacer es ignorarla y esperar que la capacidad de entender a las personas aparezca mágicamente cuando la presión aumente. Eso no sucederá.

E

n este artículo, compartiremos nuestros hallazgos sobre las formas en que la crítica destructiva se manifiesta y quiénes la expresan. A continuación, describiremos cinco formas prácticas en que los líderes pueden ofrecer retroalimentación crítica sin causar un daño duradero.

¿Cómo se manifiesta la crítica destructiva?

Nuestra investigación identificó cinco formas de crítica destructiva que se destacaron por ser particularmente dañinas, ya que atacaban a la persona en lugar de centrarse en el comportamiento.

1. Retroalimentación sin instrucciones correctivas. El 78% de las personas encuestadas describió este tipo de crítica como predominantemente enjuiciadora, con poca o ninguna orientación clara sobre cómo mejorar.

2. Crítica falsa o injusta. Alrededor del 67% de las personas encuestadas describió la retroalimentación que recibió como falsa o injusta. Los empleados señalaron que las opiniones negativas de sus gerentes se basaban en información distorsionada o incompleta sobre su desempeño. Como resultado, los participantes se sintieron agraviados e infravalorados, percibiendo que ni su esfuerzo ni su experiencia eran reconocidos o respetados.

3. Actitud despectiva o de desdén. Casi el 44% de las personas encuestadas describió retroalimentación acompañada con un gesto de incredulidad, una burla, un tono despectivo o incluso gritos. Aun sin palabras duras, una actitud irrespetuosa puede convertir una retroalimentación que, en esencia, podría ser válida, en crítica destructiva.

4. Ataques al carácter. Aproximadamente el 24% de las personas encuestadas informó haberse sentido enojada y humillada cuando la retroalimentación negativa sonaba como un ataque a su carácter o personalidad. La crítica centrada en el carácter genera vergüenza en lugar de aprendizaje.

5. Humillación pública. Alrededor del 23% de las personas encuestadas reportó haber experimentado crítica destructiva en público. Ser criticado frente a otras personas fue percibido como algo profundamente dañino.

¿Quién emite la crítica destructiva y por qué es importante?

La crítica destructiva puede provenir de cualquier persona con poder de evaluación, ya sea formal o informal. En nuestros datos, las personas encuestadas describieron haber recibido este tipo de retroalimentación de supervisores directos, altos directivos, colegas, gerentes de otras áreas, subordinados que brindaban retroalimentación hacia arriba e incluso de actores externos como clientes o consumidores.

¿Qué deberían hacer los líderes en su lugar?

Con base en estos hallazgos, nuestra investigación sugiere cinco prácticas para prevenir la crítica destructiva y promover culturas de aprendizaje constructivo.

1. Comenzar por establecer límites claros para la crítica. La mayoría de las organizaciones definen cómo debe ser una buena retroalimentación, pero muy pocas articulan lo que nunca debe hacer. Los líderes deben dejar explícito que la crítica no debe humillar, avergonzar, castigar ni atacar el carácter de nadie.

2. Capacitar a los líderes para utilizar una estructura simple de tres partes. Identifique una conducta específica, explique por qué es importante y describa con claridad el siguiente paso. Si falta alguno de estos tres elementos, la retroalimentación corre el riesgo de sentirse como un juicio.

3. Reducir la velocidad en el momento de dar retroalimentación. Muchos comentarios destructivos no son planeados; surgen en momentos de presión, frustración o sorpresa. Una breve pausa puede marcar la diferencia.

4. Actuar rápidamente cuando la retroalimentación sale mal. Reconocer el valor del colaborador, aclarar la intención y reconstruir activamente la seguridad psicológica puede evitar que un incidente aislado se convierta en una ruptura duradera.

5. Brindar protección contra los sesgos disfrazados de retroalimentación. Revise periódicamente a quién le brinda retroalimentación crítica, con qué frecuencia y en qué tono. Busque posibles disparidades según género, raza/etnia, edad o experiencia, y abórdelas de manera proactiva. En caso de duda, consulte a un colega o a un socio de recursos humanos.

A

ctuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?

¿Cómo responder a la retroalimentación?

¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.

Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.

Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.

Explique su razonamiento.

En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.

Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya “estaba en proceso” puede satisfacer su creencia de que “un cambio verdadero lleva tiempo”.

Sea consciente de sus respuestas verbales y no verbales ante la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque “quiere hacerlo” y no porque “tiene que hacerlo”. Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un “regalo”. Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.

El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.

H

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Cómo relanzar un equipo que ha perdido su impulso

Si la energía de su equipo no es la mejor, puede ser momento de un relanzamiento total. Aquí le explicamos cómo.

— Comience con el diagnóstico. No se lance a la acción sin antes comprender las causas de fondo. Evalúe la alineación en los objetivos, los niveles de confianza, el compromiso y las presiones externas. Utilice reuniones uno a uno, encuestas anónimas o discusiones facilitadas para sacar a la luz aquello que no se está diciendo.

— Reconstruya la seguridad psicológica. Cree espacios para la vulnerabilidad mediante revisiones de equipo y retrospectivas. Modele la apertura e invite a la retroalimentación a través de conversaciones estructuradas e inclusivas.

— Restablezca el rumbo. Reenfoque al equipo en su propósito central. Aclare los objetivos, reafirme su valor para la organización y establezca un tono orientado al futuro que motive y alinee.

— Reajuste las formas de trabajo. Defina roles, derechos de decisión y normas del equipo. Sea explícito respecto a las expectativas. Optimice las reuniones para asegurar que el tiempo se aproveche bien.

— Genere impulso con logros rápidos. Refuerce los comportamientos positivos haciendo visibles los éxitos. Celebre el progreso, reflexione sobre los aprendizajes y renueve los rituales del equipo para mantener alta la energía.

— Manténgase flexible. Reevalúe periódicamente el estado de su equipo y ajuste el rumbo según sea necesario para sostener el impulso.

Este consejo es una adaptación de “6 Steps to Reset a Demotivated Team”, de Alyson Meister e Ina Toegel.

Incorpore la amabilidad en la dinámica de su equipo

Trate la amabilidad como una responsabilidad central de la gestión, no como un rasgo personal ni como algo opcional. Aquí le mostramos cómo poner en práctica la amabilidad en su equipo.

— Establezca expectativas claras. Haga que la amabilidad sea medible convirtiéndola en estándares conductuales definidos. Precise cómo se ven las interacciones respetuosas, inclusivas y de apoyo. Utilice la inducción, las evaluaciones de desempeño y las normas del equipo para integrar estas expectativas en el trabajo diario. Aborde los pequeños momentos de falta de amabilidad tal como lo haría con cualquier otro tema de desempeño.

— Trate la amabilidad como una habilidad clave. Mediante coaching y retroalimentación continua, ayude a los líderes a cumplir con las expectativas que usted ha definido. Enfóquese en desarrollar capacidades específicas, como dar retroalimentación constructiva con cuidado, escuchar sin ponerse a la defensiva y gestionar los conflictos de forma reflexiva.

— Mídala. Utilice encuestas para evaluar cómo las personas experimentan el respeto, la inclusión y la seguridad psicológica. Recopile retroalimentación, compare resultados y compártalos con los equipos.

Este consejo es una adaptación de “Why Kindness Isn’t a Nice to Have”, de Nicki Macklin et al.

Ayude a que las personas se sientan visibles

Cuando las personas se sienten invisibles en el trabajo, se desconectan. Como líder, una de sus herramientas más poderosas es la capacidad de observar: de forma deliberada, constante y con propósito. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

— Reconozca las barreras para ver a los demás. Apresurar las conversaciones o interactuar en piloto automático le hace perder señales clave. Establezca una intención antes de cada reunión: concéntrese, formule preguntas reflexivas y observe indicios de que alguien podría estar enfrentando dificultades o destacando.

— Haga espacio y tiempo para la conexión. En las reuniones, vaya más allá de la agenda y verifique cómo están las personas en términos de energía o carga de trabajo. Aproveche los momentos intermedios (antes de las llamadas, en los pasillos) como oportunidades para fortalecer la conexión.

— Formule mejores preguntas para obtener perspectiva. Evite preguntas genéricas como “¿Cómo va su día?”. En su lugar, plantee preguntas abiertas y significativas, como “¿Qué requiere hoy su atención?”. Dé seguimiento con genuina curiosidad.

Este consejo es una adaptación de “Great Leaders Make People Feel Noticed”, de Zach Mercurio.

Proteja a su equipo en una cultura tóxica

Como líder, su función es amortiguar el impacto del caos organizacional. Aquí le explicamos cómo.

— Establezca estándares claros. No adopte pasivamente la cultura que lo rodea. En su lugar, cocree una identidad de equipo basada en valores compartidos. Defina cómo se tratarán, cómo resolverán problemas y cómo trabajarán con otros. Esto brinda a las personas una sensación de control y dirección.

— Refuerce las nuevas normas. Celebre los comportamientos del equipo que se alineen con su visión y comparta historias de éxito que ejemplifiquen cómo se ve lo “correcto”. Haga que el cambio se perciba alcanzable, no abstracto.

— Modele el comportamiento. Demuestre, no solo comunique, cómo luce un liderazgo sólido, especialmente cuando las exigencias son altas o se requiere retroalimentación.

— Filtre el ruido. Absorba el drama innecesario, redefina lo que realmente importa y enfoque al equipo en aquello que sí puede controlar.

— Manténgase cercano. Sostenga reuniones uno a uno para comprender las frustraciones, los objetivos y las razones para quedarse. Las personas quizá no permanezcan por la empresa, pero podrían hacerlo por usted.

Este consejo es una adaptación de “Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture”, de Rebecca Knight.

Ayude a su equipo a usar la IA (sin afectar su motivación)

La IA generativa puede hacer que el trabajo se sienta menos gratificante. Aquí le mostramos cómo ayudar a su equipo a mantenerse comprometido.

— Combine las contribuciones de la IA y las humanas. Anime a su equipo a usar IA para borradores o esquemas, pero pídales que refinen los resultados con aportaciones propias. Esto mantiene activas sus capacidades creativas y críticas, y refuerza su sentido de propiedad sobre el producto final.

— Diseñe tareas individuales atractivas. Equilibre el trabajo asistido por IA con proyectos que demanden originalidad y toma de decisiones. Asigne tareas que otorguen control total y espacio para ejercer la experiencia profesional.

— Aclare el rol de la IA. Comunique cómo la IA debe complementar (no sustituir) las contribuciones humanas. Cuando las personas entienden que la IA es una herramienta y no un competidor, es más probable que se mantengan conectadas con su trabajo y se sientan valoradas.

— Alterne entre distintos tipos de tareas. Estructure los flujos de trabajo para alternar entre tareas independientes y tareas asistidas por IA. Comience el día con actividades de alta autonomía y exigencia cognitiva, y posteriormente incorpore tareas apoyadas por IA para sostener el compromiso.

— Capacite a su equipo en el uso consciente de la IA. Ofrezca formación que permita evaluar críticamente los resultados de la IA y comprender cuándo debe prevalecer el juicio humano. Esto fortalece la confianza, preserva la experiencia y garantiza el desarrollo de habilidades a largo plazo.

Este consejo es una adaptación de “Research: Gen AI Makes People More Productive — and Less Motivated”, de Yukun Liu et al.

Al iniciar un proyecto, comience con positividad

Las investigaciones muestran que la positividad puede impulsar el desempeño en proyectos a largo plazo, pero el momento es clave. Considere estas dos estrategias para que las personas se sientan más valoradas y respetadas mientras rinden al máximo.

— Lidere con un estímulo genuino desde el principio. Si busca detonar un desempeño sólido, haga explícito su reconocimiento desde el inicio. Utilice las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y bien pensados ayudan a que las personas se sientan valoradas (y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva).

— Utilice el punto medio para ofrecer retroalimentación constructiva. No espere hasta el final del proyecto para compartir inquietudes o áreas de mejora. Cuando las personas perciben que han ganado su respeto desde el principio, un cambio hacia una retroalimentación honesta y bien fundamentada a mitad del proyecto puede fortalecer la motivación y facilitar los ajustes necesarios.

Este consejo es una adaptación de “Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better”, de Jacob Levitt et al.

Cómo ser un líder inspirador

La capacidad de un líder para inspirar depende de qué tan bien desempeñe tres roles clave: visionario, ejemplar y mentor. Aquí le mostramos cómo encarnar cada uno.

— Visionario. Las personas se unen en torno a líderes que aportan significado, propósito y optimismo. Su mensaje debe ser estratégico, guiado por valores, y a la vez simple y evocador. Por ejemplo, podría decir “Hagamos sonreír a nuestros clientes” en lugar de “Hagamos felices a nuestros clientes”.

— Ejemplar. Los líderes inspiradores transmiten calma y valentía; enfrentan la adversidad y protegen a los demás. También muestran una pasión auténtica, defendiendo sus ideas y principios con convicción, al tiempo que los encarnan. Estas emociones y conductas son contagiosas.

— Mentor. Los verdaderos líderes elevan a otros. Delegue responsabilidades, escuche con atención y reconozca el mérito cuando corresponda.

Este consejo es una adaptación de “What Sets Inspirational Leaders Apart”, de Adam D. Galinsky.

U

n líder sénior al que acompañé estuvo a punto de renunciar después de recibir su evaluación de 360 grados. Durante la mayor parte de su carrera profesional, había sido reconocido y promovido por tener una voz firme, desafiar a otros y “romper cosas” para que la organización pudiera reconstruirse mejor.

Sin embargo, la retroalimentación más reciente de su jefe y de sus colegas indicaba que no estaba trabajando eficazmente como miembro del equipo ejecutivo. Al principio se sintió herido y enojado, pero finalmente reunió el valor para hablar directamente con sus colegas sobre lo que, en conjunto, habían expresado en la evaluación 360, aun cuando la naturaleza anónima del proceso le impedía saber exactamente quién había dicho qué. A través de estas conversaciones, descubrió que contaba con mucho más apoyo del que imaginaba. Sus compañeros ejecutivos no se oponían a sus ideas ni a los cambios que quería impulsar, simplemente deseaban que fuera menos confrontativo y más colaborativo.

Una vez que hablaron con apertura, sus colegas se alinearon en torno a la transformación que él proponía, y él ganó impulso y credibilidad.

La evaluación 360, por sí sola, no cambió nada. Las conversaciones posteriores fueron lo que marcó la diferencia. Entonces, ¿cómo puede hacerlo de manera efectiva? Las siguientes estrategias pueden ayudarle.

— Comience con gratitud.

Antes de cualquier otra cosa, agradezca a las personas que dedicaron tiempo a brindarle retroalimentación. Cuando expresa una apreciación genuina, transmite que valora su perspectiva y que está tomando el proceso con seriedad.

— Pase de las suposiciones a las conversaciones.

Cuando lea su reporte de 360 grados, naturalmente hará suposiciones sobre lo que las personas quisieron decir. Pero lo peor que puede hacer es quedarse en su propia interpretación, analizando la retroalimentación desde su propio punto de vista sin comprobar si entendió correctamente.

Es fundamental validar sus suposiciones con sus colegas. De lo contrario, podría estar enfocando su atención en la dirección equivocada.

— Estructure sus conversaciones con cuidado.

El siguiente paso es programar reuniones con sus subordinados directos, con sus pares y con su jefe (o jefes). Hágales saber de qué desea hablar para que puedan prepararse. El objetivo es simple: explorar la retroalimentación con curiosidad.

Cuando se reúna con estos actores clave, conviene que se enfoque en cinco aspectos.

1. Primero comparta sus principales conclusiones.

2. Invite a la exploración, no a la justificación.

3. Enfóquese en el impacto, no en la intención.

4. Escuche sin comprometerse de inmediato.

5. Tenga cuidado con las actitudes defensivas.

— Genere impulso a través del diálogo continuo.

Después de sostener estas conversaciones iniciales, dé seguimiento con sus interlocutores. Elija uno o dos comportamientos en los que desee trabajar, comparta esas metas con sus colegas y pídales que observen su progreso. Sea transparente respecto a lo que está abordando de inmediato y a lo que no. No es posible cambiar todo al mismo tiempo. Su disposición para seguir buscando retroalimentación es clave para su desarrollo.

El objetivo de la retroalimentación 360 no es “corregirlo”, sino ampliar su nivel de conciencia y brindarle más opciones sobre cómo lidera.

Cuando invita a otros a participar en el proceso mediante conversaciones genuinas, fortalece la confianza y la colaboración dentro de su equipo. Transmite que valora las aportaciones y que está comprometido con su crecimiento. El reporte de 360 grados es solo el comienzo, el verdadero trabajo ocurre en lo que decide hacer después.

«

Si trabaja muy duro y obtiene resultados, aquí se le recompensa bien. Pero si no trabaja tan duro y en realidad no produce, también se le recompensa bien”.

Las conductas de liderazgo como estas deterioran el desempeño y el valor de las organizaciones.

Como asesores estratégicos y socios de grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, nos ha desalentado ver que comportamientos como estos no solo se están volviendo más comunes, sino que incluso se están celebrando, a pesar de sus consecuencias.

Ser bueno, no “amable”

Si un liderazgo excesivamente “amable” erosiona el valor, ¿cómo se ve entonces un buen liderazgo?

1. Más rendición de cuentas, especialmente para quienes tienen salarios más altos.

Para que una organización sobresalga, es vital contratar y retener al mejor talento posible. Esto normalmente requiere una compensación sólida. Pero ofrecer un salario más alto también debería significar medir y exigir un alto desempeño.

Naturalmente, establecer expectativas claras y tomarse en serio la responsabilidad de exigir que se cumplan puede llevar a perder a personas comprometidas y bien intencionadas que no logran alcanzar el nivel de desempeño requerido. Los líderes deberán dedicar más tiempo a la gestión del desempeño, asegurándose de que los objetivos tengan mediciones claras y de dar seguimiento a esas métricas no solo una vez al año, sino de forma continua.

2. Retroalimentación más directa y franca.

Dar retroalimentación de manera efectiva marca una diferencia real en el desempeño organizacional.

Irónicamente, los gerentes más empáticos suelen sentir mayor angustia al momento de dar retroalimentación, y esto puede llevarlos a endulzar la retroalimentación hasta el punto de que resulta poco clara. Sin embargo, dar retroalimentación difícil con franqueza, de manera que los empleados puedan escucharla y actuar en consecuencia, es una habilidad que se puede desarrollar.

3. Menos enfoque en la retención por sí misma.

Retener a los empleados de alto rendimiento es absolutamente esencial para el éxito organizacional. Al mismo tiempo, no debería ser un fin en sí mismo. Esto es especialmente cierto hoy en día, ya que los trabajadores más jóvenes ya no pasan toda su carrera profesional en una sola organización. Necesitamos normalizar la posibilidad de seguir adelante cuando las personas y sus funciones no son compatibles.

Sin embargo, eso no significa despedir a las personas sin considerar su sustento. Una indemnización generosa, referencias y ayuda activa para encontrar un puesto más adecuado son la forma ética de abordar esta situación, además de tranquilizar al equipo que permanece, dejando claro que tanto el desempeño como las personas son importantes.

4. Afinar el enfoque estratégico: Decir “no” con más frecuencia.

También es fundamental que los líderes mantengan a su talento enfocado en lo que realmente importa. La estrategia consiste en decir “no” a un millón de cosas pequeñas para poder decir “sí” a las más importantes. Por supuesto, negarse a seguir adelante con algunos proyectos implica el riesgo de detener algo que podría resultar importante. Pero hacer demasiadas cosas, o hacer las cosas equivocadas solo para mantener a todos contentos, reduce la probabilidad de que algo verdaderamente importante se lleve a cabo.

¿Cómo empezar?

Habrá una resistencia natural a elevar el nivel en estas cuatro dimensiones, especialmente por parte de quienes se han sentido cómodos. Cambiar la cultura y las expectativas hacia ser buenos en lugar de simplemente “amables” requerirá valentía y constancia. También exige un esfuerzo de equipo: usted no puede ser la única persona que exija excelencia y tome decisiones difíciles. Como líder sénior, parte de su responsabilidad es desarrollar un equipo de liderazgo con la misma mentalidad, que pueda transmitir esta forma de trabajar a toda la organización y convertirla en parte de la cultura operativa.

C

ada vez más empresas nombran codirectores ejecutivos para aprovechar sus habilidades complementarias y gestionar la complejidad organizacional. Cuando se hace correctamente, el nombramiento de colíderes puede crear sinergias al reunir fortalezas diversas, marcando una diferencia crucial para las empresas que operan bajo presiones complejas para crecer e innovar.

Para que el liderazgo compartido funcione, una organización necesita dos ejecutivos talentosos dispuestos a compartir las responsabilidades sobre la unidad o la empresa. Al establecer estos arreglos, las juntas directivas se enfocan en asegurar que ambos líderes estén alineados, que los límites de sus responsabilidades tengan sentido y que la estructura organizacional se derive de ello. Desafortunadamente, ahí es donde muchas juntas directivas se detienen, y esos pasos son solo una parte de lo que se necesita. Las juntas directivas se centran demasiado en sentar las bases y no lo suficiente en el proceso diario de hacer que la asociación funcione.

Una de las oportunidades clave que las juntas directivas suelen desaprovechar es proporcionar retroalimentación continua a los codirectores ejecutivos. Existen tres razones:

1. Dar retroalimentación a los colíderes puede percibirse como un doble trabajo. Puede requerir que la junta directiva tenga muchas más conversaciones de retroalimentación que con un solo líder, y también es más complicado reunir a ambos codirectores ejecutivos en una misma reunión presencial para discutir estos temas. Con frecuencia, los presidentes de la junta directiva prefieren mantener relaciones individuales con cada colíder, tal vez para cubrir sus apuestas.

2. Las juntas directivas funcionan principalmente en un modo operativo que se centra en lo que un presidente me describió como “resultados orientados hacia afuera”: rendimiento financiero, expansión de la cuota de mercado, adaptación tecnológica o retención de talento clave. Cuando una organización tiene codirectores ejecutivos, puede resultar difícil atribuir estos resultados a uno u otro líder, y discutir el impacto de cada uno en el avance hacia estos objetivos, sin métricas sólidas en las que basarse, puede resultar incómodo e improductivo.

3. La mayoría de las empresas tienen procesos de retroalimentación continuos para los líderes, pero estos se centran principalmente en el nivel individual. Estas iniciativas no logran adaptar los procesos para los colíderes ni para la dinámica de su colaboración. Pueden ofrecer buenos datos sobre el desempeño individual de cada líder frente al mismo conjunto de competencias, pero no proporcionan información sobre si ambos, juntos como codirectores ejecutivos, son capaces de generar un valor añadido en relación con las prioridades compartidas. Esto es particularmente complejo, ya que la mayoría de los colíderes mantienen prioridades individuales adicionales además de sus áreas compartidas de enfoque. Para ser eficaces y relevantes, los procesos de retroalimentación deben centrarse en las interacciones especiales de los codirectores ejecutivos y en sus formas de trabajar en función de su tarea principal.

Calibración del liderazgo compartido en la práctica

Cuando las empresas cambian a un modelo de liderazgo compartido, necesitan crear un sistema práctico que genere la supervisión, la retroalimentación y la rendición de cuentas adecuadas para los líderes, tanto individualmente como en conjunto.

Empiece por determinar quién dirigirá el proceso de retroalimentación. No es conveniente que los dos líderes se limiten a mantener reuniones periódicas entre ellos o a evaluarse mutuamente, ya que eso puede convertirse en un juego de poder, generar conflictos e impedir que ambos se beneficien de datos más objetivos. Poner a un tercero al frente cambia el rumbo de las conversaciones, ya que cada codirector ejecutivo debe enmarcar las decisiones o las preocupaciones en función de las necesidades de la empresa.

La frecuencia con la que se lleve a cabo este proceso de retroalimentación también dependerá de la empresa. Recomiendo realizar evaluaciones estructuradas cada seis o nueve meses para los nuevos colíderes. Después de 18-24 meses, se puede pasar a una frecuencia anual. Incluso los codirectores ejecutivos más experimentados necesitan revisiones anuales (como un “chequeo médico”), porque el estancamiento puede llevar fácilmente a perder oportunidades dentro de estas asociaciones.

Estas revisiones requieren una amplia preparación previa. Los líderes no deben considerar estas reuniones como una más a la que tienen que asistir. La tercera persona entrevista individualmente a cada colíder antes de la revisión y elabora un informe recopilatorio, el cual recoge sus reflexiones individuales sobre cómo está funcionando el acuerdo en relación con el conjunto de oportunidades que están abordando. También incluye sus perspectivas sobre las prioridades de cara al futuro.

La tercera parte puede trabajar con cada codirector ejecutivo de forma individual en su visión del éxito, desglosada por impacto empresarial, impacto organizacional, impacto en las partes interesadas e impacto en el liderazgo compartido (es decir, el estilo de liderazgo personal al trabajar juntos). Posteriormente, esta persona puede superponer los datos individuales de ambos en el informe para resaltar áreas de alineación y las diferencias para que ambos colíderes las vean.

Durante la reunión de retroalimentación con ambos codirectores ejecutivos y la tercera persona, la discusión se centra en cómo cada uno puede contribuir a cumplir las prioridades compartidas y superar los desafíos identificados. Y, como parte del seguimiento, la tercera parte puede enviar el informe a la junta directiva o al CEO (si los colíderes no son codirectores generales). El informe debe presentar la retroalimentación con rigor analítico, estructura e implicaciones prácticas, convirtiéndose en una herramienta a la cual puedan recurrir a lo largo del tiempo los codirectores ejecutivos y la junta directiva.

Trabajar con la retroalimentación

Uno de los principales beneficios del proceso de revisión es que puede generar una conversación estimulante entre los dos líderes sobre cómo podrían trabajar juntos de manera más efectiva para lograr lo que se necesita. Esa conversación, a su vez, puede ayudar a cada uno a reflexionar sobre lo que debe suceder a continuación.

La tercera persona puede fomentar las siguientes acciones cíclicas:

— Los colíderes actualizan las métricas que evalúan para identificar las que más importan.

— Se retroalimentan mutuamente sobre su efectividad en el avance de dichas métricas.

— Escuchan y discuten los comentarios provenientes del resto de la organización, incluidos colegas del equipo ejecutivo y directores.

— Estructuran sus conclusiones para reforzar los cambios de comportamiento necesarios, incluyendo las reglas de interacción.

— Según corresponda, comunican a la junta directiva y a la organización lo que están implementando.

Aunque todas estas acciones y comunicaciones pueden añadir valor, lo más importante es la conversación sustantiva y centrada entre los codirectores ejecutivos, facilitada por un tercero.

Las áreas específicas de retroalimentación también variarán según la empresa y la situación. Para ayudar a identificar en cuáles deberían enfocarse sus colíderes, también he utilizado estas preguntas ilustrativas, que deben ser respondidas por un grupo de 20 subordinados directos con puntuaciones del 1 al 5, que van desde “totalmente en desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo”:

¿Los líderes están…

— manejando los procesos de toma de decisiones de manera efectiva y oportuna?

— presentándose como un frente “unificado”? ¿Dirigen juntos el negocio y los asuntos estratégicos importantes (en lugar de quedarse cada uno en su área)?

— contribuyendo con nuevas ideas que hagan avanzar al negocio?

— cómodos con cuestionar el statu quo y tomar decisiones audaces para superar las barreras?

Esta información puede recopilarse mediante una encuesta confidencial, cuyos resultados solo sean accesibles para la tercera parte. Los resultados cuantitativos de la encuesta pueden permitir una mayor calibración frente a la autoevaluación de los codirectores ejecutivos. Superponer estos datos con retroalimentación cualitativa adicional brinda a los colíderes claridad sobre las acciones que deben tomar para maximizar su efectividad.

Un proceso de retroalimentación para codirectores ejecutivos es esencial para materializar el valor especial que pueden crear. Usar un proceso estructurado para mantener a los líderes alineados y trabajando hacia los mismos objetivos aumentará las probabilidades de éxito.

A

nimar a sus empleados a pedir retroalimentación tiene sus ventajas.

Para empezar, el acto de pedir transforma la retroalimentación en una conversación conjunta, y no en una evaluación de desempeño unilateral. Como explican Sheila Heen y Douglas Stone en “Thanks for the Feedback”, la retroalimentación funciona mejor cuando quienes la reciben están al volante. De hecho, argumentan que el receptor siempre tiene más control del que creemos porque es quien decide qué escuchar, cómo interpretarlo y si lo usará o no. Las investigaciones sobre el comportamiento de búsqueda de retroalimentación muestran que las personas que piden comentarios reciben ideas más prácticas y mejoran sus relaciones.

Cuando alguien busca activamente una opinión, reduce la duda de quien la da. Confía en que la retroalimentación será recibida como un regalo, no como un juicio inoportuno.

Cómo crear una cultura en la que prevalezca el diálogo

Crear una cultura donde las personas busquen hábilmente retroalimentación no es algo que suceda por casualidad. Requiere desarrollar capacidades, modelar y recompensar el comportamiento, e integrarlo en la forma en que se realiza el trabajo. He aquí cuatro estrategias prácticas para lograrlo:

1. Enseñe a las personas cómo pedir retroalimentación

Pedir de manera eficaz no es una habilidad innata. Sin orientación, las personas tienden a usar preguntas vagas, cerradas o meramente performativas (“¿Algún comentario?”), que rara vez generan respuestas útiles.

Ayude a su equipo a desarrollar este músculo ofreciendo ejemplos concretos y práctica estructurada. Por ejemplo:

— Sea específico: “¿Qué podría mejorar en mi forma de gestionar la objeción de ese cliente?”

— Defina su objetivo de aprendizaje: “Estoy trabajando en ser más conciso en las presentaciones, ¿podría señalar algo que haya parecido demasiado prolijo?”

— Invite a la matización: “¿En qué parte funcionó bien mi enfoque, y dónde podría haber generado fricción?”

— Use seguimientos: “¿Puede decirme más?”

2. Modele el acto de pedir retroalimentación desde los niveles superiores

Los líderes marcan la pauta. Cuando los altos mandos piden retroalimentación con frecuencia y desde el inicio, hacen que la curiosidad sea contagiosa. Y tan importante como pedir es lo que viene después: cómo responden, qué comparten y cómo actúan al respecto.

3. Reconozca y recompense el acto de pedir retroalimentación

Si quiere que la gente pida retroalimentación, celebre cuando lo hagan. Plantee preguntas reflexivas durante las reuniones. Mencione que la búsqueda de comentarios es un mérito para las promociones. Trate el acto de pedir no como una debilidad, sino como una muestra de excelencia. En un mundo donde el conocimiento se ha convertido en un bien común, las mejores preguntas (no solo las mejores respuestas) marcan la diferencia.

4. Integre el acto de pedir retroalimentación en las rutinas

No espere a la temporada de evaluaciones. Incorpore recordatorios de “pedir primero” en los ritmos cotidianos. En Transcend, la organización que cofundé, utilizamos una práctica llamada “dos por dos”: dos veces al año, cada empleado pide a sus colegas que compartan dos cosas que hace bien y dos que podría mejorar, con ejemplos en ambos casos. Este ritual normaliza la retroalimentación y revela detalles que mejoran el rendimiento y fortalecen las relaciones.

En una cultura que pide primero, las personas no esperan a que otros reúnan el valor para dar retroalimentación. Fomentan la franqueza a través de las preguntas que hacen. Pedir convierte la retroalimentación de un evento poco frecuente en un hábito diario, de una fuente de tensión a una fuente de ventaja. Las culturas que dominan este cambio obtienen un superpoder competitivo. Porque, al final, las organizaciones que aprenden más rápido no son las que dan más retroalimentación, sino las que la piden primero.